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Change Management - Erfolgsfaktor Kommunikation

Studienarbeit 2011 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management,
2.1. Begriffsklärung
2.2. Ursachen für Wandel
2.2.1. Externe Ursachen
2.2.2. Interne Ursachen
2.3. Ziele des Change Management
2.4. Widerstände
2.5. Erfolgsfaktoren

3. Erfolgsfaktor Kommunikation
3.1. Kommunikationsformen in Unternehmen
3.2. Aufgaben von Change Communication
3.3. Voraussetzungen für eine funktionierende Change Communication
3.4. Ablauf der Kommunikation im Change
3.5. Praxismethoden
3.6. Misserfolg von Change Communication

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedeutung von Change Management

Abb. 2: Definition von Change Management

Abb. 3: Hauptziel des Change Management

Abb. 4: 7 typische Reaktionen aufVeränderungen

Abb. 5: Gründe für den Widerstand

Abb. 6: Kompetenzprofil des „idealen“ Change Managers

Abb. 7: Kommunikationslandschaft in Unternehmen

Abb. 8: Kommunikationskanal während des Wandels

Abb. 9: Ablauf der Kommunikation im Change

Abstract

In der Studienarbeit „Change Management - Erfolgsfaktor Kommunikation“ werden die wesentlichen Aspekte des Veränderungsprozesses näher beleuchtet. Analysiert wird insbesondere der Einfluss von Kommunikation auf den Erfolg des Vorhabens und welche Bedeutung „gute“ Kommunikation im Wandel einnehmen kann. Hierzu wurde die Studienarbeit zweigeteilt.

Im ersten Abschnitt wird der Prozess als Ganzes gesehen. Zu diesem Punkt werden Ursachen, Ziele und Erfolgsfaktoren des Change Management theoretisch erklärt und mithilfe von Diagrammen aus aktuellen Studien praxisnah verdeutlicht. Ebenfalls tauchen gerade in einer Veränderungsphase zwangsläufig Widerstände auf. Diese werden auf potentielle Ursachen und Quellen untersucht, damit man Widerstände frühzeitig erkennen und diesen entgegenwirken kann.

Im zweiten Teil wird verdeutlicht, welchen Stellenwert der Faktor Kommunikation im Change Management einnimmt. Dazu soll aufgezeigt werden, welche Kommunikationsmittel im Alltag der Unternehmen eingesetzt werden und wie die Mitarbeiter von Veränderungsmaßnahmen erfahren.

Desweiteren soll geklärt werden, welche Aufgaben Change Communication hat und welche Voraussetzungen getroffen werden müssen, um zielführende Kommunikation zu garantieren. Wenn diese Punkte geklärt sind, folgt der grobe Ablauf mit geeigneten Kommunikationsmitteln eines Change Prozesses sowie zwei Praxismethoden an denen verdeutlicht wird, wie gute Change Communication aussehen könnte.

Abschließend werden Gründe genannt, weshalb die Kommunikation nicht nur ein Erfolgsfaktor sein kann, sondern häufig auch die Ursache für den Misserfolg des Projektes ist.

1. Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“[1]

Diese Erkenntnis hatte schon Heraklit von Ephesus im 6. Jahrhundert vor Christus und trifft heute mehr denn je auf unser alltägliches Leben zu. Die technologische Entwicklung, die elektronische Vernetzung, die Ressourcenknappheit und die Veralterung der Gesellschaft sind nur wenige Beispiele dafür, dass unser Leben nicht still steht und die Veränderung sowie die Anpassung an die Umwelt immer und überall präsent sind.

Dies gilt allerdings nicht nur für unser Privatleben, sondern in zunehmendem Maße auch für die Wirtschaft und deren Unternehmungen, die unter dauerhaftem Druck von Veränderungen stehen. Es vergeht kein Tag ohne Meldungen über Fusionen, Restrukturierung, Arbeitsplatzabbau, Kurzarbeit oder Kostensenkungsmaßnahmen.[2]

Welche Bedeutung Change Management für Unternehmen hat, spiegelt auch ein aktuelles Diagramm der „Change Management Studie 2010“ der Capgemini Deutschland Holding GmbH wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedeutung von Change Management

Quelle: Capgemini Consulting, „Change Management Studie 2010“, S.11

Hierzu wurden 116 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum zu der voraussichtlichen Bedeutung des Change Management in ihrem Unternehmen im Jahre 2012 befragt. Immerhin erwarten 95% der Befragten einen hohen Stellenwert des Change Management und nur 5% glauben an eine eher unwichtige Rolle. Demzufolge hat das Change Management eine hohe Priorität für die Unternehmen und sollte nicht unterschätzt werden.

Doch welche Auswirkungen hat der Wandel auf die Belegschaft? Wie reagieren die Mitarbeiter auf Veränderungen und welchen Einfluss hat die Kommunikation auf den Erfolg des Vorhabens?

Diese Fragestellungen bilden den Kern dieser Arbeit und ich werde diese und viele weitere im Zuge der Studienarbeit ausführlich beantworten.

2. Change Management

2.1. Begriffsklärung

Veränderungensmaßnahmen sind sehr komplexe, tiefgreifende und emotionale Vorgänge in einem Unternehmen. Wie jeder andere Geschäftsprozess muss auch der Veränderungsprozess gesteuert und umgesetzt werden. Hierfür sind spezielle Managementtechniken erforderlich, die alle unter dem Begriff Change Management zusammengefasst wurden.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung in einem Unternehmen ist es, den aktuellen Zustand zu analysieren, um daraus einen gewünschten Zielzustand abzuleiten. Das Change Management ist nun dafür verantwortlich, den Weg zum Ziel optimal zu gestalten. Somit liegt der Fokus des Change Management auf der Ausgestaltung des Weges zum Ziel und nicht auf der inhaltlichen Definition des Zielzustandes.[4]

Abb.2: Definition von Change Management Quelle: eigene Darstellung

Der Schwerpunkt der Managementlehre lag vor 10 Jahren noch im Suchen der optimalen Strategie für das Unternehmen und der Vorgang der Implementierung wurde als Automatismus angesehen. Doch man erkannte, dass die Herausforderung gerade darin liegt, den Zielzustand zu erreichen und diesen nicht nur zu definieren.[5]

Wenn man erfolgreich Change Management betreiben möchte, braucht man die breite Unterstützung der Mitarbeiter, die allesamt Bedürfnisse, Erfahrungen, Werte und Charaktere besitzen. Ebenfalls kommt hinzu, dass die Mitarbeiter in soziale Strukturen eingebettet sind und sich nicht nur von formalen Anweisungen lenken und steuern lassen. Somit beschäftige ich mich nicht ausschließlich mit der
optimalen, theoretischen Ausgestaltung des Wandels, sondern versuche gerade im zweiten Teil meiner Studienarbeit, besonderen Wert auf die Kommunikation sowie auf den zwischenmenschlichen und emotionalen Aspekt der Veränderung zu legen.

2.2. Ursachen fürWandel

Die Ursachen für Wandel sind vielseitig, lassen sich aber in zwei Kategorien einteilen. Auf der einen Seite gibt es externe und auf der anderen Seite interne Ursachen, die Unternehmen Handlungsbedarf für Veränderungsmaßnahmen geben.[6]

2.2.1. Externe Ursachen

Unternehmen sind „offene“ Systeme und sie leben in einer Umwelt, die durch folgende fünf Einflussfaktoren geprägt wird:

Politik, Ökologie, Ökonomie, Gesellschaft und Technologie.[7]

Diese fünf Systeme sind andauernd in Bewegung, d.h. sie verändern sich kontinuierlich. Typische Beispiele für Veränderungen in den genannten Bereichen sind z.B. neue Gesetze, der Klimawandel, die Finanzkrise, die demographische Entwicklung und der rasante technologische Fortschritt. All das sind Faktoren, die auf die Unternehmen einwirken und sie zwingen, sich einem Druck „von außen“ anzupassen.[8]

Es gibt drei gute Beispiele, an denen man sieht, wie wichtig es ist, sich an externe Veränderungen anzupassen.

Das erste handelt von der LOEWE AG, ein Hersteller für Fernsehgeräte. 2003 geriet das Unternehmen in eine schwere Krise, da man davon ausging, dass die Umstellung von Röhren- auf Flachbildschirme noch viele Jahre dauern würde. Allerdings erkannte man im Jahr 2004, dass der Absatz von Flachbildschirmen exponentiell stark anstieg. Die Unternehmensführung war zum Handeln gezwungen, jedoch war die komplette Produktionsreihe noch auf die Herstellung von Röhrengeräten ausgerichtet. Letztendlich konnte man sich gerade noch durch die Beteiligung des Weltmarktführers Sharp retten.[9]

Ähnlich erging es dem amerikanischen Unternehmen Kodak, das Farbfilme und Fotozubehör produzierte. Im Jahr 2005 stand die Unternehmensleitung vor der Entscheidung, entweder auf die digitale Fotographie umzusteigen oder weiterhin Farbfilme zu produzieren. Man entschied sich für die Farbfilme und glaubte nicht an die schnelle Entwicklung der Technologie. Dementsprechend führte man das Unternehmen beinahe in den wirtschaftlichen Abgrund.[10]

Ein aktuelles Beispiel sind General Motors und Ford, die sich trotz steigender Treibstoffpreise, knapper Ressourcen und steigender Umweltabgaben weiterhin auf die Produktion von großen, „benzinschluckenden“ Autos konzentriert, während vor allem die asiatische Konkurrenz ihren Schwerpunkt auf energieeffizientere Lösungen setzt. Dementsprechend hinkt die amerikanische Autoindustrie seit Jahren hinterher und fährt von Jahr zu Jahr Milliardenverluste ein.[11] Externe Veränderungen müssen von Unternehmen also wahrgenommen werden, gerade weil sie in einer immer dynamischeren Umwelt leben und somit eine ständige Anpassung der Unternehmensstrukturen dringend erforderlich ist. Versucht man sich zu isolieren oder erkennt gewisse Umweltveränderungen nicht rechtzeitig, kann es schnell zu Gewinneinbußen bis hin zur Firmenpleite kommen.

2.2.2. Interne Ursachen

Neben den externen Ursachen, gibt es auch viele Probleme in Unternehmen, die einen Druck „von innen“ hervorrufen. Die internen Ursachen lassen sich nicht so leicht kategorisieren wie die externen und deshalb ist es schwierig, alle internen Ursachen zu identifizieren.[12]

Allerdings gibt es typische Beispiele, die einen Veränderungsprozess in Unternehmen verursachen. Klassiker sind z.B. Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, eine Neuausrichtung mit einer neuen Strategie, ein neues Managementkonzept, ein nicht mehr tragfähiges Organisationskonzept oder ein veraltetes EDV-System.[13] In jedem dieser Fälle liegt das Problem im Unternehmen und verursacht einen sogenannten „inneren Druck“, den man mithilfe einer Veränderung beseitigen kann. Ein gutes Beispiel ist das amerikanische Unternehmen eBay Inc., das in seiner Gründungsphase im Jahr 1995 eine sogenannte Consumer-to-Consumer Plattform war, also eine Art Flohmarkt im Internet, an dem Privatpersonen untereinander Geschäfte abschließen konnten.

Die Atmosphäre in der Firma war anfangs sehr locker, zwanglos und kreativ. Allerdings hatte man nicht mit dem immensen Erfolg der Plattform gerechnet und der Gründer Omidayr war nach kurzer Zeit gezwungen, professionelles Management einzusetzen. Ebenfalls wurde die Organisationsstruktur und -kultur angepasst. Aus dem Flohmarkt wurde in kurzer Zeit eine Business-to-Consumer Plattform und das Unternehmen wurde stark kommerzialisiert.[14] Somit muss sich ein Unternehmen nicht nur an seine Umwelt anpassen, sondern auch Verbesserungspotentiale im Unternehmen entdecken und diese realisieren.

2.3. Ziele des Change Management

Durch die Veränderungsmaßnahmen verfolgen die Unternehmen relativ konkrete Ziele, die sich am Besten in einem Diagramm veranschaulichen lassen. Dieses Diagramm ist wiederum aus der Capgemini Studie, in der die Unternehmen befragt wurden, welches Hauptziel sie mithilfe des Change Management verfolgen.

In diesem Diagramm wurden die alten Ergebnisse von 2008 denen der aktuellen Studie gegenüber gestellt. Hierbei ist zu erkennen, dass die Unternehmen zwei Hauptziele verfolgen. Einerseits wollen sie den „Wachstum erhöhen“ und andererseits die „Kosten senken“. Um die zwei Ziele auf einen Nenner zu bringen, könnte man auch sagen, dass die Unternehmen das Hauptziel des effizienten und profitablen Wachstums verfolgen. Ebenfalls kann man deutlich erkennen, dass der Punkt „Integration stärken“ weiter an Bedeutung gewonnen hat. Demnach ist es den Unternehmen immer wichtiger ein sogenanntes „Wir-Gefühl“ im Unternehmen zu erzeugen. Sie wollen, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen, deren Ziele und Werte identifizieren. Dieser Punkt ist von immenser Bedeutung und wird ausführlicher im Kapitel „Widerstände“ behandelt.[15]

[...]


[1] Heraklit von Ephesus, etwa 540 v. Chr.

[2] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg C. (2002) S. 21

[3] Vgl. Vahs, D. (2007)S. 267

[4] Vgl. Lauer, T. (2010), S. 3

[5] Vgl. Deuringer, C. (2000) S.67

[6] Vgl. Vahs, D. (2007), S. 296

[7] Vgl. Berndt, Ralf (1998) S. 306

[8] Vgl. Kraus G. / Becker-Kolle C. / Fischer T. (2004) S.16

[9] Vgl. o.V. , http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/loewe-umsatz-bricht-ein-332538/ (2003)

[10] Vgl. o.V. , http://www.manager-magazin.de/finanzen/artikel/0,2828,366097,00.html (2005)

[11] Vgl. Fügemann, F. , http://www.pressetext.com/news/20080904027 (2008)

[12] Vgl. Kraus G. / Becker-Kolle C. / Fischer T. (2004) S.16

[13] Vgl. Vahs, D. / Leiser W. (2003), S. 6

[14] Vgl. Lauer, T. (2010), S.42

[15] Vgl. Capgemini Consulting, „Change Management Studie 2010“, S.16

Details

Seiten
31
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656100621
ISBN (Buch)
9783656100294
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184884
Institution / Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach
Note
1,3
Schlagworte
change management erfolgsfaktor kommunikation

Autor

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Titel: Change Management - Erfolgsfaktor Kommunikation