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Risikocontrolling in Industrieunternehmen

Strategisches Risikomanagement mit der Balanced Scorecard

Seminararbeit 2011 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrollings in Industrieunternehmen

3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess

4 Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess
4.1 Strategisches Risikocontrolling und Balanced Scorecard
4.2 Balanced Chance and Risk-Card

5 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

Die Früherkennung und die Vermeidung bestandsgefährdender Risiken haben für Industrieunternehmen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Manager sehen sich einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt gegenüber[1], was neben neuen Märkten und Chancen auch mehr Unsicherheit mit sich bringt. Spektakuläre Unternehmenszu- sammenbrüche und -krisen veranlassten den Gesetzgeber dazu, eine stärkere Auseinandersetzung mit bestehenden und potenziellen Risiken zu postulieren. Das am 01. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kon- trolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) bildet die rechtliche Grundlage zur Errichtung eines Risikomanagementsystems. § 92 Abs. 2 AktG verpflichtet den Vorstand einer AG[2] zur Einrichtung ei- nes Frühwarnsystems, welches in der Lage ist, bestandsgefährdende Ri- siken rechtzeitig zu identifizieren[3]. Innerhalb dieses Systems ist das Risi- kocontrolling als spezialisierte Teilfunktion des Risikomanagements anzu- siedeln[4]. Seine Aufgabe ist es, relevante Daten bereitzustellen, geeignete Analyseinstrumente anzuwenden und die Ergebnisse zu evaluieren.

Empirischen Untersuchungen zufolge haben deutsche Industrieunterneh- men zwar ein Risikocontrolling errichtet, das Instrumentarium und die In- tegration in Führungsprozesse ist jedoch meist nur formal auf das gesetz- liche Mindestmaß beschränkt.[5] In Anbetracht der Schnelllebigkeit von Märkten, der Globalisierung und der wachsenden Umweltkomplexität ist ein integriertes Risikocontrolling nicht nur für Kreditinstitute unabdingbar. Auch Industrieunternehmen sollten Risikocontrolling stärker in ihre Ent- scheidungen einbinden. Dadurch könnten Risiken, aber auch Chancen früher erfasst und gesteuert werden. Die wissenschaftliche Auseinander- setzung mit diesem Gegenstand steht noch am Anfang.

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird auf den aktuellen Stand der Implementierung des Risikocontrollings in Managemententscheidungen deutscher Industrieunternehmen eingegangen. Die Vorteile der Verzahnung von Management und Risikocontrolling werden herausgearbeitet und ihre wichtige Bedeutung für die Vermeidung von Krisen wird gekennzeichnet. Im Hauptteil wird insbesondere die Integration in den strategischen Planungsprozess thematisiert und das Konzept der Balanced Chance and Risk-Card nach Reichmann/Form exemplarisch als ein RisikocontrollingInstrument näher beschrieben. Im letzten Abschnitt wird das Erarbeitete kritisch reflektiert und ein kurzer Ausblick gegeben.

2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrol- lings in Industrieunternehmen

Risikocontrolling als Bestandteil des Risikomanagementsystems ist in deutschen Industrieunternehmen auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen angesiedelt. Empirischen Ergebnissen zufolge ist Risikocontrolling beispielsweise als Teilbereich in einer eigenen Risikomanagementabtei- lung, innerhalb der Finanzabteilung oder in der internen Revision einge- richtet.[6] Im Hinblick auf ihre strategischen Geschäftseinheiten siedelt die Mehrzahl der befragten deutschen Industrieunternehmen Risikocontrolling innerhalb der Controllingabteilung an.[7] Die Überwachung leistungswirt- schaftlicher Risiken hat für sie, im Gegensatz zu Banken, höhere Rele- vanz, als finanzwirtschaftliche Risiken. Da Controlling dieser Aufgabe am ehestem nachkommen kann, wird es der Finanzabteilung vorgezogen.

Obwohl das Risikocontrolling durch seine überwiegende Ansiedlung in der Controllingabteilung schon organisational mit dem Management verknüpft ist, bestehen in der Praxis Defizite bei der Integration risikospezifischer In- formationen in Führungsentscheidungen. Risikomanagementsysteme sind häufig stärker auf formale Anforderungen (z. B. KonTraG) ausgerichtet, als auf die Erreichung eines ökonomischen Nutzens.[8] Die Kooperation von Risikocontrolling und Management ist noch unzureichend. So geben bei- spielsweise 60 % der von Angermüller/Gleißner befragten DAX- Unternehmen an, Risikocontrolling bei strategisch riskanten Entscheidun- gen, wie Unternehmenszukäufen, nicht heranzuziehen.[9] Des Weiteren werden laut Ernst & Young bei über der Hälfte der Befragten identifizierte Projektrisiken nicht an das Risikocontrolling gemeldet.[10] Im Bereich der operativen Planung wird bei einem Drittel der Befragten nur einmal jährlich eine Risikobewertung vorgenommen.[11] Neben dem Verbesserungsbedarf im Bereich der Kommunikation zwischen Risikocontrolling und Manage- ment besteht noch viel Integrations- und Nutzungspotenzial für das Risi- kocontrolling in deutschen Industrieunternehmen.

3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess

Neben der Einhaltung formaler Anforderungen und der Vermeidung be- standsgefährdender Risiken kann Risikocontrolling einem weiteren Ziel dienen: Durch Implementierung in den Planungsprozess vermag es einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dies setzt voraus, dass sich das Management der ökonomischen Bedeutung von Risiken im Planungsprozess bewusst ist und Risikocontrolling gezielt dort einsetzt. Planung erfolgt stets unter Unsicherheit und jede Chance bringt Risiken mit sich. Risiken sind potenzielle Ursachen für negative Planabweichun- gen, die es, zum Beispiel durch die Auswertung historischer Abweichun- gen oder Szenario-Techniken, zu quantifizieren gilt.[12] Anhand der Ergeb- nisse kann besser beurteilt werden, welche Risiken es sich einzugehen lohnt, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten generieren zu können. Oft fehlt dem Vorstand oder den verantwortlichen Bereichsmana- gern ein entsprechendes Analyseinstrumentarium und die Fähigkeit, mit zunehmender Komplexität des Marktumfeldes den Gesamtüberblick zu behalten. Aufgabe des (Risiko-)Controllings ist es, Zahlen aus dem Rech- nungswesen so aufzubereiten und zu filtern, dass diese für die Entschei- dungsträger lesbar und entscheidungsrelevant werden. Durch die Super- visionsfunktion des Controllings allgemein hat Risikocontrolling hier den Vorzug, Produkte oder Profit-Center nicht isoliert, sondern die Unterneh- menssituation in ihrer Gesamtheit betrachten zu können. Indessen herrscht in den einzelnen Bereichen häufig ein wenig ausgeprägtes Risi- kobewusstsein.

Im Bereich taktischer Planung besteht beispielsweise die Gefahr, dass das Investitionscontrolling ein hochriskantes Projekt genehmigt, weil die Ver- antwortlichen ihrer Entscheidung primär die technische Machbarkeit zu- grunde legen und dabei ökonomische Anforderungen sowie potenzielle Risiken vernachlässigen.[13] Risikocontrolling sollte hier als Schnittstellen- manager zwischen einzelnen Abteilungen und Führung eingesetzt wer- den, da Teilbereiche des Unternehmens (z. B. Marketing, Techniker, etc.) oft nur einen Ausschnitt der Gesamtsituation berücksichtigen können.[14] Im Kontext operativer Planung kann Risikocontrolling beispielsweise bei Ent- scheidungen zur Durchführung einer Auftragsfertigung vorteilhaft einge- setzt werden. Dem Entschluss, einen Auftrag anzunehmen und der Ermitt- lung der Preisuntergrenze sollten neben Kosten- auch Risikoaspekte zug- rundeliegen. Beispiele hierfür sind verlängerte Gewährleistungsfristen oder drohende Konventionalstrafen bei Nichteinhaltung von Lieferterminen.[15]

Insbesondere im Bereich der strategischen Planung wird noch viel unge- nutztes Integrationspotenzial vermutet.[16] Gerade Entscheidungen auf Ba- sis langfristiger Planwerte unterliegen einer erhöhten Unsicherheit. Mit Hil- fe der Quantifizierung von Chancen und Risiken könnte Risikocontrolling zur Errechnung von Planwerten beitragen und Planungsszenarien noch realistischer als bisher gestalten. Durch Ermittlung von Erwartungswerten könnte beispielsweise überprüft werden, wie erwartungstreu Planwerte sind, um sie dementsprechend für Investitionsentscheidungen zu verwerten.[17] Die Verzahnung der Methodenkompetenz des Risikocontrollings mit der Entscheidungskompetenz des Managements kann dazu beitragen, den Planungsprozess in Industrieunternehmen effektiver und effizienter zu gestalten. Darüber hinaus können Kernkompetenzen im Wettbewerb noch gezielter und dadurch erfolgreicher platziert werden.

4 Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess

4.1 Strategisches Risikocontrolling und Balanced Scorecard

Die meisten Unternehmenskrisen basieren auf strategischen Fehlent- scheidungen.[18] Nach einer Studie von A. T. Kearney[19] ist jede zweite In- solvenz das Ergebnis falscher Strategie- oder Investitionsentscheidun- gen.[20] Strategisches Risikocontrolling sollte mithin nicht vom Tagesge- schäft verdrängt werden, damit nachhaltige Erfolgspotenziale und be- standsgefährdende Risiken frühzeitig erkannt werden können. Ein geeig- netes Instrument zur Dokumentation und Formulierung einer Unterneh- mensstrategie, die auch die Risikostrategie beinhaltet, ist die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton[21]. Sie weist zahlreiche Parallelen zu Konzepten von Risikofrüherkennungssystemen auf.[22] In den vier Perspek- tiven des Grundmodells[23] der BSC Kunden, Finanzen, Interne Geschäfts- prozesse sowie Lernen und Entwicklung werden neben monetären auch nicht-monetäre, strategisch relevante Messgrößen betrachtet.[24] Die Errei- chung der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten quantitativen und qualitativen Ziele wird durch Kennzahlen abgebildet.

[...]


[1] Vgl. Rotter (2003), S. 1.

[2] Auch auf andere Gesellschaftsformen (insbesondere GmbH und Personengesell- schaften) hat das AktG Ausstrahlungswirkung. Vgl. BT-Drucksache 13/9712, S.15.

[3] Anforderungen gemäß IDW PS 340: Vollständigkeit, Abbildung von Interdependen- zen, Quantifizierung, Rechtzeitigkeit, Kommunikation, Verantwortung, Überwachung, Dokumentation; entnommen aus: Homburg et al. (2005), S. 1070 f.

[4] Vgl. Weißenberger/Löhr (2008), S. 3.

[5] Vgl. Weißenberger/Löhr (2010), S. 342; Strauß/Nevries (2008), S. 106.

[6] Vgl. Strauß/Nevries (2008), S. 107.

[7] Vgl. Ebenda.

[8] Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 309.

[9] Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 313.

[10] Vgl. Ernst & Young (2007), S. 21 f. und S. 26.

[11] Vgl. Goschau/Lenz (2008), S. 180.

[12] Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 311 f.

[13] Vgl. Weißenberger/Löhr (2008), S. 10.

[14] Vgl. Strauß/Nevries (2008), S. 108.

[15] Vgl. Weißenberger/Löhr (2008), S. 10 f.

[16] Vgl. Weißenberger/Löhr (2010)‚ S. 337.

[17] Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 312.

[18] Vgl. A. T. Kearney (2009), S. 1.

[19] 1926 in Chicago gegründete Unternehmensberatung.

[20] Vgl. A. T. Kearney (2009), S. 1.

[21] Zur weiteren Vertiefung siehe Kaplan/Norton (1997).

[22] Vgl. Homburg et al. (2005), S. 1071.

[23] Siehe Anhang A.

[24] Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 171-180.

Details

Seiten
21
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656089490
ISBN (Buch)
9783656089551
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184235
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
Schlagworte
BSC BCR Management Integriertes

Autor

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