Entwicklung eines Konzeptes zur Koordination der Unternehmensfunktionen Konstruktion und Marketing

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Notwendigkeit und Definition sowie der Problemkomplex der Koordination von Konstruktion und Marketing
2.1 Notwendigkeit und Definition der Koordination von Konstruktion und Marketing
2.2 Problemkomplex der Koordination von Konstruktion und Marketing

3. Die SADT-Methode zur Darstellung von Systemzusammenhängen

4. Marketing und Konstruktion als Funktionsbereiche des Investitiosgüterunternehmens
4.1 Grundlagen des Marketings
4.1.1 Die Bedeutung des Marketing-Begriffs
4.1.2 Marketingmanagement
4.1.3 Gewinnung und Verarbeitung von Informationen über den Markt und das Marketing
4.1.3.1 Markt- und Marketingforschungsmanagement
4.1.3.2 Markt- und Marketingforschungsbereiche
4.1.3.3 Markt- und Marketingforschung
4.1.3.4 Markt- und Marketingforschungsberichterstattung
4.1.4 Marketingpolitik
4.1.4.1 Produkt- und Sortimentspolitik
4.1.4.2 Kontrahierungspolitik
4.1.4.3 Distributionspolitik
4.1.4.4 Kommunikationspolitik
4.1.4.5 Marketing-Mix
4.2 Investitionsgütermarketing
4.2.1 Zum Begriff des Investitionsgutes
4.2.2 Konzepttransfer und Unterscheidungsmerkmale zwischen Konsumgüter- und Investitionsgütermarketing
4.2.3 Investitionsgütermarketing in der deutschen Industrie
4.2.4 Geschäftstypologien im Investitionsgütermarketing
4.3 Konstruktion
4.3.1 Methodisches Konstruieren
4.3.2 Konstruktive Produktplanung
4.3.3 Konzipieren
4.3.4 Entwerfen
4.3.5 Ausarbeiten

5. Konzeption zur Koordination der Unternehmensfunktionen Konstruktion und Marketing
5.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Koordinationskonzeptes
5.2 Unternehmensphilosophie, -prinzipien, -kultur
5.3 Situationsanalyse des Koordinationsbedarfs
5.3.1 Systematik bei der Situationsanalyse des Koordinationsbedarfs
5.3.2 Analyse der Anforderungen des Kunden und des Herstellers als Ausrichtungsgrundlage der Koordinationsaktivitäten
5.3.2.1 Analyse der Anforderungen des Kunden
5.3.2.1.1 Methodische Vorgehensweise bei der Ermittlung der Anforderungen des Kunden
5.3.2.1.2 Klassifizierung der Anforderungen des Kunden
5.3.2.2 Analyse der Anforderungen des Herstellers
5.3.2.2.1 Methodische Vorgehensweise bei der Ermittlung der Anforderungen des Herstellers
5.3.2.2.2 Klassifizierung der Anforderungen des Herstellers
5.3.3 Thesen zur Situation des Koordinationsbedarfs
5.4 Formulierung der Koordinationsziele
5.5 Entwicklung von Koordinationsstrategien
5.6 Planung der Koordination
5.7 Organisation der Koordination
5.7.1 Koordination unter der Führung der Konstruktion
5.7.1.1 Koordinationsaktivitäten mit dem Marketing bei der Klärung der konstruktiven Aufgabenstellungen
5.7.1.1.1 Koordinationsaktivitäten mit dem Marketingmanagement bei der Klärung der konstruktiven Aufgabenstellungen
5.7.1.1.2 Koordinationsaktivitäten mit der Markt- /Marketingforschung bei der Klärung der konstruktiven Aufgabenstellungen
5.7.1.1.3 Koordinationsaktivitäten mit der Marketingpolitik bei der Klärung der konstruktiven Aufgabenstellungen
5.7.1.2 Koordinationsaktivitäten mit dem Marketing bei der Bewertung und der Auswahl der Konstruktions- konzepte
5.7.1.2.1 Bewertung und Auswahl der Konzepte in Koordination mit dem Marketing- management
5.7.1.2.2 Bewertung und Auswahl der Konzepte in Koordination mit der Markt-/Marketing- forschung und der Marketingpolitik
5.7.1.3 Koordinationsaktivitäten mit dem Marketing bei der Bewertung und der Auswahl der Konstruktions- entwürfe
5.7.1.3.1 Bewertung und Auswahl der Entwürfe in Koordination mit dem Marketing- management
5.7.1.3.2 Bewertung und Auswahl der Entwürfe in Koordination mit der Markt-/Marketing- forschung und der Marketingpolitik
5.7.2 Koordination unter der Führung des Marketings
5.7.2.1 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion bei Marketingmanagementaufgaben
5.7.2.2 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Markt-/Marketingforschung
5.7.2.3 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Marketingpolitik
5.7.2.3.1 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Produkt- und Sortimentspolitik
5.7.2.3.2 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Kontrahierungspolitik
5.7.2.3.3 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Distributionspolitik
5.7.2.3.4 Koordinationsaktivitäten mit der Konstruktion in der Kommunikations- politik
5.7.3 Institutionalisierung der Koordination von Konstruktion und Marketing
5.7.4 Marketing-Informationssysteme
5.8 Führung der Koordination
5.9 Kontrolle der Koordination
5.10 Auswirkungen der Koordination auf die Unternehmensfunktionen Konstruktion und Marketing
5.10.1 Auswirkungen auf die Konstruktion
5.10.2 Auswirkungen auf das Marketing
5.10.3 Mögliche Konfliktpotentiale

6. Zusammenfassung

Anhang
A1. SADT-Analyse der Koordination von Konstruktion und Marketing (sowie F&E)
A2. Anforderungen des Kunden
A3. Anforderungen des Herstellers

Literaturverzeichnis

Inhaltsangabe

Die Zusammenarbeit zwischen den technischen Abteilungen (F&E, Konstruktion) und der kaufmännisch orientierten Marketingabteilung ist oft unzureichend organisiert oder auch durch Rivalitäten gestört. Häufig muß der Konstrukteur bei Produktentwicklungen mit ungenauen Marktanforderungen arbeiten. Das Risiko „am Markt vorbei zu entwickeln“ ist groß.

Die vorliegende Arbeit stellt ein ganzheitliches Konzept zur Koordination der Unternehmensfunktionen Konstruktion und Marketing vor. Es werden strukturelle Rahmenbedingungen definiert und Wege aufgezeigt, wie die oft nur allgemein artikulierten Marktanforderungen in konkrete konstruktionstechnische Produktanforderungen transformiert werden können. Den Verantwortlichen der Investitionsgüterunternehmen erschließt sich mit dieser Arbeit eine Fülle von Ansätzen und Methoden, um bei der Verwirklichung ihrer Vision einer vollkommenen Marktorientierung einen großen Schritt voranzukommen.

Das Außergewöhnliche dieser Arbeit ist, daß zum ersten Mal die Aktivitäten, Instrumente und Informationsflüsse beider Wissenschaften (Konstruktion und Marketing) in ihrer jeweiligen Terminologie transparent dargestellt und unter dem Gesichtspunkt einer optimalen Koordination mit dem jeweils anderen Bereich aufbereitet werden.

Zunächst wird die Grundstruktur der Marketingwissenschaft anhand der drei großen Bereiche Marketingmanagement, Markt-/Marketingforschung und Marketingpolitik gemäß der wirtschaftswissenschaftlichen Lehre beschrieben, bevor detaillierter auf die Ausprägungen des hier interessierenden Investitionsgütermarketing eingegangen wird. Auch die Konstruktionswissenschaft wird in ihrer Methodik beschrieben. Diese Darstellung der wesentlichen Tätigkeitsbereiche innerhalb der Konstr

uktion und des Marketing erfolgt mit der Absicht, auf diese Weise systematisch Gestaltungsparameter bzw. Ansatzpunkte für eine mögliche Koordination dieser Bereiche zu finden. Die vertraute Terminologie ermöglicht den Verantwortlichen aus Konstruktion und Marketing, sich zu orientieren, um dem darauf aufbauenden Koordinationskonzept aufgeschlossen gegenüberzustehen.

Um im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung das Koordinationsprojekt von dem ersten Analyseschritt über die Realisierung bis zur Kontrolle in all seiner Komplexität untersuchen zu können, wird das Koordinationsvorhaben als Managementaufgabe aufgefaßt. Das heißt, daß das Konzept unter Berücksichtigung der sieben Managementfunktionen - Situationsanalyse, Zielformulierung, Strategieentwicklung, Planung, Organisation, Führung und Kontrolle - entwickelt wird. Damit ist sichergestellt, daß sowohl die strategischen als auch operativen Aspekte beachtet werden.

Im Rahmen der Situationsanalyse werden zunächst verschiedene Analysemethoden zur realistischen Einschätzung des Koordinationsbedarfs vorgestellt. Die möglichen Marktanforderungen werden als Ausrichtungsgrundlage für die Koordinationsaktivitäten nach verschiedenen Kriterien klassifiziert und mit Beispielen veranschaulicht. 16 grundlegende Thesen verdeutlichen die Abhängigkeit des Koordinationsbedarfs von wichtigen Einflußfaktoren.

Nach Festlegung der zentralen Koordinationsziele werden die bei der Entwicklung einer Strategie zu beachtenden sieben Dimensionsparameter - Subjekt, Objekt, Ursache, Kontext, Intensität, Instrumentarium und Zeit - im Hinblick auf die Koordination von Konstruktion und Marketing analysiert.

Aufgrund der Komplexität des Koordinationsprojektes wird die ausgearbeitete Strategie in konkrete Koordinationspläne umgesetzt, die die einzelnen Abstimmungsaktivitäten festlegen.

Die ausgearbeitete Transparenz bietet eine übersichtliche Orientierung für die individuelle Umsetzung der Koordinationsmaßnahmen. Dies betrifft vor allem die Aspekte der Institutionalisierung der Koordination und der Implementierung entsprechender Marketing-Informationssysteme mit Schnittstellen zur Konstruktion.

Zur grafischen Visualisierung der Abhängigkeiten der wichtigsten Aktivitäten innerhalb der Konstruktions- und Marketingwissenschaft sowie zur Darstellung der Koordinationsaktivitäten zwischen diesen Funktionsbereichen wird die SADT-Methode (Structured Analysis and Design Technique) angewandt. Diese Diagrammsprache unterstützt das Systemdenken (vernetztes Denken) und erhöht die Übersichtlichkeit bei der Entwicklung des optimalen Koordinationskonzeptes.

Die vorliegende Arbeit ist von hohem praktischen Nutzen. Die Umsetzung des vorgestellten Konzeptes eröffnet vielfältige Möglichkeiten zur Erarbeitung entscheidender Wettbewerbsvorteile, die das Überleben des Unternehmens im hart umkämpften Investitionsgütermarkt sichern. Und dies mit geringeren Reibungsverlusten zwischen den Abteilungen und mehr Zeit für die eigene Arbeit. Die Lösung: Marktorientierung durch Koordinierung.

Hiermit versichere ich, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ausschließlich mit den angegebenen Hilfsmitteln angefertigt habe.

1. Einleitung

Neue Konzepte werden erforderlich, um bei geänderten Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben zu können bzw. zu werden. Viele strategische Überlegungen der Vergangenheit zielten darauf ab, durch eine enge Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche Kostensenkungspotentiale zu erschließen. Die Koordination von Konstruktion und Fertigung ist ein Beispiel dafür. Mittler- weile zeichnen sich jedoch die Grenzen dieser Rationalisierungsbemühungen ab. Aus dieser Er- kenntnis heraus richtet sich der Blick der Unternehmen immer stärker auf die andere Ergebnis- komponente, nämlich auf die Erlöse. Und diese können nur gesteigert werden, wenn das Unter- nehmen weiß, was die Kunden eigentlich wollen. Der Ruf nach einer konzeptionellen Marktorien- tierung des gesamten Unternehmens wird immer lauter.

Gerade in der Konstruktion und im Marketing finden in vielen Unternehmen bei den Entschei- dungsträgern Koordinationsüberlegungen statt, deren strategischer Nutzencharakter unbestritten ist. In der Literatur finden sich dazu eine Fülle von Beiträgen, allerdings nur zu einzelnen, z. T. sehr speziellen Aspekten der Koordination von Konstruktion und Marketing. Ein Trend in Rich- tung auf die Entwicklung einer konzeptionellen Koordination dieser Unternehmensfunktionen ist also nicht erkennbar.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, durch die Entwicklung eines umfassenden Konzeptes zur Koordina- tion der Unternehmensfunktionen Konstruktion und Marketing die Unternehmen bei der Verwirk- lichung ihrer Vision einer vollkommenen Marktorientierung einen wichtigen Schritt voranzubrin- gen. Durch dieses Koordinationskonzept sollen die strukturellen Rahmenbedingungen für die Transformation der Marktanforderungen in konstruktive Anforderungen an das Produkt geschaf- fen werden.

Zunächst wird in Kapitel 2 auf die Notwendigkeit und Definition sowie auf den Problemkomplex dieser Koordination eingegangen, um die Motivation für die Behandlung dieser Thematik zu erhö- hen.

Zur Visualisierung der Abhängigkeiten der wichtigsten Aktivitäten innerhalb der Konstruktions- und Marketingwissenschaft sowie zur Darstellung der Koordinationsaktivitäten zwischen diesen Funktionsbereichen wird die SADT-Methode (Structured Analysis and Design Technique) ver- wendet. Diese Diagrammsprache unterstützt das Systemdenken und erhöht die Übersichtlichkeit bei der Entwicklung des Koordinationskonzeptes. In Kapitel 3 wird die SADT-Methode näher beschrieben. Die SADT-Tätigkeits- bzw. -Informationsflußmodelle zu der behandelten Thematik sind im Anhang A1 gemäß der Diagrammhierarchie aufgeführt.

In Kapitel 4 wird zunächst die Grundstruktur der Marketingwissenschaft anhand der drei großen Bereiche Marketingmanagement, Markt-/Marketingforschung und Marketingpolitik gemäß der wirtschaftswissenschaftlichen Lehre beschrieben, bevor detaillierter auf die Ausprägungen des hier interessierenden Investitionsgütermarketings eingegangen wird. Auch die Konstruktionswis- senschaft wird in ihrer Methodik beschrieben. Diese Darstellung der wesentlichen Tätigkeitsberei- che innerhalb der Konstruktion und des Marketings erfolgt mit der Absicht, auf diese Weise systematisch Gestaltungsparameter bzw. Ansatzpunkte für eine mögliche Koordination zu finden. Eine solche Herangehensweise ermöglicht es den Konstrukteuren und dem Marketingpersonal sich aufgrund der vertrauten Strukturen zu orientieren, um dem darauf aufbauenden Koordina- tionskonzept aufgeschlossen gegenüberzustehen.

Die Entwicklung und Implementierung des Koordinationskonzeptes wird in Kapitel 5 unter funk- tionellen Managementgesichtspunkten beschrieben. Dies bedeutet, daß die sieben Management- aufgaben Situationsanalyse, Zielformulierung, Strategieentwicklung, Planung, Organisation, Füh- rung und Kontrolle im Hinblick auf das Koordinationsvorhaben systematisch in Angriff genom- men werden. Ein solches Vorgehen vermeidet, daß wichtige strategische oder operative Aspekte der Koordination außer acht gelassen werden und somit das Projekt gefährdet werden könnte.

Einen besonders großen Raum nehmen dabei die Situationsanalyse des Koordinationsbedarfs und die Organisation der Koordination ein. Im Rahmen der Situationsanalyse werden dabei - neben der Vorstellung von Analysemethoden zur Einschätzung des Koordinationsbedarfs - auch die möglichen Anforderungen des Kunden und des Herstellers als Ausrichtungsgrundlage der Koor- dinationsaktivitäten umfassend analysiert. Im Anhang A2 und A3 finden sich diesbezügliche Übersichten. Ein Reihe grundlegender Thesen verdeutlicht die Abhängigkeit des Koordinationsbe- darfs von wichtigen Einflußfaktoren.

Aufbauend auf die Strukturierung der Konstruktions- und Marketingwissenschaft in Kapitel 4 er- folgt die Organisation der Koordination aus Gründen des jeweiligen Verantwortungsbereiches einmal unter der Leitung der Konstruktion und einmal unter der Leitung des Marketings. Beson- derer Wert wurde vom Verfasser darauf gelegt, daß die Einzelaspekte zur Koordination, die in den Fachaufsätzen erörtert werden, in das übergeordnete Konzept integriert werden können. Die so geschaffene übersichtliche Koordinationsstruktur soll daher auch für zukünftige Überlegungen zu weiteren Koordinationsmaßnahmen eine Orientierung bieten. Dies betrifft vor allem die As- pekte der Institutionalisierung der Koordination und der Implementierung entsprechender Marke- ting-Informationssysteme mit Schnittstellen zur Konstruktion.

Aufgrund der Komplexität des Investitionsgütersektors (Geschäft mit Roh- und Einsatzstoffen, Produktgeschäft, Systemgeschäft, Anlagengeschäft, Energieversorgungsgeschäft, Key-Account- Geschäft) muß im jeweiligen situativen Einzelfall entschieden werden, welche konkreten Markt- anforderungen in konkrete konstruktive Anforderungen an das Produkt umgesetzt werden müssen. Das in dieser Arbeit vorgestellte Konzept bietet dabei die methodischen Rahmenbedingungen, da es grundlegende Auswirkungen für die Konstruktion und für das Marketing erörtert.

2. Die Notwendigkeit und Definition sowie der Problem- komplex der Koordination von Konstruktion und Marke- ting

2.1 Notwendigkeit und Definition der Koordination von Konstruk- tion und Marketing

Die Notwendigkeit der Koordination von Marketing und Konstruktion besteht, da in diesen beiden Subsystemen Entscheidungsprozesse vollzogen werden, die sich auf die gleichen Entscheidungs- objekte (z. B. Neuprodukte) beziehen. Die neueste wissenschaftliche Investitionsgüterstudie ([13]) stellt eine eklatante Diskrepanz zwischen marktorientiertem Denken und entsprechendem Handeln fest. In dieser Untersuchung wurde ermittelt, daß, obwohl mehr als 80 % der Manager um die Bedeutung der Marktorientierung für das Unternehmen wissen, mehr als ein Drittel der deutschen Investitionsgüterhersteller in ihrer strategischen Ausrichtung eher nicht marktorientiert sind. Wei- tere 25 % der Unternehmen weisen nur eine geringe Marktorientierung auf. Sehr deutlich wurde, daß die Ingenieure, die überwiegend Führungspositionen besetzen, zu sehr technikorientiert und produktverliebt sind. Das vernachlässigte Denken in Märkten, die fehlende Planung von Marke- tingindikatoren wie z. B. den komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) zur Verbesserung der Marktposition sowie das fehlende Bewußtsein, "beim Kunden angestellt zu sein", dies sind nach Backhaus ([13]) die gravierendsten Schwachstellen im Managementverhalten. Dies gilt insbeson- dere für den Investitionsgütersektor, da es marktrelevante Technologievorsprünge kaum noch gibt und es zunehmend auf den Marketingvorsprung im Wettbewerb ankommt.

Einige Kennzahlen zur Quantifizierung des Unternehmenserfolges wurden vergleichend gegen- übergestellt. So zeigt sich, daß stark marktorientierte Unternehmen durchschnittlich in den letzten vier Jahren ein Umsatzwachstum von über 10 % und eine Gesamtkapitalrentabilität von mehr als 7 % erzielten, während schwach marktorientierte Unternehmen im gleichen Zeitraum deutlich schlechter abschnitten (Umsatzwachstum: unter 6 %; Gesamtkapitalrentabilit: unter 5 %).

Bei der Analyse der Unternehmen mit stark marktorientierter Ausrichtung fiel auf, daß in diesen Unternehmen risikofreudige Führungskräfte dafür sorgen, daß Marktinformationen schnell in Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden. In diesen Unternehmen ist Marktorientierung mehr als ein Schlagwort, es ist der Auslöser von Veränderungen im Denken und Handeln. So liefert die Studie wichtige Erkenntnisse darüber, wie bei den erfolgreichen Unternehmen die Marktorientierung in konkreten Maßnahmen ihren Ausdruck findet:

- die Mitarbeiter werden regelmäßig über die Zufriedenheit der Kunden mit den Produkten des Unternehmens informiert,
- die Führungskräfte besuchen regelmäßig mit Mitarbeitern verschiedener Abteilungen Kunden, um vor Ort deren Wünsche zu erfahren, ausgewählte Kunden werden bei der Entwicklung neuer Produkte mit einbezogen,
- die Produktentwicklung wird regelmäßig daraufhin überprüft, ob sie mit den Markterfordernis- sen übereinstimmt, wobei in die Denk- und Entscheidungsprozesse zur Planung komparativer Konkurrenzvorteile die Mitarbeiter einbezogen werden müssen, um Marktorientierung in der täg- lichen Arbeitswelt der Mitarbeiter zu verwirklichen, es wird ein leistungsfähiges Marketing-Informationssystem eingesetzt,
- die Führungskräfte sind bereit, für Markt- und Marketingforschung Geld auszugeben.

Aufgrund dieser Erkenntnisse wird klar, daß Begriffe wie Marketing und Marktorientierung nicht nur Herstellern von Konsumgütern vorbehalten sind, sondern auch für Unternehmen der Investi- tionsgüterindustrie in Koordination mit der Konstruktion (sowie F&E) den Schlüssel für langfri- stige Erfolge darstellen.

An dieser Stelle sei erwähnt, daß in der Vergangenheit besonderer Wert auf die Analyse und Optimierung der Schnittstelle zwischen Konstruktion und Fertigung gelegt wurde, um entspre- chende Rationalisierungspotentiale zu erschließen ([64], [65]). Die Verbesserung der Erlösseite durch eine Optimierung der Koordination von Konstruktion und Marketing wurde hingegen in der Literatur vernachlässigt.

Nach diesen einleitenden Überlegungen zur Notwendigkeit der Koordination soll nun eine für diese Arbeit geltende Definition der Koordination erfolgen. Die Koordination von Konstruktion und Marketing (sowie F&E) sei die notwendige und wünschenswerte Abstimmung der dezentralen (Konstruktions-, Marketing-, F&E-Abteilung), neuprodukt- und marktorientierten Ziel-, Strate- gie‑, Planungs-, Organisations-, Führungs- und Kontrollentscheidungen der inter- dependenten Entscheidungsträger des Innovationssystems im Hinblick auf die Erfüllung genereller Innovationsziele unter Berücksichtigung situativer Einfluß- faktoren.

2.2 Problemkomplex der Koordination von Konstruktion und Mar- keting

Die Häufung von Innovationsfehlschlägen in deutschen Schlüsselindustrien und der damit verbun- dene Verlust an Wettbewerbsvorteilen hat zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der markt- gerichteten Innovationsplanung geführt. Insbesondere die Stellung und Bedeutung von Marketing, Konstruktion und Forschung & Entwicklung im Innovationssystem wird dabei kontrovers disku- tiert. Der Problemkomplex erschließt sich nach [16] aufgrund zweier unterschiedlicher Ansatz- punkte:

(1) Einerseits können Innovationsfehlschläge insbesondere bei stark marketingorientierten Her- stellern darauf zurückgeführt werden, daß Veränderungen im Produkt- und Sortimentsprogramm als vordringliche Aufgabe des Marketing aufgefaßt werden. Dies kann leicht dazu führen, daß kurzfristig marktorientierte Betrachtungsweisen zu Lasten langfristig technologieorientierter ge- fördert werden,

Produktinnovationen mit geringem Innovationsgrad und geringem Risiko gegenüber bedeutende- ren Innovationen vorgezogen werden, andere marketingpolitische Instrumente (siehe Abschnitt 4.1.4 Marketingpolitik) im Vergleich zur Produkt- und Sortimentspolitik bevorzugt eingesetzt werden, die Konstruktions- und F&E-Budgets verringert und zu Gunsten kurzfristiger, anwendungstech- nischer Projekte umgeschichtet werden.

(2) Andererseits hängt der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Neuprodukte nicht allein von der Effizienz technisch-naturwissenschaftlicher F&E und Konstruktion ab, sondern ebenfalls von den marketingpolitischen Voraussetzungen. Insbesondere bei forschungs- & entwicklungs- und/oder konstruktionsorientierten Unternehmen ist die Umsetzung neuer, moderner Technologien in marktfähige Produkte die zentrale Schwäche. Es fällt in erster Linie technisch-orientierten Managern schwer, zu akzeptieren, daß die Kaufentscheidungen des Kunden nicht durch die technisch objektiven Gegebenheiten, sondern ausschließlich durch die subjektive Wahrnehmung bestimmt werden und daß ein besseres Produkt sich nicht bereits von allein verkauft.

Der dargelegte Problemkomplex zeigt, daß der zentrale Ansatzpunkt zur Vermeidung von Innova- tionsfehlschlägen eine intensive Koordination von Konstruktion, Marketing und F&E ist.

Abbildung 2.1 zeigt die polarisierten Unterschiede zwischen Beschäftigten in der Konstruktion und im Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Polarisierte Unterschiede zwischen Beschäftigten in der Konstruktion und im Marke- ting (in Anlehnung an [3])

Wird Marketing als "marktorientierte Unternehmensführung" interpretiert, dann stellt die Pro- duktplanung ein zentrales Instrument des Marketings dar. Auch bei einer funktionellen Begriffs- auslegung des Marketings wird die Produktplanung als Marketinginstrument und damit als Teil des Marketing-Mix betrachtet. Die Planung der einzelnen Produkte und Märkte sowie die Pla- nung der übrigen Marketinginstrumente müssen dabei stets in enger Abstimmung erfolgen.

In der Marketingliteratur wird angeregt, Planung, Einsatz und Überwachung aller Marketingin- strumente unter einer entsprechenden Marketinginstanz zusammenzufassen oder zumindest von einer solchen koordinieren zu lassen. Es würde naheliegen, die Produktplanung einer entsprechend strukturierten Marketingabteilung zu übertragen. In Unternehmen mit einem technisch anspruchs- vollen Produktsortiment (und entsprechender Bedeutung der technischen Abteilungen) führt dies allerdings oft zu schwerwiegenden fachlichen und personellen Konflikten, nicht aber zur ange- strebten Kommunikation, Mitarbeit und gemeinsamen, marktorientierten Ausrichtung aller Funk- tionsbereiche.

Die Produktplanung ist also funktionell betrachtet ein Marketinginstrument, darf aber in der In- vestitionsgüterindustrie nicht lediglich als Aufgabe einer Marketingabteilung verstanden werden. Die Betonung der Notwendigkeit einer marktorientierten Ausrichtung soll nicht dazu führen, daß Suche, Auswahl und Definition neuer Produkte der Marketingabteilung übertragen und dabei die wichtigen Impulse und Randbedingungen aus den technischen Abteilungen des Unternehmens vernachlässigt werden.

Zusammenfassend läßt sich fordern: das Marketing sollte die Produktplanung vom Markt her, die Konstruktion und die Forschung & Entwicklung sollten die Produktentwicklung von der Techno- logieseite her vornehmen. Beide Produktplanungsausrichtungen müssen allerdings miteinander koordiniert werden.

3. Die SADT-Methode zur Darstellung von Systemzusam- menhängen

Die praktische Bedeutung des Systemdenkens liegt darin, daß es hilft, die Komplexität techni- scher und nichttechnischer Systeme sowie die vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen solchen Systemen und ihrer Umwelt durch schrittweises Aufgliedern und Strukturieren besser überschau- bar, diskutierbar und bearbeitbar zu machen. Die durch das Systemdenken erfolgende Aufgliede- rung eines technischen oder nichttechnischen Systems in bearbeitbare Einheiten (z. B. beim tech- nischen Produkt: Baugruppen, Untergruppen, Einzelteile; z. B. beim nichttechnischen System: Befehlsgeber, Befehlsempfänger) ermöglicht unterschiedliche, den jeweiligen Diskussions- oder Bearbeitungsaspekten entsprechende Betrachtungsweisen und Gliederungen:

- Bei der Wirkungsanalyse interessiert man sich für die Wirkung des Systems als Ganzes, für die Art des Inputs und Outputs und deren Abhängigkeiten, aber nicht für die innere Struktur des Sy- stems.
- Bei der Strukturanalyse stehen der innere Aufbau des Systems (statische Aspekte) und/oder die Abläufe der Prozesse innerhalb des Systems (dynamische Aspekte) im Vordergrund.
- Bei der Einflußgrößenanalyse werden Art, Umfang und Auswirkungen der äußeren (Umwelt-) Einflüsse auf das System ermittelt und analysiert.
- Die Funktionsanalyse hat die funktionale Betrachtung von Elementen und/oder Untersystemen des Systems zum Gegenstand.
- Bei der Mittelanalyse werden Charakteristiken von Methoden, Techniken und Instrumenten erarbeitet, die zur Lösung eines (Teil-) Problems bzw. zur Erfüllung der geforderten Funktionen und Eigenschaften des Systems in Frage kommen.

Durch das Systemdenken wird die ganzheitliche Betrachtungsweise eines komplexen technischen oder nichttechnischen Systems gefördert, indem dieses System unter verschiedenen Aspekten (s. o.) analysiert und im Hinblick auf ein bestmögliches Gesamtergebnis modifiziert werden kann.

Das Systemdenken erweist sich vor allem bei der Lösung von komplexen Problemen als nützlich, die vielschichtig und unübersichtlich sind, weitreichende Konsequenzen haben und meist nur von einer Mehrzahl von Menschen bearbeitet werden können. Ziel ist dabei, die den Problemen zu- grundeliegenden Systeme in ihren Umweltbezügen zu erfassen, zu analysieren und möglichst optimal zu gestalten. In diesem Sinne gliedert sich das Vorgehen nach dem Systemansatz in die drei Phasen Systemanalyse, Systemsynthese, Systemimplementierung.

Der Systemansatz im Rahmen eines systemorientierten Managements kann Führungskräften helfen, mit Problemen von Komplexität und Wandel fertig zu werden (Führungssysteme). Mit Modellen und Hilfsmitteln wird über den Systemansatz ein Weg gewiesen, die Problembe-
standteile einer Situation zusammenzustellen und aus allen Alternativen die bestmögliche auszu- wählen.

Die SADT-Methode (Structured Analysis and Design Technique) ist als Diagrammsprache ein Untersuchungsinstrument, welches den Systemansatz, das Systemdenken unterstützt. Untersucht werden dabei Handlungssysteme, das sind Systeme von Aktivitäten bzw. Tätigkeiten. In der Or- ganisationslehre bezeichnet man diese Systeme als Ablauforganisationen. Diese Methode eignet sich besonders gut zur Darstellung von Informationsflüssen und zur Klärung der logischen Ab- hängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten. Das Prinzip ist die Top-Down-Zerlegung, um Übersichtlichkeit zu erreichen. Auf hohem Zerlegungsniveau werden durch Abstraktion die gro- ben Strukturen sichtbar, erst auf unteren Ebenen mit höherem Detaillierungsgrad werden Einzel- heiten deutlich. Die SADT-Methode erlaubt also eine ebenenweise Untergliederung der Aktivitä- ten und stellt gleichzeitig die Eingangs-, Ausgangs- und Steuergrößen sowie die verwendeten Hilfsmittel der verschiedenen Aktivitäten dar.

Die SADT-Methode kommt mit zwei graphischen Symbolen aus, dem Kasten und dem Pfeil. Die Kästen stellen die Aktivitäten (Tätigkeiten, Funktionen, Aufgaben) dar und die Pfeile ihr Zusam- menwirken über Daten. Abbildung 3.1 zeigt das Tätigkeitsmodell der SADT-Methode.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Tätigkeitsmodell der SADT-Analyse

Das Tätigkeitsmodell muß wie folgt gedeutet werden:

die Eingangspfeile geben die Daten an, die von der Aktivität verarbeitet werden sollen, die Ausgangspfeile beschreiben, was die Aktivität bewirken soll, d. h. in was die Eingangsdaten transformiert werden sollen, die Steuerungspfeile geben die Daten an, die als Randbedingungen, Restriktionen, Kriterien, Regeln, Pläne, Anleitungen, Ereignisse oder Anstöße den Ablauf der Aktivität und die Art des Ablaufs erzwingen, die Hilfmittelpfeile geben die Mechanismen, d. h. Hilfmittel bzw. allgemein die physikalischen Aspekte an, mit denen die Aktivität durchgeführt werden muß/soll.

Durch die Verwendung der Top-Down-Vorgehensweise bei der SADT-Methode wird von einem abstrakten "Überblicksniveau" (Ebene A-0) ausgegangen. Dieses Diagramm stellt die allgemein- ste Sicht der Systemaktivitäten dar. Es verdeutlicht die Schnittstellen des Systems zu seiner Um- welt. Dann wird jeder Kasten und seine Schnittstellen so lange weiterzerlegt, bis der gewünschte Detaillierungsgrad erreicht worden ist.

Im Rahmen dieser Arbeit dient die SADT-Methode zum einen dazu, die Wissenschaften von Kon- struktion und Marketing tätigkeitsorientiert zu analysieren, um Ansätze zur Koordination dieser beiden Unternehmensfunktionen systematisch erkennen zu können. Es werden also zunächst die typischen Aktivitäten aus beiden Bereichen mit den erforderlichen Eingangs-, Ausgangs- und Steuerungsdaten sowie den entsprechenden Hilfsmitteln dargestellt. Zum anderen werden die erforderlichen Aspekte hinsichtlich der Koordination in die gleiche Diagrammstruktur eingebracht - z. T. der Analyse überlagert, z. T. durch zusätzliche Diagramme.

Eine ausführliche Beschreibung der SADT-Methode erfolgt in [69]. Die Anwendung der SADT- Methode erfolgt mittels des Programmpakets Design/IDEF (DOS/Windows-Version 2.0; Meta- Software Corp.), welches auf den Rechnern des Instituts für Maschinenwesen zur Verfügung steht.

4. Marketing und Konstruktion als Funktionsbereiche des Investitiosgüterunternehmens

4.1 Grundlagen des Marketings

Das Marketingverständnis hat sich im Laufe der Zeit immer wieder gewandelt. Zunächst wurde Marketing sehr stark funktional interpretiert und stand neben anderen Unternehmensfunktionen wie Forschung & Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Befragungen belegen, daß Marketing immer noch als eine klassische Unternehmensfunktion begriffen wird und häufig sogar mit Wer- bung, Vertrieb oder Verkaufsförderung gleichgesetzt wird. Das heutige Marketingverständnis geht jedoch über diese funktionale Sicht hinaus. Im Rahmen einer funktionsübergreifenden Per- spektive hat Marketing die Aufgabe, alle Funktionen eines Unternehmens auf die (Absatz-) Markterfordernisse auszurichten. Es ist das Ziel, eigene Produkte im Wahrnehmungsfeld der Nachfrager besser als die relevanten Konkurrenzangebote zu positionieren. Das Marketing hat also die Aufgabe, komparative Konkurrenzvorteile (KKVs) zu schaffen.

4.1.1 Die Bedeutung des Marketing-Begriffs

Die zahlreichen Begriffsdefinitionen für "Marketing" lassen sich auf zwei grundlegende Begriffs- auffassungen reduzieren:

Marketing als Denkhaltung

Marketing als Denkhaltung bedeutet, daß alle Denk- und Entscheidungsprozesse und alle Aktivi- täten des Unternehmens systematisch und planmäßig auf die Bedürfnisse der Abnehmer und die Möglichkeiten potentieller Märkte ausgerichtet sein müssen. Marketing in dieser Umschreibung geht alle Mitarbeiter eines Unternehmens an und prägt das gesamte Führungssystem in Richtung einer "marktorientierten" Unternehmensführung.

Marketing als Funktion

Marketing bedeutet in diesem Sinne Planung und Durchsetzung eines "Marketingkonzeptes" mit dem das Unternehmen simultan ihren Markt, ihr Leistungsprogramm und ihre Marktbearbei- tungsmethoden festlegt. Das Marketing in dieser Begriffsdefinition umfaßt die folgenden Aufga- ben:

- Sammlung und Auswertung von Informationen und Annahmen über alle für das Marketing relevanten unternehmensexternen und -internen Gegebenheiten und Entwicklungstendenzen,
- Planung von absatzwirtschaftlichen Zielen in Abstimmung mit den Gesamtunternehmenszielen und Planung des wirkungsoptimalen, kombinierten Einsatzes der verschiedenen Marketinginstru- mente,
- Einsatz und Überwachung der Marketinginstrumente.

Als "Marketinginstrumente" werden dabei diejenigen Instrumente bezeichnet, mit denen die Unternehmung auf den Markt einwirkt, um ihre absatzwirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Die
Auffassungen über Gruppierung, Bezeichnung und Rangordnung dieser Instrumente gehen in der Literatur weit auseinander. Die Kombination dieser Marketinginstrumente, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt einsetzt, wird als ihr "Marketing-Mix" (vgl. Abschnitt 4.1.4.5) bezeichnet.

4.1.2 Marketingmanagement

Als Teilfunktionen des Managements im funktionalen Sinne können im wesentlichen unterschie- den werden (in Anlehnung an [4])

die Situationsanalyse, die Konkretisierung der angestrebten Ziele, die Entwicklung der Strategie, die Planung, die Organisation, die Führung und die Kontrolle.

Gemäß dieser Strukturierung der Managementfunktionen werden im einzelnen die Aufgaben des Marketingmanagments dargestellt.

Situationsanalyse im Marketing

Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der Lage des Unternehmens, von der Beur- teilung der Lage der Wettbewerber und von dem Mittelbestand ab, über welche das Unternehmen verfügt. Das Erkennen der Marketingsituation bildet daher den Ausgangspunkt jeder Marketing- entscheidung. Es ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umweltzustände für die Präzisierung der Marketingziele und für den Einsatz der Marketinginstrumente von entschei- dender Bedeutung. Die konkrete Marketingsituation, in der sich ein Unternehmen mit seinen Er- zeugnissen befindet, ist durch unternehmensexterne Faktoren (z. B. Art des Bedarfs, Wachstums- rate der Branche, Käuferstruktur und -verhalten, Konkurrenzverhältnisse, rechtliche Vorschrif- ten) und durch unternehmensinterne Faktoren (z. B. Art und Funktion der angebotenen Marktlei- stungen, vorhandene Vertriebsstruktur, finanzielle Mittel, Produktionskapazitäten) gekennzeich- net. Eine Übersicht über mögliche Faktoren, die bei der Beurteilung der Marketingsituation berücksichtigt werden müssen, ist in [1] (S. 58) angegeben. Das Marketingmanagement muß qualitativ und quantitativ bewerten, wie sich die Einflußfaktoren auf die konkrete Entscheidungs- situation auswirken.

Zur strategischen Situationsanalyse werden in der Praxis eine Vielzahl von Modellen verwendet. Es handelt sich dabei um Instrumente zur Bestimmung der Istposition des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Die wichtigsten strategischen Analyseinstrumente sind die Chancen-/Risiken-Analyse, die Ressourcenanalyse (Stärken-/Schwächen-Analyse), die Lebenzyklusanalyse, die Erfahrungskurvenanalyse und die Portfolio-Analyse.

Auf die Merkmale und die Bedeutung dieser Analyseinstrumente wird in [1] (S. 59 - 74) näher eingegangen. An dieser Stelle sei auch die strategische Konkurrenzanalyse erwähnt, auf die Fischer in [2] eingeht. Mit diesem Instrument erfolgt die Situationsanalyse im Hinblick auf den Wettbewerb.

Konkretisierung der Marketingziele

Ziele lassen sich allgemein charakterisieren als normative Aussagen von betrieblichen Entschei- dungsträgern, die gewünschte, von ihnen angestrebte zukünftige Zustände des Unternehmens beschreiben. Ohne klar festgelegte Marketingziele ist jede Wahlentscheidung bezüglich der zu verfolgenden Marketingstrategien und Handlungsalternativen zufällig. Marketingziele erlauben es, die Vorziehenswürdigkeit einzelner Strategien und Aktionen eindeutig zu bestimmen. Bevor vom Marketingmanagement weitere Überlegungen im Rahmen des Managementprozesses erfol- gen, müssen die Marketingziele nach Inhalt, Ausmaß und zeitlicher Dimension präzise formuliert werden.

Entwicklung einer Marketingstrategie

Auf die Situationsanalyse und Zielformulierung hin ist vom Marketingmanagement eine Marke- tingstrategie zu entwickeln. Die Marketingstrategie ist ein zentraler Bestandteil des Marketing- konzeptes. Meffert ([1]) versteht unter der Marketingstrategie einen bedingten, langfristigen und globalen Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele. Mit dieser Defi- nition wird zum Ausdruck gebracht, daß eine Marketingstrategie jeweils nur gemäß einer situativen Informationslage festgelegt werden kann, über mehrere Planungsperioden (Jahre) wirksam sein muß, eine umfassende Bedeutung auf das gesamte Unternehmen haben muß, handlungsorientiert formuliert sein muß und für die ausführenden Ebenen verbindlich ist.

Backhaus ([3]) konkretisiert inhaltlich, daß Marketingstrategien die Aufgabe haben, den Einsatz der Marketinginstrumente in Hinblick auf die Marketingziele zu steuern und zu kanalisieren. Die Marketingstrategien bilden somit den Rahmen innerhalb dessen die Marketinginstrumente einge- setzt werden. Wird auf die Ableitung von Strategien verzichtet, sinkt die Effizienz der eingesetz- ten Instrumente in der Regel erheblich.

Nach [1] wird unter dem Begriff des Marketingkonzeptes ein umfassender, gedanklicher Entwurf verstanden, der sich an bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und den grundlegenden Hand- lungsrahmen (Strategien), aber auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumentenein- satz) in einem Plan zusammenfaßt. Nach dieser Definition ist das Marketingkonzept das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und umfaßt Festlegungen auf drei Konzeptionsebenen, und zwar der Ziel-, Strategie- und der Marketing-Mix-Ebene (Instrumental-Ebene). Ein Marketingkonzept kann nicht in einem Schritt entwickelt werden, sondern ist das Ergebnis eines umfassen- den iterativen (Rückkopplungsprozesse) und dynamischen Planungsprozesses.

Aus diesem Konzeptverständnis heraus wird deutlich, daß Marketingstrategien das Verbindungs- glied zwischen den Zielen und den operativen Marketinginstrumenten sind. Gemäß der funktiona- len Sicht des Managements und unter Berücksichtigung der Bedeutung der Markt- und Marke- tingforschung wird in dieser Arbeit der Begriff des Marketingkonzeptes um einige Aspekte erwei- tert (vgl. SADT-Analyse im Anhang A1).

Marketingplanung

Planung ist nach Wöhe ([5])

"... die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen ver- schiedener Handlungsalternativen und Entscheidung für den günstigsten Weg. Planung bedeutet also das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerich- tet sind und durch die der betriebliche Prozeßablauf als Ganzes und in allen Teilen festgelegt wird."

Unter dem Begriff Marketingplanung werden die Prozesse subsumiert, die vom Marketingma- nagement zur Lösung marketingbezogener Entscheidungsprobleme eingesetzt werden. Die Marke- tingplanung legt also das marketingorientierte Verhalten des Unternehmens fest.

Bei der Marketingplanung unterscheidet man in Abhängigkeit vom jeweils gültigen Planungshori- zont zwischen der strategischen, der taktischen und der operativen Marketingplanung.

Die strategische Marketingplanung ist langfristig angelegt und hat die Umsetzung globaler Strate- gien zum Gegenstand. Sie bezieht sich z. B. auf die Festlegung der zu bearbeitenden Märkte und des Produktionsprogramms eines Unternehmens (siehe auch Wieselhuber in [2], S. 67 ff.). Der Planungshorizont beträgt meist 5 bis 10 Jahre. Die taktische Marketingplanung ist mittelfristig orientiert und bezieht sich auf die Teilphasen einer Strategie, wobei die Planungszeitabschnitte 1 bis 5 Jahre betragen. Die operative Marketingplanung ist eine kurzfristige ablauforientierte Aktionsplanung, die meist nur für das laufende Geschäftsjahr vorgenommen wird.

Die Marketingplanung wird durch Marketingpläne dokumentiert. Der Marketingplan ist ein we- sentliches Instrument, um Marketinghandlungen koordiniert zu lenken. Dem strategischen Marke- tingplan kommt die Rolle des Leitplans zu, dem sich alle anderen Pläne unterordnen. Er befaßt sich näher mit einem Produktmarkt und legt die ersten groben Details der Marketingstrategien fest, über die die Marketingziele erreicht werden sollen. Der strategische Marketingplan sollte auf folgende Punkte eingehen:

Beschreibung der Marktlage, Analyse der Chancen und Problemstellungen, Zielsetzungen, Planung der Details der gewählten Marketingstrategie, Durchführungsprogramme, vorläufige Gewinn- und Verlust-Rechnung, Kontroll- und Eingriffsmöglichkeiten im Ablauf, übersichtliche Zusammenfassung für das Marketingmanagement.

Gemäß des Planungshorizontes sind bei den strategischen Marketingplänen die zu lösenden Pro- bleme eher vage strukturiert, während Gegenstand der taktischen und operativen Marketingpläne konkrete, gut abgegrenzte Probleme sind. Taktische und operative Marketingpläne weisen also gegenüber dem strategischen Marketingplan einen höheren Detaillierungsgrad auf; dementspre- chend genauer sind auch die darin erfaßten Informationen.

Zu Teilaspekten der Marketingplanung gibt es eine Fülle von Publikationen. Meffert geht in [1] ausführlich auf die Planung des Marketing-Mix ein, und Nieschlag gibt in [6] einen umfassenden Überblick über die in der Marketingplanung verwendeten Entscheidungshilfen.

Marketingorganisation

Organisieren als eine Marketingmanagementfunktion soll hier als Aufgabe betrachtet werden, deren Ergebnis - die Marketingorganisation - dazu dient, die strukturellen Voraussetzungen für eine effiziente Bearbeitung der Marketingaufgaben zu schaffen. Beim Organisieren werden daher folgende Ziele verfolgt:

- Aufgaben wirtschaftlich erfüllen,
- Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erreichen,
- genügende Anpassungsfähigkeit der Organisation sichern,
- Spezialisierungs- und Synergieeffekte nutzen,
- Transparenz und Kontrollierbarkeit erreichen,
- effiziente Koordination aller Marketingaktivitäten und die Abstimmung mit anderen Subsyste- men der Unternehmung ermöglichen,
- vorhandene Ressourcen wirtschaftlich nutzen.

Die Organisationsaufgabe besteht also darin, ein System zu schaffen, das die gegebenen Zielset- zungen möglichst optimal erreichen kann und dafür zu sorgen, daß dieses System stets den Ände- rungen der Ziele und technischen Neuerungen sowie allen Änderungen der Umweltbedingungen angepaßt ist. Die Marketingorganisation soll im Grundsatz ein Spiegelbild der Unternehmensstra- tegie sein.

Die Marketingorganisation ergibt sich aus der Gliederung der Gesamtmarketingaufgabe in Teil- aufgaben, einer Zusammenfassung dieser Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen, ihrer Zuordnung zu Aufgabenträgern und der wechselseitigen Verknüpfung von Teilaufgaben. Je nach Strukturie- rung ergeben sich gemäß unterschiedlicher Kriterien verschiedene Grundformen der Marketingor- ganisation, z. B.

- die Aufbau- und Ablauforganisation,
- die ein- und mehrdimensionale Marketingorganisation,
- die zentrale und dezentrale Marketingorganisation,
- die interne und externe Marketingorganisation.

Diese Grundformen der Marketingorganisation treten in der Praxis meist in kombinierter Form auf.

Aufgrund einer ungeheuren Vielfalt an denkbaren bzw. in der Praxis existierenden Organisations- formen ist die Klassifizierung der Marketingorganisationen in der einschlägigen Literatur unein- heitlich. Nach der Anzahl der Strukturierungskriterien unterscheidet Nieschlag ([6]) eindimensio- nale Marketingorganisationen (mögliche Kriterien: Funktion, Produktgruppe, Kundengruppe, Ge- biet) und mehrdimensionale Organisationen (mögliche Kriterienpaare: Funktion/Produktgruppe, Produktgruppe/Kundengruppe). Meffert ([1]) legt Wert auf die Unterscheidung zwischen streng hierarchischen und beschränkt hierarchischen Marketingorganisationen. Die streng hierarchischen Organisationsformen können weiter unterteilt werden in reine Linien-Systeme, die zu den eindi- mensionalen Organisationen nach oben genannten Strukturierungskriterien führen, und modifi- zierte Linien-Systeme, die durch die zusätzliche Einrichtung von Stabsstellen oder durch das Konzept des Produktmanagements (Produktmanager) die Integrationserfordernisse des Marketing berücksichtigen. Die Abkehr von den klassischen Linienorganisationen (Stichwort "Dienstweg") führte zu den beschränkt hierarchischen Organisationsformen, die den Koordinations-, Flexibili- täts- und Innovationsanforderungen des Marketings in verstärktem Maße Rechnung tragen. Als Beispiele sind die Matrixorganisation, die team-orientierte und die kybernetisch-orientierte Mar- ketingorganisation zu nennen. Eine ausführliche Beschreibung der erwähnten Organisationsfor- men erfolgt in [1] und [6]. Auf die Effizienz verschiedener Marketingorganisationsformen wird in [7] eingegangen. Müller gibt in [4] einen kurzen Einblick in die wesentlichen Instrumente und Techniken des Organisierens.

Führung im Marketing

Führung als Managementfunktion ist notwendig, da man nicht davon ausgehen kann, daß alle Vorhaben und Pläne exakt bis ins letzte Detail vorhergeplant werden können und daß diese Pläne automatisch eingehalten werden. In der Realität sind die Marketingpläne in der Marketingorgani- sation in Aktion zu übersetzen, die von Menschen mit Gefühlen, Einstellungen, Reaktionen und Fehlern vorzunehmen ist. Die Pläne müssen bekannt gemacht werden, Ausführende müssen bestimmt und motiviert, Ergebnisse beobachtet, bewertet und Änderungen zur Anpassung an neue Situationen durchgeführt werden.

Die Betreuung, Koordination und Kontrolle der am Marketingprozeß beteiligten Personen erfor- dert eine ebenso große Aufmerksamkeit wie Zielsetzung, Strategie- und Maßnahmenentwicklung. Wird Führung als ein Prozeß der Verhaltensbeeinflussung zur Erreichung bestimmter Ziele definiert, so ist ein marketingorientierter Führungsstil eine Methode, um alle Mitarbeiter des Un- ternehmens auf das Prinzip der marktorientierten Unternehmensführung festzulegen und ihre
Identifikation mit den Marketingzielen, Marketingstrategien und Marketingmaßnahmen zu errei- chen. Für die Führungskräfte im Marketingbereich ist deshalb wichtig, daß sie ihre Mitarbeiter durch die Beteiligung an den Entscheidungen für die Planungsüberlegungen gewinnen. Vorausset- zung ist natürlich, daß die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert sind.

Von den Führungskonzeptionen, die in den letzten Jahrzehnten entwickelt wurden, haben sich für eine marktorientierte Unternehmensführung besonders zwei Prinzipien als erfolgreich herausge- stellt ([8]):

- Management by objectives und
- Management by exceptions

"Management by objectives" bedeutet das Führen durch Zielvorgabe.

"Management by exceptions" bedeutet, daß die Marketingleitung mit ihren Entscheidungen nur dann eingreift, wenn besondere Situationen auftreten oder grundsätzliche Änderungen im Rahmen der Zielplanung, Strategie- oder Maßnahmenentwicklung vorgenommen werden müssen.

Eine ausführliche Beschreibung dieser Führungskonzeptionen hinsichtlich der jeweiligen Haupt- ziele, Bestandteile, Voraussetzungen und Kritikpunkte erfolgt in [4] und [8]. Der "richtige" Füh- rungsstil ist sicherlich eine Mischung aus beiden genannten Möglichkeiten. Dieser optimale Füh- rungsstil drückt sich im Marketing in einem funktionierenden Informations-, Planungs- und Kon- trollsystem aus, das soweit standardisiert ist, daß die Aufgabenstellung und der Entscheidungs- spielraum jedes einzelnen Mitarbeiters klar definiert sind.

Marketingkontrolle

Die Marketingkontrolle kann als systematische Prüfung und Beurteilung der Marketingstrategien, des Marketingplanungssystems sowie der Marketingpolitik gekennzeichnet werden. Bei der Mar- ketingkontrolle können grundsätzlich zwei Kontrollarten, die ergebnisorientierte Marketingkontrolle sowie die Marketing-Audits unterschieden werden.

Objekte der ergebnisorientierten Marketingkontrolle sind die Resultate der realisierten Marketing- strategien und der Marketingpolitik. Typische Kontrollgrößen sind z. B. der erreichte Umsatz, Marktanteil, Gewinn sowie das Image. Dabei werden Soll-Ist-Vergleiche vorgenommen. Die Größen, die im Rahmen der Planung prognostiziert oder als wünschenswert festgelegt worden sind, werden mit den Größen verglichen, die tatsächlich eingetreten bzw. realisiert worden sind. Damit wird ein enger Bezug zur Planung deutlich. Ohne daß vorab eine Planung durchgeführt worden ist, kann keine Kontrolle erfolgen, da sonst die mit den Ist-Größen zu vergleichenden Soll- Größen fehlen. Nach Ablauf einer Planungsperiode sind die Kontrolle und die Abweichungsana- lyse durchzuführen, welche dann die Ausgangsziele und die Planung der Folgeperiode beeinflus- sen.

Im Rahmen von Marketing-Audits wird das Marketingplanungssystem selbst kontrolliert. We- sentliche Objekte entsprechender Prüfungen und Beurteilungen sind zum einen das Unterneh- mensleitbild, die Planungsprämissen und die Organisation der Marketingplanung. Außerdem können auch im Zusammenhang mit den Marketingstrategien und der Marketingpolitik Audits durchgeführt werden. So kann z. B. der Frage nachgegangen werden, ob eine erwogene Marke- tingstrategie für ein bestimmtes Produkt mit den anderen Marketingstrategien des Unternehmens im Einklang steht. Oder die inhaltliche Zusammensetzung des Marketing-Mix kann im Rahmen eines Marketing-Audits überprüft werden.

4.1.3 Gewinnung und Verarbeitung von Informationen über den Markt und das Marketing

Von grundlegender Bedeutung für den marketingorientierten Entscheidungsprozeß sind die Infor- mationen, die dem Unternehmen in den einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses zur Verfü- gung stehen. In der Regel müssen marketingorientierte Entscheidungen unter unvollkommenen Informationsbedingungen getroffen werden. Diese Unvollkommenheit resultiert aus der Zukunfts- orientiertheit der Entscheidungen und dem damit verbundenen Prognoseproblem. Die einer Ent- scheidung zugrunde liegende Informationsbasis ist von drei objektiven Kriterien her zu beurteilen:

vom Vollständigkeitsgrad der Informationen, vom Sicherheitsgrad der Informationen und von der Relevanz der Informationen.

Diesen drei objektiven Aspekten ist die psychologische Ungewißheit des Entscheidenden überla- gert. Sie wird durch das Wissen um die Unvollkommenheit der Informationsgrundlage von Ent- scheidungen hervorgerufen und löst - je nach Mentalität und Risikoneigung des Entscheidenden - unterschiedliche Reaktionen aus. Informationszuwächse schlagen sich nicht nur in Erhöhungen der Vollständigkeit, Sicherheit und Relevanz der Informationen nieder, vielmehr verringern sie gewöhnlich auch die psychologische Ungewißheit bei den Entscheidungsträgern. In [9] und [10] wird allerdings auf eine mögliche Informationsüberflutung hingewiesen, der man nur mit geeigne- ter Informationsreduktion mittels Datenaufbereitungsmethoden begegnen kann, um so durch eine vergrößerte Übersichtlichkeit gesichertere Entscheidungen zu treffen.

Als Markt wird die Gesamtheit der ökonomischen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfra- gern hinsichtlich eines Gutes, einer Gütergruppe oder einer Dienstleistung innerhalb eines be- stimmten Gebietes und eines bestimmten Zeitraumes bezeichnet. Um einen Markt beschreiben zu können, müssen also die Elemente Gut / Gütergruppe / Dienstleistung, Anbieter, Nachfrager, ökonomische Beziehungen, Gebiet und Zeitraum festgelegt werden.

Marktpotential, Marktvolumen, Marktanteil

Grundsätzlich ist das Marktpotential gleich der überhaupt möglichen Aufnahmefähigkeit eines Marktes für eine Gütergruppe oder eine Dienstleistung. Das Marktvolumen ist die realisierte oder prognostizierte effektive Absatzmenge einer Branche. Der Marktanteil ist der von einem Unter- nehmen realisierte Umsatz, ausgedrückt als Prozentsatz des Marktvolumens. Diese Größen zu kennen ist für das Unternehmen wichtig, um die künftigen Absatzchancen ihrer Produkte abschät- zen zu können. Ein Unternehmen, das in der Zukunft den Umsatz seiner Produktgruppen steigern oder neue Produkte in sein Programm aufnehmen möchte, sollte zunächst Informationen darüber gewinnen, wie sich das gesamte Absatzvolumen seiner Branche für diese Gütergruppe in Zukunft entwickelt. Dieses Absatzvolumen der Branche findet im Marktpotential seine oberste Grenze.

Für den Vorgang der Gewinnung von Informationen, die die Funktionsträger für ihre Marketing- entscheidungen benötigen, finden sich in der deutschsprachigen Literatur vor allem die Begriffe Marktforschung, Marketingforschung und Absatzforschung. Die drei Bezeichnungen werden vielfach synonym verwandt, obwohl die Bereiche, auf die sie sich erstrecken, nicht deckungs- gleich sind.

Marktforschung (market research) ist die systematisch betriebene Erforschung der konkreten Märkte (Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage), insbesondere die Analyse der Fähigkeit dieser Märkte, Umsätze hervorzubringen. Marktforschung wird somit zum Oberbegriff für die Absatz- und die Beschaffungsmarktforschung.

Marketingforschung (marketing research) ist die systematische Suche, Sammlung, Aufbereitung und Interpretation von Informationen, die zur Identifikation und Lösung von Marketingproblemen von Bedeutung sein können. Sie liefert die Grundlage für die Erarbeitung, Implementierung und Kontrolle von Marketingkonzepten und wird häufig auch als Absatzforschung bezeichnet. Marke- tingforschung ist einerseits umfassender, andererseits enger als der Begriff der Marktforschung. Die Unterschiede werden aus Abbildung 4.1 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.1: Abgrenzung zwischen Marketingforschung und Marktforschung (in Anlehnung an [1])

4.1.3.1 Markt- und Marketingforschungsmanagement

Im funktionalen Sinne umfaßt das Management der Markt- und Marketingforschungstätigkeiten die folgenden Teilfunktionen:

die Markt- und Marketingforschungssituationsanalyse, die Konkretisierung der Markt- und Marketingforschungsziele, die Entwicklung der Markt- und Marketingforschungsstrategie, die Planung der Markt- und Marketingforschung, die Organisation der Markt- und Marketingforschung, die Führung der Markt- und Marketingforschungsaktivitäten und die Kontrolle der Markt- und Marketingforschungsaktivitäten.

Beim Management der Markt-/Marketingforschungsaktivitäten hängt jede Entscheidung prinzipi- ell von der Situation der Markt-/Marketingforschung als Institution innerhalb des Unternehmens ab. Das Erkennen und richtige Beurteilen der Markt-/Marketingforschungssituation bildet daher den Ausgangspunkt jeder Markt-/Marketingforschungsentscheidung. Aus diesem Grund ist eine möglichst vollständige und exakte Erfassung der Umweltzustände hinsichtlich der Markt-/Marke- tingforschungsorganisation für die Präzisierung der Markt-/Marketingforschungsziele und für den Einsatz der Markt-/Marketingforschungsinstrumente von entscheidender Bedeutung.

Die Bedeutung der Konkretisierung der Zielsetzungen gilt selbstverständlich auch für den Bereich der Markt- und Marketingforschung. So ermöglichen die vorgegebenen Markt- und Marketingfor- schungsziele die Orientierung, die Problemerkenntnis und die Problemlösung, die Informationsauswahl, die Bewertung von Handlungsmöglichkeiten (Entscheidungskriterium), die Motivation und Führung sowie die Leistungsbeurteilung.

Die Markt-/Marketingforschungsstrategie ist die globale Vorgehensweise bzw. der globale Problemlösungsweg zur Erreichung der Markt-/Marketingforschungsziele. Analog zu Abschnitt 4.1.2 wird unter dem Begriff des Markt-/Marketingforschungskonzeptes ein Entwurf verstanden, der sich an den Marketingzielen orientiert und den grundlegenden Handlungsrahmen (Markt-/Mar- ketingforschungsstrategien), aber auch die notwendigen operativen Markt-/Marketingforschungs- aktivitäten in einem Plan zusammenfaßt.

Die Markt-/Marketingforschungsplanung wird durch entsprechende Markt-/Marketingfor- schungspläne dokumentiert. Die je nach Planungshorizont strategischen, taktischen oder opera- tiven Marketingpläne sind wichtige Instrumente, um die Markt-/Marketingforschungsaktivitäten zielorientiert zu steuern.

Mit der Festlegung der Markt-/Marketingforschungsorganisation sollen die strukturellen Voraus- setzungen für eine wirkungsvolle Bearbeitung der Markt-/Marketingforschungsaufgaben geschaf- fen werden. Insbesondere Hüttner ([11]) arbeitet allgemeine Grundsätze bezüglich der Stellung der Markt-/Marketingforschungsabteilung heraus und unterstreicht die Bedeutung der Akzeptanz des Markt-/Marketingforschers durch das Management.

Zur Führung der Marketingaktivitäten und insbesondere in der Markt-/Marketingforschungspra- xis hebt Kotler in [12] die Bedeutung eines Marketing-Informationssystems hervor, welches aus den Bausteinen

- Innerbetriebliches Berichtssystem,
- Marketing-Nachrichtensystem,
- Marketing-Forschungssystem und
- Marketing-Entscheidungs-Unterstützungssystem

besteht. Auf den Aufbau und die Bedeutung von Marketing-Informationssystemen wird in Ab- schnitt 5.7.4 noch ausführlicher eingegangen.

Die Aufgabe der Kontrolle der Markt- und Marketingforschungsaktivitäten ist es, den Grad der Erreichung der Markt- und Marketingforschungsziele zu überprüfen. Die Kontrolle beschränkt sich aber nicht nur auf die Erfolgsmessung von Markt-/Marketingforschungsentscheidungen, sondern umfaßt auch die Ermittlung der Ursachen von Soll-Ist-Abweichungen und ist somit im Rahmen des gesamten Entscheidungsprozesses wieder Ausgangspunkt der Markt-/Marketingfor- schungsplanung.

Das Ziel der Tätigkeit des Markt-/Marketingforschungsmanagements ist es, ein Markt-/Marke- tingforschungskonzept zu erstellen, aus dem ersichtlich wird, welche Markt-/Marketingfor- schungsziele in welchen Markt-/Marketingforschungsbereichen wie erreicht werden sollen.

4.1.3.2 Markt- und Marketingforschungsbereiche

Die einzelnen Markt-/Marketingforschungsmethoden (siehe Abschnitt 4.1.3.3) werden für viele unterschiedliche Bereiche eingesetzt. Eine exakte Abgrenzung aller Anwendungsbereiche ist schwer möglich, da sie sich zum Teil erheblich überschneiden.

Nachfolgend werden häufiger vorkommende Markt- bzw. Marketingforschungsbereiche kurz umrissen.

Bedarfsforschung

Das Ziel der Bedarfsforschung besteht darin, den zukünftigen Gesamtbedarf und die Nachfrage- entwicklung quantitativ und qualitativ zu ermitteln.

Produktforschung

Produktforschung wird mit der Absicht betrieben, die Absatzmärkte hinsichtlich einzelner Pro- dukte oder Produktgruppen unter Berücksichtigung der eigenen Angebotsmöglichkeiten und Unternehmensziele zu untersuchen. Die Produktforschung behandelt auch intensiv technische Problemstellungen, z. B. bei Innovationsstudien.

Absatzforschung

Die Absatzforschung untersucht für das Erzeugnisspektrum eines Anbieters die Umsatzchancen im Markt. Sie schafft damit die Voraussetzungen zur Absatzplanung. Zwei Fragenkomplexe ste- hen dabei im Vordergrund:

Wo und wann kann wieviel von welchen Produkten an wen verkauft werden (Absatzziel)? Durch wen und wie kann das Absatzziel erreicht werden (Absatzwege, Absatzmethoden)?

Konkurrenzforschung

Aufgabe der Konkurrenzforschung ist es, eine aktuelle Dokumentation über die wichtigsten Mit- bewerber im Markt und über deren Erzeugnisse zu unterhalten, um den eigenen Vertrieb zu unterstützen (z. B. Ausarbeitung von Akquisitionsargumenten) und um die eigene Stellung im Markt zu messen (z. B. für Planungsvorhaben bzw. Entscheidungen).

Exportforschung

Mit zunehmender Sättigung des Inlandsmarktes gewinnen die weltweiten Auslandsmärkte für den Absatz der Erzeugnisse an Bedeutung. Bei der Erforschung dieser Märkte finden grundsätzlich die gleichen Methoden Anwendung wie im Inland. Zusätzlich zu beachten ist, daß

viele Informationen, die im Inland bekannt und selbstverständlich sind, für das Ausland zu- nächst ermittelt werden müssen, z. B. Infrastrukturdaten,

die Auslandsmarkt-/marketingforschung neben den eigentlichen erzeugnisspezifischen Markt- /Marketinginformationen ein noch größeres Umfeld betrachten muß, z. B. politische Faktoren (Staatsform, Handelsverträge usw.), soziologische Faktoren (Sprache, Traditionen usw.), wirt- schaftliche Faktoren (Devisensituation, Zölle usw.), technische Faktoren (Normen, Gesetze usw.).

Standortforschung bzw. -analyse

Die Standortanalyse ist ein Gutachten, das Auskunft über die Eignung und zukünftige Entwick- lung eines Standortes für ein Unternehmen oder für seine Niederlassung gibt. Der Zweck dabei ist, die Wirtschaftlichkeit kalkulierbar zu machen.

Kommunikationsforschung

Die Kommunikationsforschung arbeitet im Grenzbereich von Markt- und Werbeforschung. Sie versucht herauszufinden, mit welchen Kommunikationsmitteln bestimmte Abnehmergruppen am besten erreicht werden können.

Einstellungs- und Imageforschung

Die Einstellungs- und Imageforschung gibt Auskunft über die psychischen Neigungen von Indivi- duen, um die Aufdeckung und Besetzung von Marktlücken mittels der Produkt- bzw. Unterneh- menspositionierung zu ermöglichen (siehe auch [40]).

4.1.3.3 Markt- und Marketingforschung

Markt- bzw. Marketingforschung ist die systematische Sammlung und Auswertung von Markt- bzw. Marketingdaten, um Marketingentscheidungen vorzubereiten. Dabei wird unterschieden zwischen Sekundär(markt)forschung und Primär(markt)forschung.

Sekundärforschung

Sekundärforschung ist die Beschaffung und Auswertung von (statistischen) Unterlagen, die nicht eigens für die konkrete Untersuchungsaufgabe erstellt wurden, sondern bereits für einen anderen Zweck und unter anderen Gesichtspunkten vorliegen. Nicht bei jeder Markt-/Marketingfor- schungsaufgabe ist es notwendig, alle benötigten Daten (selbst) neu zu erheben. In vielen Fällen stehen Markt- bzw. Marketinginformationen bereits aus sekundärstatistischen Quellen zur Verfü- gung. Oft genügt zunächst deren Auswertung, d. h. Sekundärforschung bildet immer die erste Informationsbasis. Als Datenlieferanten kommen sowohl interne und externe Informationsquellen in Frage. In [9] ist ein ausführliches Informationsquellenverzeichnis insbesondere für die Markt- forschung im Investitionsgütersektor angegeben.

Primärforschung

Erst dann, wenn der Informationsbedarf tatsächlich größer ist als sekundärstatistisch erhältlich, muß Primärforschung betrieben werden. Unter Primärforschung versteht man die Erfassung von Marktdaten unmittelbar bei den Bedarfsträgern und deren Auswertung. Primärstatistische Unter- suchungen können entweder als Vollerhebung oder als Teilerhebung durchgeführt werden. Voller- hebungen kommen z. B. in der Investitionsgütermarktforschung bei Kundenanalysen vor, wenn es sich um sehr spezialisierte Erzeugnisse handelt und die Zielgruppe dadurch nur wenige Firmen umfaßt. Die Vielzahl möglicher Bedarfsträger und Auskunftsstellen sowie die Breite des Lei- stungsprogramms erfordern jedoch meistens Stichprobenerhebungen, d. h. man befragt eine be- grenzte, repräsentative Auswahl und schließt von diesem Ergebnis auf die Gesamtverhältnisse.

Neben der Befragung kommen gelegentlich auch Beobachtungen und Markttests in Betracht.

In [11] und [41] werden ausführlich Methoden, Techniken und Instrumente zur Datengewinnung und Datenanalyse in der Markt-/Marketingforschung dargestellt. In [9] (S. 119 ff.) wird die Ablaufplanung einer Marktuntersuchung geschildert und eine Checkliste in [11] (S. 346) dient der Überprüfung des Markt-/Marketingforschungsprozesses.

4.1.3.4 Markt- und Marketingforschungsberichterstattung

Den letzten Schritt in der Bearbeitung eines Markt-/Marketingforschungsprojektes stellt die Ausarbeitung eines Markt-/Marketingforschungsberichtes dar. Dieser Bericht erläutert zunächst die Markt- bzw. Marketingprobleme und übersetzt diese in Markt- bzw. Marketingforschungs- probleme, bevor auf die Datengewinnung, die Datenanalyse und die Schlußfolgerungen eingegan- gen wird. Der Markt-/Marketingforschungsbericht dient in erster Linie der Weitergabe der Ergeb- nisse an das Marketingmanagement. Damit das Marketingmanagement, aber auch andere Funk- tionsbereiche des Unternehmens (z. B. Konstruktion, F&E), die erhaltenen Informationen verwer- ten können, müssen die Resultate klar herausgearbeitet sein, und es dürfen keine Zweifel über die Richtigkeit der Datenanalyse und der gezogenen Schlußfolgerungen bestehen. In [9] (S. 135 ff.)
werden detaillierte Empfehlungen bezüglich der Anforderungen an den Markt-/Marketingfor- schungsbericht und dessen wirkungsvoller Ergebnispräsentation gegeben.

4.1.4 Marketingpolitik

Gegenstand der Marketingpolitik ist die Entscheidungsfindung in den verschiedenen Subbereichen des Marketings. Aufgrund der Entscheidungsfindungsfunktion kann die Marketingpolitik auch als Teilgebiet der Marketingplanung (siehe Abschnitt 4.1.3.1) angesehen werden. Wegen der beson- deren Bedeutung der Entscheidungsfindung in den verschiedenen Subbereichen des Marketings wird hier die Marketingpolitik im Sinne einer detaillierten, operativen Marketingplanung separat betrachtet.

Die Elemente einer Entscheidungssituation im Marketing sind die verfolgten Marketingziele, die relevanten Marketinginstrumente (Marketingpolitiken) und die erzielbaren Marktwirkungen sowie die damit verbundenen Zielgrößenwirkungen.

Als Marketinginstrumente werden die Handlungsmöglichkeiten im Marketing bezeichnet. Für das Marketinginstrumentarium existieren verschiedene Gliederungen. In der vorliegenden Arbeit sol- len die folgenden vier wichtigsten Instrumentalbereiche unterschieden werden: die Produkt- und Sortimentspolitik, die Kontrahierungspolitik, die Distributionspolitik und die Kommunikationspolitik.

Erfolgen Kombinationen von Instrumenten aus verschiedenen Instrumentalbereichen, so liegt eine Marketing-Mix-Politik vor.

Sind die Marketingziele festgelegt und die in Erwägung gezogenen Marketinginstrumente erfaßt, dann müssen noch die Wirkungen der Marketinginstrumente vorhergesagt werden. Zunächst sind die Marktwirkungen aufgrund des Einsatzes eines bestimmten Marketinginstrumentes festzustel- len, wobei als relevante Daten das Käuferverhalten und das Konkurrenzverhalten zu beachten sind. Neben den Marktwirkungen sind schließlich noch die Zielwirkungen zu erfassen. Dies geschieht durch eine Bewertung der durch eine marketingpolitische Maßnahme erzielbaren Marktwirkung anhand der verfolgten Zielgrößen. Zielgröße kann z. B. der zu einer bestimmten Absatzmenge (= Marktwirkung) gehörige Gewinnwert sein.

4.1.4.1 Produkt- und Sortimentspolitik

Die Produkt- und Sortimentspolitik umfaßt alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die markt- gerechte Gestaltung des Leistungsprogramms eines Unternehmens beziehen.

In einer weiten Fassung umschließt die Produkt- und Sortimentspolitik die Zielsetzungen und Maßnahmen, die im Zusammenhang mit dem Produkt bzw. Sortiment getroffen werden. Sie können technischer oder absatzmäßiger Art sein, also z. B. die technisch einwandfreie, kostengünsti- ge Nutzung betreffen (technisch-kostenmäßige Seite der Produkt- und Sortimentspolitik) oder aber die Absatzbeeinflussung unmittelbar bezwecken (marketingpolitische Seite der Produkt- und Sortimentspolitik).

In der absatzwirtschaftlichen Literatur und in der Marketingpraxis wird nur die absatzpolitische Komponente als Produkt- und Sortimentspolitik bezeichnet. Nach dieser engeren Fassung gehören zur Produkt- und Sortimentspolitik alle auf das Produkt bzw. Sortiment bezogenen Zielsetzungen und Entscheidungen, die ein Unternehmen in der Absicht trifft, die Entwicklung des Absatzes zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Im einzelnen werden dazu u. a. gerechnet:

- die systematische Suche und Auswahl zukunftsträchtiger Produktideen und deren Verfolgung auf der Grundlage der Marketing- bzw. Unternehmensziele,
- die Entwicklung neuer Erzeugnisse,
- die Verbesserung der Produktqualität,
- die Anpassung bzw. Ausrichtung der Produktqualität an den Merkmalen anderer Produkte (z. B. zwecks Ergänzung, Vervollständigung usw.),
- die Form- und Farbgebung der Produkte,
- die Verpackungsgestaltung.

Die Produkt- und Sortimentspolitik umfaßt also außerdem u. a. die Qualitätspolitik, die Marken- politik, die Veränderung des Sortiments durch Innovationen, Produktvariationen und Produkteli- minierungen sowie die produktbegleitende Dienstleistungspolitik wie z. B. Kundendienstpolitik oder Schulungspolitik.

In [21], [42], [43] und [44] werden wertvolle Hinweise zur Realisierung einer marktorientierten Produktpolitik gegeben.

4.1.4.2 Kontrahierungspolitik

Mit Kontrahierungspolitik bezeichnet man die Gestaltung und den Einsatz von Verträgen im Hinblick auf die Erfüllung angestrebter Unternehmensziele. Unter dem Aspekt des Marketings interessieren dabei besonders solche vertraglich fixierten Vereinbarungen, die mit dem Absatz von Gütern bzw. Leistungen in Beziehung stehen - entweder direkt, wie z. B. Kauf- und Mietverträge, oder indirekt, wie z. B. Kooperationsverträge oder Absprachen mit der Konkurrenz. Nach der Zielsetzung der Kontrahierungspolitik kann man folgende vertragliche Vereinbarungen unter- scheiden:

Vertikale Vertragsvereinbarungen

Verträge dieser Art regeln die Beziehungen zwischen den Partnern auf unterschiedlichen Wirt- schaftsstufen (Anbieter und Nachfrager). Hierzu zählen individuelle Kauf- und Mietverträge, aber auch vertragliche Vereinbarungen, die in der Regel für eine Vielzahl solcher Einzelverträge gelten (Allgemeine Geschäftsbedingungen, Lieferbedingungen, Zahlungsbedingungen, Rahmen- verträge).

Horizontale Vertragsvereinbarungen

Verträge dieser Art werden zwischen Anbietern auf gleicher Wirtschaftsstufe abgeschlossen und sollen der Koordination des Verhaltens dienen. Die Intensität dieser Zusammenarbeit kann sehr unterschiedlich sein und reicht von losen über mehr oder weniger straffe Kooperationsverträge bis zu Kartellen unterschiedlicher Art (z. B. Preiskartell, Gebietskartell).

Die Preispolitik als wichtiger Bestandteil der Kontrahierungspolitik umfaßt alle absatzpolitischen Maßnahmen zur Bestimmung und Durchsetzung der monetären Gegenleistungen der Käufer für die von einem Unternehmen angebotenen Sach- und Dienstleistungen.

Teilbereich der Preispolitik ist die Konditionenpolitik. Sie legt das systematische Verhalten eines Anbieters bei der Konditionengewährung gegenüber seinen Abnehmern fest. Konditionen sind zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte abnehmerspe- zifische Modifikationen der sonst üblichen (Standard-) Bemessung von Anbieter-Leistungen und/oder von Abnehmer-Gegenleistungen bei Markttransaktionen. Sie stellen somit eine Form der differenzierten Marktbearbeitung dar und stehen in engem Zusammenhang mit der Preisdifferen- zierung.

4.1.4.3 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik umfaßt alle Entscheidungen, die den Weg eines Produktes vom Hersteller zum Verwender betreffen. In der Regel werden innerhalb dieses Bereiches zwei Teilfragen behan- delt, nämlich die Absatzwege- und die Vertriebsdurchführungsentscheidung.

Die Absatzwegeentscheidung hat die Fragen zum Inhalt, welche Institutionen die Vertriebstätig- keit zwischen Hersteller und Verwender übernehmen und wie die Gesamtvertriebsleistung auf die Beteiligten verteilt wird.

Demgegenüber befaßt sich die Vertriebsdurchführungsentscheidung mit den Gestaltungs- und Durchführungsaufgaben, die im Rahmen der Vertriebstätigkeit anfallen, vor allem mit der physi- schen Distribution der Güter (Transport, Lagerung, Auslieferung), aber auch mit der Auftrags- einholung und -bearbeitung sowie dem Einsatz der Verkaufspersonen. In diesem Zusammenhang werden auch die Formen organisatorischer Gestaltung der gesamten Absatzfunktion und ihrer Einbindung in den Gesamtrahmen der Unternehmensorganisation erörtert.

4.1.4.4 Kommunikationspolitik

Erfolgreiches Marketing muß neben einem guten Produkt ( Produkt- und Sortimentspolitik), der adäquaten Preis- und Konditionenfestsetzung ( Kontrahierungspolitik) und der Verteilung des Produktes ( Distributionspolitik) auch kommunikative Aufgaben lösen, um über die Exi- stenz des Produktes und seine Vorteile zur Befriedigung von Bedürfnissen zu informieren.

Die Kommunikationspolitik umfaßt die planmäßige Gestaltung und Übermittlung aller auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens zum Zweck der Beeinflußung von Meinun- gen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne des Unternehmens.

Vier Hauptinstrumente lassen sich diesbezüglich unterscheiden: die Werbung, die Verkaufsförderung (Sales Promotion), die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), der persönliche Verkauf.

Das wichtigste "klassische" Instrument der Kommunikationspolitik stellt die Werbung dar. Sie verwendet für die ziel- und marktadäquate Verhaltenssteuerung von Konsumenten speziell die Massenkommunikationsmittel. Häufig wird die Werbung von der Verkaufsförderung als zweitem Teilbereich unterstützt, der eher kurzfristige und unmittelbare Anreize für den Kauf eines Produk- tes gibt. Mehr auf das Firmenimage selbst bezieht sich die Öffentlichkeitsarbeit, d. h. das Werben um öffentliches Vertrauen zum Unternehmen. Außerdem ist ein weiteres wichtiges Element der persönliche Verkauf, in dessen Rahmen die mündliche Präsentation den Kaufabschluß herbeifüh- ren soll. Zur optimalen Gestaltung der Kommunikationspolitik sei auf [37] und [66] verwiesen.

Seit einiger Zeit dehnt man den Rahmen der kommunikationspolitischen Instrumente weiter aus. So gehört z. B. die Entwicklung einer eindeutigen Unternehmenspersönlichkeit bzw. -identität (Corporate Identity), die sich im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens ausdrückt, ebenfalls zum Instrumentarium der Kommunikationspolitik. Die Cor- porate Identity beschreibt den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens, seine Tradition, die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie die bisherige Unternehmenspolitik. Die Elemente der Unternehmensidentität strahlen kontinuierlich nach innen (auf die Mitarbeiter), aber auch nach außen (auf die Umwelt) ab und produzieren in der Öffentlichkeit ein spezifisches Image als mehr oder weniger genaues Abbild der Identität.

4.1.4.5 Marketing-Mix

Unter dem Marketing-Mix versteht man die qualitative, quantitative und zeitliche Kombination und Koordination der Marketinginstrumente (Marketingpolitiken).

Der qualitative Aspekt des Marketing-Mix betrifft die Art der Marketinginstrumente, die ein Unternehmen einsetzen kann. Wie oben ausgeführt werden sie in die vier folgenden Instrumental- bereiche eingeteilt

Produkt- und Sortimentspolitik, Kontrahierungspolitik (insbesondere der Preis- und Konditionenpolitik), Distributionspolitik und Kommunikationspolitik,

wobei man die Kombination der Einzelinstrumente innerhalb eines Instrumentalbereiches entspre- chend als Produkt-Mix, Kontrahierungs-Mix, Distributions-Mix und Kommunikations-Mix bezeichnet. Die Menge der Marketinginstrumente, die ein Unternehmen einsetzen kann, ist nicht abschließbar und nicht unveränderlich. Die Vielfalt der Märkte und Wettbewerbsbedingungen, der technische Fortschritt und der soziale Wandel sowie nicht zuletzt der Erfindungsreichtum der Unternehmen lassen immer wieder neue Marketinginstrumente entstehen.

Der quantitative Aspekt des Marketing-Mix betrifft die Bedeutung des Marketings im Rahmen der Unternehmenspolitik und das Gewicht der einzelnen Marketinginstrumente innerhalb des Marketing-Mix. Finanzielle und personelle Ressourcen müssen dem Marketing zugeteilt und innerhalb des Marketing-Mix auf die einzelnen Marketinginstrumente verteilt werden.

Der zeitliche Aspekt des Marketing-Mix betrifft die Dauer und die Reihenfolge, in der die Marke- tinginstrumente eingesetzt werden. Dieser Aspekt steht natürlich bei der Umsetzung von langfri- stig angelegten Marketingstrategien im Vordergrund, bei denen sich das Unternehmen auf peri- odenübergreifende Reaktionen der Nachfrage, auf Konkurrenzmaßnahmen oder auf geänderte Umweltbedingungen einstellen muß.

Die durch Produkt und Markt gesetzten Bedingungen, an die sich die Unternehmen anpassen, be- wirken, daß der Stellenwert und die Struktur des Marketing-Mix branchenspezifisch ausgeprägt sind, daß Konsumgüterhersteller ein anderes Marketing-Mix als Investitionsgüterhersteller reali- sieren, bzw. Dienstleistungen ein anderes Marketing-Mix erfordern als Sachleistungen.

Neben den Produkteigenschaften und Marktbedingungen bestimmen unternehmensspezifische Faktoren das Niveau und die Struktur des Marketing-Mix. Die Unternehmensziele bzw. die da- raus abgeleiteten Marketingziele, die ein Unternehmen am Markt anstrebt, die Marketingstrate- gien, die es entwirft, die Marketingpläne, die es in die Tat umsetzen möchte und die Entscheidun- gen, die es schließlich trifft, formen und prägen sein individuelles Marketing-Mix. Jedes Unter- nehmen ist darum bemüht, sein optimales Marketing-Mix zu finden und zu realisieren, auch das- jenige, welches eher auf Fingerspitzengefühl und Erfahrung als auf Analyse und Planung setzt.

Der interessierte Leser sei auf [21] und [45] verwiesen, wo der kombinierte Einsatz der Marktbe- arbeitungsinstrumente in Form einer Planung des Marketing-Mix erörtert wird.

4.2 Investitionsgütermarketing

Bei näherer Betrachtung klassischer Marketinglehrbücher zeigt sich, daß trotz des (unausgespro- chenen) Anspruchs auf generelle Gültigkeit die schwerpunktmäßige Ausrichtung eindeutig auf dem Bereich der Konsumgüter liegt. Aufgrund der Tatsache, daß zu einzelnen Problemen des Investitionsgütermarketings bereits eine beachtliche Literatur erschienen ist, erscheint es notwen- dig, das Investitionsgütermarketing als eigenständige Teildisziplin des Marketings zu behandeln. So zeigen sich Besonderheiten beim Marketing von Investitionsgütern, die andere Ansätze not- wendig machen (vgl. [3]).

4.2.1 Zum Begriff des Investitionsgutes

Zur Abgrenzung zwischen Investitions- und Konsumgütern wird am häufigsten der Verwen- dungszweck betrachtet. Jedoch ist die Unterscheidung hinsichtlich der investiven oder konsumti- ven Verwendung nicht unproblematisch. So kann je nach Verwendungszweck ein und dasselbe Gut (z. B. ein PKW) einmal als Konsumgut (Privat-PKW), ein anderes Mal als Investitionsgut (Geschäftswagen) bezeichnet werden. Eine Unterscheidung mittels des Abgrenzungskriteriums Verwendungszweck ist also oft nur im konkreten Einzelfall eindeutig möglich. Dennoch hat die folgende Definition zur Charakterisierung von Investitionsgütern eine weite Verbreitung gefunden:

Investitionsgüter sind Sach- und Dienstleistungen, die von Nicht-Konsumenten, also Organisationen (Unternehmen, öffentlichen Betrieben, Verbänden) beschafft werden, um mit ihrem Ge- oder Verbrauch bzw. mit ihrer Inanspruchnahme wei- tere Leistungen für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverän- dert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen.

Das Spektrum der von den Investitionsgüterherstellern angebotenen Erzeugnisse reicht von einfa- chen Produkten bis hin zur kompletten Kraftwerksanlage. Da es für eine systematische Einteilung sämtlicher Investitionsgüter nicht genügt, lediglich ein einziges Kriterium heranzuziehen, müssen zur Klassifizierung mehrere Kriterien gleichzeitig verwendet werden. Solche Kriterien sind:

der Wert der Produkteinheit, die Fertigungsart (Einzel-, Serien- oder Massenfertigung), die Erklärungsbedürftigkeit bzw. technische Komplexität oder der Grad der physischen Verbundenheit mit dem Folgeprodukt.

Anhand dieser Kriterien lassen sich drei Hauptgruppen von Investitionsgütern definieren und von- einander abgrenzen:

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Komponenten und Einzelaggregate sowie Systeme und Großanlagen.

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zeichnen sich durch ihren relativ geringen Wert aus, weshalb sie - auch aus Kostengründen - in großen Stückzahlen gefertigt werden. Sie stehen am Beginn eines jeden Produktionsprozesses, der über mehrere Fertigungsstufen zu gebrauchsfähigen Inve- stitionsgütern führt. Beispiele sind Stahl, Schmieröle und Verbindungselemente.

Komponenten (z. B. eine Steuerungseinheit für Werkzeugmaschinen) und Einzelaggregate (z. B. ein Bearbeitungszentrum) stellen mehr oder weniger technisch anspruchsvolle und eventuell teure Produkteinheiten dar. Einzelaggregate bestehen selbst wiederum aus mehreren Komponenten. Im Gegensatz zu Komponenten sind die Einzelaggregate jedoch isoliert einsetzbar und können bereits bestimmte Teilfunktionen innerhalb des Produktionsprozesses erfüllen. Komponenten und Einzel-aggregate sind das Ergebnis mehrerer, teilweise äußerst komplizierter Verarbeitungsprozesse und werden im Vergleich zu den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen in geringeren Stückzahlen gefertigt.

Systeme und Großanlagen bilden schließlich den dritten Hauptbereich der auf den Investitionsgü- termärkten angebotenen Produkte. Unter Systemen bzw. Großanlagen versteht man ein geschlos- senes, ganzheitliches Leistungsbündel aus Einzelaggregaten und (produktabhängigen) Dienstlei- stungen, welches von einem Investitionsgüterhersteller entweder allein oder aber mit mehreren Herstellern gemeinsam zur kundenindividuellen Befriedigung eines in der Regel hochkomplexen Bedarfs angeboten wird. Die einzelnen Elemente des Leistungsbündels werden größtenteils in Einzelserien erstellt und überwiegend beim Auftraggeber zu funktionstüchtigen Systemen mon- tiert. Beispiele für Systeme und Großanlagen sind Computernetze, Raffinerien und Walzwerke. Ein weiteres Kennzeichen dieser Investitionsgüter ist der besonders hohe Dienstleistungsanteil an der Gesamtleistung, der z. B. aufgrund umfangreicher Projektierungs- und Schulungsleistungen notwendig wird.

4.2.2 Konzepttransfer und Unterscheidungsmerkmale zwischen Konsum- güter- und Investitionsgütermarketing

Ist allgemein von Investitionsgütermarketing die Rede, so muß gemäß der Definition "Investi- tionsgut" zunächst geklärt werden, ob damit das Marketing von Sachleistungsunternehmen ge- meint ist oder aber das Marketing von Unternehmen, die ausschließlich investive Dienstleistungen erbringen (z. B. Wirtschaftsberater). Im Rahmen dieser Arbeit interessiert jedoch allein das Investitionsgütermarketing im engeren Sinne, also dasjenige Marketing, welches die Hersteller von investiven Sachleistungen betreiben.

Das Instrumentarium des Investitionsgütermarketings unterscheidet sich nicht grundsätzlich von dem des Konsumgütermarketings. Beim Investitionsgütermarketing gibt es allerdings bestimmte Schwerpunkte und besondere Ausprägungen im Hinblick auf die Anwendung der einzelnen Mar- ketinginstrumente.

Die vielfältigen Unterschiede zwischen den Gegebenheiten des Investitionsgütermarketings und denjenigen des Konsumgütermarketings lassen sich anhand von vier Merkmalgruppen systemati- sieren:

(1) Anzahl der Marktteilnehmer

Die Zahl der Anbieter für sehr umfangreiche bzw. technologisch sehr spezialisierte Arten von Investitionsgütern und auch die Zahl der Bedarfsträger bei Investitionsgütern ist im allgemeinen sehr viel kleiner als im Konsumgütersektor.

Für die Nachfrager ergibt sich dadurch eine höhere, z. T. völlige Markttransparenz, weil er z. B. an alle Anbieter herantreten und sie zur Abgabe von Angeboten auffordern kann.

(2) Bedarfsdichte und -art

Die wenigen Nachfrager entwickeln eine geringere Bedarfsdichte.

Aus diesem Grund ist das Investitionsgütermarketing stärker exportorientiert.

Unternehmen bzw. Organisationen kaufen Investitionsgüter, um damit selbst Leistungen erstel- len zu können, die abgesetzt werden sollen. Es handelt sich um einen abgeleiteten Bedarf (an In- vestitionsgütern), da er durch die kaufwirksame Nachfrage auf den nachgelagerten Wirtschafts- stufen bestimmt wird.

Die Bedarfsrichtungsänderungen resultieren aus eher sachlichen Ursachen, wie z. B. dem tech- nischen Fortschritt, und nur selten aus irgendwelchen "Modeerscheinungen".

(3) Art des Beschaffungsprozesses

Weit über 90 % der industriellen Beschaffungsentscheidungen werden im sogenannten "Buying Center" getroffen, d. h., an der Entscheidung sind meistens mehrere Personen mit zum Teil rivali- sierenden Interessen beteiligt.

Für den Investitionsgüterhersteller ist es deshalb oft schwieriger, Informationen darüber zu ge- winnen, wer die Beschaffungsentscheidungen letzlich trifft.

Der Beschaffungsentscheidungsprozeß zeichnet sich in der Regel durch ein gezieltes Informa- tionssuchverhalten aus.

Dadurch wird einerseits ein höheres Maß an "Rationalität" bei den Entscheidungen erreicht; Impulskäufe sind somit eher die Ausnahme.

Andererseits können deshalb die Entscheidungsprozesse über einen längeren Zeitraum (bis zu fünf Jahre) dauern.

Aufgrund von "Einkaufsrichtlinien" ist der Beschaffungsprozeß stärker formalisiert.

(4) Art der Produkte

Häufig werden Produkte mit sehr hohen Wertdimensionen (bis zu mehreren Milliarden DM) vermarktet.

Die Produkte im Investitionsgüterbereich sind tendenziell technisch spezialisierter, schwieriger zu handhaben, setzen Anwenderwissen voraus und zielen auf eine dauerhafte Nutzenstiftung ab. Sie sind komplexer und somit erklärungsbedürftiger.

Die Nachfrager haben eine höhere Einflußmöglichkeit auf die Produktauslegung und -gestal- tung, insbesondere bei Auftragsfertigung.

Öfters als im Konsumgüterbereich wird der Leistungsumfang erst während des Beschaffungs- prozesses in wechselseitigen Verhandlungen zwischen den Partnern festgelegt (Interaktionspro- zeß).

Die absatzpolitische Bedeutung produktabhängiger Dienstleistungen ist weitaus größer; vielfach sind diese Dienstleistungen ausschlaggebend für eine Auftragserteilung.

Gemäß dieser Unterschiede gegenüber den Konstellationen beim Konsumgütermarketing sowie zur Abgrenzung gegenüber der allgemeinen, philosophisch konzeptionellen Definition des Marke-
tings (siehe Abschnitt 4.1.1) kann Investitionsgütermarketing wie folgt entscheidungsprozeßorien- tiert definiert werden ([51], S. 16):

Das Investitionsgütermarketing beschreibt unternehmerisches Denken und Han- deln, das seine primäre Orientierung an Marktdaten sucht. Das Investitionsgüter- marketing umfaßt die Festlegung, Abstimmung und Anwendung marktorientierter Maßnahmen, die unter der Zielsetzung stehen, die an An- und Beschaffungspro- zessen der Abnehmerbetriebe beteiligten Fachleute von den Vorteilen des eigenen Erzeugnisses, von der eigenen Leistungsstärke zu überzeugen und nach erfolgtem Kaufentscheid die Voraussetzungen für den optimalen Produkteinsatz bzw. die optimale Leistungsumsetzung zu schaffen. Vorgelagert obliegt dem Investitions- gütermarketing die Gewährleistung marktangepaßter Produktfindung und -ent- wicklung, der dem Marktpotential angepaßten Produktionsmenge, der dem Infor- mationsbedürfnis der Abnehmer entsprechenden Kommunikationsstrategien und nachgelagert die ständige Ergebniskontrolle von Produkt- und Kommunikations- politik.

Diese Definition des Investitionsgütermarketings läßt sich unter Berücksichtigung der entspre- chenden Gegebenheiten in die folgenden Grundprinzipien umsetzen:

(1) Die extreme Kundennähe, die Markttransparenz sowie die Rückkopplungsmöglichkeiten bei der Interaktion fordern geradezu die Verankerung des Marketingdenkens als grundsätzliche Führungsphilosophie heraus. Wesentlicher erfolgsbestimmender Faktor ist es, ausgehend von den Problemen des Kunden eine technische Problemlösung zu entwickeln und anzubieten, ihren reibungslosen Einsatz sicherzustellen und gleichzeitig den Determinanten des nachgelagerten Bedarfs Rechnung zu tragen.

(2) Die geringe Bedarfsdichte sowie die spezifischen Kaufentscheidungsprozesse weisen auf eine anders gelagerte, in ihrer Bedeutung jedoch nicht zu unterschätzende Rolle der Markt-/Marketing- forschung hin. Erst die Erforschung des Einkaufsverhaltens der Abnehmer, d. h. des Einkaufsent- scheidungsprozesses, erlaubt Rückschlüsse für den richtigen Einsatz der Marketingaktivitäten. Damit steht die Analyse des Einkaufsverhaltens im Mittelpunkt der Investitionsgütermarktfor- schung.

(3) Der ständige Interaktionsprozeß mit den Abnehmern sowie die Komplexität der Produkte be- dingen zweifellos eine hervorragende Stellung des Vertriebs im Rahmen der Marketinginstrumen- te. Insbesondere liegen die zentralen, im Detail abzustimmenden Aufgaben des Vertriebs in der Akquisitions- (Herstellung und Pflege von Kontakten zum Kunden), Angebots- (Auftragsver- handlungen, Angebotsausarbeitungen, Finanzierungsvorschläge usw.) und Nachkaufphase (z. B. Kundendienstleistungen).

In [46], [47] und [48] werden weiterführende Überlegungen bezüglich eines Konzeptransfers zwischen dem Konsumgüter- und dem Investitionsgütermarketing angestellt. Wichtige Standard- werke über das Investitionsgütermarketing sind [3], [49], [50] und [51].

4.2.3 Investitionsgütermarketing in der deutschen Industrie

In der gegenwärtig andauernden Rezession wird viel über die Lage der deutschen Investitionsgü- terindustrie geredet, insbesondere über die des deutschen Maschinenbaus.

Beklagt werden einerseits die sich zum Nachteil der deutschen Investitionsgüterindustrie ent- wickelnden Wirtschaftsbedingungen wie

- der Wegfall etablierter Märkte in Osteuropa infolge der dortigen Umwälzungen,

- die immer größer werdende japanische Konkurrenz,

- der Markteintritt von Billiganbietern aus südeuropäischen, südosteuropäischen und südostasia- tischen Ländern in Bereiche, die traditionell als Domänen der deutschen Investitionsgüterindustrie galten,

- der offene oder heimliche Protektionismus anderer Staaten (z. B. Japan).

- Auf der anderen Seite werden aber nach [53] auch strukturelle, hausgemachte Schwächen in der deutschen Investitionsgüterindustrie deutlich,

- weil die Wettbewerbsstrategie "Qualitätsführerschaft" oft nicht eingebettet wurde

- in ein ganzheitliches Konzept nach den Prinzipien des Total-Quality-Managments und des Lean Managements,
- in Systemdenken und globales Handeln,
- in ein Netzwerk gezielter unternehmensinterner Kooperationen und/oder von Koopera- tionen zwischen verschiedenen Unternehmen,
- in Transparenz und Flexibilität aller Aktionen,

weil der Hang zum Perfektionismus die Produkte oft unnötig kompliziert und teuer macht (Stichwort: over-engineering),

weil durch diesen Perfektionismus Ängstlichkeit und Unentschlossenheit entsteht, so daß Neue- rungen nicht unverzüglich auf den Markt gebracht werden,

weil dem Trend zur Internationalisierung aufgrund der unternehmerischen Kurzatmigkeit bei den Planungen nicht genügend Rechnung getragen wurde,

weil die Personalressourcen zu sehr freizeitorientiert, zu wenig leistungsorientiert, zu wenig kreativ, zu wenig innovationsfreudig und zuwenig marktbewußt sind, mit der Folge, daß die Ent- wicklungszeiten für Projekte immer länger dauern ("mentale Probleme infolge der Verwöhnung durch Jahrzente des Erfolges", nach [53]).

Vor diesem Hintergrund resultieren die folgenden Anforderungen an das Investitionsgütermarke- ting der deutschen Industrie:

Die Analyse des Nachfragerverhaltens zeigt, daß der Nachweis von Kompetenz, Fähigkeiten und Reputation eine besondere Rolle beim Investitionsgütermarketing spielen muß. Das heißt vor
allem, daß sich die Unternehmen in ihrer Kommunikations- und Distributionspolitik (insb. der Vertrieb) von den rein technikbezogenen Leistungsvergleichen lösen müssen, um ihre Kompetenz, Fähigkeiten und Reputation verstärkt im Wahrnehmungsraum ihrer Kunden durch entsprechendes Kompetenz- und Reputationsmarketing zu plazieren.

Die Berücksichtigung der wachsenden Bedeutung von produktabhängigen und produktunabhän- gigen Dienstleistungen im Gesamtlösungspaket muß dazu führen, daß die deutschen Anbieter im Rahmen des Investitionsgütermarketings mehr Vorleistungen erbringen, als in der Vergangenheit vom Abnehmer gefordert wurden.

Die deutschen Investitionsgüterhersteller setzen eindeutig auf Qualitätsführerschaft als Wettbe- werbsstrategie. Das ist die traditionelle Strategie deutscher Investitionsgüteranbieter, deren Spiel- regeln sie verstehen. Diese Strategie muß konsequent die Grundlage einer jeden Marketingent- scheidung darstellen. Die Verfolgung einer Doppelstrategie aus Qualitäts- und Kostenführer- schaft, das hat die neueste Investitionsgüterstudie [54] gezeigt, führt zu deutlich geringeren Ge- samtkapitalrentabilitäten. Die Qualitätsführerschaft als Wettbewerbsstrategie muß im Rahmen der Marketingpolitik in produkt- und sortimentspolitische Entscheidungen inklusive des dazuge- hörigen Dienstleistungsangebotes umgesetzt werden.

Aufgrund der Individualität der Investitionsgüterleistung sollten in der Distributionspolitik ten- denziell Direktvertriebsmethoden (z. B. Beratungsbesuche) mit den persönlichen Interaktionsmög- lichkeiten bevorzugt eingesetzt werden. Aufgrund der steigenden Kontaktkosten muß ständig überprüft werden, ob nicht neue Methoden (z. B. Telefonmarketing, Mailingaktionen) die ge- wünschte Kostenentlastung bringen können, ohne daß die Vorteile der persönlichen Interaktion verloren gehen.

Untersuchungsergebnisse ([26]) zeigen, daß der Preis in seiner Bedeutung für viele Abnehmer nicht an erster Stelle steht. Die konsequente Anwendung der Qualitätsführerschaft als Wettbe- werbsstrategie ermöglicht deshalb auch zusätzlichen Preisspielraum nach oben, der bei der Preis- politik differenziert berücksichtigt werden sollte.

Die Marketingimplementierung, d. h. die Umsetzung der kundenorientierten Denkweise im ge- samten Unternehmen, spielt für den Erfolg der Investitionsgütermarketingstrategien eine zentrale Rolle. Die integrierende Elementaraufgabe des Investitionsgütermarketings besteht also darin, durch Koordination der einzelnen Funktionsbereiche die Bereitschaft zur Umsezung dieser Kundenorientierung zu fördern.

4.2.4 Geschäftstypologien im Investitionsgütermarketing

Grundsätzlich können sechs Geschäftstypen von Investitionsgütern unterschieden werden, die sich durch empirisch belegbare Unterschiede in den Vermarktungprozessen auszeichnen und damit unterschiedliche Marketingmaßnahmen erfordern:

das Geschäft mit Roh- und Einsatzstoffen, das Produktgeschäft, das Systemgeschäft,
das Anlagengeschäft, das Energieversorgungsgeschäft und das Key-Account-Geschäft.

Im folgenden wird auf die charakteristischen Merkmale des jeweiligen Marketings in diesen Geschäftstypen eingegangen, soweit es für die vorliegende Arbeit im Sinne einer Standortbestim- mung bzw. Orientierungsfunktion sowie gemäß der Zielsetzung sinnvoll erscheint.

Das Marketing von Roh- und Einsatzstoffen

Da die vorliegende Arbeit die Koordination von Marketing und der Ingenieurtätigkeit "Konstruie- ren" zum Inhalt hat, wird nicht näher auf das Marketing von Roh- und Einsatzstoffen eingegan- gen. Hierzu sei auf [49] (S. 199 - 227) verwiesen.

Das Marketing im Produktgeschäft

Produkte lassen sich einteilen in Komponenten (Teile) und in Einzelaggregate. Als Komponenten werden Leistungsangebote bezeichnet, die als Fertigprodukte im Produktionsprozeß des Nachfra- gers ohne wesentliche weitere Be- oder Verarbeitung in andere Produkte eingebaut bzw. zu sol- chen zusammengefaßt (montiert) werden, wobei ihre Identität erhalten bleibt. Unter Einzelaggre- gaten werden Leistungsangebote verstanden, die eine Nachfrageorganisation zum Zwecke der Erfüllung einer bestimmten abgegrenzten Funktion in Produktion oder Verwaltung im isolierten Einsatz nachfragt. Die wesentliche Unterscheidung zwischen Komponenten und Einzelaggregaten liegt darin, daß Einzelaggregate nicht in zu erstellende Produkte eingebaut werden, sondern zur (mehrfachen) Nutzung im nachfragenden Unternehmen verbleiben, während Komponenten nach Einbau in das zu erstellende Aggregat das nachfragende Unternehmen wieder verlassen.

Das Marketing für Einzelaggregate

Die Durchführung der Positionsanalyse liefert dem Anbieter von Einzelaggregaten Hinweise dafür, in welche Richtung produktpolitische Veränderungen vorgenommen werden sollten.

Produktpolitische Maßnahmen sind dabei:

- die Neuproduktentwicklung, wenn der Anbieter noch kein eigenes Produkt im betrachteten Teil- markt hat,
- die Produktvariation, wenn der Anbieter bereits mit einem Produkt vertreten ist und das Produkt zielgruppenspezifisch verändert,
- die Produktdifferenzierung, wenn der Anbieter bereits mit einem Produkt vertreten ist und zu- sätzliche, besser auf die Zielgruppe abgestimmte Produkte entwickelt,
- die Produktvereinheitlichung (Standardisierung) als entgegengesetzte Handlungsweise zur Pro- duktdifferenzierung,
- die Produktelimination, wenn der Anbieter eine uneinholbare Konkurrenznachteilposition er- kennt und das Produkt zukünftig nicht mehr anbietet.

Im Hinblick auf Neuproduktkonzeptionen sollten die folgenden Ansätze beachtet werden:

Die Entwicklung neuer Produktideen und deren Konkretisierung durch F&E und Konstruktion hat marktorientiert zu erfolgen.

Der Erfolg bei der Entwicklung neuer Produkte ist abhängig von einer frühzeitig bzw. rechtzei- tig marktgerichteten Entscheidung und darauf basierenden Managemententscheidungen.

Es gibt keinen alles erklärenden "Schlüsselfaktor" für Erfolg oder Nicht-Erfolg neuer Produkte. Es kommt vielmehr auf die richtige Ausgestaltung einer Reihe von interdependenten Variablen an.

Weder reine Imitationen vorhandener Produkte noch technologisch ganz besonders fortschritt- liche Produkte sind überdurchschnittlich erfolgreich. Im ersten Fall werden dem potentiellen Kun- den nämlich keine Anlässe zum Wechsel seines ihm bisher vertrauten Anbieters geboten, im zwei- ten Fall sind die Bedürfnisse für das Produkt noch nicht richtig erkannt oder die Furcht vor "Kinderkrankheiten" hält von einem Kauf ab.

Das Marketing für Komponenten

Die produktbezogene Spannweite von Komponenten ist sehr groß. Sie reicht von weitgehend standardisierten Produkten bis hin zu hochkomplexen Spezialkomponenten. Trotz dieser großen Produktspannweite ist den Vermarktungsprozessen von Komponenten eines gemeinsam: Dadurch, daß Komponenten immer in ein größeres Aggregat eingebaut werden, kommt der Integralquali- tätsforderung im weitesten Sinne eine überragende Bedeutung für den Vermarktungsprozeß zu. Unter Integralqualität wird also die Fähigkeit von Produkten "gut zueinander zu passen", also ihre Integrationsfähigkeit, verstanden.

Hinter dem Begriff Integralqualität verbergen sich ein Reihe von Qualitätsdimensionen:

Integrale Produktqualität im engeren Sinne Abstimmung von inhaltlichen Produkteigenschaf- ten,

Integrale Zeitqualiätt Anpassung der Lebensdauer einer Komponente auf die Lebensdauer des Gesamtaggregats,

Integrale Verfügbarkeitsqualität Ausarbeitung von Just-in-Time-Logistikkonzepten.

Das Marketing im Systemgeschäft

Während das Produktgeschäft dadurch gekennzeichnet ist, daß Leistungen an Abnehmer verkauft werden, um sie isoliert zu nutzen (Einzelaggregate) oder als Verbrauchsgüter weiterzuverwenden (Komponenten), ist Kennzeichen des Systemgeschäftes, daß das Leistungsangebot sofort oder später im Verbund mit anderen Technologien genutzt werden soll. Durch diese Verbundkäufe ändern sich die Marketingprobleme erheblich. Die Funktionselemente von Systemen sind in der Regel aus weitgehend standardisierten Systembausteinen aufgebaut. Diese Systembausteine kön- nen entweder Systemkomponenten oder wiederum Teilsysteme sein. In Analogie zum Produktge- schäft sollen als Systemkomponenten solche Güter verstanden werden, die ohne das Zusammen- wirken mit anderen Systemen keine sinnvolle Funktion erfüllen, während Teilsysteme isoliert ge- nutzt werden können.

Häufig sind Dienstleistungen erforderlich, um eine kundenspezifische Zusammenstellung der Systembausteine, deren Anpassung an die Bedürfnisse des jeweiligen Anwenders und die Ergän- zung um fehlende Funktionen sicherzustellen. Insofern ist das Systemgeschäft sehr stark durch Dienstleistungen geprägt.

Unter Systemarchitekuren versteht man bestimmte Integrationskonzepte, nach denen die Integra- tion von Systemkomponenten und Teilsystemen zu Gesamtsystemen erfolgt. Eine Systemarchitek- tur legt den Anwender langfristig bei der Erweiterung des Systems in der Auswahl der Erweite- rungsbausteine fest, da Systembausteine, die auf andere Architekturen ausgerichtet sind, - wenn überhaupt - nur mit großem Aufwand in ein vorhandenes System eingebunden werden können.

Systemgeschäfte sind durch den folgenden Beschaffungsprozeß gekennzeichnet: Der Anwender ist gezwungen, eine Systemarchitekturentscheidung zu treffen. Auf Basis dieser Architekturentschei- dung werden dann die Systemkomponenten und Teilsysteme erworben. Systemgeschäfte haben also in der Regel eine längerfristige Lieferbindung zur Folge. Das so gekennzeichnete Systemge- schäft erlaubt eine klare Abgrenzung gegenüber dem Produkt- und Anlagengeschäft. Gegenüber dem Anlagengeschäft handelt es sich nicht um einen einmaligen (Groß-) Projektierungsauftrag, der mit der Beschaffung weitgehend abgeschlossen ist, sondern es liegt ein permanenter Kaufpro- zeß von Systemkomponenten und Teilsystemen vor, die auf der Basis der Systemarchitektur miteinander vernetzt werden. Beispiele für Systemgeschäfte sind:

CIM-Systeme, Verkehrssysteme und Rechner-Netzwerke.

Unter Berücksichtigung der Gegebenheiten des Systemgeschäftes sind die einzelnen Marketing- instrumente anzupassen. Eine ausführliche Beschreibung des Marketings im Systemgeschäft erfolgt in [3]. Backhaus geht darin näher auf das Marketing für (horizontale) Erweiterungssy- steme sowie auf das Marketing für Verkettungssysteme ein. Unglücklicherweise verwenden Engelhardt und Günter in [49] den Begriff System zur Bezeichnung eines Anlagen-Dienstlei- stungs-Bündels, so daß die dortigen Ausführungen zum Systemgeschäft nach der Klassifizierung von Backhaus dem Anlagengeschäft zugeordnet werden müssen.

Das Marketing im Anlagengeschäft

Unter industriellen Anlagen werden Hardware-Bündel oder Hardware-/Software-Bündel (Ma- schinen incl. Dienstleistungen, s. u.) verstanden zur Fertigung weiterer Güter. Im Vergleich zu einer einzelnen, isoliert eingesetzten Maschine (Einzelaggregat) arbeiten in einer Anlage mehrere Einzelaggregate im (abgestimmten) Verbund miteinander und bilden eine Gesamtanlage, im Extremfall ein komplettes Anlagensystem. Bei industriellen Anlagen handelt es sich also um Ge- samtkomplexe, in denen mehrere Produktionsprozesse hintereinandergeschaltet sind.

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