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Eine Analyse des Wertschöpfungspotenzials nachhaltiger Maßnahmen

Diplomarbeit 2011 76 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1 Begriffsbestimmung Nachhaltigkeit und nachhaltige Maßnahmen
2.2 Triebkräfte für Nachhaltigkeit
2.3 Unternehmerische Motive für Nachhaltigkeit

3. Wertschöpfung durch nachhaltige Maßnahmen
3.1 Begriffsbestimmung Wertschöpfung
3.2 Mögliche Wirkungsmechanismen
3.2.1 Kostenwirkungen
3.2.2 Erlöswirkungen
3.2.3 Risikowirkungen
3.3 Wertschöpfungsanalyse ausgewählter nachhaltiger Maßnahmen
3.3.1 Technische Maßnahmen
3.3.1.1 ProduktbezogeneMaßnahmen
3.3.1.2 Prozessbezogene Maßnahmen
3.3.2 Organisatorische Maßnahmen
3.4 Kontingenzfaktoren
3.4.1 Organisationsgröße
3.4.2 Aufgabenumwelt

4 Implikationen
4.1 Forschung
4.2 Praxis

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell

Abbildung 2: Zusammenhang von Corporate Citizenship, Corporate Social Responsibility, Corporate Sustainability und nachhaltiger Entwicklung

Abbildung 3: Mögliche Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeitsmanagement und Wertschöpfung

Abbildung 4: Kausalmodell Nachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 5: Erweitertes Kausalmodell Nachhaltigkeitsmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte empirische Studien zur Wertschöpfungswirkung nachhaltiger Maßnahmen

Tabelle 2: Wertschöpfungswirkung technischer Maßnahmen

Tabelle 3: Wertschöpfungswirkung organisatorischer Maßnahmen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Nachhaltige Entwicklung wird in der öffentlichen Diskussion oftmals als die größte globale Herausforderung unseres Jahrhunderts bezeichnet (Kanning, 2009). Bei der Lösung spielen Unternehmen eine wesentliche Rolle, da die von ihnen getroffenen Entscheidungen, wie zum Beispiel die Produktgestaltung, weitreichende Auswirkungen auf die Lebensweise sowie auf die Entwicklung von Gesellschaft und Umwelt haben (Koplin & Müller, 2009). Auch wenn sich Unternehmen dieser übergeordneten Verantwortung meist bewusst sind, so sind für sie in erster Linie dennoch rein ökonomische Prinzipien handlungsleitend (Wilkens, 2007). Hierbei wurde Nachhaltigkeit bislang als eine formale Nebenbedingung verstanden, weshalb nachhaltige Maßnahmen vermehrt im Zuge gesetzlicher Verpflichtungen oder als Reaktion auf politischen und gesellschaftlichen Druck eingeführt wurden (Klimova, 2004; Wagner & Schaltegger, 2002). Die zurückhaltende Eigeninitiative bezüglich der gleichwertigen Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen kann durch den noch weitgehend unerforschten Einfluss von nachhaltigen Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg begründet werden (Schaltegger, 2010; Schaltegger & Synnestvedt, 2001). Zwar zeigen eine Reihe von wissenschaftlichen Untersuchungen, dass sich aktive Nachhaltigkeit ökonomisch auszahlt (Knörzer, 2001; Petersen, 2002), dennoch scheint diese Beziehung nicht generell und situationsübergreifend zu gelten (Steinle, Thiem & Böttcher, 1998).

Es ist somit nicht klar, welches Wertschöpfungspotenzial nachhaltige Maßnahmen bergen und wie der Wirkungszusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und ökonomischem Erfolg systematisch gestaltet werden kann (Schaltegger, Windolph & Harms, 2010). Für die Konkretisierung des abstrakten Leitbildes der Nachhaltigkeit durch die Führungsverantwortlichen der Unternehmen stellt dies ein großes Problem dar.

1.2 Zielsetzung

Die Kenntnis des Wertschöpfungspotenzials und der Wirkungsmechanismen nachhaltiger Maßnahmen trägt zu einer qualifizierten Entscheidungsgrundlage sowie zu einer zielgerichteten Implementierung bei und führt somit zu einem ökonomisch vorteilhafteren Umgang mit dem Nachhaltigkeitskonzept (Schaltegger & Hasenmüller, 2005; Wilkens, 2007). Daher verfolgt diese Diplomarbeit das Ziel, die Wertschöpfungs- potenziale nachhaltiger Maßnahmen systematisch zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten. Auf Basis empirischer Studien zum Zusammenhang zwischen unternehmerischer Nachhaltigkeit und Geschäftserfolg sollen konkrete Maßnahmen beschrieben, kategorisiert und ihre Wirkungsweise ausgewertet werden. Der Fokus liegt dabei auf der Umweltdimension, da die Wirtschaft unmittelbar von der langfristigen Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen abhängt (Rogall, 2009). Bislang ist die ökologische Dimension deshalb nicht nur in den Unternehmen stärker ausgeprägt als die soziale Dimension, sondern es legen auch eine Mehrzahl an empirischen Untersuchungen ihren Schwerpunkt darauf (Loew & Clausen, 2010; Mathieu, 2002). Diese Arbeit leistet somit einen Beitrag zur detaillierten Einbindung des Nachhaltigkeitsthemas in das betriebswirtschaftliche Denken.

1.3 Vorgehensweise

Nach dieser thematischen Einleitung werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des Nachhaltigkeitskonzepts sowie die Triebkräfte und unternehmerischen Motive für die Implementierung nachhaltiger Aktivitäten herausgearbeitet. In Kapitel 3 steht die Analyse des Zusammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung im Mittelpunkt der Betrachtung. Hierfür wird zunächst der Begriff Wertschöpfung definiert und anschließend werden generelle Wirkungsmechanismen dargestellt. In einem weiteren Schritt werden sowohl technische Maßnahmen, beispielsweise der Einsatz von verschmutzungsvermeidenden Technologien in der Produktion, als auch organisatorische Maßnahmen, wie Unternehmensrichtlinien zur Auswahl umwelt- freundlicher Lieferanten, im Hinblick auf ihren (potenziellen) Wertbeitrag untersucht. Des Weiteren wird analysiert, inwieweit Kontingenzfaktoren die Wirkungszusammen- hänge beeinflussen. Die Implikationen dieser Ergebnisse für Forschung und Management-praxis werden in Kapitel 4 diskutiert bevor das Resümee in Kapitel 5 die Arbeit abschließt.

2. Grundlagen der Nachhaltigkeit

Das folgende Kapitel dient der Einführung in die Grundlagen des Nachhaltigkeitsthemas. Dazu wird der Begriff Nachhaltigkeit bestimmt und sowohl Triebkräfte für die wachsende Beachtung des Themas in der Betriebswirtschaft als auch unternehmerische Motive für die Implementierung nachhaltiger Maßnahmen vorgestellt.

2.1 Begriffsbestimmung Nachhaltigkeit und nachhaltige Maßnahmen

Die Konfrontation mit globalen Problemen wie etwa der zunehmenden Erschöpfung von Trinkwasser, Finanzkrisen oder sozialer Ungleichheit haben eine intensive Debatte um die Zusammenhänge von Ressourcenverfügbarkeit, gesellschaftlichen Lebensstilen und wirtschaftlicher Entwicklung ausgelöst (Burschel, Losen & Wiendl, 2004; Schaltegger, Burritt & Petersen, 2003). Hierbei hat die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (1987) mit ihrem Bericht „Our common future“ den Begriff „Sustainable Development“ (Nachhaltige Entwicklung) entscheidend geprägt. Darunter wird eine Entwicklung verstanden, die die Bedürfnisse aller gegenwärtigen Generationen befriedigt, „ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Hauff, 1987, S. 46). Es handelt sich somit um ein normatives Leitbild, da die Übernahme von Verantwortung sowie intra- und intergenerative Gerechtigkeitsbestrebungen Grundlage des Handelns sein sollen (Grunwald & Kopfmüller, 2006).

Verbreitet und konkretisiert wurde dieses Leitbild maßgeblich durch die UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung (UNCED), die 1992 in Rio de Janeiro stattfand. Die Mitgliedsstaaten unterzeichneten hier unter anderem die Agenda 21, ein Aktions- programm, das Ziele und Instrumente zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung enthält und auf den drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales basiert. Das „Drei-Säulen-Modell“ (Abbildung 1) stellt diesen Ansatz dar. Im Mittelpunkt steht hierbei die simultane Integration der drei Säulen, die als gleichbedeutende Handlungsbereiche verstanden werden (Burschel et al. , 2004; Hansen & Schrader, 2005). Ökonomie, Ökologie und Soziales sollen stets in ein (dynamisches) Gleichgewicht gebracht werden (Majer, 2000). Die Schnittmengen der Kreise in Abbildung 1 verbildlichen dabei die Interdependenzen der Dimensionen. Dementspre- chend ist der langfristige Funktionserhalt jeder Dimension abhängig von der Funktionsfähigkeit der anderen beiden Dimensionen (Corsten, 2008; Schaltegger & Figge, 1999). Durch diese Zusammenführung der verschiedenen Aspekte werden Ökologie, Ökonomie und Soziales zu einer unzertrennlichen Einheit verbunden (BMU, 1997).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brady (2005), S. 42.

Der konzeptionelle Umsetzungsprozess dieses Leitbildes gestaltet sich jedoch problematisch. So ist es für die heutige Generation schwierig, wenn nicht gar unmöglich, die Bedürfnisse zukünftiger Generationen abzuschätzen sowie zu beurteilen, welche Auswirkungen vererbte Möglichkeiten und Risiken auf das künftige Leben haben (Kanning, 2009; Schäfer & Lindenmayer, 2005). Zudem hängt das Verständnis einer gerechten Verteilung und einer Verbesserung der Lebensqualität von der subjektiven Perspektive und den persönlichen Zielen ab. Da das Leitbild diese Fragen offen lässt, führen die verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten zu Zielkonflikten, beispielsweise zwischen Privatwirtschaft und Politik (Schaltegger et al. , 2003).

In dem Abschlussbericht „Konzept Nachhaltigkeit“ werden von der Enquete- Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des 13. Deutschen Bundestages Teilziele und entsprechende Handlungsprinzipien vorgeschlagen, die als eine Annäherung an die Lösung dieses Problems verstanden werden können. Ö kologie. Um die Funktionsfähigkeit der Ökosysteme und der natürlichen Lebens- grundlagen zu bewahren, sollen Ressourcen nur in dem Umfang abgebaut und genutzt werden, wie sie wieder regeneriert oder substituiert werden können. Zudem sollen bei Stoffeinträgen in die Umwelt sowohl die Belastbarkeitsgrenzen als auch „das Zeitmaß der für das Reaktionsvermögen der Umwelt relevanten natürlichen Prozesse“ (S. 46) beachtet werden. Außerdem sind Gefahren und unvertretbare Risiken für Mensch und Umwelt zu vermeiden. Diese ökologischen Prinzipien sind auch als „ManagementRegeln der Nachhaltigkeit“ bekannt.

Ö konomie. Durch den produktivsten Einsatz aller existierender Produktionsfaktoren sollen Wohlstand gesteigert und Knappheiten vermindert werden. Hierfür muss das „Eigeninteresse in den Dienst des Gemeinwohls“ gestellt werden (S. 48). Des Weiteren soll dafür Sorge getragen werden, dass Markt und Wettbewerb funktionsfähig sind und bleiben und die ökonomische Leistungsfähigkeit sowie das Produktiv-, Sozial- und Humankapital für zukünftige Generationen erhalten oder sogar verbessert werden. Soziales. Die Fundamente der sozialen Dimension sind soziale Stabilität und Sicherheit. Hierauf soll eine gerechte und solidarische Verteilung von Wohlstand aufbauen. Zudem soll nachhaltige Entwicklung dazu beitragen, die persönliche Freiheit und Chancen- gleichheit zu sichern, das heißt, jedem Einzelnen „größtmögliche Handlungs- und Entscheidungsfreiräume“ (S. 40) zu ermöglichen.

Unternehmen spielen bei der Realisierung dieses gesamtwirtschaftlichen Leitbildes auf die Mikroebene eine entscheidende Rolle, da sie durch ihre Aktivitäten den Grad der Umweltbelastung und die Entwicklung des Ressourcenverbrauchs maßgeblich beeinflussen. Einerseits geschieht dies durch die Entscheidungen über Art und Umfang des Faktoreneinsatzes und aktive Innovationsbeiträge direkt. Andererseits besteht ein indirekter Einfluss über die Wirkung auf gesellschaftliche Lebens- und Konsumweisen, insbesondere durch Werbemaßnahmen (Grunwald & Kopfmüller, 2006; Kanning, 2009). Das Konzept der Nachhaltigkeit verlangt von Unternehmen daher die Übernahme einer erweiterten Verantwortung. Diese lässt sich in folgender Handlungsmaxime zusammenfassen, die auch als „Triple Bottom Line“ (Elkington, 1999) bezeichnet wird: Unternehmerische Ziele und Aktivitäten sollen darauf ausgerichtet sein, den ökonomischen Erfolg langfristig zu sichern, sowie ökologisch verträglich und sozial gerecht zu sein (Dyllick & Hockerts, 2002; Hansen & Schrader, 2005; Porter & Kramer, 2006). Im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung (Corporate Sustainability) soll dieser Grundsatz für alle Handlungsebenen gelten. Um dies sicherzustellen, müssen die Produktionsfaktoren Human- und Naturressourcen sowie Technologie und Technik stets in einem ausgewogenen Verhältnis eingesetzt werden (Majer, 2000). Wie Abbildung 2 zeigt, schließt dieses Verständnis von Nachhaltigkeit als unternehmerische Gesamtkonzeption weitere Konzepte der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen mit ein (Czymmek, Freier, Hesselbarth & Kleine, 2009). So wird unter Corporate Citizenship (CC) das zivilgesellschaftliche Engagement von Unternehmen in ihrem lokalen Umfeld verstanden, welches unabhängig von der eigentlichen Wirtschaftstätigkeit stattfindet. Beispiele hierfür sind Spenden, Sponsoring oder das ehrenamtliche Mitarbeiterengage- ment (Hansen & Schrader, 2005). Corporate Social Responsibility (CSR) ist weiter gefasst als Corporate Citizenship und bezeichnet die freiwillige und über die wirtschaftliche und rechtliche Verantwortung hinausgehende Integration der ökologischen und sozialen Dimension in die Unternehmensaktivitäten sowie in die Stakeholderbeziehungen (Fischer, Sawczyn & Brauch, 2009). Im Gegensatz zu Corporate Sustainability wird beim Corporate-Social-Responsibility-Konzept die Wirtschaftlichkeit mehr als Randbedingung verstanden und nicht als direkter Bestandteil der Verantwortungsübernahme (Hansen & Schrader, 2005; Schäfer & Lindenmayer, 2005). Dennoch wird Corporate Social Responsibility häufig synonym für den Begriff Corporate Sustainability verwendet, was auf die fortschreitende Angleichung von Inhalten und Aufgaben der Konzepte zurückzuführen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang von Corporate Citizenship, Corporate Social Responsibility, Corporate Sustainability und nachhaltiger Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Loew, Ankele, Braun & Clausen (2004), S. 12.

Die Beiträge der Unternehmen zur nachhaltigen Entwicklung sollen sich an folgenden drei komplementären Strategien orientieren (Kanning, 2009; Schaltegger et al , 2003): Effizienz. Die Effizienz-Strategie zielt darauf ab, übermäßigen Material- und Energieverbrauch und die damit zusammenhängenden Umweltschäden durch gesteigerte Ressourcenproduktivität zu reduzieren.

Suffizienz. Bei der Suffizienz-Strategie geht es um Maßnahmen, die eine Veränderung von Lebensstilen, insbesondere von Konsumverhalten, unterstützen. Dieses soll an Genügsamkeit und dem Bewusstsein über die Auswirkungen des eigenen Verhaltens ausgerichtet werden.

Konsistenz. Das Ziel der Konsistenz-Strategie ist die Umgestaltung von Material- und Energieströmen, so dass ihre Rückführung in natürliche Stoffkreisläufe oder ihre Wiederverwendung möglich ist.

Die Zielsetzungen der Effizienz- und der Konsistenz-Strategie spiegeln die besondere Stellung der Ökologie wider. So muss davon ausgegangen werden, dass das Vorhandensein natürlicher Ressourcen eine notwendige Bedingung für wirtschaftliche Aktivitäten und Strukturen darstellt und daher das ökonomische Wachstum begrenzt. Aufgrund der derzeitig massiven Übernutzung der Öko-Systeme führt dieser Zusammenhang zu einer akuten Relevanz der Ökologie (Majer, 2000; Rogall, 2009). In erster Linie sollte nachhaltige Entwicklung daher auf die Sicherstellung der langfristigen Funktions- und Überlebensfähigkeit des ökologischen Systems abzielen (Schmid, 2000). Die Integration aller drei Systeme kann erst dann erfolgen, wenn diese Bedingung erfüllt ist (Lison, 2002).

Vor diesem Hintergrund wird in dieser Arbeit unter „Nachhaltigkeit“ eine vorausschauende und gesellschaftlich verantwortliche Ressourcenverwendung mit dem Ziel der Minimierung des absoluten Ausmaßes der Umweltwirkung von wirtschaftli- chen Aktivitäten verstanden. Der Begriff „Corporate Sustainability“ wird synonym dafür verwendet. Nachhaltige Unternehmen verbrauchen gemäß dieser Definition natürliche Ressourcen unter Wahrung der Regenerations- beziehungsweise Substitutionsraten und erzeugen Abfälle nur in dem Ausmaß, wie diese vom Ökosystem absorbiert werden können. Außerdem betreiben sie keine Aktivitäten, die Ökosystemleistungen degradieren (Dyllick & Hockerts, 2002). Der Umfang dieser Beiträge zur Nachhaltigkeit übersteigt das gesetzliche Mindestmaß, weshalb ein wichtiges Merkmal der Corporate Sustainability die freiwillige Integration von Umweltaspekten in das bestehende Zielsystem darstellt (Loew & Clausen, 2010; Schaltegger & Hasenmüller, 2005). Davon ausgehend werden unter „nachhaltigen Maßnahmen“ und dem Synonym „Nachhaltigkeitsmanagement“ unternehmerische Konzepte, Instrumente und Aktivitäten verstanden, die zur Optimierung der Umwelteinwirkungen eines Unternehmens eingesetzt werden. Das Kriterium der „Öko- Effektivität“ dient der Beurteilung, inwieweit dieses Ziel erreicht wird. Es misst den Grad der absoluten Umweltverträglichkeit. So trägt eine Maßnahme zur Verbesserung der Öko-Effektivität eines Unternehmens bei, wenn durch ihren Einsatz die verursachte Umweltbelastung verringert werden kann (Schaltegger, Herzig, Kleiber, Müller, 2002). Unter „Umweltperformance“ wird schließlich die Aggregation oder Gesamtheit aller Auswirkungen von unternehmerischen Tätigkeiten auf die natürliche Umwelt verstanden (Lankoski, 2006).

2.2 Triebkräfte für Nachhaltigkeit

Das wachsende Interesse der Wirtschaft an dem unter Kapitel 2.1 dargestellten Leitbild der Nachhaltigkeit lässt sich insgesamt als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handlungsraums verstehen (Hansen & Schrader, 2005; Schmid, 1996; Suchanek & Lin-Hi, 2006). Die Triebkräfte dieser Entwicklung werden in diesem Kapitel erläutert. Dabei ist zu beachten, dass alle hier beschriebenen Treiber nicht unabhängig voneinander auf die Unternehmen wirken, sondern eng miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig verstärken.

Globalisierung. Neben einem insgesamt höheren Welthandelsvolumen kommt es im Zuge der Globalisierung vermehrt zu internationalen Wertschöpfungsverflechtungen. Wirtschaftliche Interaktionen und Kooperationen gehen hierbei über territorial definierte Staatsgrenzen hinaus und überschreiten damit den Handlungsraum einer nationalen Politik (Burger & Mayer, 2003; Suchanek & Lin-Hi, 2006). Aufgrund divergierender Interessen kann die stark eingeschränkte Steuerungsmöglichkeit staatlicher Institutionen bislang nicht vollständig durch die Vereinbarungen supranationaler Institutionen wie der Europäischen Union oder den Vereinten Nationen ausgeglichen werden (Burger & Mayer, 2003; Hansen & Schrader, 2005). Dies führt zu einer bedeutenden Veränderung der Machtverhältnisse. Während sich der Einfluss- bereich von Nationalstaaten verringert, gewinnt die Privatwirtschaft, insbesondere multinationale Unternehmen, immer mehr an Bedeutung (Burger & Mayer, 2003; Cramer, 2002; Koplin & Müller, 2009). Durch die verbesserte Machtposition sowie entscheidende Möglichkeiten zur Verbesserung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Probleme eines Landes, beispielsweise durch weltweiten Kapitaleinsatz, steigt die Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft. Es wird von ihnen erwartet, dass sie die durch den Bedeutungsverlust des Staates entstandenen Regelungs- und Versorgungslücken kompensieren (Hansen & Schrader, 2005; Matten, Crane & Chapple, 2003).

Informations- und Kommunikationstechnologien . Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien bieten die Möglichkeit zur schnellen, kostengünstigen sowie uneingeschränkten Informationsverfügbarkeit und -diffusion. Es ist dadurch für Stakeholder sehr viel einfacher geworden die (globalen) Vorgänge eines Unternehmens zu verfolgen. Dies schließt insbesondere kritische Informationen wie Rechts- widrigkeiten mit ein. Stakeholder können sich demzufolge ein genaueres Bild von Unternehmen und ihren Produkten beziehungsweise Dienstleistungen machen sowie Vor- und Nachteile besser bewerten (Cramer, 2002). Infolgedessen nimmt die Transparenz und damit gleichzeitig auch die Aufdeckungswahrscheinlichkeit von unternehmerischem Fehlverhalten zu (Cramer, 2002; Suchanek & Lin-Hi, 2006). Da die Informations- und Kommunikationstechnologien außerdem die Netzwerkbildung sowie die Koordination von Entscheidungen und Aktionen über Zeit und Raum vereinfachen, steigt das unternehmerische Risiko, für Missstände sanktioniert zu werden. Insgesamt stehen Unternehmen demnach sowohl unter ständiger Beobachtung als auch unter aktiver Bewertung durch die Gesellschaft. Dabei besteht die Gefahr von Fehlinformati- onen oder -urteilen, welche durch die zunehmende Informationsmenge und - komplexität sowie die Möglichkeit der Manipulation von Nachrichten entstehen können (Suchanek & Lin-Hi, 2006; Zentes, Bastian & Lehnert, 2010). Unternehmen haben daher ein Interesse daran, einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung zu leisten und diesen detailliert und öffentlich zu kommunizieren.

Stakeholder. Die Erwartungen und Anforderungen verschiedener Stakeholder beeinflussen das nachhaltige Engagement der Unternehmen maßgeblich. Die stärksten Triebkräfte gehen dabei von der Öffentlichkeit und den Finanzmärkten aus (Binhack, Häusle, Flatz, Escher & Suhr, 2006). Wie bereits erläutert, ist die Öffentlichkeit durch die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien immer besser über Unternehmensaktivitäten informiert und beurteilt diese zunehmend kritischer. Dies betrifft vor allem umweltbezogene Aspekte, da sich eine Öko- sensibilisierung der Gesellschaft konstatieren lässt (Meffert & Bruhn, 1996). Dieser Wertewandel führt dazu, dass sich die Öffentlichkeit intensiver mit dem Leitbild der Nachhaltigkeit beschäftigt und ein besseres Bewusstsein für die Auswirkungen von Unternehmenstätigkeiten entwickelt (Epstein, 2008). Von den Betrieben wird daher Offenlegung und Transparenz nicht nur gegenüber allen finanziellen Vorgängen gefordert, sondern auch gegenüber ökologischen und sozialen Leistungen (Cramer, 2002). Diese öffentliche Meinung wird von Interessensgruppen und Nichtregierungsorganisationen gegenüber den Unternehmen vertreten, wodurch normativer Druck aufgebaut wird (Sharfman, Shaft & Tihanyi, 2004). Der große Einfluss dieser Organisationen beruht auf der Möglichkeit, eine kritische Masse der Öffentlichkeit zu mobilisieren, was das Risiko einer Sanktionierung und damit den Reaktionsdruck erhöht. Hierzu trägt die hohe Präsenz der Organisationen und ihrer Aktionen in den Medien einen entscheidenden Teil bei (Suchanek & Lin-Hi, 2006).

Auch seitens der Finanzmärkte werden die Forderungen nach einer nachhaltigen Geschäftstätigkeit stärker (Knörzer, 2001). Institutionelle Investoren wie Banken oder Versicherungen berücksichtigen zunehmend Umwelt- und Sozialkennzahlen in ihren Unternehmens-, Chancen- und Risikobewertungen. Der Zugang zu Kapital wird dadurch von nachhaltigen Unternehmensleistungen abhängig (Cramer, 2002; Suchanek & Lin-Hi, 2006). Im Gegensatz zu Unternehmen, die keine Umweltmaßnahmen betreiben, können nachhaltige Unternehmen sowohl Anleger mit konventionellen Entscheidungskriterien als auch Anleger mit einer Orientierung an Nachhaltigkeitsas- pekten ansprechen. Somit eröffnen sich nachhaltigen Unternehmen zusätzliche Investorengruppen und Finanzmittel. Da eine positive Bewertung von unternehmeri- scher Nachhaltigkeit die Bereitstellung von Kapital für entsprechende Investitionen begünstigt, fungiert der Finanzmarkt als wichtiger Multiplikator für die Verbreitung des Konzepts in den Unternehmen (Hardtke & Prehn, 2001).

Neben den Anforderungen der Öffentlichkeit und der Geldgeber sind die Interessen oder Vorgaben der Kunden, Mitarbeiter, des Gesetzgebers und der Wettbewerber treibende Kräfte für das nachhaltige Engagement der Unternehmen. Die Ökosensibilisierung von Geschäftskunden und Endverbrauchern zeigt sich deutlich in einem hohen ökologischen Wissensstand, ausgeprägten ökologischen Einstellungen und ökologieorientierten Verhaltensweisen (Meffert & Bruhn, 1996). So informieren sie sich vor einem Kauf über die ökologischen Kriterien eines Produkts und beziehen diese in ihre Kaufentscheidung mit ein (Hansen & Schrader, 2005; Hardtke & Prehn, 2001). Zudem haben Konsumenten oftmals eine höhere Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte wie zum Beispiel für Ökostrom oder Öko-Lebensmittel (Plassmann & Hamm, 2009; Roe, Teisl, Levy & Russell, 2001). Insgesamt sind die Konsumenten anspruchsvoller geworden und erwarten dementsprechend von den Unternehmen, dass sie sowohl ihre Produkte als auch ihre Prozesse am Leitbild der Nachhaltigkeit ausrichten (Hansen & Schrader, 2005).

In vergleichbarer Weise sind auch die Ansprüche der Mitarbeiter, insbesondere der jüngeren Generation, gestiegen (Cramer, 2002). Demnach sieht sich ein Arbeitgeber den Forderungen seiner (potenziellen) Mitarbeiter nach einer nachhaltigen Unternehmens- politik gegenüber. Die Konformität der eigenen Wertvorstellungen mit denen des Arbeitgebers sowie die Anerkennung des Unternehmens in der Öffentlichkeit nehmen für Arbeitnehmer an Bedeutung zu (Hardke & Prehn, 2001). In diesem Zusammenhang konnten beispielsweise Montgomery und Ramus (2003) zeigen, dass europäische und nordamerikanische MBA-Studenten bei ihrer Stellenwahl den Ruf eines Unternehmens mitberücksichtigen. Über 90% der Befragten wären sogar bereit gewesen, auf finanzielle Leistungen zu verzichten, um für eine Organisation mit einem besseren Nachhaltigkeitsimage zu arbeiten.

Schließlich haben in den vergangen Jahrzehnten auch Gesetze und Verordnungen, die Unternehmen zu nachhaltigem Wirtschaften verpflichten, zugenommen oder sind strenger geworden (Epstein, 2008; Rogall, 2008). Beispiele hierfür sind die EU- Verordnung zur Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe (2006) oder das deutsche Gesetz für den Vorrang Erneuerbarer Energien (2008). Der Zwang zur Anpassung bestimmter nachhaltiger Aspekte kann aber auch von machtvollen Organisationen ausgehen, zu denen andere in einem Abhängigkeits- verhältnis stehen (Walgenbach, 2006). Daneben existieren außerdem zahlreiche In- dustriestandards, -normen und Selbstverpflichtungen wie der Corporate Governance Codex (Epstein, 2008; Koplin & Müller, 2009). Die Impulse hierfür gehen häufig von Marktführern aus, die Umweltschutz auf einem hohen Niveau betreiben. Insbesondere in Branchen mit starken Verbindungen zwischen den Akteuren sowie großer Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung umweltrelevanter Aspekte kommt es hierdurch zu mimetischen Prozessen (Sharfman et al. , 2004).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich durch das Zusammenwirken der vielfältigen Triebkräfte das unternehmerische Umfeld entscheidend verändert hat. Verschiedene Anspruchsgruppen erwarten von den Unternehmen die Übernahme von Verantwortung für die natürliche Umwelt und können dieser Forderung aufgrund verbesserter Informations- und Kommunikationstechnologien und den damit verbundenen Sanktionsmöglichkeiten Druck verleihen.

2.3 Unternehmerische Motive für Nachhaltigkeit

Die systematische Integration von nachhaltigen Zielen und die Implementierung entsprechender Maßnahmen kann aus unterschiedlichen Motiven erfolgen, wobei für Unternehmen oftmals mehrere der dargestellten Motive gleichzeitig relevant sind (Dyllick, 2003a; Hahn & Scheermesser, 2006).

Compliance. In erster Linie stellt die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen einen Beweggrund für nachhaltiges Engagement dar. Unternehmen erfüllen die Mindest- anforderungen von Gesetzen und Verordnungen, da eine Nichteinhaltung zu Sanktionen in Form von Strafen und Bußgeldern führt (Epstein, 2008). Anstelle des Sanktionierungsrisikos können mächtige Akteure wie der Staat auch Belohnungen, zum Beispiel monetäre Anreize, für die Erfüllung von Vorgaben in Aussicht stellen. Hinter dem gesetzeskonformen Verhalten von Unternehmen steht in beiden Fällen ein Kosten- Nutzen-Kalkül (Scott, 2001).

License to operate. Darüber hinaus ist die Sicherung der license to operate ein Ziel, das Unternehmen mit Hilfe von nachhaltigen Maßnahmen zu erreichen versuchen. Hiermit ist die soziale Akzeptanz und Legitimität eines Unternehmens gemeint, die neben der Legalität eine Voraussetzung für das dauerhafte Bestehen darstellt. Unternehmen vermeiden Konflikte mit ihren Stakeholdern und kommen ihren Anforderungen und Erwartungen nach, da sie ihnen andernfalls die license to operate entziehen könnten (Dyllick, 2003a; Dyllick & Hamschmidt, 2000; Zentes et al. , 2010). Dieser Gefahr soll durch den Aufbau von Loyalität und Vertrauen vorgebeugt werden. Eine aktive Berücksichtigung der Stakeholderinteressen dient demnach der langfristigen Beziehungs- und Erfolgssicherung des Unternehmens (Epstein, 2008; Lin-Hi, 2009).

Identit ä tsorientierte Motive. Die persönliche Überzeugung der Unternehmensführung, durch nachhaltige Maßnahmen zum Umweltschutz beizutragen, kann ebenfalls ein möglicher Beweggrund sein (Peloza & Shang, 2011). Die Übernahme von Verantwortung für Umwelt und Soziales geschieht aus einem ethisch-moralischen Verpflichtungsgefühl heraus, welches auf dem unternehmerischen Selbstverständnis und dem Unternehmerethos beruht (Epstein, 2008; Lin-Hi, 2009; Rabbe & Welge, 2009). Aufgrund ihrer Entscheidungsfreiheit können Geschäftsführer und Manager die unternehmerischen Aktivitäten mit ihren moralischen Interessen in Einklang bringen (Hemingway & Maclagan, 2004). Die Wertvorstellungen des Managements und der persönliche Einsatz für den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen können darüber hinaus die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Hierdurch wird das (Entscheidungs-)Verhalten und die Eigeninitiative der Mitarbeiter geprägt, die damit ihrerseits den Anstoß für nachhaltiges Engagement geben können (Rabbe & Welge, 2009).

Wertorientierte Motive. Schließlich können hinter dem nachhaltigen Engagement von Unternehmen wertorientierte Motive stehen, die jedoch allein (bislang) nicht ausreichend für die Implementierung nachhaltiger Maßnahmen zu sein scheinen (Graafland & Ven, 2006; Wagner & Schaltegger, 2002; Zentes et al. , 2010). Einerseits handelt es sich hierbei um rein monetäre Motive wie Kostensenkungen oder die Erhöhung des Aktionärswertes (Rabbe & Welge, 2009). Andererseits sind auch marktbezogene Motive relevant. So kann aktive Nachhaltigkeit preis- und absatzfördernde Effekte, wie eine Steigerung des Umsatzes, bewirken (Epstein, 2008). Zudem besteht die Möglichkeit, durch die Realisierung von Differenzierungsvorteilen und Ausnutzung von Marktpotenzialen die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Eine nachhaltige Unternehmenspolitik verhilft demnach zur Erschließung von Innovationspotenzialen und neuen strategischen Geschäftsfeldern sowie zur Gewinnung und Bindung von Kunden (Dyllick, 2003b; Rabbe & Welge, 2009).

3. Wertschöpfung durch nachhaltige Maßnahmen

Nachhaltige Maßnahmen, die über das gesetzliche Mindestmaß hinausgehen, werden langfristig nur eingesetzt, wenn sie zur Generierung ökonomischer Vorteile beitragen. Aufgrund dessen soll in diesem Kapitel „die ökonomische Logik und Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit“ (Schaltegger & Hasenmüller, 2005; S. 8) ergründet werden.

3.1 Begriffsbestimmung Wertschöpfung

Die Wirtschaftlichkeit einer (nachhaltigen) Maßnahme stellt für die Unternehmens- führung ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für oder gegen die Implementie- rung dieser dar. Dabei sind einzelne Aktivitäten als Bestandteil der Geschäftsprozesse zu verstehen, die in unterschiedlicher Art zur Wertschöpfung beitragen (Pepels, 2005). Aufgrund dessen stellt der Leistungserstellungsprozess einen sinnvollen Ausgangspunkt für die Annäherung an den in der Betriebswirtschaft uneinheitlich verwendeten Wertbegriff dar. Die Bearbeitung von Ressourcen erfolgt durch die Ausführung von Wertschöpfungsaktivitäten. Primäre Wertaktivitäten sind strategisch relevante Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem physischen Produktionsprozess, dem Verkauf und der Übermittlung an die Abnehmer. Sekundäre Wertaktivitäten, wie beispielsweise die Personalwirtschaft, unterstützen die Ausführung der primären Aktivitäten, indem sie benötigte Inputfaktoren bereitstellen oder infrastrukturelle Grundlagen schaffen (Porter, 1999). Die Differenz zwischen dem Ergebnis dieses Leistungserstellungsprozesses und dem Input wird als (Mehr-)Wert oder Wertschöpfung bezeichnet (Wunderer & Jaritz, 2007). Diese Input-Output-Transformation stellt einen Beitrag zur Erreichung des obersten Unternehmensziels dar: die langfristige Existenz- und Erfolgssicherung (Bartsch & Schlagwein, 2010). In einem marktwirtschaftlichen System müssen hierfür ausreichende monetäre Erfolge erwirtschaftet werden. Des Weiteren muss das Unternehmensrisiko begrenzt sowie das Unternehmenswachstum sichergestellt werden (Pape, 2010). Etabliert hat sich in diesem Zusammenhang das Konzept der Wertorientierung, welches auf eine Steigerung des finanziell bewerteten Unterneh- menswerts ausgerichtet ist und damit die Interessen der Shareholder in den Vordergrund stellt (Gleißner & Weissmann, Jahr; Wildermann, 2007). Dies basiert auf dem Verständnis, dass sich in einer Marktwirtschaft das Recht zur Mitsprache bei Unternehmenszielen allein aus dem Eigentum am Unternehmen ergibt und der alleinige Gewinnanspruch als Äquivalent zum Eigentümerrisiko angesehen wird (Gladen, 2008; Rappaport, 1998). Daraus folgt, dass sich die Unternehmensführung an der Maximierung des Shareholder Values, der nach Rappaport (1998) mit dem Discounted- Cashflow-Verfahren berechnet wird, orientieren soll.

Langfristig kann eine Wertsteigerung jedoch nur realisiert werden, wenn neben den Interessen der Shareholder auch die der Stakeholder berücksichtigt werden. Der Grund hierfür ist, dass Unternehmen für ihr dauerhaftes Fortbestehen nicht nur ökonomisches Kapital benötigen sondern auch andere Kapitalformen wie natürliches Kapital oder Humankapital, und zudem ihre gesellschaftliche Akzeptanz sichern müssen (Figge & Hahn, 2005; Freeman 1984). Stakeholder stellen ihre Ressourcen jedoch nur dann für das Unternehmen zur Verfügung, wenn die individuelle Transaktionsbeziehung für sie vorteilhaft ist (Gudet & Scheiviller, 2002; Schaltegger & Burritt, 2000; Sheth, Newman & Gross, 1991). Trotz zuweilen auftretender Zielkonflikte zwischen Shareholdern und Stakeholdern, sollten diese Konzepte nicht als widersprüchlich sondern als komplementär verstanden werden (Figge & Schaltegger, 2000). Eine solche Harmonisierung des Shareholder-Value-Ansatzes und des Stakeholder-Ansatzes vereinbart kurzfristige Ziele mit mittel- und langfristigen Zielen sowie qualitative mit quantitativen Zielen (Bartsch & Schlagwein, 2010), was dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung entspricht (Majer, 2000).

Eine auf die konsistente Verfolgung der Shareholder-Interessen ausgerichtete Unternehmensführung, die dabei weder die Anliegen der Stakeholder noch die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit vernachlässigt (Rappaport, 1998), integriert sowohl den markt- als auch den ressourcenorientierten Ansatz der strategischen Führung (Hahn, 1998). Auch diese Managementkonzepte zielen letztendlich auf eine Wertsteigerung ab, die sich aus der Ausnutzung von strategischen Erfolgspositionen ergibt (Wunderer & Jaritz, 2007). Diese Erfolgspositionen werden durch „einen kunden- und wettbewerbsorientierten Ressourceneinsatz“ (Hahn, 1998; S. 568) sowie ein entsprechendes Prozessmanagement aufgebaut und können von Wettbewerbern nicht oder höchstens durch einen beträchtlichen Mitteleinsatz erreicht werden (Kirsch, 1990). Der Hauptvertreter des marktorientierten Ansatzes, Michael E. Porter, betont die Abhängigkeit des Unternehmenserfolges vom Wettbewerbsumfeld und den Gestaltungsmöglichkeiten des Leistungserstellungsprozesses. Auf Basis von Branchenstruktur- und Wertkettenanalyse positioniert sich ein Unternehmen erfolgreich und kann durch die Strategie der Differenzierung, Kostenführerschaft oder Nischenkonzentration einen kundennutzenstiftenden Wettbewerbsvorteil erzielen (Porter, 1999). Vertreter des ressourcenorientierten Ansatzes heben die Wichtigkeit des Aufbaus und der Weiterentwicklung von tangiblen und intangiblen Ressourcen sowie Humanressourcen für die strategische Erfolgsposition hervor (Grant, 1998). Die unternehmensspezifische Kombination von Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten zu sogenannten Kernkompetenzen, die durch „Nutzenvorteile für den Kunden, ihre Einzigartigkeit und ihre Verteidigungsfähigkeit“ (Hahn, 1998; S. 567) charakterisiert werden, führt zur Realisierung eines Wettbewerbsvorteils (Barney, 1991; Prahalad & Hamel, 1990). Dies trifft besonders auf intangible oder sozial komplexe Ressourcen zu, die auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter basieren und durch Lernerfahrungen und eine unternehmensweite Koordination entwickelt werden (Barney, 1991).

Die Orientierung an der Maximierung des Shareholder Values ermöglicht die Synthese dieser Erkenntnisse. So können Marktchancen und Kernkompetenzen optimal kombiniert werden, was die Grundlage eines Wertzuwachses darstellt (Hahn, 2006).

Dabei sind jene Strategien, die den höchsten Shareholder Value hervorbringen, auch diejenigen, die dem Unternehmen den größten Wettbewerbsvorteil verschaffen (Rappaport, 1998).

Diese Sichtweise wird den folgenden Ausführungen zu Grunde gelegt. Deshalb kann Wertschöpfung als Beitrag zur Erreichung finanzieller, marktlicher und/oder operativer Erfolgsziele definiert werden. Die Begriffe ökonomische Wertschöpfung, Wertsteigerung und Wertzuwachs werden synonym verwendet. Da sich Maßnahmen aber nicht nur positiv auf den Unternehmenswert auswirken, wird mit dem Begriff „Wertvernichtung“ die Verminderung des Unternehmenswertes und mit dem Begriff „Wertneutralität“ der unveränderte Unternehmenswert bezeichnet. Außerdem wird der Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Wertschöpfung durch die ökonomisch- ökologische Effizienz (kurz: Öko-Effizienz) beschrieben. Diese ist definiert als das Verhältnis von Wertschöpfung zu ökologischer Schadschöpfung, wobei Schad- schöpfung das Maß für die Summe aller nach ihrer relativen Umweltschädlichkeit beurteilten Wirkungen darstellt (Schaltegger et al., 2003). Dementsprechend trägt eine nachhaltige Maßnahme zur Verbesserung der Öko-Effizienz bei, wenn konstante Umweltentlastung mit einem geringeren Aufwand erreicht werden kann oder bei gleichbleibendem Aufwand eine größere Umweltentlastung erzielt werden kann.

3.2 Mögliche Wirkungsmechanismen

Zur möglichen grundsätzlichen Wirkung von Corporate Sustainability auf die ökonomische Wertschöpfung haben sich zwei unterschiedliche Denkschulen entwickelt. Auf der einen Seite wird die These vertreten, dass eine negative Wirkungsbeziehung besteht und demnach jede nachhaltige Maßnahme, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht, zu einer Wertvernichtung führt (Walley & Whitehead, 1994). Dies wird in Abbildung 3 durch den fallenden Verlauf der gestrichelten Kurve dargestellt. Auf der anderen Seite wird postuliert, dass nachhaltige Maßnahmen zur Wertschöpfung beitragen und dementsprechend ein positiver Wirkungszusammenhang existiert, was in Abbildung 3 anhand des steigenden Verlaufs der durchgezogenen Kurve veranschaulicht wird (Porter & Linde, 1995a, 1995b). Dieser Effekt gilt allerdings nicht unbegrenzt, sondern nur bis zum Erreichen einer kritischen Masse. Dies wird in Abbildung 3 durch den Scheitelpunkt A verbildlicht.

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Details

Seiten
76
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656099505
ISBN (Buch)
9783656099314
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185004
Institution / Hochschule
Universität zu Köln – Seminar für Unternehmensentwicklung und Organisation
Note
2,3
Schlagworte
Sustainability Corporate Sustainability Nachhaltigkeit nachhaltige Entwicklung Wertschöpfung nachhaltige Maßnahmen Corporate Social Responsibility CSR Drei-Säulen-Modell Nachhaltigkeitsmanagement Wertorientierung Erfolgsfaktor

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Titel: Eine Analyse des Wertschöpfungspotenzials nachhaltiger Maßnahmen