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Darstellung und Bedeutung des internationalen Dienstleistungsmanagements

Seminararbeit 2011 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Dienstleistungen
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Kennzeichen von Dienstleistungen
2.3 Dienstleistungsbegriff in dieser Arbeit

3 Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Gründe der Internationalisierung
3.3 Internationale Marktauswahl
3.4 Internationaler Markteintritt

4 Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmanagement
4.1 Klassische Dienstleistungen
4.2 E-Services

5 Praxisbeispiel – Internationales Service-Management bei McDonald’s
5.1 Kurzbeschreibung des Unternehmens
5.2 Internationale Marktauswahl und internationaler Markteintritt
5.3 Internationales Service-Management

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologisierung internationaler Dienstleistungen 5

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: McDonald's internationaler Expansionspfad 11

1 Einleitung

1.1 Thematische Einführung

„Dienstleistungen nehmen im heutigen Wirtschaftsgeschehen einen immer größeren Stellenwert ein.“[1] In hochentwickelten Industrieländern weist der Anteil des Dienstleistungssektors am Bruttoinlandprodukt ca. 65-80 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Leistungserstellung aus.[2] Auch auf den internationalen Märkten steigt die Bedeutung von Dienstleistungen.[3] Es lässt sich eine zunehmende Tendenz zur Internationalisierung in verschiedenen Dienstleistungsbranchen beobachten, die u. a. durch die zunehmende Liberalisierung und Öffnung von Märkten, den technologischen Wandel und den damit einhergehenden erweiterten Möglichkeiten des Ressourcentransfers dynamischer verläuft.[4] Diese Entwicklungen belegen die hohe Bedeutung des internationalen Dienstleistungsmanagement. Im tertiären Sektor liegt das größte Internationalisierungspotenzial der Zukunft.[5]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es einen Einblick in das internationale Dienstleistungsmanagement zu geben. Hierzu werden zunächst die Gründe der Internationalisierung und das Vorgehen internationaler Dienstleistungsanbieter erläutert und anschließend die Besonderheiten des internationalen Service-Management vorgestellt. Der Praxisteil widmet sich insbesondere der Notwendigkeit der kulturellen Anpassung.

2 Dienstleistungen

2.1 Begriffsdefinition

Bisher existiert in der Literatur kein einheitlicher Dienstleistungsbegriff.[6] Die drei Dimensionen Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierung grenzen Dienstleistungen von anderen Leistungen eines Unternehmens ab.[7] Eine verkürzte Definition kann lauten: „Dienstleistungen sind marktfähige Verrichtungen für Dritte. Sie resultieren kumulativ aus der Bereitstellung interner Potenziale, der Durchführung kundenintegrierender Prozesse und dem Angebot immaterieller Ergebnisse.“[8]

2.2 Kennzeichen von Dienstleistungen

Charakteristische Besonderheiten von Dienstleistungen sind Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit, Nichttransportfähigkeit, Intangibilität, Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum (Uno-Actu-Prinzip), sowie die Integration des Kunden als externen Faktor in den Produktionsprozess.[9]

2.3 Dienstleistungsbegriff in dieser Arbeit

Dienstleistungen treten selten in reiner Form auf.[10] Bei der Betrachtung des internationalen Dienstleistungsmanagement wird in dieser Arbeit nicht zwischen veredelten (transportier- und lagerbaren) Dienstleistungen und klassischen Dienstleistungen unterschieden. Auch wenn das konstitutive Kennzeichen der Immaterialität durch die Veredelung wegfällt und es fraglich ist ob der Dienstleistungscharakter noch gegeben ist[11] sollen Leistungen, die durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet sind als Dienstleistung verstanden werden. Dienstleistungen, die ganz oder teilweise elektronisch erstellt oder verfügbar gemacht werden, die sog. E-Services werden in dieser Arbeit ebenfalls unter dem Begriff Dienstleistung erfasst.[12] Der Begriff Service wird synonym zum Begriff Dienstleistung gebraucht.

3 Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen

3.1 Begriffsabgrenzung

Unter Internationalisierung versteht man die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes.[13] Die Internationalisierung der Wirtschaft ist kein Modethema, sondern ein bereits seit langem empirisch feststellbares Phänomen.[14] Die historische Entwicklung der Internationalisierung reicht von weit vor Christi Geburt über Antike, Mittelalter, Renaissance, Kolonialzeit, Industrielle Revolution bis in die Gegenwart.[15] Ungeachtet dessen, wird in vielen Medien teilweise der Eindruck erweckt, Internationalisierung sei ein relativ neues Phänomen. Auch hat die Internationalisierung der Wirtschaft keineswegs so sprunghaft zugenommen wie es häufig dargestellt wird.[16]

Internationalisierung schließt Globalisierung als Spezialform mit ein. Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive kann Globalisierung als Steigerung der Internationalisierung verstanden werden. Internationalisierung wird dann zur Globalisierung, wenn neben dem eigenen Land nicht nur einzelne weitere Länder oder Regionen betroffen sind, sondern wenn die gesamte Welt betroffen ist. Aus einzelwirtschaftlicher Perspektive kann Globalisierung als die geographisch weitest reichende Form internationalen Marktengagements im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung des Weltmarkts verstanden werden.[17]

3.2 Gründe der Internationalisierung

Es gibt zahlreiche Gründe für die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf zusätz-liche Länder. Durch Internationalisierung erzielen Dienstleistungsanbieter Effizienzvorteile wie Economies of Scale bzw. Scope. Eine komplementäre Beziehung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen führt dazu, dass ein verstärkter internationaler Warenhandel auch eine Zunahme des internationalen Dienstleistungshandels verursacht (Follow-the-Customer). Verbesserte Transportmöglichkeiten und die durch die technologische Entwicklung vereinfachten Informationsflüsse haben dazu geführt, dass Unternehmen zunehmend ihre Leistungen weltweit einkaufen (Global Sourcing).[18]

Die Ähnlichkeit der Dienstleistungsbedürfnisse, d.h. die Globalisierung der Märkte, erhöht die Nachfrage nach international verfügbaren Services. Die Mobilität der Mitarbeiter wächst z.B. durch Personenfreizügigkeitsabkommen innerhalb der EU.

Es kommt zu zunehmender Deregulierung von Märkten und Abbau von Handelshemmnissen. Besonders die Liberalisierung des Dienstleistungshandels durch die Etablierung der WTO und die Liberalisierung von Dienstleistungsmärkten durch das Dienstleistungsabkommen GATS vereinfachen die Internationalisierung von Dienstleistungen. Auch die Kosten- und Qualitätsunterschiede der in den einzelnen Ländern erbrachten Dienstleistungen gelten als Auslöser für die Internationalisierung von Dienstleistungen. Weitere Gründe sind die Streuung des Unternehmensrisikos durch Diversifikation sowie Demographische Veränderungen in zahlreichen Volkswirtschaften.[19]

3.3 Internationale Marktauswahl

Die internationale Marktauswahl dient der konkreten Auswahl geeigneter Länder, in denen der Service-Anbieter tätig werden möchte. Allerdings ist es in vielen Branchen keine reine Entscheidung des Dienstleisters mehr, ob er international tätig wird, da global agierende Kunden auch von ihren Dienstleistungslieferanten Leistungen in unterschiedlichen Ländern erwarten.[20]

Durch die Existenz des Internet hat sich der Zugang der Konsumenten zu bestimmten Leistungen eröffnet, die vorher nicht verfügbar waren. Dies zwang Unternehmen dazu über Internationalisierung nachzudenken, für die sich diese Frage zuvor nie gestellt hatte. Somit lassen sich drei Formen internationaler Marktauswahl identifizieren: Der „Suche nach neuen Märkten“-Modus, der „Dem Kunden folgen“-Modus sowie der „Elektronisches Marketing“-Modus, die sich nicht gegenseitig ausschließen sondern komplementär zueinander stehen.[21]

Um geeignete Zielländer zu identifizieren, sollten zunächst relevante Umweltgrößen analysiert werden. Ein geeignetes Instrument ist die PESTEL-Analyse, ein Umweltanalysemodell, das sich mit den Faktoren der Makroumwelt befasst.[22] Die PESTEL-Analyse betrachtet die politische Umwelt (z.B. staatliche Subventionen, politisches System), die ökonomische Umwelt (z.B. Bruttoinlandprodukt, Wettbewerbssituation auf dem Zielmarkt), die soziokulturelle Umwelt (z.B. Demographische Merkmale, Werte und Normen, Bildungssystem, Religion), die technologische Umwelt (z.B. Innovationen, Patente, Lizenzen), die natürliche Umwelt (z.B. Topographie, Klima), sowie die rechtliche Umwelt (z.B. Steuerrechtliche Regelungen).[23]

3.4 Internationaler Markteintritt

Ist die Entscheidung gefallen im Ausland tätig zu werden, stellt sich die Frage, in welcher Form dieses Auslandsengagement erfolgen soll.[24] Der Ansatz von Vandermerwe/Chadwick bietet eine anschauliche Darstellung des Zusammenhangs zwischen Dienstleistungsspezifika und Wegen der Internationalisierung.[25]

Abbildung 1: Typologisierung internationaler Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Meffert/Bruhn (2006) S. 784

Durch Verknüpfung konstitutiver Merkmale von Services mit internationalen Aspekten, erfolgt eine Typologisierung auf Basis konstitutiver Dienstleistungsmerkmale.

Es lässt sich eine Matrix mit den Dimensionen Intangibilität und Interaktionsintensität bilden, die zugleich mögliche Internationalisierungsformen aufzeigt. Positioniert man unterschiedliche Dienstleistungen innerhalb dieser Matrix bilden sich drei homogene Cluster, für die unterschiedliche Formen der Internationalisierung geeignet erscheinen.[26]

Für die den Sachgütern ähnelnden Leistungen des ersten Clusters (z.B. CDs) empfiehlt sich aufgrund ihrer einfachen Transportfähigkeit der Direktexport. Dienstleistungen des zweiten Clusters, die durch mittlere Interaktionsintensität und mittlere Intangibilität (z.B. Hotels) gekennzeichnet sind, sollten insbesondere durch kooperative Markteintrittsformen wie Franchising oder Joint Ventures internationalisiert werden. Im dritten Cluster befinden sich Services mit hoher Interaktionsintensität und hohem Intangibilitätsgrad (z.B. Versicherungen). Für diese bieten sich Unternehmenskäufe oder Tochtergesellschaften an.[27]

Vielfach folgen Unternehmen einer gestuften Internationalisierungsstrategie. Auf den reinen Export folgt meist die Suche nach ausländischen Strategischen Partnern oder die Gründung einer eigenen Niederlassung im Ausland.[28] Allerdings gilt dieses kontinuierliche Durchlaufen der Stufen des Auslandsengagements eher für Produktionsunternehmen als für Dienstleister.[29] Auch muss beachtet werden, dass nicht allen Unternehmen jede Form der Internationalisierung offensteht.[30]

4 Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmanagement

Um die Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmanagement herauszuarbeiten, macht es Sinn, zwischen klassischen und elektronischen Dienstleistungen zu unterscheiden, da viele Beschränkungen der klassischen Dienstleistungen für E-Services nicht gelten.

4.1 Klassische Dienstleistungen

Die spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen erschweren die Internationalisierung. Sie erfordern grundsätzlich die Integration des externen Faktors und damit eine hohe Standortgebundenheit. Jedoch ist in diesem Zusammenhang die gestiegene Mobilität der Kunden von Bedeutung.[31] Oft lassen sich auch Qualitätsgrundsätze des Services nicht beliebig in den neuen Wirkungsraum übertragen.[32]

Durch die Immaterialität von Services entfällt die Möglichkeit einer Qualitätsprüfung durch den Kunden vor dem Kauf. Hierdurch kommt es bei diesem zu einem subjektiv höher empfundenen Risiko als beim Kauf von Sachleistungen. Die Unsicherheit auf Seiten der Kunden kann durch eine hohe Reputation des Service-Anbieters reduziert werden. Jedoch stellt sich Reputation als nur beschränkt auf andere Länder transferierbare Ressource dar. Eine nationale Präsenz erleichtert den Reputationsaufbau, der generell bei standardisierbaren Dienstleistungen leichter fällt als bei nicht standardisierten.[33]

Auch die Kultur des zu erschließenden Marktes, die zahlreiche Elemente wie bspw. Sprache, Religion, Zeichen, Symbole, Formen und Farben umfasst[34], hat beim internationalen Dienstleistungsmanagement große Bedeutung. Insbesondere wenn es sich bei dem externen Faktor um den Kunden selbst handelt, sprechen kulturelle Ähnlichkeiten zwischen Stammland und Gastland dafür, dass ein hoher Anteil des Auslandsmarktes als Zielgruppe in Betracht kommt.[35]

Die Bedeutung der Kultur ist auch von der Art des Services abhängig. Bspw. ist die kulturelle Anpassungsbedürftigkeit bei Bankautomaten gering. Mit Zunahme der kulturellen Spezifität steigt die Notwendigkeit, am Erstellungsort präsent zu sein, einheimische Mitarbeiter einzusetzen und länderspezifische Anpassungen vorzunehmen.[36] „Nach wie vor stellt die Sprache einen schwer zu überwindenden Unterschied dar.“[37] Durch die Globalisierung werden jedoch Sprachbarrieren verringert und insbesondere bei der jüngeren Generation gleichartige Bedürfnisse geschaffen, sodass sich die Notwendigkeit länderspezifischer Anpassungen reduziert. Kernleistungen bspw. müssen kaum angepasst werden, da sie i.d.R. global sind.[38]

In einigen Ländern wird der Auslandseinfluss eingeschränkt um die Erhaltung der kulturellen Identität zu schützen. Bspw. gibt es in Frankreich Quotenregelungen für ausländische Musiktitel und Filme.[39] Auch die generelle Bereitschaft, Services überhaupt in Anspruch zu nehmen, divergiert von Land zu Land.[40] Von Bedeutung sind auch Rollenerwartungen wie z.B. die Problematik weiblichen Service-Personals in einem muslimischen Land.[41]

Gerade die Verfügbarkeit von personellen Ressourcen ist im Dienstleistungsbereich wegen des intensiven Kundenkontaktes bei der Leistungserstellung von großer Bedeutung. Aufgrund der soziokulturellen Unterschiede stellt dies für Dienstleistungsunternehmen häufig eine Herausforderung dar.[42] Auch die Infrastruktur ist von hoher Wichtigkeit. Sowohl die Strom- und Wasserversorgung als auch die Transportwege können aufgrund des Prozesscharakters der Dienstleistungserstellung wichtige Entscheidungskriterien für eine Auslandsbetätigung sein.[43]

Barrieren wie diskriminierende Besteuerung und Zölle spielen bei Dienstleistungen, aufgrund ihres unsichtbaren Charakters, eine untergeordnete Rolle. Allerdings werden viele Branchen vom Staat geschützt, weil sie bspw. der nationalen oder ökonomischen Sicherheit dienen. Hierzu zählen Banken, Versicherungen und Fluglinien. Einige Branchen erfordern spezielle Qualifikationsnachweise, die Ausländern aufgrund unterschiedlicher Bildungssysteme verwehrt bleiben. Außerdem werden in vielen Ländern (z.B. Deutschland) Leistungen öffentlich erbracht, die in anderen privat erstellt werden. Hierzu gehören Bildung und Gesundheit.[44]

4.2 E-Services

Der große Unterschied zwischen klassischen und elektronischen Dienstleistungen liegt im Ausmaß der Integration des externen Faktors. Bspw. kann bei E-Services eine Auslandsbetätigung auch dann sinnvoll sein, wenn kulturelle Unstimmigkeiten bestehen, da im Gegensatz zu klassischen Dienstleistungen die Integration des externen Faktors nicht auf einer persönlichen Ebene erfolgt und kulturelle Differenzen im elektronischen Bereich eher in Kauf genommen werden. Die hohe Bedeutung der personellen Ressourcen ist nur gegeben, wenn die Leistungserstellung im Ausland erfolgt. Da bei E-Services die Erstellung nicht zwingend physisch beim Kunden durchgeführt wird, kann angesichts der personellen Ressourcen sogar von einer geringeren Bedeutung als bei Sachleistungen ausgegangen werden.[45]

Da E-Services i.d.R. geringere Sachinvestitionen im Ausland erfordern als Sachleistungen oder klassische Dienstleistungen, sinkt die Bedeutung der politisch-wirtschaftlichen Risiken. Auch die im ursprünglichen Sinne verstandene Infrastruktur eines Landes ist bei elektronischen Dienstleistungen weniger bedeutsam. Bei E-Services sind andere Bereiche der Infrastruktur wie bspw. die Ausstattung mit Computern, Internetanschlüssen u. ä. ausschlaggebend. Die Entfernung zwischen Stamm- und Gastland hat ebenfalls geringere Bedeutung.[46]

Durch die Ubiquität des Internet ist es möglich E-Services von jedem Ort der Welt aus zu nutzen, sofern das technische Equipment vorhanden ist.[47] Grundsätzlich ist es vorstellbar, dass Internet als einzige Markeintrittsstrategie zu nutzen.[48] Durch sog. Remote Services, bei denen die Leistungserstellung zeitlich und räumlich getrennt vom Kunden möglich ist, können neue Möglichkeiten der Internationalisierung realisiert werden.[49]

5 Praxisbeispiel – Internationales Service-Management bei McDonald’s

5.1 Kurzbeschreibung des Unternehmens

McDonald’s wurde 1954 gegründet und gilt heute als eine der weltweit umsatzstärksten Restaurantketten.[50] Die Positionierung erfolgte im Bereich Fast-Food-Systemgastronomie. Nach einem schnellen nationalen Wachstum war McDonald’s bereits in den frühen siebziger Jahren zur weltweit größten Fast-Food-Kette herangewachsen.[51] Heute hat das Unternehmen in fast allen Ländern unserer Welt Schnellimbissrestaurants etabliert.[52] Insgesamt existieren mehr als 30.000 Standorte in 117 Ländern.[53] McDonald’s legt weltweit großen Wert auf Qualität, Service, Sauberkeit und ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis.[54]

Von den weltweit 30.000 McDonald’s Restaurants handelt es sich bei 8.000 um unternehmenseigene Filialen, 4.000 gehören Tochtergesellschaften und 18.000 werden im Franchise-System geführt. Somit wird ein Großteil der McDonald’s Restaurants von mittelständischen Unternehmen betrieben.[55] Das Franchisesystem wird aufgrund der Struktur und der Optimierung der internen Prozesse als eines der ausgereiftesten Franchise-Systeme betrachtet.[56]

Das Geschäftsmodell von McDonald’s ist, im Gegensatz zu den meisten anderen Fast-Food-Ketten, darauf ausgerichtet neben Franchise-Gebühren auch durch Mieteinnahmen Erlöse zu erzielen. 75 Prozent der Gebäude und 40 Prozent der Grundstücke sind Eigentum von McDonald’s.[57] Abgesehen vom Vatikan ist McDonald’s der größte Immobilienbesitzer der Welt.[58]

McDonald’s erwirtschaftet mehr als doppelt so hohe Umsätze als der nächst größere weltweite Wettbewerber Yum! Brands, dem Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken und Taco Bell gehören.[59] Weltweit erwirtschaftete McDonalds 2009 einen Umsatz von mehr als 22 Milliarden US-Dollar.[60] 2009 erwirtschaftete McDonald’s deutschlandweit 2,909 Milliarden Euro Jahresnettoumsatz. Das Umsatzwachstum zum Vorjahr betrug 2,6 Prozent. Im gesamten Jahr 2009 besuchten 973 Millionen Menschen die McDonald’s Restaurants, was einem täglichen Besucheraufkommen von 2,67 Millionen Gästen entspricht. Insgesamt wurden 2009 im Jahresdurchschnitt 60.000 Mitarbeiter beschäftigt.[61]

5.2 Internationale Marktauswahl und internationaler Markteintritt

Ende der 1960er Jahre begann McDonald’s mit der Expansion ins Ausland. Das erste Restaurant außerhalb der USA wurde am 01.06.1967 in Kanada eröffnet. Von 1967 bis 1970 expandierte das Unternehmen in, von den USA aus betrachtet, geographisch nah gelegene Länder wie Puerto Rico und Costa Rica. Im Jahr 1971 entschloss sich McDonald’s auch Märkte auf anderen Kontinenten zu denen u. a. Australien, Deutschland und Japan gehörten zu erschließen. Zwischen 1967 und 2006 erschloss McDonald’s im Durchschnitt etwa drei neue Länder pro Jahr und ist gegenwärtig auf allen Kontinenten außer der Antarktis zu finden. In Europa existieren, mit Ausnahme von Albanien, Armenien, Montenegro, Bosnien und dem Vatikanstaat, in allen Ländern McDonald’s Restaurants. Durchschnittlich eröffnet alle drei Stunden irgendwo auf der Welt ein McDonald’s Restaurant. In den folgenden Ländern war McDonald’s vorübergehend vertreten, hat sich jedoch wieder zurückgezogen: Bolivien (1997 bis 2002), Barbados (1996 bis 2005), Trinidad & Tobago (1994 bis 2003), Bermudas (1985 bis 1995) sowie Jamaika (1995 bis 2005).[62] Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die internationale Expansion bei McDonald’s von 1967 bis 2006.

[...]


[1] Fließ (2009) S. 1

[2] Vgl. o.V. (2004) S. 1

[3] Vgl. Mangold (2000) S. 27

[4] Vgl. o.V. (2004) S. 1

[5] Vgl. Kantsperger/Kunz/Meyer (2004) S. 114

[6] Vgl. Wünderlich/Schumann/Wangenheim/Holzmüller (2007) S. 8

[7] Vgl. Zink/Eberhard (2009) S. 2

[8] Pepels (2006a) S. 24

[9] Vgl. Biermann (2003) S. 17; Bruhn (2002a) S. 410 f.

[10] Vgl. Biermann (2003) S. 18

[11] Vgl. Pepels (2006b) S. 192

[12] Vgl. Bruhn (2002b) S. 6

[13] Vgl. Perlitz (2004) S. 9

[14] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 14

[15] Vgl. Dülfer/Jöstingmeier (2008) S. 17 ff.; Kutschker/Schmid (2008) S. 7

[16] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 14

[17] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 172

[18] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 775 f.

[19] Vgl. Bruhn (2005) S. 7 f.

[20] Vgl. Haller (2010) S. 350

[21] Vgl. Haller (2010) S. 350

[22] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 830 f.; Macharzina/Wolf (2010) S. 301

[23] Vgl. Sander (2004) S. 292; Woratschek/Pastowski/Roth (2005) S. 194

[24] Vgl. Czech-Winkelmann (2008) S. 213

[25] Vgl. Würthner (2001) S. 81

[26] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 784

[27] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 785

[28] Vgl. Woratschek/Pastowski/Roth (2005) S. 173

[29] Vgl. Peters/Weiermair (2005) S. 349

[30] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 820

[31] Vgl. Haller (2010) S. 359 f.

[32] Vgl. Bieger (2007) S. 204

[33] Vgl. Eberl/Franke (2005) S. 421 ff.

[34] Vgl. Dolski/Hermanns (2005) S. 214

[35] Vgl. Raff/Billen (2005) S. 156

[36] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 787 ff.

[37] Vgl. Dolski/Hermanns (2005) S. 214

[38] Vgl. Haller (2010) S. 359 f.

[39] Vgl. Haller (2010) S. 360

[40] Vgl. Meffert/Bruhn (2006) S. 794

[41] Vgl. Kantsperger/Kunz/Meyer (2004) S. 117

[42] Vgl. Kantsperger/Kunz/Meyer (2004) S. 117

[43] Vgl. Raff/Billen (2005) S. 159 f.

[44] Vgl. Haller (2010) S. 359 f.

[45] Vgl. Raff/Billen (2005) S. 153 ff.

[46] Vgl. Raff/Billen (2005) S. 158 ff.

[47] Vgl. Raff/Billen (2005) S. 153

[48] Vgl. Eberl/Franke (2005) S. 420

[49] Vgl. Zink (2009) S. 249

[50] Vgl. Woratschek (2005) S. 174

[51] Vgl. Schneider (2007) S. 43 ff.

[52] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S.199

[53] Vgl. http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company.html

[54] Vgl. Scheider (2007) S.62

[55] Vgl. Scheider (2007) S. 57

[56] Vgl. Kubitschek (2000) S. 26 ff.

[57] Vgl. Schneider (2007) S. 205

[58] Vgl. http://www.focus.de/finanzen/news/fast-food-die-mcdonalds-story_aid_213071.html

[59] Vgl. Schneider (2007) S. 84

[60] Vgl. http://www.finanzen.net/bilanz_guv/McDonalds

[61] Vgl. http://mcdw.ilcdn.net/MDNPROG9/mcd/files/pdf1/100218_McDJahresbericht09_gesamt.pdf

[62] Vgl. Schneider (2007) S. 49 ff.

Details

Seiten
24
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656087441
ISBN (Buch)
9783656087496
Dateigröße
444 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184153
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
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