Knowledge Networks als Form des Wissensmanagements in transnationalen Unternehmen

Gliederung

1. Gegenwärtige Anforderungen an die Organisation internationaler Unternehmen

2. Transfer von Wissen als besondere Herausforderung in internationalen Unternehmen
2.1. Anforderungen an ein Wissensmanagement und die damit verbundene Wissensentwicklung
2.2. Wissensschaffung in Knowledge Networks

3. Transnationale Unternehmen als besondere Form des Netzwerks

4. Möglichkeiten und Probleme in Verbindung mit Wissensgenerierung und transfer in transnationalen Unternehmen

Literaturverzeichnis

1. Gegenwärtige Anforderungen an die Organisation internationaler Unternehmen

Die spezifischen situativen Bedingungen eines internationalen Unternehmens bestimmen, welche Organisationstruktur und welche Koordinationsinstrumente für das Unternehmen geeignet sind. Die Entscheidung für eine bestimmte Organisationsstruktur bzw. welche Koordinationsinstrumente eingesetzt werden hängt von deren jeweiligen Stärken und Schwächen ab. Einheitlichkeit über alle Unternehmensbereiche ist nicht immer erfolgversprechend. Durch die ständige Veränderung der Anforderungen an ein Unternehmen ist auch eine ständige Anpassung der Organisationsstruktur und eine entsprechende Gestaltung der Koordinationsinstrumente (Koordinationsmix) erforderlich (vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S.85).

Vor diesem Hintergrund wurden in den letzten Jahren viele neuere Strukturund Koordinationsalternativen entwickelt, die vor allem die für Unternehmen erforderliche organisatorische Flexibilität und Effizienzanforderungen gewährleisten sollen. Das Ziel der gleichzeitigen Ausnutzung von Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen soll erreicht werden (vgl. Scherm/Süß 2001, S.127-133).

Unternehmen können sich heute vor allem dadurch an veränderte Anforderungen anpassen, indem sie durch Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie länderübergreifend und unabhängig von Standorten und Zeiten zusammenarbeiten und so ihre Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität deutlich erhöhen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 1998, S.56-60).

Die Ziele werden organisatorisch immer häufiger durch Bildung von Unternehmenskooperationen umgesetzt. Zu den Formen der Unternehmenskooperation gehören langfristige Verträge, Franchising, Lizensierung, strategische Allianzen und Unternehmensnetzwerke. Die Zusammenarbeit ist vor allem durch die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der Partner gekennzeichnet. Besonders durch Netzwerke versuchen Unternehmen gegenüber Konkurrenten Wettbewerbsvorteile zu erreichen oder zu erhalten (vgl. Jarillo 1988, S.32). In der Literatur werden interne und unternehmensexterne Netzwerke beschrieben. Interne Netzwerke bestehen zwischen einer Unternehmenszentrale und den im Ausland dezentralisierten Einheiten. Im Unterschied zu hierarchisch aufgebauten Unternehmen existiert hier eine Gruppenstruktur untereinander gleichrangiger Mitglieder (Personen, Unternehmenseinheiten) mit horizontalen und vertikalen Vernetzungen (vgl. Kreikebaum 1998, S.118). Als Beispiel wird in Punkt 3 das transnationale Unternehmen vorgestellt. Unternehmensexterne Netzwerke tragen der weltweiten Vernetzung der Märkte Rechnung (vgl. Marchazina 1999, S.375). Beispiele sind strategische Allianzen und virtuelle Unternehmen, wobei letztere aufgrund ihrer inter- und intraorganisationalen Perspektive nicht eindeutig zugeordnet werden können.

2. Transfer von Wissen als besondere Herausforderung in internationalen Unternehmen

Mehr und mehr wird Wissen als wichtigste wertgenerierende Quelle von Unternehmen erkannt. Langfristige Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem durch die Fähigkeit erzielen, nachhaltig neues Wissen zu generieren und in neue Produkte und Dienstleistungen umzusetzen (vgl. von Krogh/Venzin 1996, zitiert nach Seufert/Seufert 1998a, S.76). In sog. Knowledge Networks , als Rahmenkonzept zur Generierung neuen Wissens entwickelt am Research Center KnowledgeSource der Universität St. Gallen gemeinsam mit internationalen Forschungspartnern, werden unterschiedliche Wissensarten und Wissensträger zur Stimulierung des Wissensflusses miteinander verknüpft. Knowledge Networks sind somit Netzwerke zwischen Wissensträgern zur Generierung von Wissen auf der Individual- Gruppen- Organisations- und Interorganisationsebene (vgl. Seufert/Seufert 1998a, S.76-77).

2.1 Anforderungen an ein Wissensmanagement und die damit verbundene Wissensentwicklung

Der Bereich Arbeit und der Bereich Lernen sind häufig voneinander getrennt, wodurch die Potenziale häufig nur unzureichend zur Steigerung der Innovationsfähigkeit genutzt werden (vgl. Seufert/Seufert 1998a, S.76-77). Gemeint sind hier vor allem auch Innovationen, die durch Erneuerungen und Verbesserungen in der täglichen Arbeitswelt gekennzeichnet sind. Als Ursache wird das zugrunde liegende Design der Lernprozesse angeführt. Lernprozesse vermitteln i.d.R. keine Methoden für eine Vernetzung des Wissens (vgl. Seufert/Seufert, (1998b), zitiert nach Seufert/Seufert 1998a, S.76).

Zum anderen wird der Wissensfluss im Unternehmen häufig unterbrochen und damit Lern- und Innovationsfähigkeit erheblich beeinträchtigt, weil durch die Fokussierung auf explizites Wissen und die isolierte Betrachtungsweise der Bereiche Lernen und Arbeit hierarchische und funktionale Barrieren sowie Barrieren zu Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern entstehen. Knowledge Networks versuchen durch ihren integrativen Charakter diesen Problemen entgegenzuwirken, indem sie durch „networking“ Wissensbarrieren überbrücken, Wissensinseln vernetzen, für eine Vernetzung zwischen implizitem und explizitem Wissen sorgen, als auch die Vernetzung zwischen verschiedenen Ebenen und Bereichen stimulieren (vgl. Seufert/Seufert 1998a, S.77-78).

Die Entstehung von Wissen kann sich in formellen und informellen Netzwerken konstituieren. Ein kritischer Erfolgsfaktor insbesondere für formelle Netzwerke ist der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie, da Wissen zunehmend zeitlich versetzt und an unterschiedlichen Orten entsteht. Weiterhin ist für eine effektive und effiziente Wissensentwicklung die Abstimmung der Prozesse auf Umfeld und Unternehmenskultur sehr wichtig, um eine optimale Wirkung entfalten zu können, wobei die Unternehmen aktiv an einer die Wissensentwicklung stimulierenden Umgebung arbeiten sollten. (vgl. Seufert/Seufert 1998a , S. 78)

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