Organisationsberatung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Expertenberatung

3 Organisationsentwicklung (OE)
3.1 Wurzeln der OE
3.2 Organisationsverständnis
3.3 Menschenbild
3.4 Definitionen
3.5 Eigenschaften, Kriterien und Voraussetzungen der OE
3.6 OE-Interventionen
3.7 Kritik

4 Systemische Beratung
4.1 Was ist systemisch?
4.2 Konsequenzen für den Beratungsprozess
4.3 Interventionsebenen

5 Fazit, Zusammenfassung

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellarischer Vergleich der Beratungsansätze

1. Einleitung

Organisationsberatung bzw. Beratung von Unternehmen gibt es etwa seit 100 Jahren. Boos u. a. nennen „drei große Traditionen“ dieser Form der Beratung: klassische Managementberatung, Organisationsentwicklung und systemische Beratung. Die klassische Managementberatung entstand um 1900 mit dem Aufkommen von industrieller Massenproduktion, Taylorismus und Rationalisierung (Boos u. a. 2005, S. 7). Zunächst beschäftigten sich Ingenieure als „Experten“ mit der Verbesserung der Arbeitsproduktivität. Das Verständnis dieser Expertenberatung, das auch in den späteren Generationen dieses Beratungstyps beibehalten wird, geht von einer one-best-way-Lösung und einer planbaren Veränderung aus (ebd. 2005, S. 7 f). Technische Neuerungen und strukturelle Optimierung bestimmen das Bild, vom Menschen kann abgesehen werden. Daran ändert auch die „Entdeckung des Sozialen“ in den Hothorne-Experimenten in den 1920er und 1930er Jahren nicht viel (Hertling 2008, S. 16). Erst mit dem Scheitern vieler Veränderungsvorhaben und dem Eintreten zahlreicher unvorhergesehener Effekte dieser Art von Organisationsgestaltung (Wimmer 1991, S. 68) werden die Ergebnisse der Human-Relations-Bewegung wichtiger und der Mensch rückt stärker in den Fokus.

Das Konzept der Organisationsentwicklung, deren Wurzeln in den 1940er Jahren liegen, stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Im Verständnis dieser Beratungsform kann nur der das Problem lösen, der es auch hat. Nicht der Berater, sondern die Organisation oder vielmehr die Menschen in der Organisation müssen die notwendigen Veränderungen vollziehen (Walger 1995, S. 7). Prägend für diesen Ansatz sind ein stark normatives Menschenbild und ein Organisationsverständnis, das sich aus der Kritik an zu starren Organisationsstrukturen ergibt. Dabei wird an der Planbarkeit von Veränderung festgehalten.

Dies ändert sich bei der systemischen Beratung. Durch gesellschaftlichen Wandel und neuere Erkenntnisse in verschiedenen Wissenschaftsbereichen entwickelt sie eine andere Sichtweise; die Komplexität von Veränderungsprozessen und die Unmöglichkeit ihrer bewussten Steuerung kommen ins Blickfeld.

Entsprechend ist aus systemischer Perspektive die Reduktion von Komplexität eine wesentliche Aufgabe des Managements und da die Komplexität auch oder vor allem innerhalb des Wirtschaftssystems immer mehr ansteigt und stabile längerfristige Strukturen immer mehr abnehmen, kann Beratung eine Strategie sein, mit der gestiegenen Komplexität umzugehen, so Wimmer. Unsicherheit zu reduzieren, um „begründbare Operationen und Orientierung stiftende Beobachtungen“ erst möglich zu machen, werde für das Überleben von Unternehmen immer wichtiger (Wimmer 1991, S. 57).

Ein weiterer Grund, Beratung in Anspruch zu nehmen, kann darin gesehen werden, dass externe Beratung für andere, „unausgesprochene systeminterne Zwecke“ verwertet werden kann. So könnte sich das Management durch erfolglose Beratung darin bestätigt sehen, dass auch externe Experten nichts an der Situation verändern können, oder externe Berater sollen Lösungen vorschlagen, die intern nicht vorgeschlagen werden können (Wimmer 1991, S. 63). Diese Arten der Instrumentalisierung stellt Wimmer vor allem in Bezug auf die klassische Unternehmensberatung fest und sieht dies dadurch belegt, dass diese trotz Umsetzungsschwierigkeiten der vorgeschlagenen Lösungen und schlechter Ergebnisse der Beratungsprojekte unvermindert nachgefragt wird (Wimmer 1991, S. 62).

Die Unternehmensberaterbranche gewinnt seit den 1980er Jahren enorm an Bedeutung. Externe Berater in Anspruch zu nehmen, scheint zu einer Selbstverständlichkeit geworden zu sein (Schwarz 2008, S 13; Wimmer 1992, S.59). Der Branchenumsatz stieg in Deutschland zwischen 1994 und 2005 von 7 auf 13,2 Mrd. Euro (Schwarz 2008, S. 13). In der Boom-Zeit der 1990er Jahre waren zweistellige Wachstumsraten keine Seltenheit (Wimmer 2003, S. 61). In den Jahren 2002 und 2003 gingen die Umsätze erstmals leicht zurück, was zu massiven Entlassungen in den Beratungsfirmen führte (Schwarz 2008, S. 14). Nach dieser Phase der Konsolidierung steigen seit 2004 die Umsätze wieder, im Jahr 2005 lag die Zuwachsrate bei 7,3 %. Laut Stefan Schwarz gehören die zweistelligen Wachstumsraten aber ebenso wie die Krise der Vergangenheit an. Er spricht davon, dass die Branche in „eine Reifephase“ eingetreten ist und dass nun mit einer „stetigen Entwicklung“ zu rechnen sei (Schwarz 2008, S. 13 f).

Trotzdem gerät die klassische Unternehmensberatung unter Druck, so Wimmer. Die „großen Beratungen“ verlören an Autorität und Reputation. Klienten professionalisierten sich im Umgang mit Beratung, und interne Beratung befände sich im Aufwind (Wimmer 2003, S. 60 ff).

Mit diesen Entwicklungen auf der Nachfrageseite korrespondieren Veränderungen auf der Angebotsseite. Hier nennt Wimmer Bewegungen in vier Richtungen: Das Qualifikationsgefüge spezialisiert sich in fachlicher und in branchenspezifischer Richtung. Neben diesem Aufbau besonderen Wissens- und Erfahrungspotentials werden aber vermehrt auch ganzheitliche Lösungen angeboten, da die Nachfrage nach Generalisten, die nicht nur spezifische Funktionen in einem Unternehmen beleuchten, sondern komplexe Zusammenhänge erfassen können, steigt. Damit geht einher, dass der Gestaltung des Beratungsprozesses mehr Beachtung geschenkt wird. Dieser ist eine „höchstvoraussetzungsvolle Angelegenheit“ und seine erfolgreiche Bewältigung Voraussetzung für einen Beratungserfolg (Wimmer 1991, S. 48 ff).

Im Hinblick auf Beratungsstile haben sich mittlerweile vier „Philosophien“ herausgebildet: die gutachterliche Beratung, die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung und die systemische Beratung (Wimmer 1991, S. 45 ff; Walger 1995, S. 1ff; Walger/Scheller 2000, S. 10 ff).

Dem Beratungsangebot liegt dabei meist ein klassisches Beratungsverständnis zugrunde, wie Hoffmann und Hlawacek in ihrer Studie nachweisen (Hoffmann/Hlawacek 1991, S. 405 ff). Demnach verstehen sich 95% der befragten Berater als Informationslieferanten und 76% als Problemlöser. Die Funktion des Wissenstransfers ist, wie Stefan Schwarz feststellt, auch auf der Nachfrageseite zentral (Schwarz 2008, S. 37).

Nach genannter Unterscheidung nach vier Beratungsphilosophien haben Walger/Scheller den Markt unterteilt und kommen zu dem Ergebnis, dass es sich bei Beratung zu 84,9 % um Expertenberatung handelt, 11,2 % um Organisationsentwicklung/Personalentwicklung, 2,2 % um systemische Beratung und 1,7 % um Gutachten. Sie stellen allerdings fest, dass sich die Anteile der Organisations- und Personalentwicklung und der systemischen Beratung erhöhen (Walger/Scheller 2000, S. 29).

In der vorliegenden Arbeit geht es hauptsächlich um das Verständnis von Beratung in den sozialwissenschaftlichen Beratungsansätzen Organisationsentwicklung (OE) und systemische Beratung. Sie werden dargestellt und gegenüber der Expertenberatung als klassische Form der Beratung abgegrenzt.

Dabei werden die Ansätze in idealisierter Weise dargestellt, um ihre Besonderheiten und Unterschiede herauszustellen. Es gibt sehr viele Varianten und Weiterführungen der einzelnen Ansätze, die versuchen, deren festgestellte Schwächen zu beheben oder auf besondere Problemfelder abgestimmt sind. So gibt es etwa in der Expertenberatung auch Konzepte, die pädagogische oder systemische Aspekte integrieren, oder systemische Ansätze, die verstärkt das Individuum einbeziehen (Hertling 2008, S. 35).

Die Ansätze können auch in eine zeitliche Reihenfolge gebracht werden – von der Expertenberatung über Organisationsentwicklung zu systemischer Beratung – entsprechend gehen sie auch auf Schwachstellen des bzw. der vorangegangenen Ansätze ein. Dennoch beinhaltet das kein Besser oder Schlechter oder gar dass die Expertenberatung und die OE ausgedient hätten.

Da es in dieser Arbeit nicht um gutachterliche Beratung geht, da diese Tätigkeit beendet ist, ehe mit der notwendigen Veränderung begonnen wird, sie aber zu den vier genannten Philosophien der Unternehmensberatung gehört, kurz einige Erläuterungen zu dieser Beratungsform. Gerd Walgner zufolge dient diese Beratungsform für gewöhnlich der Entscheidungsvorbereitung. Auf Grund nicht ausreichender Informationen im Unternehmen soll sie helfen, in geschlossenen Entscheidungssituationen zwischen alternativen Lösungen für ein vorher anvisiertes Ziel zu wählen. Dazu beurteilt ein Gutachter eine Situation und liefert einen schriftlichen Bericht (Walgner 1995, S. 2 ff). Stefan Schwarz bezeichnet Gutachter als neutrale Sachverständige, die Informationen jenseits der Organisation für eine Entscheidungsvorbereitung liefern (Schwarz 2008, S. 37).

In Kapitel 2 wird zunächst eine kurze Übersicht über die Expertenberatung gegeben und die eher ingenieur- und wirtschaftswissenschaftliche Sicht dieser Managementberatung herausgearbeitet. Anschließend werden die Organisationsentwicklung (Kapitel 3) und die systemische Beratung (Kapitel 4) ausführlich behandelt.

In Bezug auf die Organisationsentwicklung wird die klassische Sicht wiedergegeben, wie sie von French/Bell (1982) und Becker/Langosch (1984) dargestellt wird. Im vorderen Teil des Kapitels sollen das Anliegen, der generelle Veränderungsanspruch und die normative Ausrichtung der Organisationsentwicklung deutlich gemacht werden. Dazu wird zunächst auf die Wurzeln der Organisationsentwicklung eingegangen (3.1) sowie das Organisationsverständnis (3.2) und das Menschenbild dieses Ansatzes (3.3) dargestellt, bevor die vielfältigen und umfangreichen Definitionen (3.4) zusammengefasst werden. In der zweiten Hälfte des Kapitels wird das Verständnis von Beratung verdeutlicht, indem ausführlich auf die Eigenschaften, die vielfältigen Kriterien und Voraussetzungen (3.5) der OE sowie auf das Interventionsverständnis (3.6) eingegangen wird. Eine Zusammenfassung und Kritik (3.7) beenden das Kapitel.

Auch in der systemischen Beratung gibt es verschiedene Ansätze und Schwerpunkte, hier wird vor allem der Ansatz der „Wiener Schule“ zugrunde gelegt, der eine starke systemtheoretische Ausrichtung Luhmannscher Prägung aufweist (zur Entwicklung dieses Ansatzes siehe Timel 1998, S. 201 ff). Mit diesem Ansatz sind vor allem die Autoren Wimmer (1991, 1992, 2003, 2004), Willke (1987, 1992), Königswieser (1995, 2008) und Mingers (1996) verbunden.

In Kapitel 4 wird daher zunächst zu klären sein, was das „Systemische“ ausmacht und welches Verständnis von Organisationen und von Wandel dieser Beratungsphilosophie zugrunde liegt (4.1). Dieses hat weitreichende Konsequenzen für Beratung, denn es führt zu „anderen“ Zielen von Beratung und einem gewandelten Verständnis von Intervention (4.2). Abschließend werden die Interventionsebenen dargestellt, auf denen die Möglichkeiten der systemischen Beratung gesehen werden.

In Kapitel 5 werden nach einem Fazit die Besonderheiten und Unterschiede der einzelnen Ansätze noch einmal zusammengefasst und ganz zum Schluss systematisch in den Dimensionen Verständnis von Wandel, Organisationsverständnis, Menschenbild, Rolle des Beraters und Interventionsverständnis tabellarisch dargestellt.

In dieser Arbeit wird der Begriff Organisationsberatung gewählt und nicht Unternehmensberatung. Nach frühen Ansätzen der Beratung unter den Namen Betriebsberatung, Industrieberatung oder Wirtschaftsberatung hat sich – insbesondere durch die Gründung des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater (BDU) 1954 – für die Beratung von Organisationen der Begriff Unternehmensberatung eingebürgert (König/Volmer 1996, S. 50 ). Der BDU unterteilt die Unternehmensberatung dann in die Bereiche Human-Ressource-Beratung, IT-Beratung, Strategieberatung und Organisations- und Prozessberatung (Schwarz 2008, S. 35). Danach wäre Organisationsberatung ein Teilbereich der Unternehmensberatung. Sie wird weiter unterteilt u. a. in die Bereiche Reengineering, Projekt- und Chancemanagement (ebd., S. 35). Deshalb nennt Hertling Organisationsberatung einen Sammelbegriff für Beratung, die explizit Hilfe zu organisationaler Veränderung anbietet (Hertling 2008, S. 4).

Seit Ende der 1980er Jahre wird aber laut König/Volmer (1996) generell der Begriff Organisationsberatung vermehrt verwendet. Damit wird erstens der Ausweitung von Beratung Rechnung getragen: Es werden nicht mehr nur Unternehmen beraten, sondern auch andere Organisationen, z.B. Schulen, Behörden, Parteien, die Polizei oder Kirchen. Zweitens scheint der Wechsel zum Begriff der Organisationsberatung auch mit einer Abwendung von „inhaltlicher“ Expertenberatung zusammenzuhängen. In Ansätzen, die Organisationsberatung betreiben, steht Prozessberatung im Vordergrund; die Organisationen sollen dabei unterstützt werden, ihre Probleme eigenständig zu lösen. Drittens ist der Begriff Organisationsberatung begleitet von einer Hinwendung zu theoretisch geleiteten Beratungskonzepten aus Soziologie, Psychologie und Pädagogik (König/Volmer 1996, S. 50 f). Zu einer ähnlichen Auffassung kommt Steyrer (1991). Er fügt noch hinzu, dass die unterschiedlichen Begriffe aus wettbewerblichen Gründen alle weiterhin benutzt werden.

Zur Charakterisierung der Begriffe Unternehmens- oder Organisationsberatung wird in der Literatur vor allem auf Externalität und Unabhängigkeit hingewiesen. Unter funktionalen Aspekten stehen weiterhin das Bereitstellen von Know-How, der Transfer von Erfahrungen und das Präsentieren von Lösungen im Vordergrund (vgl. Steyrer 1991, S. 7 ff), Eigenschaften, die von den hier behandelten sozialwissenschaftlichen Ansätzen bezweifelt bzw. zurückgewiesen werden.

2. Expertenberatung

Die Expertenberatung gilt als klassische Form der Unternehmensberatung. Wimmer (1991) unterscheidet hier zwei Modelle: das „Fachexpertenmodell“ und das „Modell des Managers auf Zeit“. Mit der Frage: „Wie ist Beratung von komplexen sozialen Systemen überhaupt möglich?“, setzen sich diese Modelle nicht explizit auseinander, eine planbare Gestaltung von Veränderung wird schlicht unterstellt. Das Fachexpertenmodell geht davon aus, dass der Berater über besonderes Wissen im Umgang mit Problemen von Organisationen verfügt, während diese unter besonderem Problemdruck stehend vom Berater eine Problemlösung erwarten. Es wird mit einem „explizit fachwissenschaftlichen Hintergrund“ an Beratung herangegangen und folglich besonderer Wert auf die inhaltlichen Aspekte der zu bearbeitenden Klientenprobleme gelegt. Die Beratertätigkeit richtet sich dann zunächst auf das Sammeln von Daten für eine aus Sicht der Berater „richtige“ Problemdiagnose; daran anschließend werden Maßnahmen entwickelt und vorgeschlagen, die – wiederum aus Sicht der Experten – zur Lösung der Probleme des Klientensystems führen. Dieses Vorgehen ermöglicht den Beratungsfirmen, ihre Dienstleistung weitgehend zu standardisieren (vgl. Wimmer 1991, S. 59 ff). So stellt auch Walger fest, dass in diesem Beratungsansatz für die Problembearbeitung durch Experten und Unternehmensführung standardisierte Organisationslösungen an das Unternehmen angepasst und die Mitarbeiter „in ausgedehnten Trainingsseminaren auf die fertige Organisationslösung konditioniert werden“ (Walger 1995, S. 6). Dieses „Wissenschaftsanwendungsmodell“ nach dem Rollenmuster Experte/Laie übersieht allerdings, dass in einem wissenschaftlichen oder wissenschaftsnahen Kontext produzierte Erkenntnisse nicht ohne weiteres auf einen praktischen Problemzusammenhang übertragbar sind (Wimmer 1991, S. 61). Des Weiteren sieht Wimmer ein Problem in der Asymmetrie im Experten/Laien-Verhältnis. Diese behindert oft ein wirkungsvolles gemeinsames Bearbeiten der Probleme von Beratern und Klienten (Wimmer 1991, S. 62).

Auch Minssen (1995) kritisiert, dass Beratung oft „im Sinne einer Rezeptvermittlung (miss-)verstanden“ wird. Jenseits von Fachberatung wie etwa Steuer- oder Finanzberatung können Konzepte nicht von einer Organisation in eine andere oder aus der Theorie in die Praxis transferiert werden; es muss auf die spezifische Situation der betreffenden Organisationen eingegangen werden. Organisationen handeln nach einer eigenen Logik. Organisationsberatung kann demnach höchstens Deutungen anbieten; wie diese verwandt werden, liegt nicht mehr in der Hand des Beraters (Minssen 1995, S. 8 f; vgl. auch Beck/Bonß 1989, S. 7 ff). Wimmer bemerkt, dass dieser Art der Beratung vielfach das benötigte Wissen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen fehlt und deshalb die Vorschläge der Berater oft keine Akzeptanz finden und dementsprechend nicht umgesetzt werden (Wimmer 1991, S. 62 f).

Eine Antwort auf diese Kritik, so Wimmer, ist der Manager auf Zeit: Er präsentiert sich als „eigenhändig zupackender Problemlöser“ und übernimmt als „zeitlich befristeter Ersatzmanager“ selbst Verantwortung für den Veränderungsprozess (ebd., S. 64). Dieses Modell geht aber ebenfalls von der Annahme aus, dass der Berater sein Fachwissen und sein Problemlösungs-Know-how in der Organisation umstandslos einsetzen kann. Neben „inhaltlicher Fachkompetenz“ benötigt der Manager auf Zeit noch die „Durchsetzungsfähigkeit einer guten Führungskraft“ (ebd., S. 65).

Beide Modelle beruhen auf der Vorstellung, dass Beratung und Management von Unternehmen sich nicht gravierend unterscheiden. Wimmer nennt dies eine „naive Position“, die „die Möglichkeit externer Einflussnahme schlicht unterstellt“ (ebd., S. 65 f). In dieser Beratungsphilosophie werden Organisationen mit komplizierten Maschinen verglichen. Sie werden als Apparate zur Erreichung bestimmter Ziele durch gemeinsame Bemühungen beschrieben, deren gut aufeinander abgestimmte Teile effektiv ineinandergreifen. „Organisationen folgen einem wenn auch komplizierten, so doch logisch benennbaren Mechanismus, der technisch-rationalen Bauprinzipien gehorcht“ (ebd., S. 67). Nach diesem betriebswirtschaftlichen Organisationsverständnis können Systeme nach belieben umgestaltet werden. Dieses mechanistische Weltbild reduziert Veränderung auf ein „technisches Problem“ (Wimmer S. 67).

Auch Boos u. a. stellen fest, dass die klassische Beratung dem „linearen kausalen Paradigma ‚Organisation als Maschine’“ treu bleibt. Dabei steht der Veränderer außerhalb des Systems und ist von dieser nicht betroffen. Das Veränderungsverständnis dieses Ansatzes fassen sie mit folgenden Merkmalen zusammen: Es gibt verschiedene Idealmodelle für Organisationen, Berater können durch eine Diagnose das für die Organisation zutreffende bestimmen. Für diese Diagnose verfügen Berater über geeignete Instrumente, die die Organisation nicht besitzt und die helfen, die bestehenden Probleme deutlich zu machen. Bei genauer Umsetzung der Lösungsvorschläge kann die Organisation den Idealzustand erreichen. Dafür ist die Entscheidung des Topmanagements und ein effizientes Projektmanagements nötig. Wer oder Was verändert werden muss ist objektiv feststellbar und muss dann nur noch exakt umgesetzt werden (Boos u.a. 2005, S. 7 f).

Stefan Kühl zeigt ebenfalls auf, dass die betriebswirtschaftliche Organisationsberatung von einem one–best-way ausgeht. Organisationen sind demnach „hierarchische Ketten“ von Ober- und Unterzielen, mit denen Aktivitäten in Organisationen durchstrukturiert werden können. In Anlehnung an Cyert und March stellt Kühl fest, dass bei der Zerlegung eines Oberziels in Unterziele aber eben keine zweckrationale Maschine entsteht, deren Teile ineinandergreifen, „sondern notwendigerweise im Konflikt stehende lokale Rationalitäten“ (Kühl 2005, S. 65 f).

Laut Stefan Schwarz haben sich in der Beratungspraxis Mischformen der beiden oben genannten Modelle herausgebildet. Diese werden hinsichtlich einer zeitlichen Gliederung meist als Phasenmodelle dargestellt. Allen Phasenmodellen, ob sie nun zwei, drei, vier oder fünf Phasen unterscheiden, ist gemeinsam, dass sie analog zum Fachexpertenmodell eine Diagnosephase mit anschließenden Maßnahmenvorschlägen sowie analog zum Modell des Managers auf Zeit eine Implementierungsphase zur Umsetzung dieser Maßnahmen beinhalten. Je nach Modell sind zusätzlich noch Anbahnungs- und Evaluierungsphasen aufgeführt (Schwarz 2008, S. 39 f). Schwarz stellt fest, dass sich der Schwerpunkt in der Beratung verschoben hat. Lag er bis Anfang der 1990er Jahre noch auf der Diagnose und Konzepterstellung, wobei die Umsetzung dem Unternehmen überlassen blieb, fordern diese inzwischen, teilweise wegen der unzureichenden Umsetzbarkeit der Konzepte und ausbleibender Erfolge der Beratung, vermehrt auch die Umsetzung der vorgeschlagenen Konzepte durch das beratende Unternehmen ein (Schwarz 2008, S. 41).

Eine weitere Konsequenz aus den „Implementierungsproblemen“ ist, dass auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive neuerdings soziale Aspekte wie Interessen, Widerstände oder Mikropolitik Beachtung finden (ebd., S. 55 f). Schwarz stellt aber fest, dass die betriebswirtschaftliche Denktradition ihre „instrumentelle und akteurstheoretische Perspektive“ nicht verlässt und soziale Aspekte wie z.B. Widerstand mit sozial-technologischen Mitteln zu überwinden versucht. Da die Expertenberatung ihren Schwerpunkt in wirtschaftlichen Aspekten hat und soziale Phänomene im Hintergrund stehen, fehlt dieser vornehmlich betriebswirtschaftlichen Perspektive „das Vokabular zum Verstehen und Erklären einer Welt in ihrer sozialen Konstruktion“ (Schwarz 2008, S. 59).

3. Organisationsentwicklung

Wimmer (1991) bezeichnet die Entstehung der Organisationsentwicklung (OE) als „Reaktion auf bestimmte Defizite der herrschenden Managementphilosophie.“ Er ordnet OE deshalb als einen Weg in den Bemühungen um eine optimale Strukturierung organisatorischer Arbeitsprozesse ein (Wimmer 1991, S. 66 f). Wie im letzten Kapitel festgestellt wurde, betrachtet die betriebswirtschaftliche Perspektive Organisationen als komplizierte Maschinen, deren Mechanismus benennbaren rationalen Prinzipien folgt. Entsprechend diesem mechanistischen Weltbild glaubte das Management in „einsamen Entscheidungen“ die Organisa-tion gestalten zu können, die diese Anweisungen ausführt. Erst das Scheitern vieler Organisationsgestaltungen nach diesem Prinzip sowie die zahlreichen unvorhergesehenen und unerwünschten Effekte haben nach neuen Wegen suchen lassen (ebd., S. 67).

OE verfolgt nun einen anderen Ansatz: Sie will explizit die von der Veränderung Betroffenen in den Prozess der Veränderung einbeziehen. Dabei hält sie an der Vorstellung fest, dass Wandel planbar und gezielt steuerbar ist.

3.1. Wurzeln der OE

Organisationsentwicklung, so Wimmer, versteht sich selbst als „Teil angewandter Sozialwissenschaft“ und ist im wissenschaftlichen Umfeld angesiedelt. „Verbindliche Standards“ seien aber nur schwer zu erkennen, da OE-Berater ihre theoretischen Konzepte nicht auf „durchorganisierten Ausbildungswegen“ erlangten, sondern durch ihr „Eingebundensein in bestimmte Kollegenkreise“. Diese Heterogenität lasse sich auf „verschiedene Traditionsstränge“ mit jeweils charakteristischen Aspekten zurückführen (ebd., S. 68 f). Wimmer unterscheidet drei Ursprünge bzw. Wurzeln der OE: den reedukativen Ansatz, die Aktionsforschung und den sozio-technischen Ansatz (ebd., S. 69 ff). Diese werden im Folgenden ausführlicher dargestellt.

Der reedukative Ansatz der OE

Dieser Ansatz geht auf Kurt Levins Untersuchungen zu Möglichkeiten von Einstellungs- und Verhaltensänderungen in Gruppen in den 1940er Jahren zurück. Die eher zufällige „Entdeckung der Wirkung von sozialen Rückkoppelungsprozessen“, so Wimmer, führte zur Entwicklung bestimmter Lernformen, in denen Menschen als Mitglieder einer Gruppe viel über sich, die ablaufenden Gruppenprozesse und die Entwicklung der ganzen Gruppe lernen können, indem sie sich selbst zum Untersuchungsgegenstand machen (Wimmer 1991, S. 69 f). Das Forschungs- und Erkenntnisinteresse dieser „Pioniere der Gruppendynamik“ war politisch motiviert. „Angesichts der weltweiten Erschütterungen, die der Nationalsozialismus und die Katastrophe des 2. Weltkrieges ausgelöst hatten, waren sie von der festen Überzeugung getragen, dass geeignetere Theorien über den Wandel sozialer Systeme, insbesondere aber auch geeignetere Instrumente zur bewussten Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen entwickelt werden müssen“ (ebd., S. 70). Die Teilnehmer dieser Seminare, die auf eine Veränderung des Verhaltens und des Bewusstseins ausgerichtet waren, hatten allerdings erhebliche Probleme, die neu erworbenen Erkenntnisse auf ihren Arbeitsalltag zu übertragen. Deshalb ging man dazu über, mit bestehenden Gruppen in Organisationen an vorhandenen Problemen, mit Problemen zwischen Gruppen und mit groß angelegten Organisationsveränderungen zu arbeiten (vgl. Wimmer 1991, S. 71 f).

Entsprechend unterscheidet Kieser drei Ansätze der OE: das Ansetzen am Individuum, an Gruppen in der Organisation und an der Organisationsstruktur (vgl. Kieser 1995, S. 110 ff). Laut Kieser entwickelte sich aus der ‚Entdeckung der Wirkung sozialer Rückkoppelungsprozesse’ eine „Theorie der Partizipation“, die zudem auf ein Modell von Kurt Levin zurückgeht, in dem Veränderungen in drei Phasen erfasst werden. In der ersten Phase, dem „Auftauen“, werden tradierte Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen in Frage gestellt. In der zweiten Phase, dem „Ändern“, sollen die Individuen für neue Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen empfänglich werden und die Bereitschaft entwickeln, sie anzunehmen. In der dritten Phase, dem „Einfrieren“, sollen die neu erworbenen Muster gefestigt und damit selbstverständlich werden (ebd., S. 110).

Dieses Vorgehen basiert im am Individuum orientierten Ansatz auf dem Laboratoriumstraining: Personen kommen in einer Gruppe zusammen und untersuchen die in dieser Gruppe ablaufenden Prozesse (Kieser 1995, S. 110). Dabei wird von folgenden Annahmen ausgegangen:

Das Lernen durch die Analyse sozialer Prozesse an denen man teilnimmt ist effektiver als das Lernen über Vorträge und Belehrungen.

Gefühle, Reaktionen und Beobachtungen von Personen in der Gruppe geben wichtige Informationen für diese Analyse. Am Arbeitsplatz verhindern gesellschaftliche Normen jedoch oft das Austauschen von Gefühlen und subjektiven Wertungen.

Im Laboratoriumstraining werden die Gefühle und subjektiven Wertungen der Gruppenmitglieder einer Analyse zugänglich; dadurch erfährt man, wie man von anderen wahrgenommen wird.

Diese Analyse führt zu einem „Auftauen“ alter Verhaltensweisen und ermöglicht, sich diese bewusst zu machen und in Frage zu stellen sowie neue Verhaltensweisen auszuprobieren.

Die neuen Verhaltensweisen lassen sich auf den Arbeitsalltag der Teilnehmer übertragen (vgl. Kieser 1995, S. 110 f).

Diese letzte Annahme wird stark bezweifelt. Zwar haben diese Ansätze durchaus positive Aspekte für das Individuum, doch entstehen erhebliche Schwierigkeiten, die neu erworbenen Einsichten und Fertigkeiten auf den Organisationsalltag zu übertragen; die Hierarchien, Strukturen, Konflikte und Autoritäten in der Organisation bestehen weiter und lassen die neuen Fähigkeiten nicht in der Organisation wirksam werden (ebd., S. 111). Deshalb ist man dazu übergegangen, mit OE an schon bestehenden Gruppen in Organisationen anzusetzen. Die zentrale Annahme hier lautet: „Wenn Mitglieder bestehender organisatorischer Einheiten zusammen den Prozess des Auftauens, Experimentierens und der Stabilisierung durchmachen, dann lässt sich das Übertragungsproblem besser lösen.“ (Kieser 1995, S. 111)

Doch auch dieser Ansatz konnte Kieser zufolge das Übertragungsproblem nicht lösen, da „die formale Organisationsstruktur häufig Restriktionen setzt, die einer dauerhaften Veränderung des Verhaltens im Wege stehen“ (ebd., S. 113). Deshalb wird beim strukturalen Ansatz die Organisationsstruktur in den OE-Prozess einbezogen. Kieser nennt hier folgende zentrale Annahmen:

Die Gestaltung der Organisationsstrukturen ist kein Expertenproblem. Es gibt keine Gesetzmäßigkeiten für optimale Organisationsstrukturen, die Experten herausfinden können. Vor allem müssen die Strukturen an die Bedürfnisse und Probleme der Betroffenen angepasst werden. Diese können Experten nicht kennen, denn die Mitarbeiter halten Informationen aus Misstrauen zurück oder sind sich ihrer Forderungen an die Organisationsstruktur nur teilweise bewusst.

Erst durch das Kennenlernen verschiedener organisatorischer Lösungen und die aktive Beteiligung der Betroffenen am Gestaltungsprozess können diese ihre Anforderungen an die Organisationsstruktur erarbeiten und formulieren.

Dabei wird von Interessengegensätzen zwischen Experten und Betroffenen sowie einem Wissensdefizit bei den Betroffenen ausgegangen. Deshalb muss es entsprechende Techniken und Verfahren geben, die den „Nicht-Experten“ ein angemessenes Verständnis der Organisationsprobleme und eine aktive Mitgestaltung an diesen ermöglichen (Kieser 1995, S. 113 f).

Aktionsforschung

Der zweite von Wimmer genannte Ursprung der OE, die Aktionsforschung, geht auf Kurt Lewins Konzept der Feldforschung zurück. Diese Forschungsrichtung hebt die eindeutige Trennung zwischen Forscher und Beforschtem auf. Die Objektivitätsvorstellung, also die Vorstellung, dass ein Untersuchungsgegenstand unabhängig vom Beobachtungsprozess objektive, „wirkliche“ Eigenschaften besitzt, wird aufgegeben (Wimmer 1991, S. 79). Stattdessen kommt dem sozialwissenschaftlichen Forscher „die Aufgabe zu, dem Untersuchungsgegenstand bei der Produktion eines angemessenen Wissens über sich selbst behilflich zu sein, um auf diesem Wege die Problemlösungskapazität des erforschten Systems zu erhöhen“ (ebd., S. 79).

Laut Wimmer spielt auch in diesem Ansatz die Entdeckung der Wirkungen von Rückkoppelungsprozessen in Gruppen eine zentrale Rolle für gezielt geplante Interventionen in soziale Systeme. Das Ablaufschema von Interventionen umfasst das Sammeln von Daten im Klientensystem, das Auswerten dieser Daten, das Einspeisen der Diagnose in das Klientensystem durch Feedbackprozesse, das Durcharbeiten dieser Daten mit den Klienten, die gemeinsame Planung von Maßnahmen auf der Grundlage dieser Daten und die Realisierung dieser Maßnahmen. Dies produziert wieder neue Daten, woraufhin der Prozess erneut durchlaufen wird (Wimmer 1991, S. 79 ff). Der Begriff ‚Prozess’ ist hier zentral, da es sich bei Organisationsentwicklung nicht um eine einmalige Lösung handelt, sondern um einen zyklischen Durchlauf der Phasen Datensammlung, Diagnose, Planung und Durchführung. Das Problem wird dabei in Gleichberechtigung und enger Kooperation von Berater und Klient gelöst, „im Vertrauen auf die aufklärende Wirkung“ dieses Prozesses (ebd., S. 81 ff).

Der sozio-technische Ansatz

Diese Forschungsrichtung entstand Ende der 1940er Jahre am Londoner Tavistock Institute of Human Relations. Dieser dritte von Wimmer genannte Ursprung der OE entwickelt ein neues Organisationsverständnis. Wurde vorher noch davon ausgegangen, dass der Stand der Technik und damit die eingesetzte Technologie die Organisationsgestaltung determiniert, wurde diese These zugunsten der Kontingenz der Organisation von Arbeitsabläufen aufgegeben. Organisationsstrukturen und die in ihnen ablaufenden Arbeitsprozesse beruhen auf „Entscheidungen des Gesamtsystems“ und ergeben sich nicht zwingend aus der eingesetzten Technologie. Dabei ist die Wahl der Arbeitsorganisation aber nicht beliebig, sie muss sowohl den technischen Anforderungen als auch den menschlichen Bedürfnissen Rechnung tragen (vgl. Wimmer 1991, S. 87 ff).

Außerdem wird in diesem Ansatz die Bedeutung der Gruppe betont. Man geht davon aus, dass arbeitsfähige Teams das Leistungsniveau steigern. Allerdings wird in diesem Ansatz der Schwerpunkt auf die Funktionalität von Gruppen gelegt. Wimmer gibt an, dass viele Funktionen, die von Vorgesetzten nur unzureichend wahrgenommen wurden, in Selbstorganisation übernommen werden. Zwar steigt die Arbeitszufriedenheit durch gute Arbeitsbeziehungen, in denen Gefühle und subjektive Wahrnehmungen Raum finden, doch muss die Qualität dieser Beziehungen im Dienst der Aufgabenerledigung stehen (ebd., S. 92 f).

Zudem ist dieser Ansatz von einem neuen Verständnis der System/Umwelt-Differenz geprägt. Organisationen werden als offene Systeme verstanden, die mit ihrer Umwelt in „intensivem Austausch“ stehen. Der Blick richtet sich nicht mehr nur auf die internen Bedingungen und Probleme der Strukturierung, vielmehr werden interne Probleme und Ungleichgewichte auf die Interdependenzen von Organisation und Umwelt zurückgeführt (vgl. Wimmer 1991, S. 94 ff). Eine Konsequenz ist, dass in das System und die Subsysteme Spielräume zur Selbstregulation eingebaut werden müssen, um nicht vorhersehbare Abweichungen auszugleichen. In diesem frühen Verständnis von Systemtheorie wird die „Reproduktion von Systemen“ durch einen „wechselseitigen Austausch von Leistungen und Materialien“ erklärt (ebd., S. 94 ff).

3.2. Organisationsverständnis

Allen drei oben dargestellten Ansätzen gemeinsam ist die generelle Überzeugung, dass Organisationen überbürokratisiert und zu hierarchisch strukturiert sind (Wimmer 1991, S. 73). Diese bis in die 80er Jahre dominierende Form der Organisationsgestaltung galt als quasi naturwüchsige Eigenschaft von Organisationen. Aufgrund dieser Strukturen sind Organisationen ineffizient und demotivieren ihre Mitglieder (Wimmer 2004, S. 29 ff, Wimmer 1991, S. 73).

Becker/Langosch sehen deshalb in diesen Verhältnissen den Grund für oder die Erfordernis von Organisationsentwicklung. Ihnen zufolge nehmen die Mitarbeiter die unbefriedigende Situation in Organisationen hin, weil sie das Gefühl haben, daran nichts verändern zu können (Becker/Langosch 1984, S. 6). Der „fatale Wirkmechanismus“ aus den bürokratischen Normen „Autorität, Rationalität, Spezialisierung und Kontrolle“ provoziere Verhaltensweisen, die auf „Gehorsam und Abhängigkeit, auf Vorsicht, Zurückhaltung, Misstrauen, Konformismus und geringe Risikobereitschaft“ aufbauten (ebd., S. 8). Die relativ starren Organisationsstrukturen bestimmten damit das Verhalten der in ihnen tätigen Menschen und es könne in ihnen kaum oder nur sehr schwer Motivation und Kooperation entstehen. Diesen „Teufelskreis“ gelte es zu durchbrechen, zumal davon ausgegangen werden könne, dass die Menschen sich engagieren würden, wenn man sie ließe, da sie gerne zusammen arbeiten und einen Sinn in ihrer Arbeit suchen (Becker/Langosch 1984, S. 6 ff).

Wimmer zufolge hat die OE kein handlungsleitendes Organisationsmodell; vielmehr komme dem Menschenbild eine „steuernde Funktion“ zu (Wimmer 1991, S. 75). Werte wie das von French/Bell (1982, S.7) genannte Bestreben, einen sinnvollen Beitrag für die Organisation zu leisten, die zufrieden stellende Gestaltung menschlicher Beziehungen, die Übernahme von Verantwortung, das Erfahren von Anerkennung und Belohnung sowie die Möglichkeit persönlicher Weiterentwicklung sollten gefördert werden, um dadurch „Leistungsblockaden und Effektivitätshemmnisse“ zu beseitigen (Wimmer 1991, S. 75).

[...]