Integrationsmanagement. Konzeption, exemplarische Durchführungsbeispiele und Entwicklung eines idealtypischen Ablaufschemas

Inhaltsverzeichnis – Gliederung

Danksagung

Vorwort und Problemstellung

Abbildungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis – Gliederung

1. Grundlagen und Definitionen
1.1 Unternehmenskooperation
1.1.1. Joint Venture
1.1.2. Kartelle
1.2. Unternehmensverknüpfung
1.2.1. Akquisition
1.2.2. Fusion
1.2.3. Sonderformen
1.2.3.1. Management-Buy-Out (MBO)
1.2.3.2. Management–Buy-In (MBI)
1.2.3.3. Spin-Off
1.3. Synergie
1.3.1. Effizienztheorie
1.3.2. Theorie des überlegenden Managements
1.3.3. Marktmachttheorie
1.3.4. Steuertheorie
1.3.5. Raider-Theorie
1.3.6. Bewertungstheorie
1.3.7. Managerialismustheorie
1.4. Systematisierung der Synergien
1.5. Diversifikationsart
1.6. Integrationsmanagement und Integration
1.7. Ablauf eines Akquisitionsprozesses
1.7.1. Analyse- Problemphase
1.7.2. Suchphase:
1.7.3. Beurteilungs- und Detailphase
1.7.4. Entscheidungsphase
1.7.5. Realisationsphase
1.7.6. Integrationsphase
1.7.7. Kontrollphasen
1.8. Akquisitionscontrolling
Prämissenkontrolle

2. Integrationsmanagement
2.1. Integrationsgrad
2.1.1. Linear-Akquisition
2.1.2. Radial-Akquisition
2.1.3. Axial-Akquisition
2.1.4. Autonom-Akquisition
2.2. Integrationszeitpunkt
2.3. Integrationsteam
2.4. Integrationsaktivitäten
2.5. Integrationsdeterminanten
2.5.1. Strategische Integration
2.5.2. Strukturelle Integration
2.5.3. Personelle Integration
2.5.4. Kulturelle Integration
2.5.4.1. Akkulturation
2.6. Abschließende Betrachtung
2.6.1. Corporate System Integration Konzept (CSI)

3. Praktischer Teil
3.1. Bayer AG, AGFA und Geschäftsbereich CC
3.2. DKV Deutsche Krankenversicherung
3.3. PricewaterhouseCoopers
3.4. General Electric – Wheel of Fortune
3.5. Novartis

4. Idealtypischer Integrationsverlauf

5. Zuammenfassung und Ausblick

6. Quellen:

Danksagung

Bewußt ganz an den Anfang gestellt wird diese Danksagung, denn ohne die Mithilfe der nachfolgend genannten Personen wäre die vorliegende Arbeit nicht realisierbar gewesen. Ich stieß auf soviel Mithilfe, die ich nicht als selbstverständlich erachten und daher in besonderem Maße berücksichtigen möchte.

Zu erst gilt mein Dank Herrn Professor Doktor Johannes Laser, der mich auf dem Weg begleitete und mir die Arbeitsweise zugestand, die ich mir gewünscht hatte und mich nur dort beeinflußte, wo es nötig und konstruktiv war – zudem erhielt er während der Ausarbeitungszeit dieser Arbeit seinen Universitätsruf nach Zittau/Görlitz, wozu er recht herzlich beglückwünscht sei, was ihn aber bedankenswerterweise nicht von der Betreuung dieser Arbeit abhielt auch wenn dies einen Zusatzaufwand bedeutete.

Einen ganz herzlichen Dank richte ich auch an meine Interviewpartner, die sich teilweise zu meiner allergrößten Überraschung zu einem Gesprächstermin bereitfanden, so Herr Professor Doktor Edgar Fluri der PricewaterhouseCoopers, wo er der Europachef des Geschäftsfeldes Service Lines im Bereich Assurance und Business Advisory (ABAS) ist und zudem noch das Amt des Verwaltungsratspräsidenten für das Land Schweiz innehat, und dennoch neben seiner intensiven Tätigkeit Zeit für mich fand und mich außerordentlich konstruktiv unterstützte, den Fragen offen gegenüberstand und ausführlich antwortete; Herrn Werner Seufert, der trotz seiner arbeitsreichen Tätigkeit im Vorstand der AGFA Gevaert in Belgien die Zeit erübrigte, mir einen Einblick in seine Integrationspraxis zu geben und dabei sehr offen sprach; Herrn Ivan Garcia der Deutschen Krankenversicherung (DKV), der meinen Fragen sehr geduldig gegenübertrat, sich sehr zeitintensiv meiner Arbeit widmete und damit diese ebenfalls sehr entscheidend unterstützte.

Weiterhin möchte ich der Familie Kreienbühl in Basel danken, die ich bereits langjährig kenne und die sich wie selbstverständlich dazu bereit erklärte, mich während des Aufenthaltes in Basel in ihrem Haus aufzunehmen, was sehr kurzfristig ermöglicht wurde und daher ganz besonderer Erwähnung gebührt.

Darüber hinaus danke ich den vielen Freunden, die mir neben ihren Räumlichkeiten ihren Computer zur Unterstützung überließen, den geduldigen Mitarbeitern der zahllosen Bibliotheken, die mich bei meiner Suche nach relevantem Stoff unterstützten sowie meiner Mutter, die mir nach Kräften den Rücken freihielt und mir damit wertvolle Zeit verschaffte, diese Arbeit in der Kürze der gegebenen Zeit von drei Monaten zu vollenden und auch mit Zuspruch und Geduld nicht geizte.

Ich hoffe, niemanden mit tragender Rolle vergessen zu haben, im dennoch erfolgten Fall möge man mir dies verzeihen.

Dem Publikum wünsche ich den Spaß an den nachfolgenden Ausführungen, denn auch ich daran gehabt habe und hoffe sehr, im ein oder anderen Fall die Praxis und damit den Akquisitionserfolg erfolgreich beeinflussen zu können.

Vorwort und Problemstellung

Die heutige Unternehmenspraxis unterliegt in entscheidenem Maße einer Globalisierung, diese Entwicklung ist keinesfalls abgedroschen oder veraltet, sie treibt im Gegenteil beinahe jeden Tag neue Blüten – man denke nur an jene japanische Firma, die beginnend in Japan den ganzen Tag an einem Projekt forscht, die Ergebnissen dann am Abend nach Europa schickt, wo es gerade Tag wird. Dort forscht man an den neuen Ergebnissen weiter und sendet seinerseits die eigenen Resultate nach Amerika, wo es gerade hell wird, wenn man in Europa den Tag beschließt. In Amerika steht dann ein weiterer Tag zu Verfügung bevor sich der Kreislauf in Japan schließt und aus einem Arbeitstag insgesamt drei gemacht wurden.

Globalisierung heißt aber auch Aktivwerden in anderen Regionen und Kulturen, fremd den eigenen bisher bekannten. Ein herkömmliches Wachsen durch Vordringen in einen Markt mit der eigenen Organisation, erscheint heute als kaum noch zweckmäßig, da es lange dauert, sehr kostenintensiv ist und der Erfolg dabei keineswegs garantiert ist, da man z.B. im kulturellen Bereich so viele Fehler machen kann, die eine Akzeptanz sehr schwer möglich werden lassen. Zielführender erscheint da die Zusammenarbeit mit ansässigen Firmen, die den Markt, die Kultur und den Habitus kennen. Dies vorweisend verlangt man vom Partner Gegenleistungen, die man in Form von Marken, Know-how, Finanzmitteln und dergleichen mehr bereitstellen kann. Als Markteintrittstratgie eignet sich aber auch die Akquisition und die Fusion, die gleichermaßen dazu dienen, den Marktanteil auszubauen, den Markt besser zu penetrieren und die Marktmacht zu erhöhen, was zumeist der Verschaffung einer besseren Heimatmarktsituation zur Folge hat.

Die Akquisitions- und Fusionsbestrebungen nehmen unbestreitbar zu, man sieht sich einer regelrechten Welle dieser Aktivitäten gegenüber und „Das Fusionsfieber wird noch lange kein Ende finden“^[1] wie der Blick durch die Wirtschaft titelte. Der Artikel sagt aus, daß allein in den USA durch die jüngste Fusions- und Akquisitionswelle mehr als ein Fünftel des Bruttosozialproduktes erfaßt wird. Riesenhafte Zusammenschlüsse sind zu beobachten, die vormals größte Fusion aller Zeiten, Citicorp und Travelers Group (83 Milliarden Dollar oder knapp 150 Milliarden DM), wurde schon bald darauf von der Fusion Daimler-Benz und Chrysler mit 166 Milliarden DM^[2] übertroffen und schon hält sich das Gerücht, daß es eine Fusion zwischen dem Allianz Konzern und der Dresdner Bank geben könnte, die zusammen knapp 1,4 Billionen Mark verwalteten^[3].

Aus solchen Megaprojekten erhofft man sich Verbundvorteile und Größendegressionseffekte, nur muß man fragen, ob der Integrationsaufwand und anschließende Verwaltungsaufwand nicht zu groß wird und in Disconomies of Scale umschlägt, die das Konglomerat als nicht mehr führbar erscheinen lassen, weil die kritische Größe überschritten wurde.

Akquisition und Fusion bedeuten dabei gleichsam einen Quantensprung, denn ohne intensive Forschung und Entwicklung, ohne geduldigen und teuren Markteintritt und ohne großem Zeitaufwand wird der beinahe sofortige Erfolg möglich, der durch Synergien darüber hinaus noch Effiezienssprünge ermöglicht. Doch dieser Weg ist allzuhäufig nicht von Erfolg gekrönt, Planziele werden nicht erreicht, die Akzeptanz bleibt aus und es kann letztendlich sogar zu Firmenwertvernichtung kommen, weil Aktionäre und Kapitalgeber das Vertrauen entziehen und eine Desinvestition vorgenommen werden muß.

Dieses Problem ist keineswegs eine Randerscheinung, denn „Most studies come to the conclusion that less than 50% of mergers ever reach anywhere near the economic or strategic destination that was envisioned for them.“ ^[4] Die Zeitung absatzwirtschaft gibt an, daß 65% der Akquisitionen nicht erfolgreich sind.^[5]

So muß man sich fragen, wie man diesen Folgen entgehen kann, was die erfolgversprechenden Faktoren sind, die eine Akquisition oder Fusion gelingen lassen.

Vorherige umfangreiche Auseinandersetzung mag schon hilfreich sein, es gibt z.B. mehr als nur die Vollakquisition und -fusion, die „stets eine Operation am offenen Herzen“^[6] bedeutet.

Einer dieser Faktoren scheint der Umgang mit den Mitarbeitern und die Kommunikation zu sein, Hinweise aus der Literatur und der Praxis deuten darauf hin, und es soll Aufgabe und Ziel dieser Arbeit sein, den Einfluß der Mitarbeiter und den Umgang mit denselben auf ein Akquisitionsprojekt zu zeigen. Dieser Einfluß, den der Autor versucht, aus der Literatur und aufgrund von Praxis-Interviews zu zeigen, soll am Ende der Arbeit in einem idealtypischen Verlauf eines Akquisitionsprozesses verarbeitet werden und mögliche Fehlerquellen aufzeigen sowie hilfreiche Unterstützung bieten.

Der Autor hofft, diese hohe Zielsetzung innerhalb der dreimonatigen Diplomarbeitsfrist zu erreichen und mit einem angemessenen Ergebnis aufwarten zu können.

Für Anregungen und Verbesserungen, die dem Leser nach der Beschäftigung mit der Arbeit als sinnvoll erscheinen, ist der Autor jederzeit dankbar und hofft auf entsprechende Rückantwort.

Leverkusen, 05. Januar 1999

Der Autor

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenswachstum Arten und Formen

Abbildung 2: Ansätze der Systematisierung von Synergien

Abbildung 3: Ablaufschema eines Akquisitionsprozesses

Abbildung 4: Einflußfaktoren des Akquisitionserfolges

Abbildung 5: Ablaufschema des Integrationsmanagements

Abbildung 6: Matrix des Integrationsgrades

Abbildung 7: Holding ohne Integration

Abbildung 8: Kerngeschäftliche Organisation mit Tochtergesellschaften

Abbildung 9: In sich integrierte Geschäftsbereiche

Abbildung 10: Vollständig integriertes Unternehmen

Abbildung 11: Akkulturationsformen bei Akquisitionen

Abbildung 12: Kapitalwerte, aus denen ein Akquisitionsobjekt besteht

Abbildung 13: Stakeholdergefüge des Integrationsmanagers

Abbildung 14: Systematische, zielgerichtete Integration

Abbildung 15: Integrationspriorisierung nach Wichtigkeit für den Integrationserfolg

1. Grundlagen und Definitionen

Eingliederung des Integrationsmanagements in einen systematischen Kontext

Der nun folgende, grundlegende Teil, soll dem Leser nicht nur einen Einblick in die Begrifflichkeiten der vorliegenden Arbeit gewähren, sondern ist darüber hinaus dazu bestimmt, die Möglichkeiten des Unternehmenswachstums zu beschreiben und innerhalb dieses Umfeldes eine sinnvolle Eingliederung des Integrationsmanagements, das den Kern der Arbeit darstellt, vorzunehmen.

Mit Hilfe einer Grobgliederung läßt sich zunächst feststellen, daß das Unternehmenswachstum in zwei verschiedene Arten zerfällt, dem:

- Internen Wachstum
- Externen Wachstum.

Beim Wachstum in diesem Zusammenhang geht es darum, daß sich das Unternehmen mit dem Beschaffen neuer Ressourcen den Zugang zur Erreichung der angestrebten Entwicklungsziele verschafft^[7], die z.B. darin bestehen können, neue Märkte zu erschließen, Umsatz zu steigern, die Marktposition zu verbessern und der gleichen mehr.

Das Wachstum interner Art bedeutet, daß ein Unternehmen nur auf eigene, eventuell auch auszuweitende, Ressourcen zugreift, während ein externes Wachstum den Zugriff auf unternehmensfremde Mittel bedeutet. Diese Art stellt in dieser Arbeit die eigentliche Relevanz dar, denn hier wird mit anderen Firmen zusammengearbeitet. Die Kooperation kann dabei verschiedene Ausprägungen annehmen und reicht von der lockeren Zusammenarbeit bis hin zur Fusion, also von der Beibehaltung sowohl der wirtschaftlichen wie rechtlichen Selbstständigkeit bis hin zur Abgabe beider Selbstständigkeiten an eine neue, zusammengeschmolzene Unternehmung.

Folgende Grafik visualisiert die Wachstumsarten und listet die jeweiligen Möglichkeiten auf, die im Anschluß jeweils Gegenstand einer kurzen Erläuterung sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Unternehmenswachstum / Arten und Formen^[8]

1.1 Unternehmenskooperation

Es gibt diverse Formen der Unternehmenskooperation, von denen einige weniger wichtig und bedeutungsvoll für diese Arbeit sind. Dazu zählen die gegenseitige Kapitalbeteiligung, um eine relativ lockere vertragliche Bindung zu implementieren, die Lizenz- und Managementverträge, in denen einer Firma gestattet wird Rechte und Verfahrensweisen einer anderen zu benutzen, was gegen ein vereinbartes Entgelt geschieht (z. B sind einige Unternehmen aufgrund ihrer Distributionsorganisation nicht in der Lage, bestimmte Märkte zu bedienen und vergeben an besser situierte Firmen die Vermarktungslizenz damit ein Marktzugang erreicht wird), Interessenverbände und Wirtschaftsverbände, die dazu geeignet sind, Interessen gemeinsam zu artikulieren und gemeinsame Standards zu schaffen, sowie die Arbeitsgemeinschaften und Konsortien, die sich oftmals in Projektorganisationen zusammenfinden, um Probleme oder Großprojekte kooperativ zu finanzieren und zu lösen.

Interessanter im Bereich der Unternehmenskooperation ist das Joint Venture.

1.1.1. Joint Venture

Das Joint Venture ist die Kooperation zweier oder mehrerer Firmen auf dem Gebiet der Lizenzvergabe, Gemeinschaftsunternehmung (Betreiben einer gemeinsamen Firma) oder der Vertragsfertigung. Den Regelfall bildet die Schaffung einer vertraglichen Zusammenarbeit zweier Firmen, von denen eine in einem räumlich anderen Markt tätig ist und mit einem Partner, der in einem Zielmarkt bereits etabliert ist und Marktkenntnis besitzt (Kultur, Distribution, etc.) versucht, in den neuen Markt vorzudringen. Zumeist ist die Kapitalverteilung paritätisch, d.h. jede Partei besitzt den gleichen Anteil. Reges Betreiben dieser Art findet man derzeit in China, wo die Kultur dergestalt ausgelegt ist, daß die Markterschließung ohne einheimischen Partner praktisch unrealisierbar ist. Die gegen fremde Kulturen stark restriktiv eingestellte chinesische Politik läßt ein Joint Venture nur in sehr engem Umfeld zu und bedient sich letztendlich mit der Gestattung dieser Kooperation eines Instrumentes, um möglichst schnell an ausländisches Know-how zu gelangen, das der inländischen Wirtschaft einen starken Entwicklungsschub verleihen soll.

Ebenso arbeiten Unternehmen aber zusammen, um in einem Markt, der bereits von beiden bedient wird, konkurrenzfähig zu bleiben oder die Konkurrenz aus dem Markt zu drängen.

In beiden Fällen geht es darum, Firmenteile auszugliedern, von Overhead-Kosten zu befreien und so kostengünstiger am Markt operieren zu können sowie Know-how zusammenzulegen, so daß die Forschung beider Firmen nicht am selben Projekt arbeiten und die Ressourcen dabei zweifach aufwenden. Durch Zusammenlegung der Kundenstämme wird zudem der Marktzugang und die Distribution entscheidend verbessert.

1.1.2. Kartelle

In meist oligopolistischen Märkten kann es, zur Beruhigung des Wettbewerbes, dazu kommen, daß sich die Angebotsseite^[9] darauf einigt, bestimmte Bedingungen in diesem Markt gelten zu lassen. Die Bedingungen werden vereinbart, im folgenden halten sich die Parteien daran, die Macht der Nachfrager marginalisiert sich, die Bedingungen eines vollkommenen Marktes bestehen nicht mehr.

Es bestehen sowohl vom Gesetzgeber legalisierte Formen wie auch illegale Formen, die im Kartellgesetz^[10] ihren Niederschlag finden. Es soll sich gegen privatrechtliche Störungen des Wettbewerbes auswirken.

Kartellformen stellen sich, kurz charakterisiert, folgendermaßen dar^[11]:

Frühstückskartell:

Mündliche Vereinbarungen zwischen zwei oder mehr Kartellpartnern, die kartellrechtlich verboten sind (§ 1 GWB) aber natürlich einer sehr schweren Nachweisbarkeit unterliegen, da sie schriftlich nicht fixiert nur aufgrund offensichtlicher Handlungen beweisbar sind.

Gentlement´s Agreement:

Eine Vereinbarung auf Treu und Glauben, was allgemein ein anständiges Verhalten gegenüber einer Vereinbarung bedeutet, das damit implizit vorhandene Vertrauen läßt ebenfalls die schriftliche Fixierung überflüssig erscheinen. Kartellrechtlich bedeutet dies, daß Absprachen außerrechtliche Normen schaffen, die nach § 1 GWB unzulässig sind.

Abgestimmte Verhaltensweisen:

Abgestimmte Verhaltensweisen sind kartellrechtlich verboten, wenn es im Sinne des § 25 I eine vertragliche Verpflichtung gibt, den Absprachen nachzukommen und damit den Markt zu beschränken.

Preiskartell:

Unternehmen desselben Produktionszweiges verständigen sich über gleiche Zahlungs- und Lieferbedingungen und vereinbaren Mindestpreise. Preise und Bedingungen unterliegen somit nicht mehr dem freien Wettbewerb und sind fixiert. Die Angebotsabgabe erfolgt immer im gleichen Rahmen. Kartellrechtlich ist das Preiskartell durch § 1 nicht legal, Mindestpreise werden nur, wenn überhaupt, durch den Staat festgelegt, um soziale Belange zu verfolgen.

Quotenkartell:

Eine zentrale Stelle sammelt alle Bestellungen und verteilt diese nach einem Schlüssel (Quoten) an die Teilnehmenden des Quotenkartells (Auftragsverteilung) oder in einem durch die Anbieter bestimmten Markt werden aufgrund der Marktlage und der Kapazitäten die zu verkaufenden Mengen auf die Mitglieder kontigentiert.

Syndikat:

Ebenfalls nach § 1 GWB unzulässig, da sich die Mitglieder verpflichten, gemeinsam bzgl. Einkauf und Vertrieb zu organisieren und nicht selbstständig und in Konkurrenz zueinander am Markt zu arbeiten.

Normen- und Typenkartell:

Dies ist ein sogenanntes anmeldepflichtiges Kartell (§ 5 i GWB), das beim Bundeskartellamt zur Kenntnis gebracht werden muß. Man einigt sich, jeweils im Produktionsprozess einheitliche Normen und Typen zu verwenden, um so die Produktion vor- und nachgelagerter Stufen zu synchronisieren.

Angebots- und Kalkulationsschematakartell:

Ein anmeldepflichtiges Kartell, daß sich darauf einigt, bei Ausschreibungen einheitliche Preisaufgliederung und vereinheitlichte Leistungsbeschreibungen zu verwenden, so daß die Angebote für den Ausschreibenden optimal vergleichbar werden.

Exportkartell:

Darin schließen sich inländische Unternehmen zusammen, um Absatzquoten, Preise und Konditionen für Auslandsregionen zu verabschieden und vertraglich zu fixieren. Oftmals verpflichtet man sich dort, auch sämtliche Exporte nur noch über das Exportkartell abzuwickeln. Es dient dazu, Auslandsmärkte zu stabilisieren oder zu erschließen.

Dieses Kartell ist ohne Inlandswirkung ein anmeldepflichtiges Kartell, mit einer Inlandwirkung^[12] handelt es sich um ein Erlaubniskartell im Sinne des § 6 II GWB.

Konditionenkartell:

Die teilnehmenden Firmen beschließen untereinander gemeinsame allgemeine Geschäfts- Lieferungs- und Zahlungsbedingungen zu verwenden, die dem Bundeskartellamt bekanntzumachen sind und bis zu einem eventuellen Widerspruch der Behörde Gültigkeit besitzen (§ 2 GWB, Widerspruchskartell).

Rabattkartell:

Dies ist ebenfalls ein Widerspruchskartell, bei dem man sich darauf einigt, gemeinsam gültige Umsatz- und Mengenrabatte zu vereinbaren und zu verfolgen.

Spezialisierungskartell:

Mehrere Firmen schließen sich hierin zusammen, um gemeinsam eine Spezialisierung auf eine bestimmte Produktion oder auf bestimmte Dienstleistungen vorzunehmen und sich dabei untereinander optimal abzustimmen. Es handelt sich dabei um ein Widerspruchskartell.

Einkaufskartell:

Dies ist ein Beschaffungskartell, das einen Ausschließlichkeitsvertrag inkluiert, der die ausschließliche Belieferung von Kartellmitgliedern mit bestimmten Rohstoffen und Vorprodukten vorsieht. Für Außenstehende wird der Zugang zu diesen Stoffen erschwert oder unmöglich gemacht.

Bei den Unternehmenskooperationen handelt es sich um die ältesten Formen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit, die aber kaum eingehenderer Natur sind. Sie bestimmen nur die Unternehmensumwelt, nicht die Unternehmung selbst. Sie sind begrenzt aufgrund gesetzlicher Bestimmungen, dem Konkurrenzdenken und den Unabhängigkeitsbestrebungen einer jeden Firma, die einer intensiven Kooperation zunächst entgegenstehen.

Diese Barrieren abzubauen ist Aufgabe der Unternehmensverknüpfung, die die Zusammenarbeit legitimiert, wenn sie in bestimmten Formen vorliegt. Im Gegensatz zu den Unternehmenskooperationen, die eine Integration wenig bis gar nicht erfordern, und daher hier nur der Abgrenzung halber Erwähnung finden, ist der Bedarf einer Integration bei den Unternehmensverknüpfungen essentiell.

1.2. Unternehmensverknüpfung

Der Bereich der Unternehmensverknüpfungen stellt die eigentliche Relevanz für diese Arbeit dar und besteht aus den Formen Akquisition und Fusion, die im folgenden näher betrachtet werden sollen.

Fusion und Akquisition werden häufig in ihrem angelsächsischem Pendant verwendet, dem Begriff Merger & Acquisition. Diese Sammelumschreibung steht für den Erwerb oder die Veräußerung von Firmenbeteiligungen. Fusionen oder Kooperationen bedeutet synonym Zusammenschluß, Vereinigung; Verschmelzung (Merger) und Erwerbung von Unternehmen oder Unternehmensteilen (Acquisition)^[13]. Obwohl der deutsche Markt seit des europäischen Binnenmarktes (seit 1993), durch seine zentrale Lage, durch seine relativ bedeutende Größe (ca. 80 Mio. Verbraucher), das hohe Technologieniveau und der Innovationsfreudigkeit sowie dem stabilen politischen Klima als sehr attraktiv gilt, ist die M & A – Tätigkeit im Vergleich zu anderen Ländern (USA, Japan) gering ausgeprägt, es ist aber damit zu rechnen, daß aus den genannten Attraktivitätsgründen eine zukünftig verstärkte Interessenslage aus dem Ausland eintritt, was sich ja teilweise schon abzeichnet.

Der besondere Reiz an M & A ist der, daß die strategische Position, der Marktzugang und das Know-how sich im erwerbenen und erworbenen Unternehmen sehr schnell und radikal ändern kann. Von einem Moment auf den anderen sieht man sich einer ganz anderen Situation gegenüber ohne das Forschungssaufwand und/oder besonders viel Zeiteinsatz nötig gewesen wären, man ist geneigt, vom "Quantensprung" zu sprechen, in dem abrupt der Energiestand eines Teilchens wechselt.

1.2.1. Akquisition

Dieser Form des Unternehmenswachstums gilt in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk, was eine eingehendere Behandlung rechtfertigt. Sehr wichtig für die Rolle des Integrationsmanagements und dessen Positionierung im Prozess der Akquisition ist der Ablauf einer Akquisition, wie er zumeist gewählt wird. Die Niederlegung dieses bedeutenden Teils wird daher auf den Anfang des zweiten Kapitels gelegt; zunächst daher eine allgemeine Erläuterung des Begriffes "Akquisition".

Eine Akquisition wird von zwei Parteien bestimmt, dem Akquisitionssubjekt, die akquirierende Unternehmung, und dem Akquisitionsobjekt, der akquirierten Unternehmung.

Eine Akquisition hat weitreichende Folgen, denn sie betrifft alle Unternehmensbereiche des Akquistionssubjektes und bedeutet eine langfristige Bindung an das Akquisitionsobjekt und der damit verbundenen finanziellen Aufwandsmittel. Somit muß eine Akquisition als strategisch bezeichnet werden und fällt damit in die Verantwortlichkeit des strategischen Managements, dessen Aufgabe die langfristige Ausrichtung ist.

Eine Akquisition ist unmittelbarer Ausfluß der Unternehmensstrategie des Akquisitionsubjektes, die Akquisition vervollständigt oder begründet ein Strategiefeld und ist die operative Realisierung, der eine strategische Analyse und ein strategischer Entscheidungsprozess vorangeht.

Der starke Zukunftsbezug, in dem es darum geht, durch Investition zukünftig zu realisierende Erfolge zu schaffen, haftet der Akquisition an und begründet oftmals einen zunächst überzogen anmutenden Aquisitionsobjektpreis.

Gutenberg ^[14] führt dahingehend schon 1979 aus, daß "...oftmals gar nicht rational faßbare Umstände zu einer Einheit..." führen , "..., die das akquisitorische Potential eines Unternehmens bestimmen."

Generell behält das Akquisitionssubjekt den rechtlichen Stand, den es vor der Akquisition innehatte, wohingegen das Akquisitionsobjekt seine wirtschaftliche Selbständigkeit völlig verlieren kann, wenn dies vom kaufenden Unternehmen intendiert wird.

1.2.2. Fusion

Bei einer Fusion verlieren alle beteiligten Parteien, in der Regel zwei, ihre wirtschaftliche wie rechtliche Selbstständigkeit, die sie zugunsten einer neuen, gemeinsamen Firma, in die die Parteien eingehen, aufgeben. Sie schmelzen zu einer neuen Einheit zusammen. Es handelt sich somit um eine "wirtschaftliche und rechtliche Verschmelzung von Unternehmen zu einem Einheitsunternehmen."^[15]

Interessant in diesem Zusammenhang ist, wie wir noch sehen werden, wie man sich danach sieht, denn es stellen sich Fragen wie: Haben wir eine Geschichte, sind wir aus dem Nichts entstanden? Was sagen die Kunden beider Ausgangsgesellschaften zu der Fusion? (häufig war man ja in einem Geschäftsfeld tätig und der ein oder andere Kunde dachte sich ja seinerseits etwas dabei, als er seine Wahl zu einer bestimmten Firma, die nun fusioniert, traf und nicht die andere wählte).

Der Fusion ist der Gedanke anhaftig, durch Größe zu überzeugen, Economies of Scale und Scope sollen realisiert werden, dadurch soll es möglich sein, Konkurrenten zu eliminieren und den Markt zu kontrollieren, was aber einer Spezialisierung entgegensteht, so daß für andere Marktteilnehmer die Chance einer Nischenstrategie besteht, die einen Bestand im Markt gegen den Riesen sichert.

Da es in diesem Bereich ebenfalls zu interessanten integrationsmanagementrelevanten Aspekten kommt, hat der Autor auch hierzu ein Beispiel gewählt, daß einerseits im praktischen Teil zum Tragen kommt, andererseits wird der Bezug zur Fusion auch im theoretischen Teil gesucht.

1.2.3. Sonderformen

Axel Grösch fügt im Zusammenhang mit Mergers & Akquisitions in seiner Arbeit noch den Management-Buy-Out, den Management-Buy-In und den Spin-Off ein.^[16] Diese Formen haben sich in der Regel zwar nicht mit einem Integrationsmanagement zu beschäftigen, da es sich lediglich um Eigentümerwechsel bei Fortbestehen der Firma handelt, es kann aber durch den neuen Besitzer zum einen zu Veränderungen kommen, zum anderen geht ein solcher Prozess mit einer Verunsicherung der Belegschaft, die sich einer ungewissen, veränderbaren Umwelt befinden, einher.

1.2.3.1. Management-Buy-Out (MBO)

Durch Unzufriedenheit des Managements mit der Firmenleitung, durch den Wunsch, selbstständig zu sein oder durch ein einfaches Nachfolgeproblem kann es vorkommen, daß das bestehende Management sich dazu entschließt, durch den Kauf von Anteilen Eigentümer der Unternehmung zu werden. Dies vollzieht sich entweder durch einen rein internen Erwerb oder mit der Hilfe außenstehender Kofinanzierer.

In Deutschland ist das MBO gerade in den letzten Jahren begünstigt, denn Firmengründer der Nachkriegszeit stehen nun vor dem Nachfolgeproblem, Banken und Beteiligungsgesellschaften verfügen über ausreichendes Kapital, um unterstützend zu wirken und der Drang zur Selbstständigkeit ist groß. Die Ausrichtung an der inzwischen weltweiten Konkurrenz läßt die Unzufriedenheit an alten, unbefriedigenden Strukturen aufkommen, im Rahmen des Outsourcing und der Besinnung auf Kernkompetenzen kam es zum Abstoßen von nicht mehr passenden Firmenteilen, die danach mit niedrigeren Overhead-Kosten existieren können. Zudem begünstigen fortan kürzere Kommunikationswege und Unabhängigkeit von einem großen Unternehmensverbund den zukünftigen Erfolg, der sich meist auch einstellt.

Voraussetzungen dazu sind ein qualifiziertes Management, gute Erfolgslage und Cash-flow (der eine Innenfinanzierung begünstigt), eine etablierte Marktposition in einem wachsenden Markt, ein zunächst geringer Investitionsbedarf, denn das junge Unternehmen hat seine Kapitalmittel in Kaufpreisammortisation und Etablierung als unabhängiges Unternehmen zu lenken, und der gut ausgerüsteten Aktivseite sollte daher eine geringe Verschuldung entgegenstehen.

1.2.3.2. Management–Buy-In (MBI)

Der MBI ist vom Grundablauf dem MBO vergleichbar, unterscheidet sich aber in der Form, daß ein nicht zum Unternehmen gehörender Dritter derjenige ist, der als übernehmende Person auftritt. Der Käufer ist von Motiven, wie dem Wunsch, ein eigenverantwortlicher Unternehmer zu sein oder seine Karriere in eine andere, abschließende Bahn zu orientieren, beseelt.

Die Gründe des Verkäufers sind ähnlich wie die des MBO, sind aber häufig begründet in der Realisierung des Firmenwertes, Finanzbeschaffung und Ausgliederung aus dem Konzernverbund.

Probleme beim MBI, die beim MBO kaum zu erwarten sind, stellen Akzeptanzprobleme der Belegschaft und des Managements dar, eine Unkenntnis des Käufers bezüglich des Marktes und der Strukturen in dem Unternehmensteil und der zu euphorischen Bewertung von Erfolgspotential.

1.2.3.3. Spin-Off

Das Management einer Unternehmung sieht es als gegeben an, einen Teil herauszulösen, um die Unternehmensstruktur weniger komplex zu gestalten oder sich auf das Kerngeschäft zurückzuziehen. Der Verkaufspartner ist das eigene Management (MBO) oder eine Neugründung (sponsored Spin-Off) bringt neue Eigentümer.

Der Spin-Off ist nicht nur mit geringen Kosten verbunden, er ermöglicht zudem die Realisierung von Barmitteln.

Der neue Eigentümer kann in neue Marktsegmente vorstoßen, neue Abnehmer finden, flexibler agieren, sieht sich einer geringeren Belastung (Overheads) gegenüber und kann nach wie vor auf die günstigen Beschaffungskonditionen des Konzerns zurückgreifen.

1.3. Synergie

Der Begriff der Synergie soll an dieser Stelle eine ausführlichere Behandlung erfahren, denn, wie später noch dargelegt werden soll, ist die Generierung von Synergien in ganz entschiedenem Maße davon abhängig, ob es ein Integrationsmanagement gibt und in welcher Weise es zum Einsatz kommt. Daher erscheint es wichtig, den Begriff zu klären und seine Determinanten und Möglichkeiten abzuschätzen.

Die Intension einer jeden Kooperation ist die Verbesserung der eigenen Position und die Erlangung von Vorteilen zur Erreichung eines Entwicklungszieles und damit sind die erläuterten Formen der Zusammenarbeit kein Selbstzweck, d.h. selbst ein strategisches Ziel, sondern sie dienen unmittelbar der Umsetzung eines übergeordneten Zieles im kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Sinne.^[17]

Dabei kommt der Realisierung von Potentialen, die sich neu eröffnen, besondere Bedeutung zu, da Potentiale zunächst nur Möglichkeiten bieten. Aber diese Möglichkeiten gilt es freizusetzen, d.h. in Synergieeffekte zu verwandeln, die sich in konkretem Nutzen widerspiegeln.

Unterschiedliche Kooperationsformen zwischen Unternehmen implizieren unterschiedliche Möglichkeiten der Synergierealisierung. Da der Akquisition besondere Bedeutung in dieser Arbeit zukommt, sollen nur die Möglichkeiten bei dieser Form Gegenstand einer detaillierten Betrachtung sein.

Hätscher unterscheidet dabei die Poolung, die wechselseitige Spezialisierung und die Koordination als drei Möglichkeiten^[18]:

Poolung versteht sich demnach als eine organisatorische Zusammenlegung der Unternehmensteile, in welchen es zu Synergien kommen soll. Die erwerbende Unternehmung, das Akquisitionssubjekt, gliedert ausgesuchte Unternehmensteile der erworbenen Unternehmung, dem Akquisitionsobjekt, in die eigene Organisation ein, um so eine Verbesserung herbeizuführen.

Wechselseitige Spezialisierung bedeutet, daß die beteiligten Parteien jeweils einen spezifischen Vorteil aufweisen können. Beide Unternehmen können gegenseitig voneinander profitieren und sich so wechselseitig ergänzen und optimieren. Beide implementieren in ihre bestehenden Organisationen Neuerungen.

Koordination schließlich läßt zwar beide Unternehmen ihre bisherigen Tätigkeiten getrennt voneinander fortfahren, aber es wird beabsichtigt, durch zukünftige, gegenseitige Information, die durch zu schaffende Schnittstellen realisiert wird, eine Abstimmung der Prozesse und Aktionen zu etablieren, was den wechselseitigen Zugriff auf das jeweilige Know-how bedingt. Diese Form des zwischenbetrieblichen Lernens, des Markt- und Technologiezuganges nennt Schaper-Rinkel"die Realisierung von Transfervorteilen"^[19].

Wenn von Synergien gesprochen wird, hört man häufig die Formeln "2+2=5" oder "2+2=3", demnach gibt es verschiedene Formen und Generierungsfelder. Die erste Formel deutet darauf hin, daß etwas ökonomischer und effektiver abläuft als zuvor und mit gegebenem aber nun zusammengelegtem Input mehr erreicht wird als vorher.

Die zweite Formel deutet auf realisierte Kostensenkungspotentiale hin, was früher getrennt ablief, wurde nun zusammengelegt und erfordert eine verringerte Aufbaudichte.

Diese Vorteile ergeben sich, wie oben bereits erwähnt, durch Zusammenschlüsse, mit denen sich wiederum Albrecht^[20] sehr genau auseinandersetzte, dessen Erkenntnisse über Zusammenschlußtheorien vor dem Hintergrund der Synergiegenerierung den nun folgenden Teil darstellt.

1.3.1. Effizienztheorie

Unternehmen, die ihrer Kooperation diese Theorie zugrunde legen, zielen darauf ab, "...vorhandene Unternehmensressourcen mit möglichst hoher Effizienz in Output zu verwandeln"^[21] (2+2=5).

Dabei realisiert werden die klassischen Economies of Scope und Scale realisiert.

Relevante Begriffe sollen daher zur begrifflichen Bestimmung gelangen.

Economies of Scale

Frei übersetzt handelt es sich um "Betriebsgrößenersparnisse", die idealerweise dazu führen, daß "...die Stückkosten eines Produktes (oder einer Operation oder Funktion, die in die Herstellung eines Produktes eingeht) bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken."^[22] Kogeler^[23] nennt die Economies of Scale auch "Wirtschaftlichkeitsvorteile", "Spezialisierungsdegression" oder "Größenvorteile", was der gängigen Verwendung in der Literatur entspricht.

Diese Vorteile lassen sich in nahezu jedem Betriebsteil einführen, wie z.B. Produktion, Marketing, Vertrieb, Service, Forschung, Verwaltung und Einkauf. Die Zusammenlegung bedeutet beispielsweise auf dem Finanzmarkt eine größere Kredibilität, was zu günstigeren Krediten führt^[24], auf dem Beschaffungsmarkt gelten durch größere Bestellmengen niedrigere Preise (2+2=3). Generell liegen bei einer erhöhten Ausstoßmenge die Grenzkosten unter den Durchschnittskosten, was die Durchschnittskosten senkt. Mehr Einheiten zu produzieren, fällt oftmals kostengünstiger aus, da z.B. der Materialaufwand unterproportional verläuft.

Economies of Scope

Diese treten im Gegensatz zu den Economies of Scale, die sich auf Produkte und Produktgruppen beziehen, immer dann auf, "...wenn die Kosten der gemeinsamen Produktion mehrerer Produkte innerhalb eines Mehrproduktbetriebes geringer sind als die Summe der Kosten einer getrennten Produktion,..." ^[25]

Vorhandene Ressourcen unterliegen einer verbesserten Nutzung, die sich auf zwei oder mehr Produkte auswirkt. Nicht die Menge des Produktspektrums ist hier entscheidend, sondern die Breite desselben.

Zwischen den beiden Feldern kann es interessanterweise zu Wechselwirkungen kommen, die eine abermalige Effizienzsteigerung begründen. Als Beispiel sei genannt, daß ein Eisenbahnnetz, das eine günstigere Transportmöglichkeit für Güter darstellt, stärker noch als zuvor für den Transport der Güter verwandt, ergeben sich Economies of Scale (Wechsel vom Straßenverkehr auf die Schiene). Economies of Scope lassen sich zusätzlich generieren, wenn diese Schienen weitere Transportarten wahrnehmen, wie z. B. Personenbeförderung.

1.3.2. Theorie des überlegenden Managements

In der Literatur auch bezeichnet als "inefficient management hypothesis", "improved management hypothesis" und "internal efficiency hypothesis"^[26], bedeutet, daß Unternehmen ihre eigenen Ressourcen nicht optimal nutzen und ein Fremdfirmenmanagement dies verbessert übernehmen kann. Es ist für eine Unternehmung sehr riskant, diesen Nachteil nicht selbst zu bemerken, denn für andere Firmen, die diese Unterauslastung entdecken, stellt man ein potentielles Kaufobjekt dar.

Es kommt nicht selten in solchen Fällen vor, daß anstelle einer Schulung des vorhandenen Managements dasselbe durch ein neues ersetzt wird. Damit einher geht eine massive Umstrukturierung der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation, was für alle Mitarbeiter eine Umstellung mit sich bringt und in der Anfangsphase Kooperationsbereitschaft und Flexibilität verlangt.

1.3.3. Marktmachttheorie

Im Idealfall (aus Unternehmersicht) führt diese Theorie in einem praktischen Zusammenschluß zu einer Monopolstellung, d. h. die Marktmacht ist absolut, die Fähigkeit, Preise, Mengen oder qualitative Beschaffenheit eines Produktes zu bestimmen, ist ausgeprägter Natur, was, zumindest theoretisch, die Möglichkeit überdurchschnittlicher Preise und Gewinne birgt.

Aber selbst wenn eine Monopolstellung nicht erreicht werden kann, kommt es doch unter den verbliebenen, zahlenmäßig verringerten, Anbietern zu Möglichkeiten, den Markt aktiver zu bestimmen.

Absprachen verringern oder eliminieren den Wettbewerb, Gegenseitigkeitsgeschäfte (jeder ist gleichzeitig Lieferant und Abnehmer für den/die anderen) lassen die Eintrittsbarrieren für Neulinge stark ansteigen, Ausschließlichkeitsgeschäfte [ein Hersteller von gegenüber dem Handel sehr wichtigen Produkten, verlangt vom Handelsunternehmen die Abnahme weiterer Produkte aus der Angebotspalette oder droht mit Lieferstop (dieses wurde beispielsweise von Procter & Gamble praktiziert, die so ein Produkt etablierten, das sie im Rahmen einer Firmenakquisition erwarben)].

Positiver Effekt ist dabei nachgewiesenermaßen, daß der um so höhere Marktanteil einen erheblich besseren ROI (Return on Investment) mit sich bringt und die Konkurrenz, die sich ohnehin im Überlebenskampf mit niedrigeren Gewinnmargen befindet, in eine passive Position drängt^[27].

1.3.4. Steuertheorie

Verschiedene Möglichkeiten Steuern einzusparen, führen dazu, daß Zusammenschlüsse durchgeführt werden. Steuervorteile lassen sich realisieren in Form von:

- Übernahme eines Verlustvortrages, der in den nachfolgenden Jahren die Steuerlast mindert.
- Erhöhung der abschreibungsfähigen Vermögensgegenstände
- Steuerersparnis durch Unternehmenskauf statt einer Dividendenzahlung (hierbei verläßt das Geld nicht die Unternehmensumwelt, sondern bleibt als Investition vorhanden und stärkt die Aktivseite der Bilanz).

Als Beispiel sei der Kauf der AEG durch die Daimler Benz AG genannt. Die Steuerersparnis für die Daimler Benz AG lag bei 1,9 Milliarden DM, was den Kaufpreis für die AEG um etliche 100 Millionen DM überstieg^[28] und neben der erfolgten Diversifikation zu erheblichen Ersparnissen führte.

1.3.5. Raider-Theorie

Dieser sehr unfeine aber dennoch sehr erfolgversprechende Ansatz bedeutet, daß der sogenannte "Raider"^[29] ein Unternehmen vollständig oder teilweise erwirbt, um es dann in seine Einzelteile zerlegt wiederverkauft oder das Vermögen der erworbenen Gesellschaft in ausplündernder Weise seinem eignem Unternehmen zuführt und so bei den anderen Eigentümern erheblichen Schaden hinterläßt. Dies stellt eine besondere Form der Konkurrenzschwächung da, denn der neue Eigentümer besitzt die materiellen wie immateriellen Vermögenswerte und hinterläßt einen wenig konkurrenzfähigen Unternehmensrest.

Hierunter zu subsumieren ist auch das "Greenmailing"^[30]. Ein Raider kauft ein großes Aktienpaket an und bedroht die betroffene Gesellschaft damit, weitere Anteile bis zur Mehrheit zu erwerben, um dann zu plündern. Die bedrohte Gesellschaft kann nun die Anteile zu einem erhöhten Preis zurückkaufen oder begibt sich in die Gefahr, erheblichen Schaden zu nehmen. In Deutschland gestaltet sich dies allein schon deshalb schwierig, da den Aktiengesellschaften der Rückkauf eigener Aktien nur unter ausnahmebestimmten Bedingungen erlaubt ist.

1.3.6. Bewertungstheorie

Je nachdem, ob in einem Unternehmen konservativer oder innovativer Charakter gepflegt wird, kommt es zu unterschiedlichen Bewertungsansätzen der Vermögenspositionen, wobei auch verschiedentliche erlaubte Bewertungsansätze aus dem Bilanzierungsrecht zum tragen kommen. Bewertet ein Unternehmen klassisch vorsichtig, dann kommt es zwangsläufig zur Bildung erheblicher stiller Reserven, was ein bewußter Prozess wäre, dem der unbewußte entgegensteht, d.h. das Unternehmen weiß den tatsächlichen Marktwert nicht und bewertet deshalb zu niedrig. Ein die Marktlage besser kennendes Unternehmen vermag nun die Chance zu nutzen, indem es als Käufer auftritt und mit den stillen Reserven einen Teil des Kaufpreises amortisiert, mitunter auch einen erheblichen Teil bis hin zur völligen Finanzierung durch stille Reserven.

Entweder begründet sich dies in einer tatsächlich besseren Marktkenntnis, da über bessere Marktinformationen verfügt wird oder aber man weiß um die konservativen Bewertungsansätze, die, wie man sieht, recht gefährlich sein können.

1.3.7. Managerialismustheorie

Die Theorie geht davon aus, daß Manager andersartige Ziele verfolgen als die Eigentümer. Sie sind in diesem Zusammenhang sekundär davon bestimmt, den Umsatz und den Gewinn zu maximieren und den Unternehmenserfolg abzusichern, primär geht es ihnen darum, Macht und Prestige auszubauen. Diese eng mit Größe und Wachstum korrelierenden Ziele dienen dem eigenen Machtausbau und schließlich der Selbstverwirklichung in einem egoistischen Sinne.^[31]

Zudem führt Albrecht an, daß Manager darauf bedacht sind, ihren Arbeitsplatz zu sichern und ihre Verantwortung auszubauen.^[32] So kann es, unter anderem, in einer Unternehmung zu einer Diversifikationsstrategie kommen.

Den eigenen Nutzten maximierend, strebt man nach der schnellsten Möglichkeit zu expandieren und dies wiederum ist erfüllt in Unternehmenszusammenschlüssen.

1.4. Systematisierung der Synergien

Den dargelegten Theorien zur Synergiebildung soll sich nun eine Systematisierung von Synergien anschließen, die Erscheinungsformen und Einflußfaktoren von Synergien thematisch behandeln.

Der Synergiebegriff wird oftmals in der Literatur ohne vorhergehende Definition verwandt und damit einhergehend nicht klar abgegrenzt verwendet. Im Kontext umschrieben wird dennoch nicht klar benannt, was gemeint ist.

Ossadnik unterscheidet zunächst in positive und negative Synergien ^[33], die es zweifelsohne zu differenzieren gilt.

Positive Synergieeffekte sind solche, die die beiden Organisationen effektiver und ökonomischer gestalten, also schlichtweg für Verbesserung sorgen. So kann man dazu nennen:

Aus ehemaligen Konkurrenten werden Partner, gegeneinander gerichtete Wettbewerbsaktivitäten entfallen, Energie und Ressourcen können anderweitig zum Einsatz kommen.

Eine gemeinsame, bereinigte Produktpalette infolge einer Unternehmensverbindung erreicht einen höheren Erfolgswert als die beiden getrennt am Markt arbeitenden Produktpaletten.

Günstigere Beschaffungskonditionen aufgrund der Mengendegression verbessern unmittelbar den Erfolg.

Leerkosten werden gesenkt, da von einer besseren Auslastung der Kapazitäten ausgegangen werden kann. Economies of Scope und Scale werden einfacher realisierbar.

Gegenseitiger Know-How-Transfer sorgt für Wissensimplementierung und Optimierung ohne Forschungsaufwand.

Interne Finanzierungsmaßnahmen sorgen für Unabhängigkeit gegenüber den externen Finanzinstituten.

Demgegenüber können auch negative Synergieeffekte benannt werden, die sich dadurch auszeichnen, das die neue Organisation belastet oder geschädigt wird. Zumeist aber handelt es sich bei den negativen Einflußfaktoren um temporär begrenzte Aspekte:

Diseconomies of Scale (reorganisationsbedingte Umstellungs-, Anpassungs- und Vereinheitlichungsmaßnahmen, die Kosten und Aufwand verursachen).

Rationalisierungsmaßnahmen erfordern zunächst einen zu finanzierenden Sozialplan, bevor es zu Einsparungen kommen kann.

Ansätze zur Systematisierung von Synergieeffekten sind in der folgenden Tabelle zusammengefaßt und werden anschließend kurz erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Ansätze der Systematisierung von Synergien^[34]

Ansoff ^[35] steht für den frühsten hier aufgeführten Ansatz, der Synergien in Funktionsbereiche einteilt, aus denen heraus Synergien fließen. Durch Zusammenlagerung und Abstimmung der zusammentreffenden Systeme kommt es zur Synergierealisierung. Andere Autoren nehmen dies zur Grundlage, um eine Verfeinerung in Richtung funktionsbereichsbezogener Synergien zu betreiben.

Porter^[36] knüpft an dem von ihm selbst entwickelten Wertkettenansatz an. Es besteht, seinen Ausführungen zufolge, ein Synergieefekt aus einem Know-How-Transfer und aus der Aufgabenzentralisierung. Verbundvorteile^[37] entstehen somit zum einen aus der puren Übertragung von Wissen, das jeweils neu etabliert wird, und sich auf vergleichbare Wertschöpfungsketten bezieht. Zum anderen kann es im Anschluß zu einer gemeinsamen Produktion und Ausführung der Geschäftsaktivitäten kommen, die entlang der Wertschöpfungskette verlaufen.

Coenenberg/Sauter ^[38] differenzieren zwischen güterbezogenen und finanzwirtschaftlichen Synergien, die sie zunächst als Potential verstehen und die letztendlich, neben eigenen Ausführungen, auf Ansoff und Porter beruhen.

Güterwirtschaftliche Potentiale werden realisiert, wenn eine Integration der Funktionen vorgenommen wird, der Transfer von Know-how stattfindet und einer daraus resultierenden Verbesserung der Wettbewerbspositionen generiert werden kann.

Finanzwirtschaftliche Synergien sorgen für eine verbesserte Kosten- und Aufwandsstruktur, so werden z.B. steuerliche Vorteile möglich, die sich direkt ergebnispositiv verhalten, reduzierte Kapitalbeschaffungskosten erleichtern Investitionen, die wiederum zukunftssichernd wirken.

Weber ^[39], als nächster Ansatz, sieht Synergiepotentiale im Bereich Markt-, Kostenorientierung sowie bei steuerlichen Aspekten.

Marktorientierte Synergien sind dabei zu verstehen als Kombination regional unterschiedlicher Märkte, was neue Ressourcen und Nachfragen erschließt, eine Veränderung der Produktpalette bedeutet, die aufeinander abgestimmt werden und schließlich die Entschärfung der Konkurrenzsituation, die möglicherweise zwischen den nun kooperierenden Firmen bestanden hat.

Kostenorientierte Synergiepotentiale werden in Economies of Scale und Scope gesehen, der Spezialisierung, der Arbeitsteilung, einer effektiveren Produktion mit verbesserter Qualität, und auch Ersparnisse durch den schon bekannten Wissenstransfer.

Die zum dritten genannten steuerlichen Synergien weichen nicht von denen ohnehin schon genannten ab und beruhen auf den steuersparenden Gestaltungsmöglichkeiten, die vom Gesetzgeber eingeräumt wurden.

Die Aufstellung wird komplettiert durch den Ansatz von Reißner ^[40], der basierend auf einer von ihm empirisch durchgeführten Befragung seine Ergebnisse präsentiert, die sowohl funktionsbereichs- als auch wertkettenbezogen sind und eine resultierende Einteilung differenziert zwischen Synergien, hervorgerufen durch Zentralisation, Integration, Ergänzung und Transfer.

Zentralisationsbedingte Synergien korrelieren mit den porterschen Vorteilen aus der Zusammenlegung von Wertketten, die aber durch Reißner eine Erweiterung um durchaus negative Folgen erfährt, die er darin begründet sieht, daß zentralisationsbedingte Flexibilitätsverluste unleugnenbar sind, ein Stellenabbau, besonders wenn er sozial verträglich sein soll, Freisetzungskosten mit sich bringt.

Integration und Restrukturierung bedeutet, daß durch eine notwendige, aktive Einpassung von Elementen in die vorhandenen Wertketten derart gestalterisch kombiniert werden, daß die Nutzung der vorhandenen Ressourcen eine Optimierung erfährt.

Synergien der Ergänzung und des Zugangs ergeben sich aus der wechselseitigen Unterstützung, aber auch der Abstimmung der Wertschöpfungsbereiche, weiterhin erfolgt der Marktzugang in jeweils neue Märkte, unterstützt durch den anderen Partner, der dort bereits präsent ist.

Negativ kann sich dabei, durch die Einführung neuer Geschäftsfelder, eine Dekonzentration des Stammgeschäftes auswirken, aufgrund dessen Stammkunden verloren gehen ohne dabei durch ausreichend neue Kunden ersetzt zu werden.

Transfer ist wiederum das gegenseitige Lernen, wohingegen der Ausgleich als neuentwickelt dazustößt.

Durch Zusammenschluß der Wertschöpfungsketten reduziert sich das Gesamtrisiko durch eine ausgewogenere Risikoverteilung. Risikoreiche Bereiche werden abgesichert durch eher konservative Bereiche, momentan schwache durch aktuell starke. Dadurch ist beispielsweise die Kompensation saisonaler Differenzen im gegenseitigen Ausgleich finanzwirtschaftlicher Spitzen denkbar.

1.5. Diversifikationsart

Zusammenschlüsse oder Kooperationen zwischen Unternehmen können, nach bestehenden Ansätzen, horizontal, vertikal und konglomerat sein.^[41] Im einzelnen bedeutet dies in Deutschland^[42]:

”Ein horizontaler Zusammenschluß ohne Produktausweitung liegt vor, wenn das erwerbende Unternehmen auf den gleichen Märkten tätig ist.^[43] Ein horizontaler Zusammenschluß mit Produktausweitung liegt vor, wenn das erworbene Unternehmen und der Erwerber auf benachbarten Märkten des gleichen Wirtschaftsbereiches tätig sind.^[44]

Ein vertikaler Zusammenschluß liegt vor, wenn das erworbene Unternehmen im Verhältnis zum Erwerber auf vor- oder nachgelagerten Produktstufen tätig ist.^[45]

Alle übrigen Fälle, also solche, bei denen keinerlei Verwandtschaft zwischen dem Erwerber und dem erworbenen Unternehmen besteht, werden als konglomerat eingestuft.

In den USA verfolgt man den Ansatz der Federal Trade Comission (FTC)^[46], dabei bedeutet:

- Horizontal: Beide Unternehmen produzieren gleiche Produkte im gleichen Markt.
- Vertikal: Beide Unternehmen standen vor dem Kauf in einem Käufer-Verkäufer-Verhältnis.
- Produktausweitung: Es besteht eine funktionale Verwandtschaft der Bereiche Produktion und/oder Distribution, ohne das sich die Unternehmen dabei konkurrierten.
- Marktausweitung: Grundsätzlich gleiche Produkte werden in regional unterschiedlichen Märkten verkauft.
- Konglomerat: Die beiden Unternehmen sind im wesentlichen nicht verwandt hinsichtlich ihrer Produkte und der Märkte, auf denen sie tätig sind.

Kitching ^[47] nennt darüber hinaus noch (neben horizontal, vertikal und konglomerat, die er grundsätzlich synonym zum bisher erläuterten gebraucht) den technologie-konzentrischen und marketing-konzentischen Diversifikationsweg.

- Technologie-Konzentrisch wird verstanden als ein Bedienen unterschiedlicher Kundengruppen, wobei aber Produktionstechnologie sowie Forschung und Entwicklung als vergleichbar angesehen werden können.
- Marketing-Konzentrisch bedeutet, daß beide Unternehmen vergleichbare Kundenstämme und Distributionswege haben, aber hinsichtlich ihrer Produktionstechnologie sowie der Forschung und Entwicklung Unterschiedlichkeiten aufweisen.

1.6. Integrationsmanagement und Integration

Auf die speziellen Besonderheiten soll erst im folgenden Kapitel eingegangen werden, so daß an dieser Stelle zunächst eine allgemein einleitende Intention verfolgt werden soll.

Viele Autoren verstehen das Integrationsmanagement gar nicht als eigenes Feld, sondern subsumieren den Begriff, ohne ihn zu nennen, gleichsam aber doch meinend, unter anderen Bereichen wie z.B. Akquisitionsmanagement, Post-Acquisition-Management (PAM) oder Integrationsplanung und Gestaltung.

Tatsächlich ist es aber nach Ansicht des Autors so, daß die Rolle des Integrationsmanagements nach einer Akquisition derart wichtig ist, daß dieser Begriff und die Aktionen, die damit verbunden werden sollten, separat betrachtet und geplant werden müssen. Eine einfache "Nebenbei-Erledigung" zusammen mit vermeintlich wichtigerem führt zu ernsten Konsequenzen, wie aber später noch zu zeigen sein wird.

Zunächst kann der Begriff Integration etymologisch auf seine Herkunft untersucht werden, wie es auch Stefan Hase ^[48] in seiner Dissertation vorgenommen hat.

Demnach besteht der Bezug zum lateinischen "integer", was soviel wie ganz, unversehrt oder vollständig bedeutet, und "integratio", was wiederum mit dem deutschen Wiederherstellung eines Ganzen vergleichbar ist, ferner bietet sich "integrare" an, das als ein vervollständigen verstanden werden kann.

Der Integrationsbegriff findet dabei, wie beispielsweise ein Blick in das Internet verdeutlicht, vielerlei Anwendung in diversen Disziplinen von der Biologie, der Mathematik, der Psychologie bis hin zum Recht.

In dieser Arbeit versteht sich Integration als ein Prozess, in dem ein erworbener Teil einer Unternehmung oder gar eine Unternehmensgesamtheit in eine andere Unternehmung, zumeist größer als die Erstgenannte, eingefügt werden soll, dabei so vollständig und alle Ebenen beider Unternehmen betreffend, wie es eine Planung vorsieht, daß Unterschiede sich im Extremfall marginalisieren und nach einem Zeitablauf nicht mehr feststellbar sind.

Diese Integration soll dabei nicht auf sich selbst gestellt sein und nur bestimmte, sachliche Bereiche betreffen, sondern vielmehr umfassend sein und Gegenstand einer besonderen Verantwortung sein, dem Integrationsmanagement, daß vor der eigentlichen Akquisition bereits implementiert wird, den Prozess begleitet und letztendlich zum Abschluß bringt.

Auch wenn Hase^[49] und Haspeslagh/Jemison^[50] der Ansicht sind, daß der Akquisitionsprozeß einerseits und der Integrationsprozeß andererseits jeweils voneinander unabhängige, spezifische Chancen und Risiken bieten, muß man davon ausgehen, daß eben diese beiden Prozesse interdependent sind und sich, gerade was ihren jeweiligen Erfolg betrifft, doch in entscheidenem Maße wechselseitig beeinflussen.

Unternehmensaktivitäten lassen sich dabei im engeren Sinne und im weiteren Sinne integrieren^[51].

Im engeren Sinne werden die Aktivitäten beider Unternehmen zusammengefaßt und im folgenden gemeinsam durchgeführt.

Im weiteren Sinne kommt es lediglich zu einer Koordinierung, d. h. es kommt zu einer Abstimmung ohne jedoch die jeweilige Selbstständigkeit aufzulösen.

Integration ist, so wie es in dieser Arbeit verstanden werden soll:

- generell vom Management zu planender und auszuführender Prozess, der den Charakter einer Zusammenarbeit mit allen Beteiligten haben muß.
- Gegenstand ist die vollständige oder nur partielle Eingliederung eines Akquisitionsobjektes in strategischer, personeller, finanzieller, psychologischer und kultureller Hinsicht.
- Zusammengefaßt werden Aktivitäten, Organisationen, Handlungen und Entscheidungen.
- Es ist ein separater Prozess, der die durch die Akquisition gewonnenen Potentiale realisieren soll und den tatsächlichen Vorteilen den Weg ebnet und schlußendlich implementiert.

Vor diesem Hintergrund soll nun daran gegangen werden, sich in den folgenden Kapiteln dem Integrationsmanagement zu widmen.

1.7. Ablauf eines Akquisitionsprozesses

Basierend auf diversen Ausführungen in der Literatur^[52] und auf der Grundlage verschiedener praktischer Abläufe^[53], legt der Autor zunächst den generellen Ablauf eines Akquisitionsprozesses dar. Diese Ausführungen stellen für die Weiterführung der vorliegenden Arbeit einen wesentlichen Teil dar, da sie das Umfeld des Integrationsmanagements bilden.

Von einem zunächst schematisch und ablauforganisatorisch präsentierten Akquisitionsprozessverlauf geht der Autor danach explizit auf die einzelnen Stufen erklärend ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Ablaufschema eines Akquisitionsprozesses^[54]

1.7.1. Analyse- Problemphase

Eine Akquisition, wie bereits dargelegt, ist eine zukunftsträchtige und zukunftsbestimmende Investition, die Ausfluß einer Strategie ist. Sie kann und darf daher nicht aus dem "hohlen Bauch" heraus entschieden werden, sondern muß in Einklang stehen mit dem, was erreicht werden soll und was der Unternehmensstrategie entspricht.

Zunächst hat sich die Unternehmung damit zu beschäftigen, welche Entwicklungsrichtung die Zukünftige sein soll, wo man, in beispielsweise 10 Jahren, stehen möchte. Daraus ergibt sich, welche Geschäftsfelder die umsatzbestimmenden, stärksten sind und wo sich Lücken ergeben. Dazu gibt es zahlreiche Ansätze, die der Manager verfolgen kann und die ihm behilflich sind, diese Informationen zu generieren. Genannt seien hier, ohne weitere Verfolgung, die SWOT-Analyse Porters, Marktpositionierungsansätze von Ansoff, Porter und McKinsey sowie der Wertkettenansatz von Porter.^[55]

Gerpott^[56] weißt allerdings völlig zurecht darauf hin, daß diese Aspekte den Managerwillen repräsentieren und die Steigerung des Gesamtwertes der Unternehmung zum Ziele hat. Häufig wird nicht nur vernachlässigt sondern ganz übersehen, daß Interessengruppen existieren, die ebenfalls Zielanforderungen an die Akquisition haben, deren Nichterfüllung negative Auswirkungen auf den Akquisitionsprozeß haben. Solche Interessengruppen sind Lieferanten, leitende Angestellte, Gläubiger, Kunden, Staat und die Belegschaft auch mit ihrer Interessenvertretung. Ein Nichteinverständnis der Mitarbeiter führt im Extremfalle zu einer Entzweiung zwischen Management und Belegschaft, d.h. die operative Ebene, die täglich für das Geschäft sorgt, könnte die strategische Ebene unterminieren, was zumindest den Unternehmenserfolg beeinträchtigt, wenn nicht gar erheblich stört. Die Abwanderung des mittleren Managements infolge einer Unzufriedenheit läßt sich schwer verkraften, denn Wissen wandert unwiederbringlich ab.

Kogeler^[57] schlägt den Vergleich der Unternehmensleistungen, der Produkt- / Marktstrukturen und der Organisationen zum Prüfen der Kompatibilität vor. Die Unternehmensleistungen, die zum Vergleich herangezogen werden sollen, benennt er mit Kennzahlen, wie z.B. Umsatz und Ergebnis, Kostenstrukturvergleich und den Investitionen sowie den dazu zur Verfügung stehenden Cash-flow.

Produkt- und Marktstrukturen verstehen sich in seinen Ausführungen als Überschneidungen der Produkt- und Marktkombinationen, die beide Unternehmen verfolgen bzw. in denen sie kollidieren könnten, die Ergänzung der Produktpaletten und der Sortimente, bisherige Produktions- und Technologiestrukturen. Der Vergleich der Organisationen beinhaltet die vorherrschenden aufbau- und ablauforganisatorischen Prinzipien.

Mit den resultierenden Ergebnissen wird dem Manager klar, welche Bereiche es zu stärken gilt, und welche Bereiche eventuell sogar desinvestiert werden müssen, weil sie nicht in das Gesamtkonzept passen.

Zweifelsohne, im Rahmen der globalen Marktvitalisierung, gibt es auch den Weg des kurzfristigen Angebotes, wenn etwa eine Investmentbank den aktiven Auftrag zur Desinvestition von einem Kunden erhält, wird diese Bank sich an potentielle Interessenten wenden, die dann, mitunter sehr schnell, entscheiden müssen, ob sie das zur Verfügung stehende Objekt erwerben oder nicht.^[58]

Gut geeignet ist das Wertschöpfungskonzept Porters ^[59], um die Bestimmungsfaktoren zur Akquisition zusammenzufassen.

Portfoliomanagement:

Im Rahmen der festgelegten Kernbereiche der Unternehmung akquiriert man erfolgversprechende, die Strategie stützende Unternehmungen oder Teile derselben, um zu einem ausgewogenen Portfolio zu gelangen. Das Portfoliomanagement berücksichtigt dabei in aller erster Linie den Risikoausgleich. Sich ergänzende und getrennt voneinander geführte Wertketten summieren sich zu einem geringeren Gesamtrisiko, als es beide völlig voneinander losgelöst präsentierten. Kernabsicht ist die Diversifikation, die Wahrung größtmöglicher Autonomie der erworbenen Unternehmung geht damit einher.^[60]

In der verfolgten Portfolio-Strategie geht es um Diversifikation, in der Regel wird die erworbene Unternehmung “...unter Wahrung größtmöglicher Autonomie” geführt, “Die Verflechtungen zu anderen Divisionen bestehen nur durch einen möglicherweise gemeinsamen Namen und durch den Wettbewerb aller Systeme um Ressourcen.^[61]

Restrukturierung:

Das Management entscheidet sich hier für den Kauf eines zwar sanierungsbedürftigen Bereiches, in dem aber, neben einem grundsätzlichen Zusammenpassen mit der Unternehmensstratgie, ein Erfolgspotential gesehen wird, das es noch zu entwickeln und zu realisieren gilt. Der Kaufpreis liegt aufgrund des Neustrukturierungsbedarfes recht niedrig. Oft genügt es bereits, die Organisation zu verändern und die Verfahrensweisen zu implementieren, die das akquirierende Unternehmen bereits verfolgt, um eine erfolgreiche Sanierung durchzuführen.

Daneben kommt es aber auch zur Realisierung von Kostensenkungspotentialen, Optimierung des administrativen und operativen Bereiches und/oder zur reformierten Nutzung technologischer und finanzieller Ressourcen.

Know-How-Transfer:

Der wohldosierte Transfer von erfolgsentscheidenem Wissen und erfolgskritischer Fähigkeiten ist hierunter zu verstehen. Eine signifikante Verbesserung zum vorher bestehenden Bild macht den neuen Bereich zu einer echten Bereicherung. Die Strategie des Know-How-Transfers bedeutet laut Leimer^[62] “...die generelle Übertragung von Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen aller Arten von Managementaktivitäten”.

Aufgabenzentralisierung:

Von der eigenen Wertschöpfungskette ausgehend schaut man sich nach Unternehmen, die vergleichbare Wertketten aufbieten, um, damit die Möglichkeit der gemeinsamen Nutzung zu evaluieren. Ziel dabei ist es, Kostenvorteile zu realisieren, höhere Kapazitätsauslastung zu verfolgen, Overheadkosten einzusparen und Differenzierungsvorteile zu implementieren, die sich dadurch ergeben, daß z.B. durch gemeinsame Auftragsabwicklung Zusatzleistungen entstehen, die sich anschließend durch eine besondere Wertschätzung bei den Kunden auszeichnen.

Dieser Ansatz deutet darauf hin, wie vielseitig Probleme oder Verstärkungspotentiale sein können und wie man Kriterien definiert, die dazu führen, in der Lage zu sein, ein Anforderungsprofil zu formulieren, damit eine Basis geschaffen ist, eine erfolgreiche Suche nach zunächst einer Auswahl von potentiellen Kandidaten vorzunehmen.

Diese Suche ist ein "... Selektionsprozess, der mit dem Zweck durchgeführt wird, mögliche Akquisitionsalternativen auf geeignete Unternehmen zu reduzieren, aus denen im weiteren Verlauf des Akquisitionsprozesses ein geeignetes Objekt auszuwählen ist."^[63]

1.7.2. Suchphase:

Es gibt die grundsätzlichen Suchalternativen der aktiven und der reaktiven Suche^[64]. Ein aktiver Suchprozeß ist ein von der suchenden Unternehmung, dem späteren Akquisitionssubjekt, ausgehende Aktivität, bei der in analytischer Weise, wie gezeigt, geeignete Kandidaten selektiert werden. Träger dieser Aktivität ist entweder das interne Management selbst oder eine extern beauftrage Stelle, dafür stehen Investmentbanken, Wirtschaftsberater, Unternehmensberater, Makler, usw. zur Verfügung.

Demgegenüber ist das passive oder reaktive Suchverhalten zu nennen. Kennzeichnend hierfür ist die Auseinandersetzung mit den Akquisitionsmöglichkeiten erst dann, wenn ein Angebot aus dem Markt an die Firma herangetragen wird, was üblicherweise durch die genannten externen Stellen oder durch eine Unternehmung selbst erfolgt.^[65]

Wichtiger Bestandteil der Suchphase ist die Zusammenstellung eines Akquisitionsteams, dessen Aufgabe es im folgenden sein wird, die Akquisition zu begleiten.

Involviert sein können die Mitglieder entweder vollzeitig oder teilzeitig sowie temporär. Temporär heißt, nur einen bestimmten Teilabschnitt mitverfolgend ohne dauerhaft ein Mitglied des Teams darzustellen.

Alle relevanten Sach- und Funktionsbereiche (Steuer, Technik, Recht, Management, Zentralbereiche, Finanzwirtschaft, Belegschaftsvertretung,...) müssen Bestandteil sein, um einen ausgewogenen Interessenausgleich zu gewährleisten und ein rundherum abgesichertes Akquisitionsergebnis zu schaffen. Gleichzeitig ist auf eine zahlenmäßige Begrenzung der Mitglieder im Vollzeitbereich zu achten, denn Flexibilität und Entscheidungsfähigkeit dürfen nicht beeinträchtigt werden.

Das Team ist als Projektteam zu formieren, d.h. speziell für diesen Zweck abgestellt, vollzeitbeschäftigt (jedenfalls zum Teil) mit dem Akquisitionsprojekt, mit einer eigenen Projektstruktur versehen, mit eigenen Fach- und Disziplinarregelungen und eigener Verantwortlichkeit bezüglich Zielerreichung und Budget.

1.7.3. Beurteilungs- und Detailphase

Die getroffene Auswahl an Kandidaten, die im Übrigen ständig ergänzbar sein muß, um weitere potentielle Objekte, die zusätzlich gefunden werden, gilt es nun zu bewerten und zwar mit der Zielsetzung, den optimalen Kandidaten zu selektieren. Bewertbar sind dabei Kennzahlen, Strukturen und Marktgegebenheiten, darüber hinaus andere Zielgrößen, wie z.B. Discounted-Cash-Flow (DCF) wenn es darum geht, eine reine Finanzanlage zu akquirieren, die ein höhere Rendite erwirtschaften soll als eine Bank an Zins zu zahlen bereit wäre oder als der durchschnittliche Zinsfuß in der erwerbenen Unternehmung beträgt.

Diese Informationen lassen sich nicht aus den Geschäftsberichten allein entnehmen, da diese weniger detailliert sind und nicht immer die volle Realität widerspiegeln, es muß tiefgreifender analysiert werden, möglichst muß man die eigenen, internen Bewertungsansätze auf die anderen Firmen, den Kandidaten übertragen können, um eine wirkliche Vergleichbarkeit zu erreichen. Man begibt sich in eine adäquate Informationsbeschaffung, der Due Diligence.

Die zu verkaufende Unternehmung oder die, deren Teilbereich desinvestiert werden soll, stellt den Interessenten einen sogenannten Data-Room zur Verfügung, in dem sich Geschäftsunterlagen befinden, die eingesehen werden dürfen. Allerdings dürfen diese Unterlagen nicht zu speziell sein, denn noch befindet man sich in einer Konkurrenzsituation und das zur Verfügung stellen von zu detaillierten Informationen kollidiert mit dem Kartellrecht, das den Austausch von Konkurrenteninformationen, durch welchen andere Marktteilnehmer benachteiligt werden könnten, untersagt.

In einem zeitlich begrenzten Rahmen werden nun Informationen gesichtet und zusammengestellt, die hinterher eine Analyse erlauben, die wiederum zur Bewertung des Kandidaten führt.

Darüber hinaus sorgen Audits dafür, ein realistisches Bild zu vervollständigen. Es geht dabei darum, Arbeitsabläufe zu sichten, Mitarbeiter in ihrer Arbeitsweise zu beobachten und den Zustand der Anlagen zu beurteilen. Auch hier ist darauf zu achten, die Einblicke nicht zu intensiv ausfallen zu lassen.

Anschließend, wenn sämtliche Informationen bezüglich der Kandidaten ausgewertet und aufbereitet sind, werden sie den Entscheidungsträgern, dem strategischen Management, präsentiert, die eine Vorauswahl zur weiteren Verfolgung treffen. Eine Non-Binding-Offer (NBO) geht an die sich in der engeren Wahl befindlichen Kandidaten. Diese NBO hat noch keinen verbindlichen Charakter, sie sagt nur aus, daß ein begründetes, festes Interesse besteht, das ernster Absicht ist.

Der Kandidat kann sich in dieser Phase durchaus noch mit anderen Interessenten verständigen und auch weiteren Mitbewerbern den Zuschlag geben, bzw. die Verkaufsabsicht ganz zurückziehen.

[...]

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^[1] Vgl. Blick durch die Wirtschaft vom 31.07.1998.

^[2] Vgl. Daimler-Benz Presse-Release vom 07. Mai 1998

^[3] Vgl. Wirtschaftswoche vom 24. September 1998, S. 70 unter Angabe der Quelle: Intersec, Euromoney.

^[4] Vgl. Rau, J., Harvard Business Review, 1998, S. 31

^[5] Vgl. absatzwirtschft, 1998, S. 58 - 60

^[6] Vgl. Theodor Weimer, Parner der Unternehmensberatung Bain & Company in München, die mehr als 40 Zusammenschlüsse untersucht hat. (Wirtschaftswoche vom 24.09.1998, S. 68).

^[7] Vgl. Hoffmann und Friedlinger, 1998, S. 21 ff

^[8] Eigene Darstellung des Autors in Anlehnung an Gerpott, T., 1993, S. 39, Vaara, E., 1992, S .21 und Grösche, A., 1991, S. 129 ( Asset Deal bei der Akquisition versteht sich als der Erwerb von Vermögensgesamtheiten wohingegen der Share Deal als der Erwerb von Mehrheiten zu charakterisieren ist.)

^[9] Es ist natürlich ebenfalls denkbar, daß sich umgekehrtermaßen die Nachfrageseite solidarisiert, was aber in der Praxis seltener vorkommt und meist in einem Monopson (Nachfragemonopol) anzutreffen ist.

^[10] Vgl. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) vom 27.07.1957 mit späteren Änderungen.

^[11] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1988, unter dem jeweiligen Stichwort.

^[12] Mit wettbewerbsbeschränkenden Regelungen auf dem Inlandsmarkt.

^[13] Vgl. Grösch, A, 1991, S. 11

^[14] Vgl. Gutenberg, E., 1979

^[15] Vgl. Normann, R. v., 1990, S. 153

^[16] Grösch, A, 1991, S. 129 - 140

^[17] Der Autor versteht darunter folgende Zeiträume: Kurzfristig steht für Zeitspannen unter einem Jahr, mittelfristig ein bis fünf Jahre und alles ab fünf Jahre entspricht der langfristigen, strategischen Ebene.

^[18] Vgl. Hätscher, 1992, S.134 ff

^[19] Vgl. Schaper-Rinkel, 1997, S. 112

^[20] Vgl. Albrecht, S, 1994, S. 5-27

^[21] Vgl. Ebenda, S. 6

^[22] Vgl. Porter, M.E., 1989, S. 29 ff

^[23] Vgl. Kogeler, R., 1992, S. 55 - 56

^[24] Vgl. Seth, A., 1990, S. 431

^[25] Vgl. Ebenda, S. 101

^[26] Vgl. Albrecht, S., 1994, S. 9 und der dort angegebenen Literatur

^[27] Vgl. PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) des Strategic Planning Institute (SPI) of Cambridge. So bedeutet ein 7 %iger absoluter Marktanteil einen ROI von 7%, der 14%ige Marktanteil korreliert schon mit einem nahezu 22%igem ROI und der 40%ige Marktanteil geht mit einem ROI von 30 % einher.

^[28] Vgl. Albrecht, S., 1994, S. 17 und der dort angeführten Literatur.

^[29] Am besten zu übersetzten mit "Plünderer".

^[30] Einer Ableitung des englischen "Blackmail", was soviel wie "Erpressung " bedeutet.

^[31] Vgl. Berle und Means, die in ihrer Arbeit aus dem Jahre 1932 diese Theorie begründeten, es handelt sich um einen Aufsatz, der sich mit der Trennung von Eigentum und Leitung in einem Unternehmen beschäftigt.

^[32] Vgl. Albrecht, S., 1994, S. 24

^[33] Vgl. Ossadnik, W., 1995, S. 7 - 9

^[34] Vgl. Ossadnik, W., 1995, S. 9

^[35] Vgl. Ansoff, H.I., 1965, S. 75

^[36] Vgl. Porter, M. E., 1987, S. 41

^[37] So nennt Ossadnik Synergien (z.B. S. 10)

^[38] Vgl. Coenenberg/ Sauter, 1988, S. 698-701

^[39] Vgl. Weber, E., 1991, S. 104 ff

^[40] Vgl. Reißner, S., 1992, S. 109 - 120

^[41] Vgl. Albrecht, S. 1994, S. 105

^[42] Vom Bundeskartellamt entwickelt und in die Rechtsprechung übernommen

^[43] Beispielsweise erwirbt eine erwirbt Bäckerei eine andere Bäckerei.

^[44] Eine Brauerei erwirbt einen Safthersteller.

^[45] Die Brauerei erwirbt zusätzlich noch einen Getränkegroßhandel.

^[46] FTC im Jahre 1978, S. 108ff

^[47] Vgl. Kitching, J., 1973, S. 48

^[48] Hase, S., 1996, S. 14, sowie der dort zitierten Literatur

^[49] ebenda, S. 18

^[50] Haspeslagh, P., Jemison, D., 1987, S. 53-58

^[51] Hase, S., 1996, S. 17 - 19

^[52] Vgl. Hase, S., 1996, S. 22, Kötzle, A., 1995, S. 173, Nupponen, P., 1995, S. 65, Eschenbach, R., 1995, S. 332 und EERU, V., 1992, S.61, Kogeler, R., 1992, S. 44, Ashkenas, R.,1998, S. 168.

^[53] Vgl. Ablaufdiagramme des praktischen Teils, wo die Firmen Bayer Konzern (Bereich Consomer Care)/Agfa, Konzernbereich VAK (Veräußerungen, Akquisition und Kooperation) und der schweizer Gesellschaft der PricewaterhouseCoopers in Basel zum tragen kommen.

^[54] Eigene Darstellung

^[55] Siehe Anhang

^[56] Vgl. Gerpott, T., 1993, S. 62

^[57] Vgl. Kogeler, R., 1992, S. 45 - 46

^[58] Vgl. Hase, S., 1996, S. 23

^[59] Vgl. Porter, M.E., 1988, S. 50 – 63, sowie Porter, 1987, S. 35 - 47

^[60] Vgl. Leimer, W., 1991, S. 192

^[61] Vgl. ebenda S. 193

^[62] Vgl. ebenda S. 194

^[63] Vgl. Jung, W., 1993, S. 65

^[64] Vgl. Kinast, G., 1991, S. 34

^[65] Anmerkend sei erwähnt, daß die BASF innerhalb von vier Jahren etwa 250 Akquisitionsangebote innerhalb der nordamerikanischen Chemieindustrie erhielt. Vgl. Kinast, G., 1991, S. 34