Aufbau eines Demographiemanagements unter besonderer Berücksichtigung der betrieblichen Gesundheitsförderung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufbau und Zielsetzung

3. Grundlagen eines betrieblichen Demographiemanagement
3.1 Begriffsbestimmung Demographie und Merkmale
3.2 Demographieentwicklungen in Deutschland und ihre Auswirkungen
3.3 Demographiemanagement
3.4 Handlungsfelder eines betrieblichen Demographiemanagement

4. Vorgehensweise bei der Implementierung
4.1 Bedarfsfeststellung eines Demographiemanagement
4.2 Altersstrukturanalyse
4.3 Veränderungsprozess Demographiemanagement

5. Grundzüge der betrieblichen Gesundheitsförderung
5.1 Definition betriebliche Gesundheitsförderung
5.2 Ziele und Weiterentwicklung von BGF
5.3 Handlungsfelder

6. Betriebliche Gesundheitsförderung bei alternden Belegschaftsstrukturen
6.1 Spezielle Gesundheitsförderung bei älteren Mitarbeitern
6.2 Antizipatives betriebliches Gesundheitsmanagement auch bei jüngeren Mitarbeitern

7. Würdigung des BGM vor dem Hintergrund des Demographiemanagement
7.1 Wichtigkeit der Gesundheitsförderung für alternde Belegschaften
7.2 Wirtschaftlichkeit

8. Entwicklung eines eigenen Ansatzes
8.1 Erhebung alternde Belegschaften
8.2 Ergebnisdarstellung
8.3 Cafeteriamodell „Demographie“

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Entwicklung der Geburten und der Zahl potenzieller Mütter in Deutschland 1960 bis 2009

Tab. 2: Gesundheit und Wirtschaftlichkeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang A: 51

Anhang B: 52

Anhang C: 53

Anhang D: 54

1. Einleitung

Die demographische Entwicklung und Ihre Auswirkungen ist aktuell in Deutschland, aber auch im Euro-Raum eine der größten Herausforderungen unserer Zeit. Für die Gesellschaft ist „Altern“ ein sehr spezielles Thema, da durch immer weniger Geburten sich die Altersstruktu- ren so verändert haben, dass zukünftig kontinuierlich es mehr Ältere als Jüngere gibt. Es sind viele Konsequenzen damit verbunden, über die in der Öffentlichkeit intensiv diskutiert wird, wie z.B. wie wird dem Pflegenotstand begegnet, sind die Renten noch sicher, wie gehe ich mit einer alternden Belegschaft um, wie sieht altersgerechtes Wohnen aus usw. Die Unternehmen sind von der Entwicklung ebenso betroffen und müssen deshalb strategische Überlegen an- stellen um die Existenz zu sichern.

Alle Branchen sind durch die Auswirkungen des demographischen Wandels betroffen, hier insbesondere auch die öffentlichen Verwaltungen.

Da gerade durch die Sparzwänge der öffentlichen Hand (Einhaltung der Haushalte) und in der Privatwirtschaft zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit (Globalisierung u.a.), auch durch den Einsatz personalwirtschaftlicher Maßnahmen und durch Prozessoptimierungen ein konti- nuierlicher Personalabbau erfolgte, so wurden strategische Überlegungen in Bezug der Alters- strukturen und der betrieblichen Gesundheitsförderung in vielen Unternehmen vernachlässigt.

Vor diesem Hintergrund und auch zur Existenzsicherung der Unternehmen mit ausreichend Human Ressourcen sowie das Verwaltungshandeln im Öffentlichen Dienst in der Zukunft zu sichern, ist die Gesunderhaltung und Wohlbefinden der Belegschaften aus sozialen und ökonomischen Gründen zu gewährleisten.

Ein effektives Demographiemanagement ermöglicht es den Unternehmen, auch zukünftig der Herausforderung einer alternden Belegschaft gewappnet zu sein und Fehlentwicklungen gegenzusteuern. Dies setzt allerdings voraus, Ältere nicht als Kostentreiber und Belastung zu sehen, sondern als wertvolles Human-Capital die Schlüsselfunktionen im Unternehmen wahrnehmen sowie Ihr Wissen und Berufserfahrung an Jüngere transferieren.

Im Folgenden wird auf den Aufbau und die Zielsetzung der Arbeit näher eingegangen.

2. Aufbau und Zielsetzung

Die Unternehmen in Deutschland spüren bereits die Auswirkungen des demographischen Wandels. Vor allem das Erwerbstätigenpotential ist am schrumpfen und in vielen Regionen und Branchen ist der Mangel an qualifizierten Fachkräften zu spüren. Die Altersstrukturen in den Unternehmen gehen kontinuierlich nach oben und die Lebensarbeitszeit wurde deshalb gesetzlich verlängert. Die meisten Großunternehmen beschäftigen sich daher seit einigen Jahren mit der Problematik und es wurden viele Konzepte bereits entwickelt und umgesetzt in Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen.

In den KMU-Betrieben ist jedoch noch sehr viel Handlungsbedarf nötig, um zukünftig den Demographie-Herausforderungen gerecht zu werden.

In der Abschlussarbeit sollen die spezifischen Probleme einer alternden Belegschaft beschrieben und der Aufbau eines Demographiemanagement unter besonderer Berücksichtigung der betrieblichen Gesundheitsförderung (Instrument zur Gesunderhaltung einer Belegschaft) in diesem Prozess dargestellt werden. Zu diesem Zwecke wurde eine bundesweite Erhebung zum Demographiemanagement/alternde Belegschaften in den Unternehmen durchgeführt, um die Bedeutung des v.g. Thema in Deutschland betriebsbezogen zu untersuchen und in welchen Handlungsfeldern aktuell Maßnahmen getätigt werden.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden zunächst verschiedene Begriffsbestimmungen und Grundlagen eines Demographiemanagement dargestellt.

Im Anschluss daran wird in Kapitel vier die Vorgehensweise bezüglich einer Implementie- rung beschrieben und in Kapitel fünf die Grundzüge der betrieblichen Gesundheitsförderung erläutert.

In Abschnitt sechs wird auf die betriebliche Gesundheitsförderung bei alternden Belegschaftsstrukturen eingegangen und in Abschnitt sieben die „Wichtigkeit und Wirtschaftlichkeit“ von BGM dargestellt.

Des Weiteren wurde auf der Grundlage der Aussagen der Daten der Erhebung ein CafeteriaModell „Demographie“ als Angebot für die Beschäftigten im Rahmen des Demographiemanagement entwickelt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Fazit mit Ausblick.

3. Grundlagen eines betrieblichen Demographiemanagement

3.1 Begriffsbestimmung Demographie und Merkmale

Zur Demographie gibt es in der Literatur und Wissenschaft differenzierte Betrachtungswei- sen.

Die Demographie befasst sich mit dem Leben, Werden, Vergehen und den sozialen Faktoren von Bevölkerungen mit Hilfe von statistischen Auswertungen.¹

In den Anfängen der Demographie, hier im 18. Jahrhundert, ging es um die Wiederbesiedlung von Landstrichen, verursacht durch den Dreißigjährigen Krieg und Seuchen. Die Ursachen der Bevölkerungsentwicklung haben sich gegenüber dem 18. Jahrhundert und der heutigen Zeit primär geändert, d.h. durch die Folgen der Industrialisierung ist der Wohlstand gestiegen und die Geburten sind in Deutschland zurückgegangen.²

Im Jahr 1798 erschien in London das „Bevölkerungsgesetz“ von Thomas Robert Malthus, das auf drei Schlussfolgerungen basiert:³

Die von den Menschen erzeugten Nahrungsmittel folgen einem linearen Wachstums- gesetz.

Die Anzahl der Bevölkerung entwickelt sich nach einem geometrischen Wachstums- gesetz.

Die Mehrheit der Menschen (Arbeiter und Unterschicht) entwickeln bei mehr Wohlstand einen vermehrten Fortpflanzungstrieb.

In einem weiteren Ansatz hat der Berliner Johann Peter Süßmilch in seinen Thesen zur Be- völkerungslehre zwischen der Geburtenrate und dem Lebensstandart der Bevölkerung keinen gleichartigen Zusammenhang gesehen, sondern eine Gegenläufigkeit. Das heißt die Geburten gehen mit steigendem Wohlstand zurück.⁴ Die Demographie ist somit Bestandteil des alltägli- chen Lebens und wirkt sich derivativ auf die Altersstruktur der Beschäftigten in den Unter- nehmen aus.

3.2 Demographieentwicklungen in Deutschland und ihre Auswirkungen

Der demografische Wandel wirkt sich verstärkt auf die Bevölkerungsentwicklung und die Altersstruktur der Unternehmen in Deutschland aus. Die Determinanten dieser demographischen Entwicklungsprozesse werden nach Birg/Sporket wie folgt definiert:⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Determinanten der demographischen Entwicklung

Durch die geburtenschwachen Jahrgänge (Pillenknick) in Deutschland und der sich dadurch ergebenden Anzahl mehr Älterer gegenüber Jüngeren, wird die Bevölkerungspyramide auf den Kopf gestellt. Die Geburtenzahlen sind weiterhin sehr niedrig und die Lebenserwartung Neugeborener steigt.⁶

Die Geburten und die Anzahl der potenziellen Mütter in Deutschland entwickeln sich folgen- dermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Entwicklung der Geburten und der Zahl potenzieller Mütter in Deutschland 1960 bis 2009⁷

Im Jahr 1980 gab es noch 17,0 Millionen Frauen im Alter von 15 bis 44 Jahren, 2000 noch 16,8 Millionen und im Jahr 2009 nur noch 15,2 Millionen. Das hat zur Folge, dass die Zahl der Neugeborenen abnehmen muss, auch falls die Kinderzahl je Frau steigen sollte.⁸

Ein weiterer Faktor der demographischen Entwicklung, ist der Anstieg der Lebenserwartung in Deutschland. Die primären Ursachen für diese Entwicklung werden in dem medizinisch- technischen Fortschritt, der verbesserten gesundheitlichen Versorgung, der verbesserten Le- bens- und Arbeitsbedingungen sowie eines geänderten positiveren Gesundheitsverhalten in der heutigen Zeit gegenüber früher gesehen.⁹ Aber auch die verstärkten Maßnahmen der Un- ternehmen, in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren, haben dazu einen Beitrag geleistet.

Als dritte Einflussgröße für die demographische Entwicklung sind die Wanderungsprozesse in Deutschland von wesentlicher Bedeutung. Bei der Berücksichtigung der Zu- und Abwande- rungen darf nicht nur der Fokus auf den Wanderungssaldo gelegt werden, da neben unmittel- baren erhöhenden oder verminderten Wirkungen der Bevölkerungsentwicklung, auch mittel- bare Wirkungen die gleiche Gewichtung erreichen können. Es verringert sich beispielsweise in den Folgejahren durch die Fortzüge die Zahl der Sterbefälle und die Geburten im Inland, aber auch umgekehrt durch die Zugewanderten erhöht sich die Anzahl der Neugeborenen.¹⁰ In den letzen Jahrzehnten erfolgten in Deutschland zwar hohe Zuwanderungen, jedoch hat sich die Situation in den letzten Jahren wesentlich geändert. Seit 2003 ist die Zuwanderung rückläufig und per Saldo ergeben sich mehr Abgänge deutscher Staatsbürger gegenüber dem Zuzug von Migranten. Deutschland ist aufgrund des prognostizierten zukünftigen und bereits heute in Teilbereichen der Wirtschaft auftretenden Fachkräftemangels sowie der Überalterung seiner Bevölkerung, auf Zuwanderung aus dem Ausland angewiesen, um die Bevölkerungslü- cke zu füllen. Vor diesem Hintergrund muss Deutschland gegenüber anderen Ländern attrak- tiver werden für gut ausgebildete Zuwanderer und auch die Integration bereits hier lebender Migranten ist zu verbessern. Die wesentlichen Voraussetzungen dafür sind, dass Maßnahmen ergriffen werden, die die Bildungschancen erhöhen und zur verstärkten Förderung der Quali- fikation zur Erreichung einer Erwerbstätigkeit.¹¹

3.3 Demographiemanagement

Eine eindeutige Definition des Begriffs Demographiemanagement gibt es in der deutschspra- chigen Literatur nicht und es werden in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Alternsma- nagement, Age Management und Generationenmanagement verwendet, die alle Altersgrup- pen im Betrieb erfassen. Beim Generationenmanagement spricht man von Generationen. Es gibt bisher für die betriebliche Ebene keine einheitliche Vorgehensweise, keine theoretisch ausgearbeitete Managementlehre mit eindeutig definierten Handlungsgrundsätzen, Methoden und Instrumenten und die o.g. Begriffe werden in der wissenschaftlichen Literatur oft ver- wendet, nur selten ausführlich definiert, sondern dienen überwiegend als Sammelbegriffe für Konzepte einer altersorientierten Arbeitsgestaltung und Personalpolitik nach z.B. Rolf Busch.¹²

Es geht um alternde Belegschaften, d.h. nicht nur um heute ältere, sondern auch um heute jüngere sowie künftig ältere Beschäftigte für die präventiv Konzepte entwickelt werden sollen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit um der Tendenz zur Frühverrentung entgegen zu wirken.¹³ Im deutschsprachigen Raum wird aber noch zusätzlich der Begriff Altersmanagement verwendet, der aber eine wesentliche andere Ausrichtung hat gegenüber den „ Anderen“, im Hinblick auf Zielgruppen und Zeitphasen.¹⁴

Jan Bögel und Frerich Frerichs definieren Altersmanagement wie folgt:

„Altersmanagement steht demnach für Vorgehensweisen, die in erster Linie an die Gruppe derjenigen älteren Arbeitnehmer adressiert sind, deren Leistungsfähigkeit nicht mehr im Einklang mit den beruflichen Arbeitsanforderungen steht. Es handelt sich vorrangig um korrektive und/oder kompensatorische Gestaltungsansätze, deren Ziel die Integration leistungsgewandelter älterer Beschäftigter ist“.¹⁵

Beim Demographiemanagement geht es darum, dass die Organisation, die bisher von Perso- nalabbau und Restrukturierung gekennzeichnet war, die Personalstrategie weiterentwickelt, um den Herausforderungen einer alternden Belegschaft gerecht zu werden, wie z.B.:¹⁶

Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

Kompetenzentwicklung in der zweiten Lebenshälfte.

Wissensmanagement als Austausch zwischen Generationen in Verbindung mit einer nachhaltigen Nachfolgeplanung.

Im Rahmen des Demographiemanagement sind daher Handlungsstrategien zu entwickeln, um die Leistungsfähigkeit der Unternehmen nachhaltig zu sichern. Dabei werden Veränderungs- prozesse aufgrund der sich ergebenden Unternehmenssituation angestoßen, die von der Un- ternehmensführung, Mitarbeitervertretung und Mitarbeitern gleichermaßen zu tragen sind.¹⁷ Das Altern und in diesem Zusammenhang das Altern in der Erwerbstätigkeit ist grundsätzlich gestaltbar. Vor diesem Aspekt geht es beim Begriff Alternsmanagement nicht nur allein um das Managen älterer Arbeiternehmerinnen und Arbeitnehmer, sondern es geht gleichsam um erwerbsbiographisch und lebenslaufbezogenes Altern von Erwerbstätigen, dass in den Mittel- punkt gestellt wird.¹⁸

Im Rahmen von personalpolitischen Entscheidungen ist der Altersaspekt mit zu berücksichtigen, um die Arbeit so zu gestalten, dass ein gesundheitsgerechtes sowie motiviertes Arbeiten bis in die letzte Phase des Erwerbslebens ermöglicht wird.¹⁹

Vor dem v.g. Hintergrund wird Age Management wie folgt beschrieben:

„Age Management means managing the work ability of personnel and the success of the enterprise. It is the everyday management and organization of work from viewpoint of the life course and resources of people whether the changes are caused by the ageing process or by other age-related factors”.²⁰

Age Management bezieht sich nach Ilmarinen auf die institutionellen/gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und hat dabei die organisationale und individuelle Ebene im Blick.²¹

Ein besonderer Aspekt bei der Definition des Begriffes Age Management ist das Konzept der Arbeitsfähigkeit. Unter Arbeitsfähigkeit wird dabei verstanden, „die Summe von Faktoren, die eine Frau oder einen Mann in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen“.²²

In diesem Sinne bezieht demographiebezogenes Personalmanagement alle Generationen in einer Unternehmung mit ein und geht auf die Beziehungen untereinander ein. D.h. die Innovationen der Arbeitsstrukturen, Arbeitszeitregelungen und Qualifizierungsprozesse werden nicht nur für ältere Belegschaften entwickelt, sondern diese werden auf den gesamten Lebenszyklus „Erwerbsdauer“ ausgerichtet.²³

3.4 Handlungsfelder eines betrieblichen Demographiemanagement

Nach Brandenburg und Domschke kann durch den demographischen Wandel in Unternehmungen, falls nicht gegengesteuert wird, es zu folgenden Auswirkungen kommen:²⁴

(partiellen) Arbeitskräftemangel,

Arbeitskräfteverteuerung,

hohe Arbeitsunfähigkeitszeiten,

Zunahme von Beschäftigten mit Leistungseinschränkungen, Verringerung der Personaleinsatzflexibilität,

Know-how-Lücken,

Verlust an Innovationsfähigkeit.

Im Rahmen einer zukunftsorientierten Personalpolitik, wird es daher, mehr und mehr davon abhängen, ob es gelingt, ältere Erwerbstätige bis zum Renteneintrittsalter im Arbeitsprozess zu halten. Die Leistungserhaltung durch gesundheits- und altersorientierte Organisation von Arbeit ist Voraussetzung dafür.²⁵

In den Unternehmen ist dem zu Folge ein pro-aktives Demographiemanagement zur Förderung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit notwendig, um durch Anpassung der Arbeitsabläufe sowie der Unternehmenskultur einer alternden Belegschaft gerecht zu werden.²⁶ Vor diesem Hintergrund ist die Arbeit so zu gestalten, dass ein gesundes und motiviertes Arbeiten bis ins höhere Erwerbsalter ermöglicht wird.²⁷

In Anlehnung an Sporket und Brandenburg/Domschke könnten mögliche Handlungsfelder eines Demographiemanagement wie folgt definiert werden:²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2:Handlungsfelder eines betrieblichen Demographie-Management, eigene Darstellung

Bei den Handlungsfeldern Arbeitsgestaltung, Betriebliche Gesundheitsförderung und Wissensmanagement handelt es ich um übergreifende Aufgabenbereiche, die in die Prozesse der anderen Handlungsfelder wesentlich mit einwirken und deshalb aufgrund Ihrer Bedeutung herausgestellt werden. Bei den anderen Handlungsfeldern handelt es sich um eigenständige Ausgabenbereiche im Rahmen einer prozessorientierten Personalarbeit.²⁹

Die einzelnen Handlungsfelder eines Demographiemanagement werden nfg. wie folgt erläu- tert:

Übergreifend

1. Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Siehe Kapitel 6!

2. Wissensmanagement

Im Rahmen des Handlungsfeldes Wissensmanagement wird die Zusammenarbeit aller Alters- gruppen (Jüngere und Ältere) verbessert werden durch generationsübergreifenden Transfer von Wissen und Erfahrung um Ausgrenzungen zu vermeiden und Stärken gemeinsam zu nut- zen.³⁰

3. Arbeitsgestaltung

Die Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation sind so zu gestalten, dass die Beschäftigten in der gesamten Beschäftigungsphase ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Beeinträchtigungen arbeiten können.³¹

Eigenständig:

1. Rekrutierung

Unter Rekrutierung wir die qualitative und quantitative Bereitstellung von benötigten Arbeitskräften zur richtigen Zeit an dem jeweiligen Arbeitsort verstanden.³²

2. Personaleinsatz und Arbeitsorganisation

Als Kriterium für den Personaleinsatz sollte nicht das Lebensalter der Beschäftigten eine Rol- le spielen, sondern die Leistungsfähigkeit und bei Arbeitsplätzen mit besonderen Belastungen sollte die Einsatzzeit begrenzt werden z.B. mit den Instrumenten Job Rotation oder durch Veränderung der Arbeitsorganisation mit Hilfe altersgemischter Gruppenarbeit (hier z.B. Verteilung schwerer Arbeiten auf mehrere Schultern). Aber auch eine Einsatzänderung älterer Mitarbeiter im Schichtbetrieb ist denkbar, wie z.B. nur noch Frühschichten und keine Wech- sel- oder Nachtschichten mehr.³³

Bei z.B. steigendem Durchschnittsalter der Belegschaft hat die Personalplanung die Frage nach der Notwendig eines flexiblen Personaleinsatzes nach zu gehen und die Arbeits- organisation hat zu prüfen, ob der Arbeitsplatz noch altersgerecht ist. Das kann z.B. mit Hilfe eines Arbeitsplatzkatasters erfolgen, hier nach drei Stufen- altersgerecht (bis zum 67. Jahr ist arbeiten möglich), bedingt altersgerecht (Arbeitsplatz oder Arbeitsbedingungen sind zu än- dern), nicht altersgerecht (Belastungen zu groß und der Arbeitsplatz ist zu wechseln).³⁴

Es ist notwendig die Qualifikation, die Gesundheit und die Einsatzflexibilität alternder Beleg- schaften längerfristig perspektiv zu fördern. Die Arbeit selber muss lernförderlich gestaltet werden, um ein „Lernen“ im Arbeitsprozess aller Altersgruppen zu erreichen. Mit Gruppenarbeit ist es möglich Spielräume zu schaffen um den unterschiedlichen Leis- tungsvermögen und individuellen Präferenzen einzelner Gruppenmitglieder Genüge zu tun und gegebenenfalls ältere Beschäftigte durch eine entsprechende Aufgabenverteilung geringe- ren Belastungen aus zu setzen.³⁵

3. Personalentwicklung

Aufgrund des demographischen Wandels und der Erhöhung des Renteneinstiegsalters auf 67 Jahre gewinnt eine kontinuierliche berufliche Entwicklungsplanung an Bedeutung.

Es stellt sich nicht nur für die Jüngeren die Notwendigkeit die berufliche Zukunft zu planen, aktiv zu gestalten, sondern auch für die mittleren und höheren Altersgruppen und daher ist es gerade wichtig für Arbeitnehmer nach längerer Dauer der Erwerbsarbeit zu sehen, wo sie be- ruflich stehen und wie weitere zukünftige Personalentwicklungsschritte aussehen könnten.³⁶ Daher ist es die grundsätzliche Aufgabe der Personalentwicklung die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und an den optionalen Erfordernissen der Arbeitsplätze anzupassen.

Die Personalentwicklung umfasst in diesem Sinne die systematische Förderung und Weiter- bildung der Beschäftigten in einer Unternehmung um den zukünftigen Bedarf an qualifizier- ten Arbeitskräften zu decken. Es zählen dazu alle Maßnahmen die der individuellen Entwick- lung der Mitarbeiter dienen und Ihnen unter der Berücksichtigung der persönlichen Interessen die zur Durchführung ihrer Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.³⁷

4. Personalführung

Mit der Hilfe der Personalführung sollen die Ziele und strategischen Entscheidungen einer Unternehmung in allen Hierarchieebenen durch die Vorgesetzten personenbezogen umgesetzt werden zur weiteren Existenzsicherung sowie um der Belegschaft die Möglichkeit zu geben sich weiter zu entwickeln und die Arbeitsplätze zu sichern.³⁸

Durch die demographische Entwicklung verändern sich die Altersstrukturen, d.h. in den Betrieben arbeiten zukünftig mehr ältere Mitarbeiter. Daher ist ein altersgerechtes Führen vorwiegend für die Altersgruppe zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr notwendig um eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen/Tempel, 2002 zu erreichen.³⁹

5. Personalentlohnung

Unter Personalentlohnung fallen alle Maßnahmen, die mit der Bereitstellung monetärer Leistungen eines Unternehmens an bzw. für seine Arbeitnehmer zusammenhängen als Gegenleistung für die von den Arbeitnehmern erbrachten Arbeitsleistungen und kann in Form von monetären Leistungen sowie geldwerten Leistungen erbracht werden.⁴⁰

Im Rahmen der Personalentlohnung beziehen viele Arbeitnehmer mit längerer Berufserfah- rung ein höheres Entgelt und im „Öffentlichen Dienst“ gibt es noch vorwiegend das soge- nannte Senioritätsprinzip, d.h. die Entgelte und Urlaubstage werden nach dem Alter festge- setzt und nicht nach dem Leistungsprinzip. In der Vergangenheit wurden oft die finanziellen Mehrbelastungen durch ältere Arbeitnehmer als Gründe für Trennung und Einstellungshin- dernisse genannt.⁴¹ So können bedarfsgerechte Entgelt- und Arbeitszeitsysteme für alternde Belegschaften für das jeweilige Unternehmen ein Schwerpunkt in dem Handlungsfeld Perso- nalentlohnung sein.

6. Personalaustritt

Bei der Gestaltung des Überganges in den Ruhestand geht es nicht nur um die Übergabe von Wissen, sondern auch um individuelle Szenarien, wie z.B.:⁴²

projektbezogene Arbeit,

individuelle Teilzeitmodelle,

von zu Hause aus arbeiten,

Identifizierung der Wissensträger im Unternehmen und Transferfestlegungen,

frühzeitiges Sprechen mit dem Mitarbeiter über Form des Ausscheidens,

Gestaltungoptionen nach betrieblichen und individuellen Interessen des Arbeitneh- mers,

Vereinbarung eines „Lehrer-Modells“ mit ausscheidenden Mitarbeitern auf Zeit für einen gleitenden Übergang und Wissenstransfer,

Vorbereitung der Ausscheidenden für mögliche Mentoren-Rollen in den letzten Be- rufsjahren,

Überprüfung eines Ombudsmann-Modells als Anlaufstelle für Jüngere und Ältere,

Tandem-Konzepte für Projekte, in dem Ältere und Jüngere auf Zeit gemeinsam arbei- ten,

Innovationsprozesse mit älteren und jüngeren Mitarbeitern im Rahmen von Wissens- transfer,

Gewinnung von Ausscheidenden für Beratertätigkeiten,

Angebote an die Beschäftigten zum Übergang in den dritten Lebensabschnitt und Beziehungspflege mit Ehemaligen,

Aufbau eines Netzwerkes z.B. Abbau von Arbeitsspitzen und Lösung schwieriger technischer Fragen mit dem Erfahrungswissen Älterer.

7. Unternehmenskultur

„Unternehmenskultur wir hier verstanden als Gesamtheit unternehmensbezogener Werte, Normen und Überzeugungen, die das Verhalten aller Mitarbeiter im Unternehmen präsentieren und leiten“.⁴³

Welches Altersbild im Unternehmen herrscht, wie z.B. ob man ältere Mitarbeiter einstellt und der Umgang ist eine wesentliche Frage der Unternehmenskultur.⁴⁴

In diesem Sinne ist es daher wichtig, dass im Rahmen der Personalentwicklung nicht nur vor- rangig der Fokus auf Jüngere gerichtet wird, sondern gleichrangig auch auf Ältere mit dem Ziel des gesunden und produktiven Älterwerdens. So ist Wertschätzung wichtig für die Zu- friedenheit und Gesundheit im beruflichen Alltag und daher ist die Anerkennung und Förde- rung „Aller“ (Junge, Alte, Männer, Frauen, Deutsche, Migranten und Behinderte) gegeben in Verbindung mit einer vorurteilsfreien Einschätzung des Leistungsvermögens. Das Verhalten der direkten Vorgesetzten beeinflusst hierbei wesentlich die Arbeitszufriedenheit und sowohl die Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten und so können z.B. Instrumente, wie die Entwicklung einer Führungsrichtlinie für eine gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung, Workshops zum Thema Altersbilder mit Reflexion eigener Orientierungen und Verhaltensweisen gegenüber Jüngeren/Älteren, Mitarbeiterbefragung speziell zu einer alternden Belegschaft hilfreich sein.⁴⁵

8. Altersstruktur

Durch den demographischen Wandel stehen die Unternehmen vor der Herausforderung Al- tersstrukturen zu schaffen, die die betriebliche Innovationsfähigkeit erhalten und verbessern. Es gibt immer weniger jüngere Arbeitnehmer trotz fortgesetzter frühzeitiger Verrentungen und die Gruppe der Arbeitnehmer(innen) steigt überproportional an, die in die höheren Al- tersgruppen hineinwachsen. Es droht in vielen Unternehmen eine kollektive Alterung der Be- legschaft und deshalb müssen die zukünftigen Personalaustritte rechtzeitig durch Jüngere er- setzt werden, d.h. vor dem Austritt der Älteren müssen die „neuen Jüngeren“ in einer Unter- nehmung eintreten damit die Kenntnisse und Kompetenzen übertragen werden können. Denn ein schlagartiger Verlust von Erfahrungswissen ist schwer zu kompensieren. Um Alterslü- cken zu vermeiden, ist unausweichlich die richtige Altersmischung zu vorausschauend zu planen. Daher ist es eine zentrale Aufgabe der strategischen Personalpolitik die Altersstruktur in den Unternehmen ausgewogen zu gestalten.⁴⁶

9. Talentmanagement und Führungskultur

Ein wesentlicher Faktor bei der Führungskultur ist das Talent Management mit dem Schwer- punkt des rechtzeitigen Erkennens von Talenten auf allen Hierarchieebenen und Altersgrup- pen in einer Unternehmung in Verbindung mit dem kompetenten Einsatz im Laufe einer Be- rufskariere.

[...]

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¹ Vgl. Molkentin, St. (2009), S. 4.

² Vgl. Birg, H. (2006), S. 10

³ Vgl. „Ders“., S. 14 zit. nach Malthus, Th.R., Deutsche Übersetzung v. Chr. M. Barth: Das Bevölkerungsgesetz, München 1977

⁴ Vgl. „Ders“, S. 16 u. 20 zit. nach Süßmilch, J.P. Ausgabe Berlin 1741, erweiterte Ausgabe Berlin 1765

⁵ Sporket, M. (2011), S. 25 in Anlehnung nach Birg, H. 2006

⁶ Vgl. Herrmann, N. (2008) S. 8.

⁷ Quelle: Kröhnert,St., Klingholz, R., Sievers, F.ff. (2011), S. 16. 4

⁸ Vgl. Kröhnert, St., Klingholz, R., Sievers, F.ff. (2011), S. 15f.

⁹ Vgl., Sporket, M. (2011), S. 29.

¹⁰ Vgl, Birg, H. (2006), S. 10.

¹¹ Vgl, Kröhnert, St., Medicus, F., Klingholz, R. (2006), S. 19f. 5

¹² Vgl, Bögel, J., Frerichs, F. (2011), S. 11.

¹³ Vgl, Busch, R. (2004), S. 14.

¹⁴ Vgl, Bögel, J., Frerichs, F. (2011), S. 12.

¹⁵ Bögel, J., Frerichs, F. (2011), S. 12.

¹⁶ Vgl, Deller, J., Kern, S. , Hausmann, E. , Diederichs, Y. (2008), S. 4. 6

¹⁷ Vgl, Deller, J., Kern, S. , Hausmann, E. , Diederichs, Y. (2008), S. 5.

¹⁸ Vgl, Sporket, M. (2011), S. 109.

¹⁹ Vgl, Badura, B., Klose, J., Macco, K.. Schröder, H., Sporket, M. (Gastbeitrag) (2010) , S. 164.

²⁰ Ilmarinen, J. (2005), S. 233.

²¹ Naegele, G., Sporket, M. (2007), S. 60.

²² Vgl. Sporket, M. (2011), zit. nach Ilmarinen, J. &Tempel, J., S. 109.

²³ Vgl, Morschhäuser, M., Ochs, P., Huber, A. (2008), S. 41.

²⁴ Vgl, Brandenburg, U., Domschke, J-P. (2007), S. 89f.

²⁵ Vgl, o.V. IKK Classic (2011), S. 6.

²⁶ Vgl, Kuhn, K. (2010), S. 6.

²⁷ Vgl, Sporket, M.(2011), S. 115.

²⁸ Quelle: Eigene Darstellung (09-2011), „Der Begriff Altersvorsorgung ist gleich zu setzen mit dem Begriff Alterversorgung im Erhebungsbogen-gleiche Intention.

²⁹ Vgl, Deller, J., Kern, S. , Hausmann, E. , Diederichs, Y. (2008), S. 5. 9

³⁰ Vgl, Buck, H, Kistler, E., Mendius, H-G. (2002), S. 58.

³¹ Vgl, Deller, J., Kern, S. , Hausmann, E. , Diederichs, Y. (2008), S. 112.

³² Vgl, Buck, H, Kistler, E., Mendius, H-G. (2002), S. 69.

³³ Vgl, Brandenburg, U., Domschke, J-P. (2007), S. 184ff. 10

³⁴ Vgl, Althauser, U., Schmitz, M. , Venema, C. (2008), S. 59.

³⁵ Vgl, Morschhäuser, M., Sochert, R., (2008), S. 49ff.

³⁶ Vgl, Morschhäuser, M., Sochert, R., (2008), S. 51.

³⁷ Vgl, Mentzel, W. (2008), S. 2.

³⁸ Vgl, Olfert, K. (2008), S. 169.

³⁹ Vgl, Brandenburg, U., Domschke, J-P. (2007), S. 145 zit. Nach Ilmarinen/Tempel, 2002

⁴⁰ Vgl, Olfert, K.. (2008), S. 299.

⁴¹ Vgl, Deller, J., Kern, S. , Hausmann, E. , Diederichs, Y. (2008), S. 137.

⁴² Vgl, Althauser, U., Schmitz, M. , Venema, C. (2008), S. 86f. 12

⁴³ Brandenburg, U., Domschke, J-P. (2007), S. 110.

⁴⁴ Vgl, Brandenburg, U., Domschke, J-P. (2007), S. 111. 13

⁴⁵ Vgl, Morschhäuser, M., Sochert, R., (2008), S. 62f.

⁴⁶ Vgl, Buck, H, Kistler, E., Mendius, H-G. (2002), S. 49ff. 14