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Länderübergreifende Timing-Strategien des internationalen Markteintritts

Seminararbeit 2011 16 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Länderübergreifende Timing-Strategien
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Wasserfall-Strategie
2.3 Sprinkler-Strategie
2.4 Kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie

3 Kritische Betrachtung der länderübergreifenden Timing-Strategien
3.1 Kritische Betrachtung der Wasserfall-Strategie
3.2 Kritische Betrachtung der Sprinkler-Strategie

4 Fazit
4.1 Zielerreichung
4.2 Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wasserfall-Strategie

Abbildung 2: Sprinkler-Strategie

Abbildung 3: Kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen stehen einer zunehmenden Internationalisierung von Wirtschaft und Märkten gegenüber.[1] Unter Internationalisierung versteht man Landesgrenzen überschreitende Aktivitäten von Unternehmen.[2] Das Entstehen großer einheitlicher Wirtschaftsblöcke (bspw. des EU-Binnenmarktes), der Abbau von Handelshemmnissen (bspw. GATT), gestiegener internationaler Handel, verbesserte Infor-mationstechnologie und die Liberalisierung der Märkte sind nur einige wenige beispielhafte Kennzeichen.[3]

Im wirtschaftlichen Bereich ist eine unternehmerische Tätigkeit ohne internationale Verflechtungen nicht mehr vorstellbar.[4] Demzufolge sind auch stetig zunehmende grenzüberschreitende Unternehmenstätigkeiten zu verzeichnen.[5] Die zunehmende Internationalisierung führt zu einer veränderten Unternehmensumwelt. Der Anstieg der Bedeutung internationalen Aktivitäten führt dazu, dass Internationalisierungsstrategien an Bedeutung gewinnen.[6] Einen immer wichtigeren Stellenwert im Hinblick auf die internationale Marktbearbeitung nehmen die Timing-Strategien ein.[7]

1.2 Zielsetzung

Internationale Unternehmensstrategien lassen sich in Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Zielmarktstrategien, Allokationsstrategien, Koordinationsstrategien und Timing-Strategien unterscheiden.[8] Mit einem Typ dieser Internationalisierungsstrategien, den Timing-Strategien befasst sich die vorliegende Arbeit.

Die Timing-Strategien lassen sich in länderspezifische und länderübergreifende Timing-Strategien unterteilen. Ziel dieser Arbeit ist es, die unterschiedlichen länderübergreifenden Timing-Strategien vorzustellen, kritisch zu betrachten und zu zeigen, welche Einflussfaktoren für die Wahl der jeweiligen länderübergreifenden Timing-Strategie von Bedeutung sind.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Untersuchung beginnt mit einer Vorstellung der drei länderübergreifenden Timing-Strategien (Wasserfall-Strategie, Sprinkler-Strategie und kombinierte Wasserfall-Sprinkler Strategie). Anschließend werden die jeweiligen Vor- und Nachteile der Strategien gegenübergestellt und Einflussfaktoren, die bei der Auswahl einer länderübergreifenden Timing-Strategie eine Rolle spielen, aufgezeigt. Abschließend wird ein Fazit gezogen und es erfolgt ein kurzer Ausblick auf zukünftig zu erwartende Entwicklungen.

2 Länderübergreifende Timing-Strategien

2.1 Begriffsbestimmung

In der Literatur existiert noch keine einheitliche Definition des Strategiebegriffs.[9] In dieser Arbeit werden langfristig geplante Verhaltensweisen eines Unternehmens zur Zielerreichung als Strategie verstanden.[10]

Timing-Strategien kennzeichnen die Planung, Umsetzung und Realisation des Markteintrittszeitpunktes eines Unternehmens.[11] Im Mittelpunkt steht dabei die Fragestellung, ob ein Produkt zeitlich nacheinander in mehrere, bisher unerschlossene internationale Ländermärkte eingeführt wird oder die Einführung gleichzeitig erfolgt.[12] Zeitlich erfolgt die Auswahl einer geeigneten Timing-Strategie im Anschluss an die Marktauswahlentscheidung.[13] Idealtypisch lassen sich drei Varianten länderübergreifender Timing-Strategien differenzieren: die Wasserfallstrategie, die Sprinkler-Strategie sowie die kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie.[14]

2.2 Wasserfall-Strategie

Die Wasserfall-Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass neue ausländische Absatzmärkte sukzessiv, d.h. zeitlich nacheinander, erschlossen werden.[15] Die schrittweise Ausweitung der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung wird durch die Reihenfolge bestimmt, mit der in die einzelnen Ländermärkte eingetreten wird.[16]

Abbildung 1 macht das Grundprinzip der Wasserfall-Strategie deutlich.

Abbildung 1: Wasserfall-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 158

Zunächst erschließt das Unternehmen den Auslandsmarkt A, der für das Unternehmen am wichtigsten bzw. erfolgversprechendsten erscheint. Zur Bearbeitung des Auslandsmarktes B wird erst übergegangen, wenn die Stellung im Auslandsmarkt A gesichert ist. Typischerweise werden zuerst die Auslandsmärkte erschlossen, die dem Heimatmarkt am ähnlichsten sind. Mit jeder weiteren Expansionsstufe steigt die Heterogenität der bearbeiteten Auslandsmärkte.[17]

2.3 Sprinkler-Strategie

Die Sprinkler-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen simultan oder innerhalb eines kurzen Zeitraumes in mehrere oder alle anvisierten Ländermärkte eintritt.[18] Es erfolgt keine zeitliche Differenzierung hinsichtlich des Markteintrittszeitpunktes.[19]

Es können einzelne Länder bzw. Ländergruppen vor anderen Ländern bearbeitet werden. Im Gegensatz zur Wasserfall-Strategie ist der Zeitraum, der bis zur Aufnahme weiterer Länder in die Gruppe der bearbeiteten Länder verstreicht, deutlich geringer.[20] Häufig dauert es bei Anwendung der Sprinkler-Strategie nicht länger als ein bis zwei Jahre, bis alle ausgewählten Auslandsmärkte erschlossen wurden.[21]

Abbildung 2 verdeutlicht das Grundmuster der Sprinkler-Strategie.

Abbildung 2: Sprinkler-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Kopsch (2008) S. 208

2.4 Kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie

Neben der Wasserfall-Strategie und der Sprinkler-Strategie ist es möglich, eine kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie anzuwenden. Dies erfolgt durch Kombination von Elementen aus beiden Strategien.[22] Dieses Vorgehen wird in der Fach-literatur auch als Wassertropfen-Strategie bezeichnet.[23]

Eine Anwendung dieser Strategie empfiehlt sich besonders dann, wenn einige Ländermärkte als vergleichbar eingestuft werden und sie somit für das inter-nationalisierende Unternehmen einen Cluster bilden. Der Markteintritt in diese Märkte erfolgt in diesem Fall i.d.R. gleichzeitig.[24] Länder die nicht in die Cluster fallen, werden gemäß der Wasserfall-Strategie einzeln sowie zeitlich versetzt erschlossen.[25]

Abbildung 3 veranschaulicht ein fiktives Beispiel einer kombinierten Wasserfall-Sprinkler-Strategie. Zunächst werden Land A und Land B mit der Wasserfall-Strategie erschlossen. Anschließend erfolgt der zeitlich parallele Markteintritt in Land C, Land D und Land E mit der Sprinkler-Strategie. Für die Erschließung von Land F wird wieder zur Wasserfall-Strategie gewechselt.

Abbildung 3: Kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Kutschker/Schmid (2008) S. 995; Scherm/Süß (2001) S. 143

3 Kritische Betrachtung der länderübergreifenden Timing-Strategien

Dieses Kapitel stellt Vor- und Nachteile der länderübergreifenden Timing-Strategien gegenüber und beschreibt Einflussfaktoren, die sich auf die Strategiewahl auswirken. Da bei der kombinierten Wasserfall-Sprinkler-Strategie die Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie in abgeschwächter Form auftreten, werden lediglich die Wasserfall- und die Sprinkler-Strategie ausführlich betrachtet.[26]

3.1 Kritische Betrachtung der Wasserfall-Strategie

Die Wasserfall-Strategie bietet zahlreiche Vorteile. Die schrittweise Marktbearbeitung führt zu einem zeitlich versetzten Ressourcenbedarf. Hierdurch eignet sich die Wasserfall-Strategie besonders für kleine und mittlere Unternehmen, mit geringer Kapitalausstattung oder beschränkten Managementressourcen.[27] Es besteht die Möglichkeit des kalkulatorischen Ausgleiches zwischen Ländermärkten. Dieser erfolgt dadurch, dass Länder, in die bereits erfolgreich eingetreten wurde, die Markteintritte in andere Ländermärkte mitfinanzieren.[28]

Es besteht die Möglichkeit, die Lebenszyklen von Technologien und Produkten zu verlängern und zunächst in vertrautere Ländermärkte einzutreten, bevor weniger vertraute Ländermärkte bearbeitet werden.[29]

Die Wasserfall-Strategie erlaubt es, in Märkte einzutreten, wenn dort die günstigsten Bedingungen herrschen. Einige Länder sind Referenzmärkte, d.h. sobald ein solcher Markt erfolgreich besetzt wurde, kommt es auch in anderen Ländermärkten zu einer größeren Akzeptanz z.B. bei Regierungen und Kunden. Der sukzessive Markteintritt ermöglicht eine Risikobegrenzung im Falle eines Produktflops.[30]

Durch Nutzung der Wasserfall-Strategie kann ein Ländermarkt als Testmarkt für andere Länder dienen. Es besteht die Gelegenheit, Erkenntnisse aus vorangegangenen Markteintritten für zukünftige Eintritte zu nutzen. Das sukzessive Vorgehen ermöglicht eine länderspezifische Anpassung, da genug Zeit zur Verfügung steht Landescharakteristika wie z.B. Infrastruktur und Kaufkraft zu berücksichtigen.[31]

Diesen Vorteilen der Wasserfall-Strategie stehen einige Nachteile gegenüber. Es besteht die Gefahr eines verspäteten Markteintritts. Besondere Bedeutung erlangt diese Gefahr bei kurzen Produktlebenszyklen, ähnlicher Nachfragerstruktur auf den Auslandsmärkten sowie grenzüberschreitender Transparenz. Dies kann zum Verpassen von Trends oder einer im Zeitablauf sinkenden Nachfrage führen. Wettbewerber werden frühzeitig gewarnt und können ihrerseits Auslandsmärkte besetzen, in die das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt eintreten wollte.[32]

Einflussfaktoren die für die Wasserfall-Strategie sprechen, sind ein langer zu erwartender Produktlebenszyklus, unattraktive Bedingungen für den Markteintritt wie z.B. geringes Marktwachstum und geringe Kompetitivität der zu betretenden Zielmärkte, da die Gefahr der Marktbesetzung durch Wettbewerber somit geringer ist.[33] Auch geringe Erfahrung auf ausländischen Märkten spricht für die Wasserfall-Strategie.[34]

3.2 Kritische Betrachtung der Sprinkler-Strategie

Die Sprinkler-Strategie ermöglicht es Unternehmen einen frühen Markteintritt in einzelnen Märkten zu realisieren. Insbesondere bei Produkten mit kurzen Lebenszyklen wie bspw. PC’s und Halbleitern, länderübergreifend ähnlichen Bedürfnissen oder starker grenzüberschreitender Transparenz ist dies entscheidend. Ein früher simultaner Markteintritt kann zu First-Mover-Vorteilen in mehreren Auslandsmärkten führen. Hierzu gehören u. a. der Aufbau eines Bekanntheits- und Imagevorsprungs, die Rekrutierung von qualifiziertem Personal, Aufbau von Beziehungen zu Kunden und Lieferanten und das Erzielen von Pioniergewinnen.[35]

Die Sprinkler-Strategie ermöglicht den Aufbau von Markteintrittsbarrieren und erlaubt eine schnellere Amortisation von Fixkosten, da in vielen Ländern Cash-Flows generiert werden. Konsumenten und Wettbewerber können überrascht werden, was besonders bei Ländermarkteintritten, die gleichzeitig mit der Einführung innovativer Produkte und Technologien verbunden sind, von Bedeutung sein kann.[36]

Die Nachteile der Sprinkler- entsprechen weitgehend den Vorteilen der Wasserfall-Strategie. Sie erfordert umfangreiche Ressourcen und stellt hohe Anforderungen an die Koordination des simultanen Markteintritts. Interdependenzen zwischen den Ländern müssen beachtet werden und es erfolgt ein Verzicht auf die Möglichkeit des kalkulatorischen Ausgleichs und der Verlängerung von Lebenszyklen.[37] Die Gefahr von Produktflops ist groß, im Extremfall kann ein Scheitern auf allen Auslandsmärkten zu hohen Verlusten und einer kritischen Finanzsituation führen.[38]

Bei einem simultanen Eintritt in mehrere Länder ist davon auszugehen, dass sich einige Märkte nicht erfolgreich entwickeln und ggf. ein Rückzug notwendig wird. Hierdurch können sunk cost und Imageverluste entstehen, was sich auf den Umsatz auswirkt. Durch mögliche Spill-over-Effekte auf Nachbarländer sind hiervon nicht nur Ländermärkte betroffen aus denen sich das Unternehmen zurückzieht.[39]

Die Möglichkeit, Erkenntnisse aus zuvor durchgeführten Ländermarkteintritten für neue Markteintritte zu nutzen, ist stark eingeschränkt.[40]

Die rasche Folge der Markterschließungen erfordert eine weitgehende Standardisierung, so dass Landesspezifika nur bedingt berücksichtigt werden.[41] Hierdurch kann es zu unangepasstem Auftreten in einzelnen Ländermärkten kommen.[42]

Einflussfaktoren die für die Sprinkler-Strategie sprechen, sind verkürzte Produkt- und Technologielebenszyklen, die in einigen Branchen keine Möglichkeit lassen, Märkte sukzessiv zu erschließen. Hiermit einher geht auch die Verlängerung von Forschungs- und Entwicklungszeiten. Die erhöhten F&E-Ausgaben können durch gleichzeitige Präsenz auf mehreren Zielmärkten eher amortisiert werden.[43] Eine geringe Anpassungserfordernis von Produkten bzw. Dienstleistungen an lokale Gegebenheiten erleichtert die simultane Bearbeitung mehrerer Ländermärkte.[44]

4 Fazit

4.1 Zielerreichung

Es wurden die länderspezifischen Timing-Strategien vorgestellt, kritisch betrachtet und Einflussfaktoren genannt, die bei der Auswahl einer Strategie von Bedeutung sind. Es lässt sich festhalten, dass keine der vorgestellten Strategien den anderen länderübergreifenden Timing-Strategien generell überlegen ist. Die vorgestellten Vor- und Nachteile sind unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmens-situation abzuwägen. Neben externen Faktoren wie der Umweltdynamik, sind auch interne Faktoren wie vorhandene Ressourcen des Unternehmens oder die Risikoneigung des Managements zu berücksichtigen. Timing-Strategien müssen immer im Zusammenhang mit anderen Internationalisierungsstrategien betrachtet werden. Insbesondere die Wahl des Zielmarktes, sowie die Entscheidung für eine Markt-eintrittsform, beeinflussen das ideale Markteintritts-Timing.[45]

4.2 Perspektiven

Angesichts zunehmender Globalisierungstendenzen hat die Wasserfall-Strategie für viele Wettbewerber an Bedeutung verloren.[46] In vielen Branchen führt der intensive Zeitdruck, zunehmend weltweit agierende Kunden, Zulieferer und Wettbewerber zu der Notwendigkeit, Innovationen in allen wichtigen Ländern gleichzeitig zu vermarkten.[47] Demzufolge gewinnt die Sprinkler-Strategie immer mehr an Bedeutung. In der Praxis nutzt bspw. die Filmindustrie die Sprinkler-Strategie um sich durch schnelle weltweite Vermarktung vor Raubkopien zu schützen.[48]

Backhaus, K., Büschken, J., Voeth, M. (2001): Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 2001

Barsauskas, P., Schafir, S. (2003): Internationales Management, München 2003

Baumer, T. (2002): Handbuch Interkulturelle Kompetenz, Zürich 2002

Berndt, R., Altobelli, C., Sander, M. (2010): Internationales Marketing-Management, 4. Aufl., Heidelberg, Dordrecht, London u. a. 2010

Berndt, R., Cansier, A. (2003): Marketing, in: Breuer, W., Gürtler, M. (Hrsg.), Internationales Management, Wiesbaden 2003, S. 325-364

Blom, H., Meier, H. (2004): Interkulturelles Management: Interkulturelle Kommunikation, Internationales Personalmanagement, Diversity-Ansätze im Unternehmen, 2. Aufl., Herne, Berlin 2004

Bruhn, M. (2005): Internationalisierung von Dienstleistungen - eine Einführung in den Sammelband, in: Bruhn, M., Strauss, B. (Hrsg.), Internationalisierung von Dienstleistungen, Wiesbaden 2005, S. 3-42

[...]


[1] Vgl. Kopsch (2008) S. 203; Kutschker/Schmid (2008) S. 3

[2] Vgl. Emrich (2007) S. 5; Rothlauf (2009) S. 2 f.; Zentes/Morschett (2003) S. 51

[3] Vgl. Barsauskas/Schafir (2003) S. 19; Baumer (2002) S. 14; Deresky (2010) S. 18 / S. 211; Kopsch (2008) S. 203; Perlitz (2004) S. 1

[4] Vgl. Kraft (2006) S. 1

[5] Vgl. Blom/Meier (2004) S. 2

[6] Vgl. Kopsch (2008) S. 203

[7] Vgl. Bruhn (2005) S. 22; Hermanns/Wissmeier (2002) S. 427

[8] Vgl. Kutscher/Schmid (2008) S. 835 ff.

[9] Vgl. Fremuth (2004) S. 34; Raps (2008) S. 12;

[10] Vgl. Burmann (2002) S.80; Crespo/Bergmann/Lacker (2009) S. 125; Kranz (2007) S. 12 f.

[11] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 238

[12] Vgl. Bogern 2008 S. Camphausen (2007) S. 222; Fritz (2001) S. 167; Meffert/Pues (2002) S. 405

[13] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 158

[14] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 989; Schmid (2006) S. 20 ff.

[15] Vgl. Bernt/ Altobelli/Sander (2010) S. 161; Erhardt/Rottkämpfer/Grün (2009) S. 127 f.

[16] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 158

[17] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 158 f.; Berndt/Altobelli/Sander (2010) S. 161 f.

[18] Vgl. Lingenfelder/Loevenich (2005) S. 383; Strietzel (2005) S. 77; Welge/Holtbrügge (2003) S. 147

[19] Vgl. Wirtz (2006) S. 655

[20] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 167; Haas/Neumair (2006) S. 600 f.

[21] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 167; Berndt/Altobelli/Sander (2010) S. 162

[22] Vgl. Kutscher/Schmid (2008) S. 994

[23] Vgl. Berndt/Altobelli/Sander (2010) S. 162; Berndt/Cansier (2003) S. 337 f.

[24] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 995; Strietzel (2005) S. 78

[25] Vgl. Rehn (2010) S. 152

[26] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 995

[27] Vgl. Rehn (2010) S. 150

[28] Vgl. Kutscker/ Schmid (2008) S. 991; Wirtz ( 2006) S.654

[29] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 991

[30] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 991

[31] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 991

[32] Vgl. Wirtz (2006) S. 655

[33] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 166 f.

[34] Vgl. Perlitz (2004) S. 181

[35] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 985 ff.

[36] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 992 f.

[37] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 993 f.

[38] Vgl. Homburg/Krohmer (2003) S. 932; Kutschker/Schmid (2008) S. 993 f.

[39] Vgl. Strietzel (2005) S. 78

[40] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 994

[41] Vgl. Strietzel (2005) S. 78

[42] Vgl. Wirtz (2006) S. 656

[43] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2001) S. 167 f.

[44] Vgl. Perlitz (2004) S. 181

[45] Vgl. Kopsch (2008) S. 209

[46] Vgl. Macharzina/Wolf (2008) S. 288

[47] Vgl. Welge/Holtbrügge (2003) S. 147 f.

[48] Vgl. Kreutzer (2010) S. 187

Details

Seiten
16
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656088356
ISBN (Buch)
9783656088684
Dateigröße
402 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184150
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Timing Markteintritt International Internationales Management International Management Timing-Strategie Internationaler Markteintritt Wasserfall-Strategie Sprinkler-Strategie Wasserfall Sprinkler

Autor

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Titel: Länderübergreifende Timing-Strategien des internationalen Markteintritts