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Betriebliche Organisation im Wandel

Eine problemorientierte Betrachtung am Beispiel der Moeller Gruppe

von Bernd Hutzenreuter (Autor)

Diplomarbeit 2005 64 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

1. Einleitung:

2. Organisation im 20. Jahrhundert:
2.1 Organisationsbegriff:
2.2 Entwicklungen der Organisationstheorie:
2.2.1 Klassische Organisationstheorie:
2.2.2 Neoklassische Organisationstheorie:
2.2.3 Moderne Organisationstheorie:
2.2.4 Systemtheorie:
2.2.5 Emergente Prozesse:
2.2.6 Situativer Ansatz:
2.3 Entwicklung der Moeller Gruppe:
2.3.1 Das Unternehmen Moeller:
2.3.2 Menschenbild und Führungsverständnis:
2.3.3 Die Organisation Moeller:

3 Aufbauorganisation:
3.1 Organisationsstrukturen:
3.1.1 Formale Strukturen: Aufbau der Moeller Gruppe
3.1.2 Informelle Strukturen
3.2 Unternehmenskultur:
3.2.1 Konzeptionelle Grundlage
3.2.2 Praktische Konsequenzen:
3.3 „Cultural Change“ bei Moeller :
3.3.1 Ausgangssituation
3.3.2 Zielsetzung:
3.3.3 Ist-Analyse:
3.3.4 Definition des Soll-Zustandes:
3.3.5 Implementierung der Erkenntnisse:
3.3.6 Problemorientierte Betrachtung:

4. Ablauforganisation:
4.1 Entwicklung der Rahmenbedingungen:
4.2 Prozessorganisation:
4.2.1 Konzeptionelle Grundlage:
4.2.2 Vorteile der Prozessorientierung:
4.2.3 Beispiel Moeller: Geschäftsprozess „Terminänderung“

5. Abschließende Würdigung:

Abstract:

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Logos aus der Moeller Geschichte

Abbildung 2: Entwicklung der Moeller Gruppe 1950-2000

Abbildung 3: Moeller Vertrieb 2005

Abbildung 4: Matrixstruktur Vertrieb / Geschäftsbereiche

Abbildung 5: Umfrage zum Thema: Schaffen Werte Wert?

Abbildung 6: Kennzahlen der Moeller Gruppe 1994 - 2005

Abbildung 7: Mitarbeiterzahlen und Umsatz 1994 - 2005

Abbildung 8: Das „Tal der Tränen“

Abbildung 8: Strategisches Management

Abbildung 9: Prozessschritte des „cultural change“ bei Moeller

Abbildung 10: Geschäftsprozess Terminänderung funktional

Abbildung 11: Geschäftsprozess Terminänderung prozessorientiert

1. Einleitung:

In den letzten einhundert Jahren hat sich das Umfeld für Unternehmen auf der ganzen Welt grundlegend verändert. Der Anpassungsdruck der Märkte und die Ansprüche der Menschen steigen stetig. Die Produkte der betrieblichen Leistungserstellung nehmen an Komplexität zu und mit ihnen auch die Organisationen als arbeitsteilige Systeme, die sich mit den Herausforderungen der gemeinschaftlichen Bearbeitung einer Aufgabe auseinandersetzen müssen. Betrachtet man die Entwicklung der Organisationstheorie im letzten Jahrhundert, so kristallisiert sich vor allem die Erkenntnis heraus, dass eine universelle Lösung nicht existiert. Der Grund sind die Menschen, die als der wichtigste und komplexeste Faktor in der Gestaltung von Organisationen und ihrer Umwelt eine vollständige und systematische Erfassung der Materie unmöglich machen. Daher soll hier die Entwicklung der Organisationstheorie anhand ausgewählter, richtungsweisender Ansätze aufgezeigt werden. Zur Verdeutlichung wird als praktisches Beispiel der Wandel in der Moeller Gruppe und ihrer Geschichte aufgeführt. Dieses mittelständige Unternehmen eignet sich für die Untersuchung in besonderem Maße, da hier zurzeit ein Umbruch stattfindet, der beispielhaft für die Veränderung vieler Unternehmen ist. Vom national ausgerichteten Familienunternehmen wandelt sich Moeller zu einer global orientierten Organisation die unter der Leitung von Finanzinvestoren steht.

Im ersten Teil dieser Diplomarbeit wird der geschichtliche Hintergrund des Themas dargestellt und der Ausgangspunkt für die daraus resultierende Entwicklung gebildet. Dazu werden die Ansätze von Frederic W. Taylor, Max Weber und Henri Fayol erläutert, die zu den Gründungsvätern der modernen Organisationslehre zählen. Chronologisch strukturiert folgen die neueren Überlegungen von Barnard, Mayo, Maslow, Herzberg und McGregor in einem kurzen Überblick, beispielhaft für die Vielfalt moderner Ansätze. Um praktische Belege für die wissenschaftlichen Ansätze zu liefern und um neue Überlegungen für die Untersuchungen der Gegenwart anzustoßen, folgt die historische Betrachtung der Moeller Gruppe (gegründet 1899), Der zweite Teil befasst sich mit der Aufbauorganisation. Schwerpunkt des Kapitels ist dabei der informelle Bereich mit seinen emergenten Faktoren, deren zunehmende Bedeutung anhand der Unternehmenskultur der Moeller Gruppe aufgezeigt wird.

Der dritte Abschnitt konzentriert sich auf die Ablauforganisation. Es wird eine konkrete Handlungsanleitung für eine mögliche, zukunftsweisende Gestaltung von Arbeitsabläufen mit dem Modell der Prozessorganisation formuliert. Als praktisches Beispiel dient ein Geschäftsprozess aus der Moeller Logistik, der die Probleme der klassischen Ausprägung organisatorischer Gestaltung verdeutlicht.

In der abschließenden Betrachtung wird die Entwicklung der Organisationstheorie aufgegriffen und ein Ausblick in die Zukunft der betrieblichen Organisation gewährt.

2. Organisation im 20. Jahrhundert:

2.1 Organisationsbegriff:

Der Begriff Organisation leitet sich vom griechischen Wort „Organon“, zu deutsch Werkzeug, ab und bedeutet „Bewerkstelligung“ im Sinne von Planung und Durchführung. Die Organisationstheorie ist kein geschlossenes System, vielmehr handelt es sich um den Oberbegriff für verschiedene Theorien unterschiedlicher wissenschaftlicher Teilbereiche, die sich wechselseitig beeinflussen. Sowohl regional unterschiedliche Einflüsse als auch die vielfältigen Ansichten bzgl. des Erkenntnisobjekts und der Methodik der Betrachtung verhindern ein homogenes Erscheinungsbild. Der Ursprung dieser Facetten liegt vor allem in den zahlreichen Berührungspunkten mit anderen Wissenschaftsdisziplinen.

Ingenieurwissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und soziologische Theorien erweitern die Zahl der Ansätze und die Möglichkeiten daraus praktischen Nutzen zu ziehen. Dieser theoretische Pluralismus stellt somit eine Chance für den Erkenntnisfortschritt dar.

Unterschiedliche Ansätze und Perspektiven erschweren die einheitliche Begriffsdefinition. Während sich im angloamerikanischen Raum schnell der institutionelle Organisationsbegriff, Unternehmen ist eine Organisation, durchsetzte, war in Deutschland lange der instrumentelle Organisationsbegriff, Unternehmen hat eine Organisation, dominant. Unter dem institutionellen Begriff wird ein soziales Gebilde verstanden. Im Gegensatz dazu bezeichnet der instrumentelle Begriff die planerische Tätigkeit, bei der Organisation überwiegend als ein Instrument der Führung gilt, das den Leistungsprozeß zu steuern hilft (vgl. Schreyögg 1998, Seite 5). Auch Gutenberg verstand die Organisation als vollziehenden Teil der Planung, die dem dispositiven Faktor zugeordnet war. In seinem „Substitutionsgesetz der Organisation“ (Gutenberg 1983, Seite 238) sinkt dabei die Tendenz genereller Regelungen bei steigender Variabilität betrieblicher Betätigungsfelder. Wiederkehrende Arbeitsabläufe sollen im Gegenzug umfassend geregelt werden. Da sich die generellen Regelungen der instrumentellen Betrachtung langfristig zu Strukturen verfestigen, wird hier der institutionelle Organisationsbegriff verwendet.

Zur Darstellung der Entstehungsgeschichte wird die Entwicklung der Organisationstheorie in drei Phasen unterteilt (vgl Scott 1961):

- Klassische Organisationstheorie
- Neoklassische Organisationstheorie
- Moderne Organisationstheorie

2.2 Entwicklungen der Organisationstheorie:

2.2.1 Klassische Organisationstheorie:

Die wissenschaftliche Betrachtung sozialer Strukturen gewann besonders auf dem Höhepunkt der Industrialisierung an Bedeutung. Dabei rückte der Fokus im Laufe der Zeit immer mehr auf den betriebswirtschaftlichen Nutzen solcher Untersuchungen. Die zunehmende Arbeitsteilung und die angepassten Produktionsverfahren lösten die alte Arbeitsordnung ab. Die Rolle des vorindustriellen Handwerkers, die alle Arbeitschritte in einer Person vereinte, wurde vom spezialisierten Facharbeiter abgelöst. Mit der beginnenden Massenproduktion wurden die Spezialisierungsvorteile genutzt, die sich nur auf Grund genauer Abstimmung, Kontrolle und Planung realisieren ließen. In diesem Zusammenhang wurde der nach Frederick W. Taylor (1865-1915) benannte Begriff „Taylorismus“ geprägt.

Taylor repräsentiert die amerikanisch geprägte Organisationstheorie. Er nannte seinen Ansatz „Scientific-Management“ (Taylor 1911), da er die Anwendung wissenschaftlicher Untersuchungsmethoden zur Effizienzsteigerung der eingesetzten Arbeiter propagierte, „...to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employé“ (Taylor 1911, Seite 9). Seine zentralen Aussagen sind:

- Trennung von Kopf und Handarbeit (planend bzw. ausführend)
- Größtmögliche Arbeitsteilung (Zerlegung der Aufgabe in Einzelschritte)
- Leistungsorientierte Bezahlung (Akkordlöhne)

Zudem sollten die Abläufe durch Versuche nach wissenschaftlichen Grundsätzen verbessert werden. Der Name Taylor ist eng mit der Fliessbandfertigung verbunden, die zu dieser Zeit bei Ford ihren ersten praktischen Einsatz fand. Mit dem Scientific- Management legte er den Grundstein für die organisatorische Managementlehre und im Zuge der Verbreitung von Massenproduktion und der Erweiterung der Betriebsgrößen, beeinflussten seine Überlegungen die Gestaltung fast aller modernen Organisationen. Betriebliche Organisationsfragen stehen bei ihm im Vordergrund. Von einer betrieblichen Gesamtaufgabe ausgehend, werden einzelne Teilaufgaben gebildet. Die sinnvolle, strukturelle Gliederung und Koordination dieser Teile bildet die Aufgabe des Managements. Taylors Gedanke einer rationalen, wissenschaftlichen Betrachtung von Arbeitsgängen, wird auch heute noch angewendet. Die betriebliche Funktion der Arbeitsvorbereitung ist z.B. ein unverzichtbarer Bestandteil der meisten Industriebetriebe geworden. Der wissenschaftlichen Betriebsführung folgend, wurde in Deutschland 1924 der „Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung“ (REFA) zur Standardisierung von Arbeitsschritten gegründet. Neuere arbeitswissenschaftliche Methoden, wie z.B. das „measure time management“ (MTM), basieren auf den Erkenntnissen dieser Zeit. Mit der Arbeitsteilung wurden auch die Arbeitsbedingungen wesentlich härter und verstärkten die sozialen Gegensätze. Marx griff in seinem kommunistischen Manifest die Problematik der Entfremdung des Einzelnen vom Produkt seiner Arbeit unter dem Druck des Kapitals auf. Mit der mechanischen Betrachtung des Menschen als Teil der Organisation förderte der „Taylorismus“ die eintönige Gestaltung der Arbeitsabläufe und die ökonomische Ausnutzung der Arbeiter. Daher ist der Begriff heute mit einer negativen Notation versehen.

Ein weiterer Vertreter der klassischen Organisationstheorie ist Max Weber (1864­1920) der „.wichtige Grundlagen zum Verständnis der Funktionsweise moderner Großorganisationen in Staat und Wirtschaft“ legte (Schreyögg, Seite 31). Webers Ansatz ist dabei stets im Kontext eine Zeit zu verstehen, in der die staatliche Verwaltung nahezu das einzige Beispiel für Organisationen von großem Umfang war. Seine Werke bilden die Grundlage für die Analyse formaler Organisationsstrukturen. Im beginnenden 20. Jahrhundert sieht er die zunehmende Bedeutung der Großorganisationen, nicht aus unternehmerischer Sicht, sondern aus historisch vergleichender Perspektive. Dabei geht es ihm primär um moderne, staatliche Verwaltungen und die explikative Darstellung des Phänomens institutioneller Organisation an sich. Rationales und nachvollziehbares Handeln in Strukturen von schwer überschaubarer Größe bildet aus seiner Sicht die Herausforderung. Seiner Überzeugung nach ist die Bürokratie die perfekte Organisationsform. Dieser Ansatz gilt als einer der ersten Grundsteine der Organisationstheorie. Die wesentlichen Gestaltungsprinzipien, mit denen ein Höchstmaß an Effizienz erreicht werden kann, sind demnach:

- Umfassende Regelgebundenheit der Amtsführung
- Festes hierarchisches System
- Aktenmäßigkeit aller Vorgänge

Besonders wichtig, und auch heute noch aktuell, ist für Weber dabei die Machtverteilung in einem solchen sozialen Gebilde, bzw. die Erklärung, weshalb Menschen in Organisationen bereit sind, Anweisungen Folge zu leisten (vgl. Schreyögg 1998, Seite 32). Unter dem Gesichtspunkt der Bildung und des Bestehens von Organisationen betrachtet er die Bürokratie als Herrschaftsform. Nur durch einen Gehorsamskonsens kann eine legale, rationale Herrschaft begründet werden, da es sich sonst nur um die reine Ausübung von Macht handle. Reine Machtausübung bedeutet in diesem Zusammenhang Willkür und Instabilität, während Herrschaft eine systematische Chance bezeichnet, Gehorsam zu finden (vgl. Weber 1976, Seite 124f). Dabei unterscheidet Weber zwischen:

- legale Herrschaft
- basiert auf einem System rational begründeter Regeln
- traditionelle Herrschaft
- besteht als althergebrachte Ordnung im Sinne von „dienen“
- charismatische Herrschaft
- ist durch die Person des Herrschers begründet Für das erfolgreiche Bestehen einer Organisation ist, gemäß Webers Ansatz, eine grundsätzliche Akzeptanz des Regelsystems notwendig, die durch die Legitimität der

Herrschaft begründet ist. Grundlage dafür sind rational nachvollziehbare Regelungen und die daraus entstehende kollektive Ordnung, der alle Beteiligten unterworfen sind.

Ein weiterer Grundbaustein klassischer Organisationstheorie ist der Administrative Ansatz von Henri Fayol (1841-1925). Wie auch Taylor bezieht er seine Erkenntnisse aus der betrieblichen Praxis. Während Taylor sich mikrosoziologisch mit der Ebene der konkreten Arbeitsabläufe beschäftigt (vgl. Endruweit, Seite 60), geht es Fayol um allgemeingültige Richtlinien zur Strukturierung ganzer Organisationen (vgl. Fayol 1918). Organisationsprinzipien werden in seinem Ansatz zur logisch-konstruktiven Bildung von Organisationsstrukturen verwendet. Diese stellen das Gerüst für die betrieblichen Teilaufgaben und Prozesse innerhalb des Unternehmens dar. Stellen werden miteinander verbunden und durch Hierarchien geordnet. Unter Stelle versteht man dabei einen nach Art und Menge abgegrenzten Aufgabenkomplex für einen Aufgabenträger (vgl. Fischermanns 2000, Seite 65). Instrumentell mit der Planung verknüpft, wird diese Struktur unter formalen Gesichtspunkten errichtet. Aus Fayols Ansatz entwickelte sich das klassische Liniensystem der formalen Aufbauorganisation. Auf der Grundlage der Prinzipien Einheit der Auftragserteilung und Einheit der Leitung (vgl. Fayol 1918, Seite 84) werden klare und stabile Befehlslinien gesichert, um so eine einheitliche Ausrichtung der Aktivitäten an der gemeinsamen betrieblichen Aufgabe zu ermöglichen. Mit der Formulierung von „Managementprinzipien“ und den „fünf Basiselementen guter Betriebsführung“, Vorausschau, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle liegt die Betonung Fayols neben der funktionalen Strukturierung erstmalig auf dem Führungsprozess.

Die aufgeführten Ansätze haben eine stark mechanistische Ausprägung gemein, die den Menschen in ein starres Regelwerk einbinden. Die „...Integration der Menschen in eine gegebene Organisationsstruktur wird als Problem verstanden, das primär über die Befehlsgebung (...) gelöst werden kann und soll.“ (Schreyögg 1998, Seite 37) Gleichzeitig basieren diese Ordnung auf einer Innensicht, bei der die vielfältigen Verknüpfungen mit der Umwelt nicht berücksichtigt wurden. Sowohl in den USA als auch in Europa fielen die Managementaufgaben zu Beginn des 20. Jahrhunderts Ingenieuren und Technikern zu. Das heutige Verständnis von „Management“ wuchs erst langsam mit den modernen Unternehmen und hängt eng mit der Entwicklung der Organisationslehre zusammen. In der Betriebswirtschaftslehre, die sich langsam von den anderen Wissenschaftsdisziplinen emanzipierte, wurde der Bereich Organisation nicht umfassend bearbeitet. Ausnahmen in Deutschland waren Nordsieck und Schmalenbach. Erst mit dem Ende des 2. Weltkrieges und der damit verbundenen Neuordnung, kam es zu einer umfassenden, interdisziplinären Betrachtung der BWL. Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse wurden in die betriebwirtschaftliche Sicht aufgenommen. Gleichzeitig wurde mit der empirischen Organisationsforschung begonnen (vgl. Frese, E. 23.5.05, Seite 6).

Bei der Betrachtung der formalen Organisation hat Taylors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung gerade im Bereich der Ablauforganisation die Grundlage für methodisches Arbeiten geschaffen. Zusammen mit der Aufbauorganisation bildet diese die betriebswirtschaftliche Sicht der Organisationslehre und bezieht sich auf die „...dauerhaft wirksame Gestaltung des dynamischen Beziehungszusammenhangs.“ (Olfert 2004, Seite 41). In dieser Arbeit wird „Ablauforganisation“ als Oberbegriff für die Gestaltung von konkreten Arbeitsabläufen verwendet. Fayol schuf mit seinem administrativen Ansatz Grundprinzipien zur Bildung von Organisationsstrukturen. Damit entwickelte er gleichzeitig das theoretische Fundament für die Aufbauorganisation, die den zweiten Stützpfeiler der formalen, betriebswirtschaftlichen Betrachtung darstellt. Die Aufbauorganisation ist hierbei als „. die dauerhaft wirksame Gestaltung des statischen Beziehungszusammenhangs eines soziotechnischen Systems“ (Olfert 2004, Seite 41) definiert. Bei dieser Aufteilung handelt es sich allerdings um einen „wissenschaftlichen Kunstgriff“ (Wöhe 1996, Seite 182) zur systematischen Betrachtung. In der Realität bestehen ein enger Zusammenhang und zahlreiche Wechselwirkungen zwischen Aufbau und Ablauf.

2.2.2 Neoklassische Organisationstheorie:

Die Unzulänglichkeiten der einseitigenn mechanischen Betrachtung der Organisation wurden durch die Situation der Arbeiterklasse deutlich. Monotone Verrichtungen, gepaart mit steigendem Leistungsdruck, ließen die Unzufriedenheit der Arbeiter in den neu geformten Industrien steigen. Parallel wuchs durch die erstarkenden Gewerkschaften der Druck auf die Arbeitgeber, die Arbeitsverhältnisse zu verbessern. Der Wettbewerbsdruck am Markt zwang die Unternehmer darüber hinaus niedrigere Preise und größere Mengen zu liefern. In der Mitte des 20. Jahrhunderts stand somit die Produktivität, orientiert am Output, zunehmend im Mittelpunkt, da durch die ungebrochene Nachfrage der Verkäufermarkt gestützt wurde. Nicht der Kunde wurde als Ausgangspunkt der Planung verwendet, sondern überwiegend die Produktion und ihre Bedürfnisse.

In der Organisationslehre waren es vor allem die Hawthorne-Experimente, die zu einem Umdenken führten. Diese begannen als normale, arbeitswissenschaftliche Untersuchungen in dem gleichnamigen Werk eines amerikanischen Telefonherstellers zwischen 1924 und 1932. Durch Variationen der Bedingungen in einer Versuchsanordnung der Fertigung, sollten die Veränderungen der Produktivität untersucht und ihre Ursachen isoliert werden. Im Ablauf des Experiments stellte sich jedoch heraus, dass fast unabhängig von den Umweltbedingungen der Arbeiter (z.B. Beleuchtungsstärke), die Produktivität stetig zunahm. Dies traf dabei im gleichen Maße auf die Vergleichsgruppe zu, deren Arbeitsbedingungen unverändert blieben. Eine Expertenkommission aus Harvard unter der Leitung von E. Mayo (1880 -1949) fand heraus, dass die Gegenwart der Forscher und die Situation an sich maßgeblich war. Die Beteiligung an Entscheidungen bzgl. der Arbeitsgestaltung und die der Gruppe zugemessene Bedeutsamkeit waren die Grundlage für eine erhöhte Produktivität (Human-Relations Ansatz, Mayo 1933).

Nicht nur äußerer Druck und Leistungslöhne steigern die Arbeitsproduktivität, sondern im hohen Maße auch die innere, intrinsische Motivation der am Arbeitsprozess Beteiligten. Mit seiner Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938) erweiterte Chester I. Barnard (1886 - 1961) die Betrachtung auf die Umwelt der Organisation. Der Einfluss des sozialen Gefüges der Mitarbeiter, einschließlich ihres privaten Umfeldes und ihrer persönlichen Probleme wurde von ihm erkannt. Luhmann greift diesen Gedanken später auf: „Sozialsysteme bestehen nicht aus konkreten Personen ... sondern aus konkreten Handlungen. Personen sind - sozialwissenschaftlich gesehen - Aktionssysteme eigener Art, die durch einzelne Handlungen in verschiedene Sozialsysteme hineingeflochten sind, als System jedoch außerhalb des jeweiligen Sozialsystems stehen. Alle Personen, auch die Mitglieder, sind daher für das Sozialsystem Umwelt“ (Luhmann 1998, Seite 25). Für die Stabilität des Systems sorgt ein Gleichgewicht zwischen formalen und informellen Beziehungen, internen und externen Ansprüchen sowie „Anreizen“ und „Beiträgen“ (z.B. Lohn und Arbeit). Damit rückt erstmals der Zusammenhang zwischen persönlichen und unternehmerischen Zielen mit in die Betrachtung. Dieser Gedanke wird zusammen mit den späteren Arbeiten des Psychologen Maslow über die menschlichen Bedürfnisse wieder aufgegriffen.

2.2.3 Moderne Organisationstheorie:

Im weiteren Verlauf entwickelte sich in der Wissenschaft der Human-Ressource Ansatz (vertiefend: Maslow 1954, Herzberg 1966, McGregor 1960). Ihre Vertreter stellten dabei den sozial motivierten Menschen in den Vordergrund. Mit der Vereinbarkeit von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung wird demzufolge die Leistungsfähigkeit der Organisation optimal. Im Mittelpunkt der Betrachtung stand daher nicht die konkrete Aufgabenerfüllung, sondern die Organisation als Interaktions- und Verhaltenssystem. Maslow untersuchte dabei den Wandel der Bedürfnisstrukturen, die sich von den Pflicht- zu den Selbstentfaltungswerten bewegen. Er konstruierte aus ihnen 1954 eine hierarchische Bedürfnispyramide, deren Bedeutung auch in der arbeitswissenschaftlichen Betrachtung Einzug fand. Diese Bedürfnisse bilden die Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen zur Motivation. Herzberg trennt in seiner Zwei-Faktoren Theorie zwei Kategorien zur Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit. Dabei unterscheidet er zwischen „Hygienefaktoren“ (extrinsische Faktoren) die der Vermeidung von Unzufriedenheit dienen, und „Motivatoren“ (intrinsische Faktoren) mit denen die Zufriedenheit gesteigert werden kann und die als eigentliche Motivation dienen. McGregor beschäftigt sich mit den Menschenbildern der Führung. Die Erwartungshaltung der Führenden an ihre Mitarbeiter determiniert dabei ihr Verhalten (X/Y-Typ). Mitarbeiter des Typ X sind von Natur aus auf die Vermeidung von Arbeit ausgerichtet. Leistung kann demnach nur durch externen Druck und Kontrollen erzielt werden. Dem Typ Y entspricht eine Person die aus innerem Antrieb arbeitet und von Natur aus Leistung bringen möchte. Soziale Anerkennung spielt für ihn eine große Rolle. Aus dieser Grundeinstellung gegenüber der Natur ihrer Mitarbeiter heraus gewählte Führungsmethoden, beeinflussen auf der anderen Seite deren Verhalten und ihre Motivation, im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung.

2.2.4 Systemtheorie:

Eine andere Perspektive der Betrachtung liefert der Ansatz der Systemtheorie (vertiefend: Ackoff 1960, Thompson 1967, Luhmann 1964). Dem institutionellen Organisationsbegriff folgend, wird diese als komplexes, soziotechnisches System verstanden. Die Verknüpfung von Elementen in der Organisation und die Sicherung ihres Bestandes werden von verschiedenen Seiten beleuchtet. Die Kybernetik steuerte dazu die Idee eines Systems aus Regelkreisen bei, das sich durch Rückkoppelungen und automatische Stabilisatoren gegen Umweltveränderungen absichert. In der abstrakten Betrachtung des systemischen Ansatzes steht die Bestandserhaltung im Vordergrund. Hauptgefahr ist dabei eine komplexe, bestandskritische Umwelt. Die Organisation muss daher mit Hilfe ihrer Strukturen für eine Reduktion der Umweltkomplexität sorgen. Nur ein „identitätsstiftendes Komplexitätsgefälle“ (vgl. Luhmann 1999, Seite 24) sichert den Bestand. Interne Subsysteme (z.B. Produktion) können so gegen Schwankungen gesichert werden, wobei die Organisationsstruktur als Puffer fungiert. Damit wird für das Subsystem eine stabilisierte Entscheidungssituation möglich. Zentraler Punkt der Systemtheorie ist das problematische Gleichgewicht bei der Abgrenzung von Systemen. Einerseits muss sich das System von seiner Umwelt abgrenzen, um als eigenständiges System mit eigenen Gesetzmäßigkeiten existieren zu können. Andererseits muss eine Verknüpfung mit der Umwelt gegeben sein, um die Reagibilität der Umgebung mit den eigenen Strukturen absorbieren zu können und so den Fortbestand zu sichern.

2.2.5 Emergente Prozesse:

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Auf der Erkenntnis aufbauend, dass der Mensch und sein Verhalten im Handlungssystem der Organisation der zentrale Einflussfaktor ist (vgl. Anreiz- Beitrags-Theorie, Barnard Kapitel 2.2.2), wurde der Begriff Emergenz (von lat.: emergere = auftauchen, hervorkommen) geprägt. Er bezeichnet das Entstehen neuer Strukturen aus dem Zusammenwirken der Elemente eines komplexen Systems, die sich nicht direkt auf einzelne Elemente zurückführen lassen (vgl. www.Wikipedia.de, 14.6.05). Diese erwachsen innerhalb der formalen Struktur durch die persönlichen Vorraussetzungen der Interaktionsbeteiligten. Das soziale Gefüge der Mitarbeiter führt daher immer zu einer Art Parallel-Struktur, welche die formale Organisation zum Teil überlagert, neutralisiert und ergänzt (vgl. Endruweit 2004, Seite 48). Gleichzeitig gibt es auch eine Rückwirkung dieser Systemeigenschaften auf den Einzelnen, wie es z.B. das Betriebsklima als subjektiv erlebte und wahrgenommene Qualität des Zusammenwirkens (vgl. www.Wikipedia.de, 14.6.05) deutlich macht. Die Bildung informeller Strukturen neben der formalen Aufbauorganisation wird dabei aber nicht mehr nur als Problem gesehen, sondern vielmehr auch als die Lösung solcher, die durch Fehler der formalen Struktur entstehen. Gerade im Zusammenhang mit der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und sich verkürzender Produktlebenszyklen, ist das formale System alleine nicht mehr in der Lage, die notwendige Flexibilität sicher zu stellen. „Eine wirkungsvolle Organisation sorgt jedoch dafür, daß der Instanzenweg gelegentlich kurzgeschlossen und damit der Nachteil wettgemacht werden kann. “ (Klöckner-Moeller GmbH, 1974, Gert Moeller, Seite 426)

Problematisch ist in dieser Betrachtung vor allem die Entscheidungsfindung. Das hohe Maß an Spezialisierung hat zu einer Vielzahl von Subsystemen mit divergierenden Zielen geführt. In der neueren Orientierung an Wertschöpfungsketten werden diese zusätzlich um verknüpfte Organisationen erweitert. In diesen Segmenten des organisationellen Handlungssystems werden immer individuelle Ziele verfolgt, die dem gemeinsamen Organisationsziel auch entgegen laufen können. Beeinflusst durch eine unüberschaubare Vielzahl sozialer Faktoren, entwickelt der Entscheidungsprozeß eine Eigendynamik, die zu unvorhersagbaren Ergebnissen führt. Stabile Verhaltenserwartungen, auf die sich die Organisation stützt, sind so schwer zu realisieren. (vgl. Schreyögg 1998, Seite 420). Nur in Ausnahmefällen besteht ein einheitliches Zielsystem, an dem sich alle Mitglieder ausrichten. In den meisten Fällen basiert das Entscheidungssystem auf der Erreichung von Teilzielen der Suborganisationen, die mittels Ausübung von Macht, Manipulation und dem Aushandeln von Kompromissen erreicht werden. Ziel der Unternehmensleitung zur effektiven Aufgabenerfüllung der Organisation muss es daher sein, alle produktiven Elemente an gemeinsamen Zielen auszurichten und informelle Strukturen im Rahmen einer effizienten Kommunikation und Prozessgestaltung einzusetzen. “The differentiator between GE and many other companies is that there are more people moving in the same direction and with the same enthusiasm.” (Slater 1999, Seite 7)

2.2.6 Situativer Ansatz:

In der Organisationslehre setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, „...daß die Unternehmen und Organisationen kaum mehr an eine bestimmte Form gebunden sind: Sie sind vielmehr zweckgebunden, auf unterschiedliche Arbeiten und die verschiedensten Menschen und Kulturen zugeschnitten“ (Drucker 1998, Seite 19). Die formale Gestaltung eines Unternehmens ist in hohem Maße von der Umgebung abhängig. Sowohl die „Aufgabe“ der Organisation, im Sinne der betrieblichen Leistungserstellung als auch die Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt bzw. der Märkte sind maßgebliche Bestimmungsfaktoren. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Organisation als Handlungssystem zur gemeinsamen Bearbeitung einer Aufgabe zu verstehen. Durchsetzung und Entstehung von Entscheidungen sind zentrale Aspekte unternehmerischer Betrachtung. Während die gemeinsame Aufgabe der Organisation konstant bleibt, verändert sich die Umwelt ständig. Stabilität und Kontinuität ergeben sich dabei aus dem Grad der Sicherheit von Verhaltenserwartungen nach innen und den Veränderungen der Umwelt von außen. Aus diesem Grund mussten auch verhaltenswissenschaftliche Betrachtungen in die betriebwirtschaftliche Organisationslehre einbezogen werden. Dies führte zur einer weitgehenden Aufgabe des Rationalitätsprinzips (vgl. Wöhe, Seite 82) denn die komplexen Interdependenzen menschlichen Handelns erlauben keine umfassende Formulierung von Gesetzmäßigkeiten. Im situativen Ansatz, dem auch diese Arbeit folgt, wird daraus gefolgert, dass es keine allgemeingültigen Aussagen zur optimalen Organisationsgestaltung gibt. Vielmehr steht die konkrete Situation des Unternehmens im Vordergrund, für die mit Hilfe empirischer Forschung Entscheidungsalternativen gebildet werden (vgl. Frese, E., 23.5.05, Seite 7). Im Verlaufe dieser Arbeit wird daher neben der formalen Organisation ein Schwerpunkt auf die sozialen Aspekte der Interaktion innerhalb der betrieblichen Organisation gesetzt. „Das Unternehmen ist vor allem sozial. Es besteht aus Menschen. So sollte es dem Zweck dienen, die Stärken der Menschen effektiv zu nutzen und ihre Unzulänglichkeiten bedeutungslos zu machen. Nur mit Hilfe der Organisationen ist es möglich, das umzusetzen - das ist der Grund warum es Organisationen gibt und warum wir sie brauchen“ (Drucker 1998, Seite 19)

2.3 Entwicklung der Moeller Gruppe:

2.3.1 Das Unternehmen Moeller:

Die Moeller GmbH ist ein großer, mittelständiger Konzern mit Hauptsitz in Bonn. Zu Zeit sind dort rund 8.000 Menschen beschäftigt, die rund 850 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften. Das Kerngeschäft bilden Befehls- und Meldegeräte, Niederspannungs-Schaltgeräte und im zunehmenden Maße Automatisierungsgeräte.

Grundstein für den Erfolg ist das „Schütz“, ein elektrisch betätigter Schalter, der in der Elektrobranche eng mit dem Namen Moeller verbunden ist und dessen Entwicklung in Europa stark von Moeller geprägt wurde. Die Geschichte der heutigen Moeller Gruppe beginnt mit der Gründung der „Spezialfabrik elektrische Schaltapparate Franz Klöckner, Ingenieur'. Im Jahre 1899 durch Franz Klöckner in Köln. Im Jahre 1911 tritt Hein Moeller als leitender Ingenieur in das Unternehmen ein und übernimmt 1925 die Geschäftsführung. Nach dem 2. Weltkrieg wächst das Unternehmen im In- und Ausland stark an. Für die Zeit vor dem 2. Weltkrieg sind durch die Zerstörung der Archive keine verlässlichen Zahlen verfügbar. In den fünfziger Jahren erwirtschaftet das Unternehmen mit ca. 1.500 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 33 Millionen DM. Über einen dezentralen Vertrieb und mehrere Vertriebspartner wurden die Märkte in 42 Ländern bedient. Im Verlauf der achtziger Jahre stieg der Umsatz auf ca. eine Milliarde DM, die von rund 7.000 Mitarbeitern in 75 Ländern erwirtschaftet wurden.

Im Jahre 1998 wird die Kölner Felten & Guilleaume AG (F&G; gegründet 1874) übernommen. Damit wird das Produktportfolio u.a. um Mittelspannungsanlagen erweitert. Die Zahl der Mitarbeiter wächst auf rund 12.000, der Umsatz steigt auf ca.1,25 Milliarden Euro. Anlässlich des 100jährigen Jubiläums im Jahre 1999 und der Übernahme wird der Name von Klöckner-Moeller in Moeller geändert (vgl. Moeller GmbH, 31.5.05).

Im Dezember 2003 wird das Unternehmen, das sich bislang in Familienbesitz befand, von dem Finanzinvestor Advent International Corporation aus den USA übernommen. Damit wird ein umfassender Umstrukturierungsprozess in Gang gesetzt, der bis zum heutigen Tage anhält.

Abbildung 1: Logos aus der Moeller Geschichte

(Quelle: Moeller GmbH)

2.3.2 Menschenbild und Führungsverständnis:

Bei der umfassenden Recherche in Chroniken und Berichten über den Zeitraum 1900 - 1974 sowie in der Mitarbeiterzeitschrift, die seit 1951 bis zum heutigen Tag erscheint, ist ein vielfältiger Wandel der Organisationsstrukturen aber auch der Orientierung des Unternehmens zu erkennen. Die Organisation richtete sich erst an der Technik aus, dann zunehmend an den Mitarbeitern und Kunden. Deutlich wird dies bei den Sozialleistungen an die Mitarbeiter in den dreißiger Jahren nach Innen, und mit der gestärkten Rolle des Vertriebes zu Beginn der fünfziger Jahre nach außen. Mit der internationalen Ausrichtung und der offensiven Expansion zu Beginn der neunziger Jahre rückten dann betriebwirtschaftliche Kennzahlen und das Kapital in den Vordergrund.

Hein Moeller, der von 1911 bis zu seinem Tode 1962 das Unternehmen effektiv leitete, war als Ingenieur wie auch Fayol stark technisch orientiert. Seine politischen Ansichten, die er offen in „Klöckner-Moeller - Ein Werk und seine Leute (1953)“ anspricht, sind dabei von kollektivistischen Gedanken und von Pragmatismus geprägt. Sie lassen ihn relativ früh die Bedeutung sozialer Aspekte erkennen. „Ich studierte die Bücher des Amerikaners Taylor, um einen gerechten Lohn, einen richtigen Akkord und einen echten Termin feststellen zu können. Es war eine Sisyphus-Arbeit. Ich war jung und zu unerfahren, um schnell genug zu begreifen, daß es noch andere Faktoren gibt als Zahlen, welche das Funktionieren einer Betriebsorganisation bestimmen. Es dauerte lange, bis ich lernte, den Einfluß der psychologischen Einstellung des Arbeitnehmers zum Arbeitsablauf besser zu beurteilen.

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Details

Seiten
64
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656097860
ISBN (Buch)
9783656098225
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184894
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,7
Schlagworte
Aufbauorganisation Ablaufogranisation Matrixorganisation Unternehmenskultur praktisch Beispiel cultural change Industrie Übernahme Vision Mission emergente Strukturen formelle Organisation informelle Organisation Unternehmensstruktur informell formell Wirtschaftsgeschichte Organisationsentwicklung Arbeitsorganisation Mittelstand Werte Unternehmensführung Mitarbeitermotivation Motivation

Autor

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    Bernd Hutzenreuter (Autor)

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