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Die Bedeutung von Work-Life-Balance-Maßnahmen für das Mitarbeitercommitment in der Unternehmensberatung

Hausarbeit (Hauptseminar) 2011 35 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Übersichtsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Work-Life-Balance
2.2 Commitment
2.2.1 Definition und Abgrenzung
2.2.2 Das Drei Komponenten Modell
2.2.3 Antezedenzen und Konsequenzen

3 Zusammenhang von Work-Life-Balance und Commitment

4 Work-Life Balance in der Unternehmensberatung
4.1 Aktuelle Situation
4.2 Maßnahmen
4.3 Erfolgsfaktoren
4.4 Praxisbeispiele

5 Fazit

Literaturverzeichnis

ÜBERSICHTSVERZEICHNIS

Abb. 1 Veränderung der Arbeits- und Berufswelt

Abb. 2 Übersicht Drei Komponenten Modell

Abb. 3 Einfluss von Work-Life-Balance Instrumenten auf den Unternehmenserfolg

Abb. 4 Eignung und Einsatz von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Abb. 5 Häufigkeit der Nutzung der WLB Initiativen in Unter- nehmensberatungen

Abb. 6 Kritische Ereignisse entlang des Lebenszyklus

Abb. 7 Veränderung der Arbeitssituation

Abb. 8 Programmübersicht Life@A. T. Kearney

Tab. 1 Antezedenzen des affektiven Commitment

Tab. 2 Work-Life-Balance Maßnahmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Die Welt befindet sich im Wandel. Globalisierung, demographische Entwicklungen und Fachkräftemangel üben immer mehr Druck auf die Unternehmen aus. Die Betriebe sind auf die Innovationskraft, Kreativität und Qualifikation der Beschäftigten angewiesen und verlangen von ihnen immer mehr Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Be- sonders in der Unternehmensberatung sind die Folgen spürbar. Die so genannten Ex- tremjobber sind hohen Anforderungen und langen Arbeitszeiten ausgesetzt, sodass we- nig Zeit für Privates und Familie bleibt. Da jedoch Bedürfnisse und Erwartungen der Angestellten teilweise oder vollständig ignoriert werden, weisen laut einer Gallup Stu- die ganze 21 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland keine und 66 Prozent eine gerin- ge emotionale Bindung zum Unternehmen auf.[1] Das geringe Commitment bringt gleichzeitig hohe Fluktuationsraten mit sich. Bei solchen negativen Effekten müssen die Unternehmen aufhorchen und nach neuen Lösungen für die Herausforderungen suchen.

Die Arbeit soll zeigen, dass die Work-Life-Balance bei den Mitarbeitern verstärkt in den Vordergrund rückt und entsprechende Maßnahmen besonders an der Verbesserung des affektiven Commitments ansetzen können. Es soll herausgearbeitet werden, welche Bedeutung die neuen Instrumente für das Mitarbeitercommitment in der Beraterbranche haben und in wie weit die Maßnahmen schon Verbreitung gefunden haben. Zu erfor- schen ist ebenfalls, welche Problemfelder sich dabei auftun und ob es geeignete Best Practice Beispiele gibt, um den Problemen und Herausforderungen entgegen zu treten.

Nach einer kurzen Einführung im ersten Punkt, werden im zweiten Teil Grundlagen dargelegt. Die Work-Life-Balance und das Commitment werden erläutert und der Drei Komponenten Ansatz von Allen und Meyer als theoretische Grundlage der Arbeit beschrieben. Im dritten Abschnitt wird der Zusammenhang der Work-Life-Balance mit dem Commitment dargestellt. Dieser bildet gemeinsam mit den Erläuterungen über die Work-Life-Balance in Unternehmensberatungen den Hauptteil der Arbeit. Der letzte Gliederungspunkt gibt eine zusammenfassende Beurteilung.

2 GRUNDLAGEN

Um das Verständnis für die weiteren inhaltlichen Ausführungen zu fördern, ist es not- wendig einige Basisbegriffe zu erläutern. Dabei wird auf die Work-Life-Balance im Allgemeinen und das Commitment als wesentlicher abhängiger Faktor eingegangen.

2.1 Work-Life-Balance

Ein neues Schlüsselthema scheint sich in unserer Gesellschaft zu etablieren. Schon seit den 70er Jahren existiert der Begriff der Work-Life-Balance, doch laut einer Kienbaumstudie hat die Thematik erst im Jahr 2005 seinen Höhepunkt in der Wahrnehmung der Unternehmen gefunden.[2] Was wird nun unter diesem Wort verstanden und warum erlangt es plötzlich so eine hohe Bedeutung?

In der Literatur gilt der Fachbegriff Work-Life-Balance als unklar und irreführend. Durch den Ausdruck werden die Bereiche Arbeit und Leben klar getrennt. „Work“ im- pliziert dabei die Erwerbsarbeit und „Life“ das Privatleben, welches sich nur außerhalb der beruflichen Aufgaben abspielt.[3] In unserer heutigen Gesellschaft ist diese Abgren- zung jedoch überholt. Der Inhalt der Arbeit zielt auf eine individuelle Sinnerfüllung hin und trägt zur Selbstverwirklichung des Menschen bei. Fließende Übergänge von Arbeit und Leben sind somit die Basis. Auch das Wort „Balance“ in Form eines Gleichge- wichts ist kritisch zu betrachten. Als eher sinnvoll erscheint es, „Balance“ als einen Pro- zess zu verstehen, indem sich im Sinne des Lebenszyklus an die Bedürfnisse der Men- schen angepasst wird. [4] Aus diesem Grund wird häufig vorgeschlagen, anstelle der Be- zeichnung Work-Life-Balance den Begriff „Life-Balance“ oder „Life-Domain-Balance“ einzuführen.[5] In der vorliegenden Arbeit soll der Terminus Work-Life-Balance als op- timale Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben verstanden werden, welche eine Ba- lance aufbauend auf den Bedürfnissen der Erwerbstätigen schafft.

Die aktuelle Bedeutung von Work-Life-Balance wird deutlich, wenn die gesellschaftliche Entwicklung genauer betrachtet wird. Der Demografische Wandel, die Globalisierung, neue Technologien und der wirtschaftliche Strukturwandel tragen dazu bei, dass sich unsere Gesellschaft neuen Herausforderungen stellen muss.

Zukünftig wird es durch die Alterung der Bevölkerung und dem Rückgang der Er- werbspersonen einen Mangel an Arbeitskräften geben. Die Menschen werden länger in ihrem Job verweilen.[6] Die Mobilität nimmt zu und die Arbeitszeit und der -ort werden flexibler gestaltet. Auch der Konkurrenzdruck erhöht sich und lässt die Produktlebens- zyklen immer kürzer werden.[7] Und zu guter letzt haben wir einen Wandel von der In- dustrie- zu einer wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft, wodurch das Qualifikati- onsniveau steigt und deswegen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Die damit zunehmende Dynamik und Komplexität müssen bewältigt werden. Von den Unterneh- men und gleichzeitig den Mitarbeitern wird lebenslanges Lernen, mehr Selbstorganisa- tion und Eigenverantwortung sowie Kooperationsbereitschaft verlangt. Die folgende Abbildung fasst das Genannte noch einmal anschaulich zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1:Veränderung der Arbeits- und Berufswelt

In Anlehnung an: Prognos AG (2005), S. 11.

Es zeigt sich deutlich, dass die beiden Systeme Arbeit und Leben nicht mehr unabhän- gig voneinander betrachtet werden können, sondern sich gegenseitig positiv oder nega- tiv beeinflussen. Beispielsweise können im Privatleben Gefühle, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickelt werden, die für die Arbeit eine Bereicherung darstellen und umgekehrt.[8] Jedoch kann es auch zum so genannten work-to-family oder family-to- work conflict kommen, in dem sich entweder die Arbeit auf das Privatleben oder das Privatleben auf die Arbeit negativ auswirkt. Mit der Work-Life Balance soll somit eine möglichst hohe Bereicherung und ein geringes Konfliktpotential erreicht werden.[9]

Die Work-Life-Balance Maßnahmen bringen unternehmensinterne, als auch unterneh- mensexterne Effekte mit sich. Intern können sie das Commitment der Mitarbeiter ver- bessern, Fluktuation und Fehlzeiten senken, die Produktivität steigern, das Betriebskli- ma erhöhen und die Rekrutierung vereinfachen. Eine verbesserte Wahrnehmung der Unternehmen in der Öffentlichkeit und engere Kundenbeziehungen hingegen sind ex- terne Auswirkungen.[10]

2.2 Commitment

Einen Großteil seines Lebens verbringt der Mensch in einer Organisation. Gründe dafür gibt es viele. Er verdient Geld, kann verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen oder hat einfach Spaß an seinen Tätigkeiten. Der Mitarbeiter fühlt sich mit dem Unterneh- men verbunden und kann sich damit identifizieren. Kurz gesagt, er verspürt Commit- ment. Doch was beinhaltet dieser Begriff genau, welche Theorie steht dahinter und wel- che Einflussfaktoren lassen sich zur Erhöhung des Commitments herausfiltern? Diese Schwerpunkte sollen in den folgenden Abschnitten näher beleuchtet werden.

2.2.1 Definition und Abgrenzung

Schon seit den 50er und 60er Jahren liegt das Commitment im Fokus der Forschung, welche unterschiedliche Definitionen des Begriffs hervorgebracht hat. Einig sind sich die Wissenschaftler insofern, als dass sie Commitment als einen psychologischen Zustand bezeichnen.[11] Dieser Zustand reflektiert einen Wunsch, ein Bedürfnis und/ oder eine Verpflichtung, um die Mitgliedschaft in der Organisation aufrecht zu erhalten.[12] Felfe definiert Commitment als „Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben.“ [13] Dabei wird der Ausdruck mit Organisationalem Commitment und Mitarbeiterbindung gleichgesetzt. Auch in dieser Arbeit werden die Begriffe synonym verwendet und die angeführte Definition wird als passend und damit ausreichend angesehen.

Häufig kommt es jedoch zu Missverständnissen über die Bedeutung von Commitment und anderen ähnlichen Konstrukten. Besonders bei der Abgrenzung zur Identifikation treten oft Probleme auf. Die beiden Konzepte weisen zwar einige Überschneidungen auf, vor allem weil sie beide als psychologische Verbindung von Individuum und Orga- nisation gesehen werden, doch es zeigen sich auch charakteristische Unterschiede. Ers- tens, ist bei der Identifikation die Verknüpfung eines Individuums mit dem Selbstkon- zept vorhanden und beim Commitment nicht. Dabei impliziert das Selbstkonzept, dass sich eine Person durch die Mitgliedschaft in einer Organisation definiert. In Bezug auf die Entstehung ist ein zweiter Unterschied festzustellen. Wenn zwischen den Mitglie- dern Überzeugungen äquivalent sind und Ähnlichkeiten wahrgenommen werden, ent- steht Identifikation. Commitment entwickelt sich hingegen aufgrund aller Merkmale, die eine Arbeit interessant gestalten und Wert enthalten sowie aufgrund von Austausch- prozessen in Form von Arbeitsleistung und Loyalität gegen Lohn und Anerkennung. Als nächstes, gilt Commitment gegenüber der Identifikation als zeitlich resistent und kontextunabhängig. Und schließlich ist die Identifikation in Bezug auf potentielle Stö- rungen stabiler.[14]

2.2.2 Das Drei Komponenten Modell

Wie schon zuvor erwähnt, kann das Commitment auf eine langjährige Forschungstradition zurück blicken. Die Anfänge waren geprägt von vielen Partialmodellen. So entwickelten sich das affektive, das normative und das kalkulierte Commitment parallel zueinander. Ein erster Ansatz des affektiven bzw. emotionalen Commitments geht auf Porter et al. (1974) zurück. Der Side-Bets-Ansatz von Becker (1960) und das Investitionsmodell von Rusbult (1980) sind Grundlage für das kalkulierte Commitment und Wiener und Vardi gelten mit ihrem Modell der moralischen Wertvorstellungen (1980) als wesentliche Vertreter des normativen Commitment.[15]

Allen und Meyer führen nun die verschiedenen bis dahin vorhandenen Commitmentver- ständnisse in dem Drei Komponenten Modell zusammen. Ausgehend von der Übersicht in Abbildung zwei, lassen sich drei Formen von Commitment unterscheiden, welche durch verschiedene Faktoren beeinflusst werden und unterschiedliche Konsequenzen nach sich ziehen. Dabei kann ein Mitarbeiter alle drei Formen gleichzeitig und in unter- schiedlichem Ausmaß erleben. [16] Die im Modell blau gekennzeichneten Begriffe waren bei Allen und Meyer noch nicht vorhanden. Da jedoch auch neuere Erkenntnisse in der Arbeit mit aufgenommen werden, war es notwendig das Modell zu vervollständigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht Drei Komponenten Modell

In Anlehnung an: Meyer, John P. et al. (2002), S. 22.

Angefangen mit den Begrifflichkeiten, verstehen Allen und Meyer unter affektiven Commitment „the employee´s emotional attachment to, identification with, and invol- vement in the organisation“.[17] Es ist hier von einer emotionalen Bindung eines Indivi- duums an die Organisation auszugehen. Dabei werden drei Aspekte unterschieden. Einmal die Identifikation mit dem Unternehmen, indem deren Werte und Ziele über- nommen und akzeptiert werden. Das Involvement als Bereitschaft für die Organisation tätig zu sein und seine gesamte Leistung einzubringen, sowie die Mitgliedschaft der Organisation als Wunsch der Mitarbeiter.[18] Verbundenheit aufgrund von Stolz, Freude und Loyalität bilden den Mittelpunkt auf der Basis von gemeinsamen Zielen und Wer- ten sowie der persönlichen Bedeutung.[19]

Das kalkulierte Commitment oder auch fortsetzungsbezogene Commitment wird defi- niert als „awareness of the costs associated with leaving the organisation“[20]. Das bedeu- tet, das Mitarbeiter Kosten und Nutzen gegeneinander abwägen und aufgrund dessen Glauben, im Unternehmen bleiben zu müssen. Gründe der Vernunft stehen im Vordergrund und Grundlage sind die getätigten Investitionen, die zur Verfügung stehenden Alternativen und die so genannten Seitenwetten.[21]

Als ein „feeling of obligation to continue employment”[22] wird das normative Com- mitment bezeichnet. Dahinter steckt eine Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber der Organisation. Der Beschäftigte glaubt einer sozialen und moralischen Norm nachkom- men zu müssen oder sieht sich aufgrund von unternehmerischen Vorleistungen wie Trainings an die Organisation gebunden.[23] Dieses Commitment legt den Fokus auf Schuld und Dankbarkeit und basiert auf Normen, Moral, Verantwortung und Verpflich- tung.[24]

Ein paar kritische Anmerkungen erscheinen an dieser Stelle ganz sinnvoll. In anderen Literaturen wird häufig vorgeschlagen, verschiedene Foki in den Mittelpunkt zu stellen wie beispielsweise der Beruf, der Vorgesetze, die Organisation, der Kunde, das Team oder das Projekt.[25] Das Modell von Allen und Meyer jedoch betrachtet nur das Com- mitment in Bezug auf die Organisation, womit relevante Informationen verloren gehen können. In dieser Arbeit wird es allerdings nicht als problematisch betrachtet, da der Fokus auf dem affektiven Commitment liegt, welches sich auf die Organisation bezieht. Ein weiterer kritischer Punkt ist der kulturelle Ansatz. Ein Großteil der Forschungen bezieht sich nur auf Amerika. Kann das Modell dann auch auf den europäischen Raum übertragen werden oder ergeben sich da Unterschiede? Laut Meyer sind die Untersu- chungen dazu gering, sodass sich keine konkreten Aussagen darüber treffen lassen.[26] Weitere Studien sind also erforderlich.

Übersetzung: „Kostenbewusstsein in Verbindung mit dem Verlassen der Organisation“.

[...]


[1] Vgl. Gallup GmbH (2011), S. 8.

[2] Vgl. Kienbaum (2007), S. 5.

[3] Vgl. Kastner, Michael (2004), S.3; Beile, Judith/ Jahnz, Sebastian (2006) S. 4.

[4] Vgl. Dievernich, Frank E./ Endrissat, Nada (2010), S. 84; Kaiser, Stephan/ Reindl, Cornelia/ Stolz, Martin L. (2010), S. 69.

[5] Vgl. Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 23; Ringlstetter, Max/ Kaiser, Stephan/ Stolz, Martin L. (2008), S. 57; Dievernich, Frank E./ Endrissat, Nada (2010), S. 84; Esslinger.

[6] Esslinger, Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 24f; Von Kettler, Benita (2010), S. 141/143.

[7] Esslinger, Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 25; Von Kettler, Benita (2010), S. 142.

[8] Vgl. Esslinger, Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 21; Kaiser, Stephan (2008), S. 8; Kaiser, Stephan/ Reindl, Cornelia/ Stolz, Martin L. (2010), S. 69.

[9] Vgl. Esslinger, Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 20; Kaiser, Stephan/ Reindl, Cornelia/ Stolz, Martin L. (2010), S. 69, Esslinger, Adelheid S./ Schobert, Deniz B. (2007), S. 20.

[10] Vgl. Prognos AG (2005), S. 20-22; Ringlstetter, Max/ Kaiser, Stephan/ Stolz, Martin L. (2008), S. 58.

[11] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 62; Meifert, Matthias T. (2005), S. 39.

[12] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 62.

[13] Felfe, Jörg (2008), S. 25.

[14] Vgl. Böhm, Stephan (2008), S. 51f; Felfe, Jörg (2008), S. 72f; Westphal, Ariane (2011), S. 58f.

[15] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 64ff; Felfe, Jörg (2008), S. 27ff; Westphal, Ariane (2011) S. 42ff.

[16] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 67f.

[17] Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 67. Übersetzung: „die emotionale Bindung zu, Identifikation mit und Beteiligung an der Organisation“.

[18] Vgl. Meifert, Matthias T. (2005), S. 47; Westphal, Ariane (2011), S. 42.

[19] Vgl. Felfe, Jörg (2008), S. 38.

[20] Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 67.

[21] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 71f; Meifert, Matthias T. (2005), S. 50f; Felfe, Jörg (2008), S. 38.

[22] Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 67. Übersetzung: „Verpflichtungsgefühl die Beschäftigung fortzusetzen.“.

[23] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J. (1991), S. 72; Meifert, Matthias T. (2005), S. 53; Böhm, Stephan (2008), S. 50; Westphal, Ariane (2011), S. 44.

[24] Vgl. Felfe, Jörg (2008), S. 38.

[25] Vgl. Meyer, John P./ Allen, Natalie J./ Smith, Catherine A. (1993), S. 549f; Böhm, Stephan (2008), S. 50; Felfe, Jörg (2008), S. 47.

[26] Vgl. Meyer, John P. et al. (2002), S. 24.

Details

Seiten
35
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656089087
ISBN (Buch)
9783656089001
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184220
Institution / Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Note
1,3
Schlagworte
bedeutung work-life-balance-maßnahmen mitarbeitercommitment unternehmensberatung

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