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Beschaffungscontrolling - Instrumente zur Leistungsermittlung

Masterarbeit 2011 44 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Die Beschaffung als Funktionsbereich
2.1. Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung
2.2. Aufgaben und Phasen der Beschaffung
2.3. Ziele und Aufgaben der strategischen Beschaffung
2.4. Der Gewinnbeitrag der Beschaffung

3. Controlling
3.1. Auslegung des Begriffs Controlling
3.2. Die Funktionen des Controllings

4. Beschaffungscontrolling
4.1. Strategisches Beschaffungscontrolling
4.2. Operatives Beschaffungscontrolling
4.3. Die Kennzahlen im Beschaffungscontrolling

5. Instrumente zur Leistungsermittlung
5.1. Die ABC-Analyse
5.2. Die XYZ-Analyse
5.3. Total Cost of Owernership (TCO)
5.4. Die Balanced Scorecard (BSC)
5.5. Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC)
5.6. Target Costing
5.7. Portfolio Analysen

6. Einsatz der Instrumente in der Praxis
6.1. Beschaffungscontrolling in der Praxis – State of the Art

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Beschaffungsanteil gemessen an der Unternehmensleistung

Abbildung 2: Phasen und Teilaufgaben des Beschaffungsprozesses

Abbildung 2: Strategische Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 4: Strategisches und operatives Beschaffungscontrolling

Abbildung 5: Klassifizierung der Beschaffungsobjekte

Abbildung 6: ABC-Analyse anhand der Lorenzkurve

Abbildung 7: Kombinierte ABC- und XYZ-Analyse

Abbildung 8: Kostenkategorien des TCO

Abbildung 9: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 10: Möglichen strategischen Ziele und Schlüsselkennzahlen einer B-BSC

Abbildung 11: Lieferanten Marktmacht Szenarien

Abbildung 12: Strategien des Marktmacht Portfolios

Abbildung 13: Die Versorgungsrisiko-Matrix

Abbildung 14 Verantwortungsbereich des Beschaffungscontrollings

Abbildung 15 Existenz eines Beschaffungscontrollers

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung und der steigenden Anforderungen bezüglich Preis, Qualität und Lieferbereitschaft sowie der Verknappung von Rohstoffen müssen sich die Unternehmen einem stetig wachsenden Wettbewerbsdruck stellen. Die Beschaffung stellt in vielen Branchen den größten Kostenblock dar. Da die Wertschöpfung des Einkaufs immer noch unzureichend gemessen und gesteuert wird, fehlen dem Unternehmen wichtige Daten, die das Betriebsergebnis beeinflussen können.

Reine Preisverhandlungen reichen heute bei der Kostenreduzierung im Beschaffungsprozess nicht mehr aus. Der Einsatz von moderneren Verfahren kann zur Ausschöpfung der Potenziale führen. Der Einsatz eines Performance Management Konzepts wird in vielen Funktionsbereichen (Vertrieb, Marketing) bereits ausführlich praktiziert.

Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, die Abbildung und den Einsatz der Instrumente des Beschaffungscontrollings vorzustellen und ihre Bedeutung für die Performance der Beschaffung zu untersuchen. Ein weiteres Ziel ist es, das Einsparungspotenzial zu verdeutlichen und die Gewinnauswirkung aufzuzeigen.

1.2. Gang der Untersuchung

Die Abschlussarbeit ist in sechs Hauptabschnitte gegliedert. Im ersten Abschnitt erfolgt die Einleitung sowie die Problemstellung. Im zweiten Abschnitt wird die Beschaffung als Funktionsbereich abgebildet und abgegrenzt zwischen den Begriffen Einkauf und Beschaffung, sowie der Gewinnbeitrag der Beschaffung. Im dritten Kapitel erfolgt die Begriffsbestimmung des Controllings sowie die Beschreibung des Controllings. Die Bereiche Beschaffung und Controlling sind zunächst thematisch getrennt. Im vierten Abschnitt erfolgt die Verschmelzung der Bereiche Beschaffung und Controlling. Hier werden die Aufgaben, die Notwendigkeit, sowie die Trennung zwischen strategischem und operativem Beschaffungscontrolling dargestellt. Im fünften Kapitel werden Methoden zur Kennzahlenermittlung dargestellt. Das sechste Kapitel beschreibt die Stellung des Beschaffungscontrollings anhand einer Horváth Studie in der Praxis.

2. Die Beschaffung als Funktionsbereich

In der Literatur wird der Begriff Beschaffung unterschiedlich, anlässlich des Beschaffungsumfangs, erörtert. Diese Entwicklung ist typisch für einen Bereich, der starken Veränderungen ausgesetzt ist. In der Vergangenheit ist die Beschaffung als abgeleitete Funktion aus dem Produktionsbereich angesehen worden, die die Versorgung anderer Funktionsbereiche zu erfüllen hatte.[1] Bei der weitesten Definition des Begriffs versteht man die Beschaffung als Versorgung der Unternehmung zur Erreichung der Unternehmensziele.[2]

2.1. Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung

Die Definition Einkauf umfasst als Oberbegriff die Versorgung der Unternehmung mit Materialien, Betriebsmitteln und Waren. Die Kapital- sowie die Personalbeschaffung ist bei dieser Definition nicht berücksichtigt. Somit ist der Begriff Einkauf enger gefasst und als Teilgebiet der Beschaffung anzusehen.[3] Der Einkauf wird oft in Verbindung mit operativen Tätigkeiten gebracht.

Demnach bilden Maschinen, Arbeitskräfte, Materialien, Rechte, Kapital und Dienstleistungen die Objekte der Beschaffung.[4] Dadurch wird die Beschaffung eher strategisch und umfassender verstanden.

Die Betrachtungsweise des Beschaffungscontrollings bei dieser Abschlussarbeit ist eingeschränkt und orientiert sich nur an der Beschaffung von Materialien.

2.2. Aufgaben und Phasen der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist die Versorgung der Unternehmung mit Materialien. Die Ölkrisen in den 70er Jahren haben die Beschaffung erstmals in den Vordergrund gestellt.[5] Eine sichere und wirtschaftliche Versorgung mit Rohstoffen wurde fokussiert, und nicht zuletzt durch die Implementierung der Beschaffung in den Vorstand, gewinnt dieser Bereich immer mehr an Bedeutung.[6]

Während die Beschaffung früher als Erfüllungsgehilfe unterschiedlicher Funktionsbereiche angesehen wurde, übernimmt die Beschaffung heutzutage die Funktion des Wertschöpfers und Wertgestalters. Während in der Vergangenheit die Eigenfertigung mit der großen Fertigungsbreite und –tiefe im Vordergrund stand, wird heutzutage im verarbeitenden Gewerbe vielfach zugekauft. Im Durchschnitt ist der Fremdanteil, also der Zukauf, seit den 90er Jahren bis heute auf über 77 Prozent gestiegen.

Manche Branchen verzeichnen bereits jetzt einen Anteil von über 80 Prozent, wie es in der unten gezeigten Abbildung deutlich wird.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Beschaffungsanteil gemessen an der Unternehmensleistung

mit Angaben in % In Anlehnung an: Hug, W./ Weber, J.: Wertetreiber Einkauf, S. 12

Um einen entsprechenden Beschaffungsanteil auszuführen, ist es nötig, dass der Beschaffungsprozess in mehrere Prozessphasen unterteilt wird.

Der Beschaffungsprozess ist unabhängig von der Unternehmensgröße oder Branche. Er verläuft nach einem festgelegten Ablauf, der jedoch in der Ablauforganisation unterschiedlich ausgelegt werden kann.

Wie unten in der gezeigten Abbildung dargestellt, erfolgt der Beschaffungsprozess in vier Phasen. Die ersten zwei Phasen zusammengefasst bilden den strategischen Teil der Beschaffung. Die letzten zwei Phasen bilden den operativen Teil der Beschaffung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen und Teilaufgaben des Beschaffungsprozesses

In Anlehnung an: Dolmetsch, R.: Desktop Purchasing, IP-Netzwerkapplikationen in der Beschaffung, S. 13

2.3. Ziele und Aufgaben der strategischen Beschaffung

Durch die Strukturveränderungen und Veränderungen des Kostenblocks ist es erforderlich, dass langfristige, strategische Perspektiven erarbeitet werden. Die Aufgabe der strategischen Beschaffung ist es, Beschaffungspotenziale zu erarbeiten, Beschaffungsmärkte zu schaffen, Kostenvorteile aufzudecken und die daraus resultierenden Potenziale konsequent umzusetzen. Die Beschaffung steht heute zwischen der externen und der internen Wertschöpfung.

Ein Ziel ist es, ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungssystem unter Berücksichtigung aller spezifischen Einkaufsstrategien aufzubauen, sowie auf der Basis von Total Cost of Ownership (TCO) und Life-Cycle-Costing (LCC) zu betreiben. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass die strategische Beschaffung abgeleitete Risiken der heutigen dynamischen Märkte kennt und in der Lage ist, diese mittels geeigneter Einkaufsstrategien umzusetzen.[8] Die folgende Abbildung zeigt weitere strategische Ziele und Aufgaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategische Ziele und Aufgaben der Beschaffung

In Anlehnung an: Wannenwetsch, H.: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, S. 115

Einige Kostensenkungsanalysen werden im Hinblick auf das Beschaffungscontrolling später genauer betrachtet.

2.4. Der Gewinnbeitrag der Beschaffung

Bisher wird der Beschaffungsbereich hinsichtlich seines Erfolgsbeitrags unterschätzt. Die Fokussierung erfolgt auf die Bereiche der Produktion und des Absatzes. Die Potenziale der Beschaffung werden nicht ausgenutzt.[9] Mit der Zunahme der Tendenz zu Fremdbeschaffung steigen die Materialkosten und haben eine direkte Auswirkung auf die Gewinn- und Verlustrechnung.[10] Durch die steigende Höhe des Materialkostenanteils steigt die Bedeutung der Beschaffung und damit das Potenzial zur Umsatzbeeinflussung. Somit hat der Einkauf einen Hebel in der Hand, den Unternehmenswert aktiv mitzugestalten. Mit der Veröffentlichung des Buches „Creating Shareholder Value“ im Jahre 1986 durch Alfred Rappaport hat sich der Shareholder Ansatz zur finanziellen Bewertung der Unternehmensleistung in vielen Unternehmen durchgesetzt.[11] Nach der Shareholder Theorie hat das Unternehmen im Sinne der Anteilseigner zu handeln.

Das oberste Ziel ist es, den Wert des Unternehmens langfristig für die Eigentümer zu maximieren.[12]

Da der Materialkostenanteil am Umsatz in den letzten Jahren gestiegen ist, kann anhand der nachfolgenden Formel sowie der Berechnung die Veränderung verdeutlicht werden.[13]

GB = (Mk x E) / R

GB = Gewinnbeitrag; vergleichbare Umsatzsteigerung

MK = Materialkostenanteil am Umsatz in %

E = Reduzierung der Materialkosten in %

R = Umsatzrentabilität

In Anlehnung an Arnolds soll das Zahlenbeispiel den Zusammenhang verdeutlichen.

Auch auf der Beschaffungsseite bedarf es an Anstrengungen, diese sind jedoch sicherlich leichter zu realisieren als eine Umsatzsteigerung von über 33 %. Anhand des Beispiels kann man erkennen, welche Bedeutung die Beschaffung auf das Betriebsergebnis haben kann.

3. Controlling

Die ersten Ansätze des Controllers sind in England und in den USA im staatlichen Bereich zu finden. Im 15. Jahrhundert hatte der „Countroller“ am englischen Königshof die Aufgabe, die Einnahmen sowie die Ausgaben zu verwalten. Eine ähnliche Funktion hatte im Jahre 1778 der „Comptroller“ in den USA. Dieser übernahm die Aufgabe, das Gleichgewicht zwischen den Staatsausgaben und den vorgegeben Staatsbudget zu überwachen.[14] Im anglo-amerikanischen ist Controlling ein Bestandteil des Führungsprozesses.[15] In Deutschland findet man erst Ende der 60ziger Jahre den Begriff „Controller“, jedoch nur bei Unternehmen mit amerikanischen Wurzeln.[16]

3.1. Auslegung des Begriffs Controlling

In der Literatur wird der Begriff „Controlling“ unterschiedlich definiert. Im Gegensatz zu anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen existiert im Bereich „Controlling“ keine einheitliche Controllingdefinition.[17] Im deutschen wird „Controlling“ oftmals als „to control“ verstanden. Das Verb „to control“ wird somit in Verbindung mit den Begriffen Lenkung und Steuerung von Prozessen interpretiert.[18]

Im Rahmen der Begriffsdefinition wird je nach Schwerpunkt oder dem Betrachtungswinkel von Informationsbeschaffung und Informationsauswertung gesprochen. Ziel ist dabei eine Betriebseinheit zu steuern.[19] Bei der Begriffsdefiniton nach Horváth wird Controlling als Funktion mit den Aufgaben Planung, Informationsversorgung und Kontrolle verstanden, mit dem Ziel, die Führung der Betriebseinheit zu verbessern.[20]

3.2. Die Funktionen des Controllings

Einige Definitionsaussagen im Bereich Controlling beziehen sich auf die Informationsbeschaffung und stellen diese als eine Aufgabe des Controllings dar.[21]

Nach Piontek hat das Controlling ein Informationsspektrum bereitzuhalten und das Management mit entsprechenden Informationen zu versorgen, die sie zur Steuerung der Einheit benötigen. Das Informationssystem soll die aktuelle Entwicklung sowie die Abweichungen aufzeigen.[22]

Die Funktion der Planung wird als zukunftsbezogenes Überdenken und Festlegen von Maßnahmen sowie Zielen zur Zukunftserhaltung definiert.[23] Die Planung ist somit eine gedankliche Vorwegnahme von Prozessschritten, die zur Erreichung eines bestimmten Ergebnisses führen soll. Bereits in diesem Prozess werden die Ressourcen festgelegt, mit denen man das Ziel erreichen will und mit welchen Mitteln das Ergebnis geprüft werden soll.

Die Kontrollfunktion ist eine reine Planungskontrolle, mit der überprüft wird, ob Übereinstimmungen erreicht worden sind. Darüber hinaus wird mittels Abweichungsanalysen und der Ermittlung von Ursachen versucht festzustellen, in welchen Teilbereichen das Ziel nicht erreicht worden ist.[24]

Erst die Verknüpfung und der Austausch der Daten zwischen den o.g. Funktionen ermöglicht es, Transparenz zu schaffen um die Unternehmensziele gemeinsam umsetzen zu können.

4. Beschaffungscontrolling

Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Unternehmen ist es erforderlich, dass Controllinginstrumente zur Lösung und Steuerung der Unternehmenseinheiten eingesetzt werden. Das Ziel des Beschaffungscontrollings ist aus dem Unternehmenscontrolling abzuleiten. Das Unternehmenscontrolling strebt eine Gewinnmaximierung an, unter Berücksichtigung der Liquiditätssicherung.[25] Somit ist das Beschaffungscontrolling ein Teilbereich aus dem Unternehmenscontrolling.[26] Um Beschaffungsprozesse im Unternehmen zu planen, zu steuern und auszuwerten, ist es erforderlich, dass geeignete Kennzahlen festgelegt sind. Kennzahlen spiegeln Tatbestände in verdichteter Form wider und sind im Rahmen des Beschaffungscontrollings zur Planungs- und Steuerungszwecken einzusetzen.[27] Je nach Einkaufsstrategie und abhängig von den strategischen und operativen Zielen sind die Kennzahlen festzulegen.[28] Die Kennzahlen sollen Transparenz schaffen, einseitige Sichtweisen vermeiden und auf mögliche Verbesserungspotenziale aufmerksam machen. Darüber hinaus sollen die Kennzahlen als Frühwarnindikatoren für zukünftige Chancen und Risiken verwendet werden.[29] Abhängig von der Einkaufsorganisation ist das entsprechende Beschaffungscontrolling aufzubauen. Die Differenzierung erfolgt in strategischer und/oder operativer Ausrichtung.[30] Die dabei erstellten Kennzahlen können monetären oder nicht monetären Charakter haben. Das Beschaffungscontrolling soll Beschaffungsaktivitäten durch die Koordination und die Bereitstellung von Informationen erleichtern.[31] In Kapitel 4.3. wird erneut auf die Kennzahl im Beschaffungscontrolling eingegangen. Aufbauend auf der Definition und der Bedeutung der Kennzahl im Beschaffungscontrolling werden einige Kennzahlen vorgestellt.

4.1. Strategisches Beschaffungscontrolling

Nach Jung ist das oberste Ziel des strategischen Beschaffungscontrollings zukünftige Chancen und Risiken auf den Beschaffungsmärkten zu beobachten und zu erkennen.[32] Das strategische Beschaffungscontrolling ist potenzialorientiert und hat eine langfristige Ausrichtung. Dabei stehen die Betrachtung der Existenzsicherung sowie die langfristige Ausschöpfung der Erfolgspotenziale und die Bereitstellung von Informationen zur strategischen Unternehmensplanung im Vordergrund.[33]

Aufgrund der wichtigen Stellung der Beschaffung im Wertschöpfungsprozess ist es erforderlich, dass das Beschaffungsmanagement und das strategische Beschaffungscontrolling sich mit der Unternehmensstrategie intensiv auseinandersetzt und die Strategien und Ziele miteinander verknüpft. Erst wenn die Unternehmensziele durch alle Beteiligten verstanden worden sind, können entsprechende Beschaffungsaktivitäten strategiekonform entwickelt werden. Das strategische Beschaffungscontrolling und die strategische Beschaffung leisten in der Summe einen hohen Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses, sie tragen zum Ausbau der Kosten- und Qualitätsführerschaft bei und nutzen alle Potenziale entlang der Wertschöpfungskette aus.[34]

Somit sind die Kernaufgaben des strategischen Beschaffungscontrollings die Analyse der Umwelt, die Erstellung von Prognosen und die Herstellung der Verknüpfung mit den internen Unternehmenszielen.[35]

4.2. Operatives Beschaffungscontrolling

Das Ziel des operativen Beschaffungscontrollings ist die kurz- bis mittelfristige Reduzierung der Kosten der Beschaffung. Das operative Beschaffungscontrolling ist erfolgsorientiert und hat die Aufgabe, neben der Betrachtung der aktuellen Liquidität, interne Vorgänge zu beobachten und zu verbessern sowie Erfolgsengpässe durch Vergleiche aufzuzeigen.

Bei der Messung des Beschaffungserfolgs kann zwischen der kurzfristigen operativen oder der langfristigen strategischen Betrachtung unterschieden werden. Die Nachfolgende Abbildung 4 soll die strategischen und operativen Aufgaben des Beschaffungscontrollings aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategisches und operatives Beschaffungscontrolling

[...]


[1] Vgl. Piontek, J. (2004), S. 26

[2] Vgl. Friedl, B. (1990), S. 63

[3] Vgl. Wöhe, G. (1981), S. 421

[4] Vgl. Friedl, B. (1990), S. 63

[5] Vgl. Piontek, J. (2004), S. 26

[6] Vgl. Hug, W./Weber, J. (2011), S. 12

[7] Vgl. Hug, W./Weber, J. (2011), S. 11

[8] Vgl. Werner, H./Weber, J. (2011), S. 20

[9] Vgl. Jahns, Chr. (2006), S. 31

[10] Vgl. Jahns, Chr. (2004), S. 274

[11] Vgl. Bontrup, Heinz-J. (2008), S. 72

[12] Vgl. Wall, F./Schröder, R.W. (2009), S. 6

[13] Vgl. Arnolds, H./Heeg, F./Röh, C /Tussing, W. (2010), S. 13

[14] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2011), S. 3

[15] Vgl. Weber, J. (1995), S. 3

[16] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2011), S. 7

[17] Vgl. Barth, T./Barth, D. (2008), S. 9

[18] Vgl. Horváth, P. (1994), S. 144

[19] Vgl. Heigl, A. (1978), S. 3

[20] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 79

[21] Vgl. Heigl, A. (1978), S. 3

[22] Vgl. Piontek, J. (2004), S. 5

[23] Vgl. Klenger, F. (2000), S. 66

[24] Vgl. Jung, H. (2011), S. 5

[25] Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2005), S. 5

[26] Vgl. Friedl, B. (1990), S. 16

[27] Vgl. Wagner, St./Weber, J. (2007), S. 11

[28] Vgl. Heß, G. (2010), S. 372

[29] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (2008), S. 60

[30] Vgl. Lemme, M. (2005), S. 103

[31] Vgl. Arnold, U./Warzog, F. (2007), S. 327

[32] Vgl. Jung, H. (2007), S. 469

[33] Vgl. Lemme, M. (2005), S. 104

[34] Vgl. Hug, W./Weber, J. (2011), S. 20

[35] Vgl. Piontek, J. (2004), S. 60

Details

Seiten
44
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656092421
ISBN (Buch)
9783656092551
Dateigröße
654 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184434
Note
Schlagworte
Beschaffungscontrolling Einkaufscontrolling TCO P-BSC BSC XYZ-Analyse ABC-Analyse Target Costing Beschaffung Einkauf Controlling Beschaffungs-Balanced-Scorecard Balanced Scorecard RSU-Analyse Total Cost of Ownership Performance Measurement

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