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Das Employer Branding der Katholischen Kirche - Konzeption und Umsetzung

Diplomarbeit 2008 83 Seiten

Führung und Personal - Employer Branding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Employer Branding und Employer Brand
2.1.1. Begriff
2.1.2. Funktionen und Wirkungsbereiche der „Employer Brand“
2.1.3. Modelle eines „Employer Branding“- Prozesses
2.2. Die Katholische Kirche
2.2.1. Der Aufbau der Katholischen Kirche in Deutschland
2.2.2. Die Besonderheiten der Katholischen Kirche als Arbeitgeber
2.2.3. Das Bisch ö fliche Generalvikariat des Bistums Aachen
2.2.4. Die Caritas in Deutschland und der Diözesancaritasverband des Bistums Aachen .

3. Untersuchungsrahmen
3.1. Das Mentale Modell
3.1.1. Das Grundlagenmodell des „Employer Brandings“
3.1.2. Personalmarketingprozesse der Katholischen Kirche
3.1.3. Die Glaubwürdigkeit der „Arbeitgebermarke“ der Katholischen Kirche
3.1.4. Externer Abgleich
3.1.5. Darstellung des mentalen Modells
3.2. Methodik
3.2.1. Begründung der Wahl
3.2.2. Die Durchführung des Interviews

4. Untersuchung
4.1. Auswertung der Interviews
4.1.1. Vorstellung der Interviewpartner
4.1.2. Darstellung der Mitarbeitergewinnung
4.1.3. Darstellung der Mitarbeiterbindung
4.2. Abgleich mit dem vorgestellten Grundlagenmodell
4.2.1. Der prozessuale Abgleich von Grundlagenmodell und Personalmarketingprozess .
4.2.2. Die Grundlage der „Arbeitgebermarke“ der Katholischen Kirche
4.3. Glaubwürdigkeit der „Arbeitgebermarke“
4.4. Externer Abgleich: Institut für Personal- und Unternehmensberatung, Köln

5. Ergebnis
5.1. Zusammenfassung
5.2. Limitation
5.3. Implikationen für die Praxis
5.4. Implikationen für die Theorie
5.5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Die momentane Arbeitsmarktsituation ist geprägt durch einen Mangel an Fach- und Führungskräften. Diese Entwicklung findet ihre Begründung im demografischen Wandel der Gesellschaft und der immer weiter voranschreitenden Globalisierung der Arbeitswelt. Dieser Situation sind sowohl die freie Wirtschaft, als auch öffentliche und kirchliche Arbeitgeber ausgesetzt. Somit stellt sich die Frage, wie sich die Katholische Kirche im Vergleich zu ihrer Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt präsentiert. Gesucht ist also das Employer Branding der Katholischen Kirche.

1.1. Problemstellung

Das Modell des „Employer Branding“ stellt eine in Deutschland noch vergleichsweise neuartige Vorgehensweise im Hinblick auf die Darstellung und Profilierung eines Arbeitgebers am Arbeitsmarkt dar. Daher gilt es, diesen Prozess näher zu beschreiben und seine Grundzüge herauszuarbeiten. Des Weiteren ist die Katholische Kirche als Bezugsgröße problematisch. Eine gemeinsame Katholische Kirche gibt es nur in ihrer Ausprägung als Glaubensgemeinschaft. Im Hinblick auf ihr Auftreten als Dienstgemeinschaft ist eine Unterteilung der Katholischen Kirche in Bistümer und Kirchenprovinzen vorzunehmen.

Zudem sind die Prozesse des Personalmarketings der Katholischen Kirche in der Wissenschaft nicht ausreichend erforscht. Im Hinblick auf einzelne Bistümer ist der Forschungsstand sogar noch geringer.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Diplomarbeit ist die Formulierung einer Aussage darüber, inwieweit bei der prozessualen Ausgestaltung des Personalmarketings der Katholischen Kirche auf die Darstellung der Kirche als Arbeitgeber eingegangen wird und worauf ihre „Arbeitgebermarke“ letztendlich basiert.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist diese Diplomarbeit in einzelne Kapitel unterteilt. Kapitel 2 dient der Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen. Hierbei geht es um den Begriff des „Employer Branding“ und die Darstellung der Katholischen Kirche. Kapitel 3 beinhaltet das dieser Diplomarbeit zugrunde liegende mentale Modell, die Entwicklung des Grundlagenmodells des „Employer Branding“, sowie die Vorstellung der angewandten Methodik des Leitfadeninterviews.

Kapitel 4 stellt als Hauptteil dieser Diplomarbeit die Umsetzung der im mentalen Modell aufgezeigten Grundidee dar. Im Rahmen der Untersuchung werden hier zunächst die Prozesse des Personalmarketings der beiden Dienstgeber aufgezeigt. Daran schließt sich der Vergleich dieser Prozesse mit dem zuvor aufgezeigten Grundlagenmodell an. Als Ergebnis dieses Vergleichs ist die Formulierung eines „Employer Branding“- Ansatzes für die Katholische Kirche vorgesehen.

Kapitel 5 dient der kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie der Darstellung der Einschränkungen und Implikationen, die dieser Arbeit innewohnen. Dieses Kapitel endet mit einem Ausblick auf die weitere Gestaltung des Personalmarketing der Katholischen Kirche.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde für diese Arbeit ausschließlich die männliche Form von Personen gewählt. Unabhängig davon werden Damen und Herren gleichermaßen angesprochen.

2. Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel setzt sich mit den beiden Hauptbegriffen dieser Arbeit auseinander. Das „Employer Branding“ wird hinsichtlich seines Begriffes, seiner Wirkungsbereiche und seiner prozessualen Ausgestaltung beschrieben. Bei dem Begriff der „Katholischen Kirche“ werden ihr Aufbau und die beiden dieser Arbeit zugrunde liegenden Dienstgeber dargestellt.

2.1. Employer Branding und Employer Brand

2.1.1. Begriff

Das „Employer Branding“ hat sich Mitte der 90er Jahre entwickelt. Grundlegend versteht man darunter den Aufbau und die Führung einer sogenannten „Arbeitgebermarke“, im Englischen „Employer Brand“ genannt. Dieses Grundverständnis des Prozesses führt dennoch in der Literatur zu verschiedenen Definitionsansätzen, die sich im Wesentlichen durch die Intensität in der Einbindung des „Employer Branding“ in den Unternehmensprozess unterscheiden1.

So versteht Meffert unter diesem Prozess eine auf einer Markenstrategie basierende, nach innen und außen gerichtete Darstellung eines Unternehmens als Arbeitgeber2, mit dem Ziel als „Employer of Choice“3 wahrgenommen zu werden. Lloyd formuliert einen eher operativen Ansatz. Für ihn stellt das „Employer Branding“ die Summe aller Anstrengungen eines Unternehmens dar, die es unternimmt, um potenziellen Bewerbern und Mitarbeitern seine Rolle als erstrebenswerter Arbeitgeber zu kommunizieren4. Gmür sieht im „Employer Branding“ eher ein strategisches Element und legt den Schwerpunkt auf die Darstellung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung von Bewerbern und Mitarbeitern5. Diese Ansätze verbindet jeweils ihr Bezug auf eine zugrundliegende Markenstrategie. Der Rückgriff auf Theorien der Markenführung lässt sich durch das Ergebnis des „Employer Branding“ erklären, die „Arbeitgebermarke“, im Englischen „Employer Brand“ genannt6. Der Begriff „Branding“ bezieht sich hierbei auf Theorien aus dem Markenmanagement. Esch versteht unter „Branding“ alle Maßnahmen, die dem Aufbau einer Marke dienen und die dazu führen sollen, dass sich ein Angebot aus einer Vielzahl von gleichartigen Angeboten herausheben lässt und eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer Marke möglich ist7.

Angewendet auf den Begriff des „Employer Branding“, lässt sich somit formulieren, dass dieser Prozess sämtliche Aktivitäten umfasst, die darauf ausgerichtet sind, sich als Unternehmen im Bewusstsein von potenziellen Bewerbern und Mitarbeitern als erstrebenswerter Arbeitgeber zu etablieren8.

Der Begriff der „Arbeitgebermarke“ ist auf die Definition von Ambler und Barrow aus dem Jahre 1996 zurückzuführen, wonach eine „Employer Brand“ eine Bündelung von funktionalen, ökonomischen, sowie psychologischen Leistungen darstellt, die durch ein Beschäftigungsverhältnis gewährt werden und die direkt mit dem Unternehmen als Arbeitgeber in Verbindung gebracht werden9. Dell und Ainspan sahen in der „Arbeitgebermarke“ sogar die eigentliche Identität eines Unternehmens dargestellt, da durch sie auch Aspekte der Unternehmenskultur und Leistungskultur des Unternehmens ausgedrückt werden10. Hieran zeigt sich, dass die „Arbeitgebermarke“ als ein Teil der zugrundeliegenden „Unternehmensmarke“ gesehen werden muss. Diese „Corporate Brand“ stellt ein einzigartiges, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen in der Wahrnehmung von unterschiedlichen Anspruchsgruppen dar11. Die „Arbeitgebermarke“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Rolle des Unternehmens als Arbeitgeber.

Die dargestellten Definitionen ergeben sich aus der Auseinandersetzung mit den beiden Bestandteilen des Begriffs „Arbeitgebermarke“. Petkovic bezieht sich anfangs auf die rein rechtswissenschaftliche Perspektive, bei der jede Person, die einen anderen Menschen als Arbeitnehmer aufgrund eines Arbeitsverhältnisses beschäftigt und eine monetäre Gegenleistung als Ausgleich gewährt, bereits als Arbeitgeber angesehen wird12. Ausgehend vom angestrebten Ziel des „Employer Branding“, den Aufbau einer „Arbeitgebermarke“, ist diese Definition jedoch wenig aussagekräftig. Vielmehr muss auf arbeitsplatzspezifische Merkmale eingegangen werden, um eine adäquate Arbeitgeberdefinition zu formulieren. Petkovic verfolgt bei der Formulierung einer solchen Definition die Fragestellung, welche Leistungsfaktoren in einer „Arbeitgebermarke“ aufgenommen werden müssen und welche keine Berücksichtigung finden dürfen. Demzufolge ließe sich unterscheiden zwischen einer weiten Begriffsfassung von „Arbeitgeber“ und einer engen Begriffsdefinition. Der Begriff „Arbeitgeber“ im weiten Sinne würde alle Kriterien enthalten, die Attraktivität und Wahl eines Arbeitgebers aus Sicht des Arbeitnehmers beeinflussen (wie zum Beispiel Standorte und Produkte des Unternehmens)13. Hingegen würde die enge Begriffsauffassung sich lediglich auf die Aspekte beziehen, die vom Unternehmen aktiv beeinflussbar sind (zum Beispiel Karrieremöglichkeiten und Weiterbildungsangebote). Die Frage, welche dieser Begriffsperspektiven angewendet wird, ergibt sich laut Petkovic aus dem angestrebten Ziel des „Employer Branding“. Soll die Darstellung von Eigenschaften des Arbeitgebers im Mittelpunkt stehen, die bisher nicht extern kommuniziert wurden, oder soll durch die Arbeitgebermarke der negative Einfluss von unattraktiven Standorten und Produkten kaschiert werden, so findet die enge Begriffsdefinition von „Arbeitgeber“ seine Anwendung14.

Der Begriff „Marke“ ergibt sich aus den Theorien und Ansätzen des Markenmanagements. Hierbei haben sich in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen entwickelt, die sich je nach Verständnis und Verwendungssituation unterscheiden15. So lassen sich verschiedene Ansätze finden, die beispielsweise auf ein anbieter-, nachfrage-, merkmal- oder wirkungsorientiertes, sowie funktionales Verständnis aufbauen16. Die folgenden Ansätze beziehen in ihrer Definition des Begriffes „Marke“ vor allem Aspekte wie Vorstellungen und Erfahrungen der Konsumenten mit ein. Ausgehend vom Ziel des „Employer Branding“, eine „Arbeitgebermarke“ zu schaffen, die das Wahlverhalten potenzieller Bewerber und aktueller Mitarbeiter beeinflussen soll, indem es auf deren Präferenzen eingeht17, stellt dieses integrierte Grundverständnis aus Anbieter- und Nachfrageorientierung den aussagekräftigsten Markenbegriff dar.

Esch versteht unter dem Begriff „Marke“ klare Assoziationen in den Vorstellungen der Konsumenten, die sowohl einer Identifikation, als auch einer Differenzierung dienen und somit das Konsumentenverhalten bzw. das Wahlverhalten beeinflussen18. Bruhn hingegen versteht darunter „Leistungen (...), die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert (..).“19. Diese beiden Ansätzen lassen sich auf die Aussage von Ogilvy zurückführen, der bereits im Jahre 1951 eine „Marke“ als die Vorstellung von einem Produkt aus der Sicht des Konsumenten verstand20. Diese Aussage zeigt auf, dass es bei dem Begriff nicht ausschließlich um funktionale Eigenschaften gehen darf, sondern es sind auch die Vorstellungen und Erfahrungen der Konsumenten mit einzubeziehen21.

Für den Begriff der „Arbeitgebermarke“ ergeben sich somit unterschiedliche Ansätze. Bierwirth formuliert, dass die „Arbeitgebermarke“ diejenigen Kriterien darstellt, die das Verhalten des Unternehmens als Arbeitgeber charakterisieren22. Petkovic sieht in der Arbeitgebermarke eine Möglichkeit zur Einflussnahme auf das Entscheidungsverhalten von potenziellen Bewerbern bei der Wahl ihres Arbeitgebers. Ewing, Pitt und DeBussy begreifen die „Employer Brand“ als eine zielgerichtete Antwort auf die Frage, warum sich ein potenzieller Bewerber für das Unternehmen als Arbeitgeber interessieren sollte23. Diese Ansätze vereinen zwei wesentliche Aspekte. Zum einen wird auf die Verhaltensweisen des Unternehmens als Arbeitgeber und die Fragestellung, was dieses Unternehmen so einzigartig als Arbeitgeber macht, Bezug genommen. Zum anderen wird die Einflussnahme bei potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern, das Unternehmen als erstrebenswerten Arbeitgeber zu begreifen, als eine der wesentlichen Funktionen der „Arbeitgebermarke“ herausgestellt.

Für den Aufbau einer „Arbeitgebermarke“ bedeutet das oben dargestellte Markenverständnis in Bezug auf die Einbindung von Erfahrungen und Vorstellungen von Konsumenten, dass sich eine solche Marke sowohl an einer internen Sichtweise orientieren und gleichzeitig auch mit den Ansichten und Erwartungen der Bewerber auseinandersetzen muss. Das sogenannte „Arbeitgeberimage“ stellt in diesem Zusammenhang die subjektiven Wahrnehmungen und Bewertungen des Unternehmens als Arbeitgeber aus Sicht von potenziellen Bewerbern dar24, die historisch gewachsen sind25. Dieses Image ist stark geprägt von sozialen Umwelteinflüssen der Bewerber und ihren Wertevorstellungen26, sowie von der Darstellung des Unternehmens in den Medien27. Zudem ist es ausgerichtet an der Fragestellung eines Bewerbers, inwieweit dieser Arbeitgeber zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse geeignet ist28. Als Gegenstück zum „Arbeitgeberimage“ ist die „Arbeitgeberidentität“ zu sehen. Darunter versteht man das Selbstbild des Unternehmens in seiner Rolle als Arbeitgeber29. Es spiegelt die essenziell wichtigen Eigenschaften und Werte des Unternehmens wieder und soll der Darstellung des Wesens des Unternehmens dienen. Die Wahl dieser Markenidentität muss an dem Ziel ausgerichtet sein, sich gegenüber Konkurrenten am Arbeitsmarkt zu profilieren30. Bei der Auseinandersetzung zwischen der Identität und dem Image des Arbeitgebers gilt es, eine möglichst große Übereinstimmung dieser beiden Sichtweisen zu erzielen, da diese ausschlaggebend ist für die Stärke der „Arbeitgebermarke“31.

Somit lassen sich folgende Einflussfaktoren auf die „Arbeitgebermarke“ festhalten und, wie Abbildung 1 zeigt, grafisch darstellen:

Abbildung 1 Einflussfaktoren auf die „Arbeitgebermarke“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 36 und Trost, Armin, Employer Branding - Entwickeln einer Arbeitgebermarke, in: Arbeit und Arbeitsrecht - Personalprofi, (3/2008), 138

Es gilt an dieser Stelle der Frage nachzugehen, ob und inwieweit diese Ansätze aus dem Markenmanagement, die sich auf Produkt- und Dienstleistungsmarken beziehen, auf einen Arbeitgeber anwendbar sind. Grundsätzlich gilt es zu erkennen, dass nicht nur Produkte und Dienstleistungen Gegenstand einer Marke sein können, sondern dass auch Unternehmen in ihrer Rolle als Unternehmen oder wie in diesem Fall als Arbeitgeber einen Markencharakter aufweisen können32. Des Weiteren lässt sich ein solcher Wissenstransfer von marketingtheoretischen Ansätzen auch durch die erfolgreiche Etablierung des Marketings im Personalwesen bejahen33.

Somit lässt sich zusammenfassend formulieren, dass es sich beim „Employer Branding“ um einen aus dem Markenmanagement abgeleiteten, langfristigen Prozess des Aufbaus und der Führung einer „Arbeitgebermarke“ handelt. Diese „Arbeitgebermarke“ soll die Vorzüge und Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber darstellen und somit das Unternehmen als

„Employer of Choice“34 im Bewusstsein von potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern etablieren.

2.1.2. Funktionen und Wirkungsbereiche der „Employer Brand“

Das Ziel eines „Employer Branding“ ist der Aufbau einer aussagekräftigen „Arbeitgebermarke“, die bei potenziellen Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern das Bewusstsein erzeugen soll, dass ein bestimmtes Unternehmen der geeignete Arbeitgeber ist. Insofern könnte das „Employer Branding“ lediglich als eine Maßnahme des Personalmarketings verstanden werden. Eine „Arbeitgebermarke“ erfüllt aber mehr Funktionen als ausschließlich eine Präferenzbildung bei Bewerbern und Mitarbeitern voranzutreiben35 und hat Auswirkungen auf verschiedene Bereiche eines Unternehmens. Daher gilt es, diese Funktionen und Wirkungsbereiche aus der Perspektive des Bewerbers und des Unternehmens zu betrachten.

Grundlegendes Bestreben eines Bewerbers bei der Suche nach dem geeigneten Arbeitgeber ist die Befriedigung von individuellen Ansprüchen und Erwartungen an den Arbeitgeber36. Eine solche Erwartungshaltung kann sich aus den Impulsen der „Arbeitgebermarke“ ergeben und sie kann verschiedene Reaktionen beim Bewerber auslösen.

Die Bewerbungsphase ist eine von Unsicherheiten geprägte Situation. Diese Unsicherheit bezieht sich im Wesentlichen auf das Treffen einer möglichen Fehlentscheidung bei der Wahl des geeigneten Arbeitsgebers. Die „Arbeitgebermarke“ erfüllt in diesem Zusammenhang eine Signalfunktion, da eine Marke auch immer ein Werteversprechen beinhaltet, das sich aus der Bekanntheit, Kompetenz und Identität der Marke ergibt37. Aus diesem Werteversprechen lässt sich für den Bewerber eine bestimmte, konstante Leistungsqualität ableiten. Für ihn bedeutet diese Zusicherung einer gleichbleibenden Leistung auch ein gewisses Maß an Vertrauen, was zu einer Verminderung des Risikos einer Fehlentscheidung bzw. der Unsicherheit führt38. Diese Unsicherheit kann aber auch in einem Übermaß an Informationen begründet sein. Die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Unternehmen, die als Arbeitgeber in Frage kommen würden, führt zu einer Informationsvielfalt, die nur schwer zu bewältigen ist. In einer solchen Situation kommt der „Arbeitgebermarke“ eine Schlüsselfunktion zu. Sie spiegelt die wesentlichen Eigenschaften und Werte des Unternehmens als Arbeitgeber wieder und verhilft dem Bewerber zu einer ersten Auswahl der Angebote, ausgerichtet an seinen eigenen Ansprüchen und Erwartungen. Somit führt die „Arbeitgebermarke“ zu einer Komplexitätsreduktion der Informationsvielfalt. Diese Steigerung der Effizienz des Informationsverarbeitungsprozesses erleichtert dem Bewerber seine Entscheidungsfindung39. Die Erwartungen und Ansprüche des Bewerbers haben darüber hinaus eine Steigerung des eigenen Wertegefühls zur Folge, wenn sich aus der Bewerbungsphase ein konkretes Angebot ergibt. Die Erfahrung, dass der „Employer of Choice“40 ein Interesse an der eigenen Person als Arbeitnehmer hat, wirkt sich auch auf das daran anschließende Arbeitsverhältnis positiv aus41. Sieht sich der Bewerber und nun aktuelle Mitarbeiter in seiner Wahl seines Arbeitgebers bestätigt, da sich die eigenen Erwartungen innerhalb des Arbeitsverhältnisses erfüllen, so hat dies Auswirkungen auf das Verhalten des Bewerbers und Mitarbeiters im Unternehmen (zum Beispiel bei der Arbeitsleistung, einem geringen Krankenstand oder dem Beitrag des Mitarbeiters zum Betriebsklima)42.

Zudem hat eine „Arbeitgebermarke“ eine Auswirkung auf den Kostenaspekt einer Bewerbungsphase. Aufgrund ihrer Schlüsselfunktion und der damit einhergehenden Steigerung der Informationseffizienz ist es dem Bewerber durch eine verbesserte Versorgung mit relevanten Informationen möglich, seine Bewerbungen gezielter an die Unternehmen zu richten, die als Arbeitgeber in Frage kommen. Damit verringert sich die Anzahl der Bewerbungen, die nicht zum Erfolg führen, da das Unternehmen nicht den Ansprüchen des Bewerbers entspricht. Dies hat wiederum eine Senkung des damit verbundenen Kostenaufwandes des Bewerbers zur Folge43. Die grafische Darstellung der Wirkungsbereiche und Funktionen der „Arbeitgebermarke“ für den Bewerber zeigt Abbildung 2.

Es ergeben sich darüber hinaus auch Funktionen der „Arbeitgebermarke“ für das Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber. Vordergründig sind hier die Bereiche der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung zu nennen. Bei der Akquise potenzieller Mitarbeiter gilt es, sich als Unternehmen gegenüber den Mitkonkurrenten zu profilieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die „Arbeitgebermarke“ dient in diesen Fällen dazu, das Unternehmen mit seinen Eigenschaften als Arbeitgeber vorzustellen und die Präferenzbildung bei der angesprochenen Zielgruppe voranzutreiben44.

Abbildung 2 Funktion und Wirkungsbereiche der „Arbeitgebermarke“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 26-28 und Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding „Wirkungskreis“, in: http://www.employerbranding.org/thema.php, Einstell. unbek., abger. 1.11.08

Eine solche Präferenzbildung setzt voraus, dass sich das Unternehmen mit der Frage auseinandersetzt, nach welchen Kriterien der Bewerber den geeignetsten Arbeitgeber auswählt. Gelingt es einem Unternehmen diese Kriterien herauszuarbeiten, ist es in der Lage, sich auf dem Arbeitsmarkt so darzustellen, dass es als ein einzigartiger Arbeitgeber wahrgenommen wird. Man spricht in solchen Situationen von einer sogenannten „Unique Applying Proposition“45, einem Alleinstellungsmerkmal. Besteht bereits eine solche „Arbeitgebermarke“, so ist es ein erklärtes Ziel, die Bekanntheit dieser Marke zu erhöhen und den Aspekt der Einzigartigkeit noch stärker herauszuarbeiten. Dies bewirkt darüber hinaus auch eine Verstärkung des Zugehörigkeitsgefühles der aktuellen Mitarbeiter. Teil eines angesehenen, einzigartigen Unternehmens zu sein, bedeutet für viele Mitarbeiter einen wichtigen Aspekt ihrer Arbeit. Eine starke „Arbeitgebermarke“ fördert somit die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen46. Durch diese Bindung der Mitarbeiter profitiert das Unternehmen auch verstärkt von den Effekten der Personalentwicklung seiner Mitarbeiter („Return of Development“)47.

Eine erfolgreiche „Arbeitgebermarke“ führt zudem zu zusätzlichen Positiveffekten in weiteren Unternehmensbereichen. Die dargestellte Verstärkung des Zugehörigkeitsgefühles der Mitarbeiter zum Unternehmen bewirkt darüber hinaus eine Verbesserung der Unternehmenskultur im Bezug auf das Arbeitsumfeld. Ein stärkerer Zusammenhalt der Mitarbeiter und ein verbessertes Arbeitsklima sind zu beobachtende Ausprägungen dieser Entwicklung und führen dazu, dass die Werte erlebbar werden, die mittels der „Arbeitgebermarke“ kommuniziert wurden.

Des Weiteren könnte eine positive Veränderung des „Unternehmensimage“ durch eine erfolgreiche „Arbeitgebermarke“ zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen. Unter „Unternehmensimage“ wird hier die subjektive Meinung über das Unternehmen durch die entsprechenden Anspruchsgruppen verstanden48. Eine vorteilhafte Präsentation des Unternehmens in der Öffentlichkeit (z.B. durch Medien) bietet die Möglichkeit, diese Entwicklung durch einen gezielten Marketingeinsatz für das Unternehmen zu nutzen. Dies hätte eine Steigerung des Unternehmenswertes und eine Stärkung der Unternehmensmarke zur Folge.49 Ebenso lässt sich beobachten, dass durch eine „Arbeitgebermarke“, mit der sich die aktuellen Mitarbeiter identifizieren können, die Leistungsbereitschaft und Loyalität der Mitarbeiter gesteigert werden kann. Dies hat eine Verbesserung der Arbeitsqualität zur Folge, die wiederum Auswirkung auf das Betriebsergebnis hat.

Auch aus Arbeitgebersicht lässt sich eine Senkung des Kostenaufwandes festhalten. Durch die eindeutige Formulierung der Ansprüche des Unternehmers verringert sich die Anzahl der Bewerbungen auf eine Stellenanzeige in hohem Maße. Gleichzeitig steigt aber der Anteil der Bewerbungen, die dem durch den Arbeitgeber vorgegebenen Profil entsprechen50. Dies führt aufgrund der gesunkenen Bewerberzahlen zu einer Verringerung der Kosten für die Erfassung und Bearbeitungen dieser Bewerbungen. Zudem lässt sich aufzeigen, dass sich durch eine bekannte „Arbeitgebermarke“ die Anzahl an qualifizierten Initiativbewerbungen erhöht, was einem Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, Vakanzen schneller zu besetzen und Suchkosten einzusparen51. Des Weiteren ist zu beobachten, dass die positiven Entwicklungen der Unternehmenskultur auch zu einem geringeren Krankenstand führen. Die verstärkte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen hat darüber hinaus eine Senkung der Fluktuationsrate zur Folge, was den Kostenaufwand für die Personalbeschaffung verringert. Somit lassen sich für ein Unternehmen als Arbeitgeber folgende Funktionen und Wirkungsbereiche grafisch festhalten:

Abbildung 3 Funktionen und Wirkungsbereiche der „Arbeitgebermarke“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005,26-28/ Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding„Wirkungskreis“, in: http://www.employerbranding.org/thema.ph; Einstellungsdatum/ Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008,184

2.1.3. Modelle eines „Employer Branding“- Prozesses

Das „Employer Branding“ gilt in Deutschland noch weitestgehend als ein neuartiges Modell zur Darstellung und Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt52. Beispiele für ein erfolgreiches „Employer Branding“ lassen sich bei Unternehmen wie Lufthansa („Be- Lufthansa“ - Kampagne)53, McKinsey Company („Passion Wanted!“- Kampagne)54 oder IKEA Germany55 finden. Als eines der ersten deutschen Unternehmen hat sich die Siemens AG 1998 mit den Ansätzen zur Schaffung einer „Arbeitgebermarke“ auseinandergesetzt56.Die bisherigen Modelle eines „Employer Branding“ orientieren sich in ihren Grundzügen an den Ansätzen der Markenführung und den Theorien zur Führung einer Unternehmensmarke57. Beispielhaft für solche Modelle, sollen hier die Ansätze von Wiese und Petkovic im Vergleich aufgezeigt werden.

2.1.3.1. „Employer Branding“ nach Wiese

Wiese orientiert sich in ihrem Modell an einem idealtypischen Prozess zur Führung einer Marke mit Ansätzen aus der Absatzwirtschaft. Dabei passt sie die von ihr formulierten Einzelschritte den besonderen Anforderungen eines „Employer Branding“ an.58 Das Modell von Wiese beginnt mit dem Prozessschritt der Planung. Hierbei gilt es die notwendigen Informationen für den weiteren Prozess zu sammeln und gleichzeitig Rahmenbedingungen und Ziele als Orientierungshilfen aufzustellen.

Der Planungsprozess beginnt mit der grundlegenden Frage nach der relevanten Zielgruppe und einer an dieser Entscheidung angelegten Personalmarktstrategie. Die Festlegung der Zielgruppe setzt eine Segmentierung des Arbeitsmarktes voraus. Dabei orientiert sich dieser Schritt an den Ansätzen zur Marktsegmentierung in der Absatzwirtschaft. Unter Marktsegmentierung wird grundlegend eine Aufteilung des Gesamtmarktes in verschiedene Teilbereiche anhand von bestimmten Segmentierungskriterien verstanden59. Aus dieser Einteilung bietet sich dem Unternehmen die notwendige Informationsbasis, um den relevanten Teilbereich herauszuarbeiten und seine Mittel effektiver und effizienter auf diesen auszurichten.60 Die Segmentierungskriterien ergeben sich bei Wiese in Anlehnung an Segmentierungsansätze aus dem Produktmarketing. Den nächsten Planungsschritt stellt die Segmentauswahl dar. Das Unternehmen hat zu entscheiden, welcher Teilbereich des Arbeitsmarktes für das Unternehmen von Interesse ist. Dies geschieht durch die Vorgaben des Personalbedarfs in qualitativer und quantitativer Hinsicht und findet seine Grenzen in den Ressourcen des Unternehmens61. Nach dieser Auswahl der für das Unternehmen interessanten Zielgruppe stellt sich die Frage, mit welcher Strategie auf diese Zielgruppe zugegangen werden soll. Hierbei lassen sich drei unterschiedliche Strategieansätze anführen, die sich durch ihren jeweiligen Bezug auf die Marktsegmente unterscheiden. Bei der undifferenzierten Personalmarktstrategie wird ein Angebot auf dem Markt platziert, ohne dabei auf die jeweiligen Unterschiede zwischen den Segmenten einzugehen62. Der Vorteil hierbei ist, dass mit einem Angebot wesentlich mehr Adressaten angesprochen werden können. Der Nachteil ergibt sich aus der Vielzahl von eingehenden Bewerbungen, die nicht den Ansprüchen und Erwartungen des Arbeitgebers entsprechen, aber dennoch bearbeitet werden müssen und Kosten verursachen. Als Gegenstück dazu wird die differenzierte Personalmarktstrategie gesehen. Hierbei wird für jedes Segment ein spezifisches Angebot entwickelt, das auf die Eigenschaften der jeweiligen Zielgruppen angepasst ist. Hierdurch ist eine Verringerung der eingehenden Bewerbungen zu erwarten, bei gleichzeitigem Anstieg der profilgerechten Bewerbungen. Des Weiteren ist die konzentrierte Personalmarktstrategie zu nennen. Bei dieser legt sich das Unternehmen auf ein Segment auf dem Arbeitsmarkt fest und fokussiert sich gänzlich auf die Bearbeitung dieser einen Zielgruppe.

Zusammenfassend lässt sich somit formulieren, dass die Segmentierung des Arbeitsmarktes und die Auswahl des relevanten Marktsegments, sowie einer geeigneten Personalmarktstrategie wichtige Informationsgrößen für die Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ darstellen.63

Um dem Ziel der Planungsphase, Informationen zu sammeln, zu entsprechen, gilt es eine Situationsanalyse vorzunehmen. Diese bezieht sich zum einen auf die relevante Zielgruppe. Hierbei geht es um die Klärung der vorherrschenden Rahmenbedingungen wie die ökonomischen Gegebenheiten (z.B. die momentan Wirtschaftssituation) oder politisch- rechtliche Aspekte (z.B. Tarifverhandlungen), da diese einen direkten Bezug auf die Arbeitsmarktsituation haben. Jedoch auch gesellschaftliche Aspekte wie der demografische Wandel und die Veränderung des Werteverständnisses fließen hier in die Informationsbeschaffung mit ein. Des Weiteren bezieht sich die Situationsanalyse auf das Unternehmen selbst. Hierbei geht es neben der aktuellen Wahrnehmung der eigenen Marke durch Mitarbeiter und potenzielle Bewerber auf dem Arbeitsmarkt auch um die Analyse von internen Faktoren wie zum Beispiel der finanziellen Lage, dem aktuellen Leistungspotenzial der Mitarbeiter und die Unternehmensentwicklung. Dies sind wichtige Grunddaten für die Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“, sie stellen zugleich Grenzwerte und Bezugsgrößen für den Markenaufbau dar.64

Zudem fließt in diese Unternehmensanalyse auch das Verhältnis zur Konkurrenz mit ein. Diese Sichtweise gibt Aufschluss darüber, inwieweit Potenziale zu einer differenzierten Darstellung des Unternehmens ungenutzt bleiben, die durch die Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenzunternehmen auf dem Arbeitsmarkt erzielt werden können. Das Ergebnis dieser Situationsanalyse ist eine Informationsvielfalt, sowohl über die Zielgruppe, als auch über das Unternehmen im Bezug auf seine interne Beschaffenheit, sowie in Abgrenzung zur Konkurrenz und dient einer verbesserten Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ im weiteren Verlauf des Prozesses. Abschlusspunkt der Planung stellt die Festlegung der zugrundliegenden Ziele der „Arbeitgebermarke“ dar. Diese Ziele ergeben sich zum einen aus den vorangegangenen Analysen und zum anderen dienen sie gleichzeitig als Orientierungshilfen für den weiteren Verlauf des Prozesses. Eine generelle Orientierung der „Arbeitgebermarke“ ergibt sich durch die Anlehnung an den Zielen des Unternehmens. Als Teil der „Unternehmensmarke“ ist eine ähnliche Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ anzustreben, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in der öffentlichen und internen Wahrnehmung nicht zu schädigen. Eine konkrete Zielformulierung im Hinblick auf ihre Inhalte und Rahmengroßen wie Ausmaß und Zeit sind ebenfalls eine wichtige Vorgabe. Hierbei verweist Wiese auf die Notwendigkeit, die Ziele als Leitbild zu formulieren, um den Grundgedanken erkennen zu lassen65.

Zusammenfassend lässt sich formulieren, dass der Prozessschritt der Planung sowohl die Segmentierung des Arbeitsmarktes, wie auch die Segmentauswahl umfasst. Eine umfassende Situationsanalyse von Unternehmen und Zielgruppe dient dem Ziel der Informationsbeschaffung als Grundlage für eine erfolgreiche Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“. Die anschließende Formulierung der Markenziele stellt den Abschluss der Planungsphase dar.

Der zweite Prozessschritt bei Wiese nimmt auf die Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ und die Rolle der Identität Bezug. Hierbei geht es um die Entwicklung der Identität, die Formulierung von Identitätsaussagen und Maßnahmen zur Umsetzung der Positionierung der Marke. Somit stellt dieser Prozessschritt den Kern des gesamten „Employer Branding“ nach Wiese dar und wird unter dem Begriff der „Koordination“ zusammengefasst.66 Zentraler Aspekt ist hierbei der Begriff der Soll- Identität. Darunter versteht man das angestrebte Selbstbild einer Marke, aus der Sicht des Unternehmens67. Die Entwicklung einer solchen Identität erfährt einen unterschiedlichen Aufbau anhand der Fragestellung, ob es sich um eine Erstentwicklung handelt oder um eine Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Identität. Ausgangspunkt für die Erstentwicklung ist eine intern geplante strategische Ausrichtung der „Arbeitgebermarke“ im Hinblick auf die zugrundeliegenden Eigenschaften der Identität.68 Als Einflussfaktor auf die Fragestellung der Ausrichtung können die Ziele der „Arbeitgebermarke“ angesehen werden, die im vorangegangenen Schritt formuliert wurden. Somit ist auch ein Bezug auf die Ergebnisse der vorangegangen Analyse gegeben. Des Weiteren müssen die aus der Identität abgeleiteten Eigenschaften der Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Bewerber und Mitarbeiter dienlich sein. Darüber hinaus gilt es zu beachten, dass die zu entwickelnde Identität ein ausreichendes Differenzierungspotential aufweist, um sich von Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt abzugrenzen.69 Zudem betont Wiese in ihrem Ansatz vor allem die Besonderheit des menschlichen Wahrnehmungsprozesses. Hierbei gilt es, zwischen der Vermittlung von sachlichen Informationen und der Wahrnehmung von Emotionen zu unterscheiden. Diese Unterteilung findet ihre Begründung in den unterschiedlichen Wahrnehmungsbereichen des menschlichen Gehirns70. Um eine profilstarke Marke bei den entsprechenden Anspruchsgruppen zu etablieren, gilt es, diese beiden Wahrnehmungsbereiche gleichermaßen anzusprechen. Ein Instrument zur Umsetzung dieser Erkenntnis und deren Kontrolle stellt das sogenannte „Markensteuerrad“ dar,71 da der Aufbau dieses Instrumentariums gleichermaßen auf sachliche und emotionale Gesichtspunkte eingeht.

Die rationale Ebene bezieht sich auf die Markenkompetenz und die Vorzüge, die sich aus der Marke für die Zielgruppe ergeben. Die Markenkompetenz stellt die Grundlage der „Arbeitgebermarke“ dar, indem auf die Geschichte des Unternehmens oder seine Stellung am Markt eingegangen wird. Die Vorzüge einer Marke hingegen formulieren den Nutzen, den die Zielgruppe durch die „Arbeitgebermarke“ erwarten kann. Somit steht in dieser Ebene die Vermittlung von sachlichen Informationen im Vordergrund.

Die zweite Ebene bezieht sich auf emotionale Impulse und setzt sich mit dem Markenbild und der Markentonalität auseinander. Dabei bezieht sich das Markenbild auf die Frage, wie das Unternehmen mit seiner Marke am Markt auftritt. Hierbei geht es vor allem um die Darstellung des Unternehmens in der öffentlichen Diskussion und in den Medien und wie diese gestaltet werden kann72. Die Markentonalität bezieht sich auf die subjektiven Eindrücke, die sich aus der Marke bei der Zielgruppe ergeben sollen. Beide Aspekte beziehen sich somit auf die Wahrnehmung der Marke durch die angesprochene Zielgruppe73. Das „Markensteuerrad“ kann somit folgendermaßen grafisch dargestellt werden:

Abbildung 4 Das „Markensteuerrad nach Wiese, in Anlehnung an Esch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 52 und Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 89.

Dieses Instrumentarium kann bei der Entwicklung der Markenidentität und der damit einhergehenden Formulierung von Identitätsaussagen verwendet werden. Durch das „Markensteuerrad“ ist aber im weiteren Lauf des Prozesses auch eine

Überprüfungsmöglichkeit dafür gegebenen, ob beide Wahrnehmungsbereiche in ausreichendem Maße angesprochen werden74.

[...]


1 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 31.

2 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

3 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 10.

4 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 31.

5 Vgl. Gmür, Markus/ Martin, Peter/ Karczinski, Daniel, Employer Branding- Schlüsselfunktion im strategischen Personalmarketing, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management (10/2002), 12.

6 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hamppp) 2.Aufl. 2008, 4.

7 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 168.

8 Vgl. Gmür, Markus/ Martin, Peter/ Karczinski, Daniel, Employer Branding- Schlüsselfunktion im strategischen Personalmarketing, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management (10/2002), 3, 12.

9 Vgl. Ambler, Tim/ Barrow, Simon, The Employer Brand, in: Journal of Brand Management, (3/1996), 186-187.

10 Vgl. Donath, B., Branding Works for Internal Audience, too, in: Marketing News (7/2001), 7, 8.

11 Vgl. Bierwirth, Andreas, Die Führung der Unternehmensmarke, Frankfurt am Main (Lang) 2003, 17.

12 Vgl. K ö bler, Gerhard, Juristisches Wörterbuch. Für Studium und Ausbildung, München (Vahlen) 13. Auflage 2005, 28 und Br ö ckermann, Reiner, Personalwirtschaft: Lehrbuch für das praxisorientierte Studium, Stuttgart (Schäffer- Poeschel) 2. Aufl. 2001, 20, 21.

13 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 46.

14 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 46.

15 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 5.

16 Vgl. Baumgarth, Carsten, Markenpolitik - Markenwirkungen - Markenführung - Markencontrolling, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2004, 2.

17 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 4.

18 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 23.

19 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

20 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 5.

21 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004,23.

22 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 25.

23 Ewing, Michael/ Pitt, Leyland /De Bussy, Nigel, Employment in the Knowlegde Economy, in: International Journal of Advertising, (21/2002), 3.

24 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 37.

25 Vgl. Trost, Armin, Authentische Arbeitgebermarken, in: HR Today Special (1/2008).

26 Vgl. Kapferer, Jean Noel, Die Marke - Kapital des Unternehmens, Landsberg (Moderne Industrie) 1992, 45, 111.

27 Vgl. Trost, Armin, Employer Branding - Entwickeln einer Arbeitgebermarke, in: Arbeit und Arbeitsrecht - Personalprofi, (3/2008), 138.

28 Vgl. Trommsdorff, Volker, Konsumentenverhalten, Stuttgart (Kohlhammer) 4. Auflage 1998, 132.

29 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 37.

30 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement: Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden (Gabler) 2002, 38-42.

31 Vgl . Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin(Hrsg.), Markenmanagement: Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden (Gabler) 2002, 66-67.

32 Vgl. Bierwirth, Andreas, Die Führung der Unternehmensmarke, Frankfurt am Main (Lang) 2003,14-15.

33 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 48.

34 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 6.

35 Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

36 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 25.

37 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 27.

38 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 27.

39 Vgl. Kroeber Riel, Werner/ Weinberg, Peter, Konsumentenverhalten, München (Vahlen), 1999, 265.

40 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden (Gabler), 2. Auflage 2005, 10.

41 Vgl. Dutton, Jane E./ Dukerich, Janet M./ Harquail, Celia V., Organizational Images and Members Identification, in: Administrative Science Quarterly (39/1994), 239-263,261-263.

42 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding „Wirkungskreis“, Wirkungsbereiche und positive Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema.php, Juli 2006, abgerufen am 30. Oktober 2008.

43 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005,26.

44 Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

45 Vgl. Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing, Heidelberg (Sauer) 1996, 207-209.

46 Vgl. Süss, Martin, Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, Mering (Hampp), 1996, 55-56.

47 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding im Mittelstand- Chancen und positive Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema3.php, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 30. Oktober 2008.

48 Vgl. Bruhn, Manfred, Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden (Gabler) 4.Aufl. 1999, 26 und Baumgarth, Carsten, Markenpolitik - Markenwirkungen - Markenführung - Markencontrolling, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2004, 128.

49 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Employer Branding „Wirkungskreis“, Wirkungsbereiche und positive Effekte, in: http://www.employerbranding.org/thema.php, Juli 2006, abgerufen am 30. Oktober 2008

50 Vgl. Petkovic, Mladen, Geschickte Markenpolitik, in: Personal (4/2004),8.

51 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 28.

52 Vgl. Petkovic, Mladen, Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München und Mering (Hampp) 2.Aufl. 2008, 143.

53 Weitere Informationen unter: http://www.be-lufthansa.com/; Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am

13.01.2009.

54

Weitere Informationen unter: http://www.passion-wanted.mckinsey.com/html/01_home/home.php ;

Einstellungsdatum unbekannt; abgerufen am 13.01.2009.

55 Siehe Anhang Teil A, Arbeitgeber Präsentation IKEA Germany; 73.

56 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 84.

57 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 19.

58 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 39.

59 Vgl. Bruhn, Manfred, Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden (Gabler) 4.Aufl. 1999, 21,60.

60 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 41.

61 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 43.

62 Vgl. Armstrong , Gary/ Kotler, Philip/ Saunders, Jon/ Wong, Veronica, Grundlagen des Marketing, München (Pearson Studium), 3. Auflage 2003, 481.

63 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 44.

64 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 45 -47.

65 Als Beispiel ist die aktuelle Arbeitgeber- Kampagne von IKEA Germany zu nennen. Hier versucht das Unternehmen durch eine entsprechend ausgerichtete Präsentation, die ein fester Bestandteil der Einführungsveranstaltungen für neue Mitarbeiter ist, ihre Leitidee als Arbeitgeber, „Anders Arbeiten. Besser Leben IKEA.“ seinen Mitarbeitern zu kommunizieren.

66 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 49.

67 Vgl. Baumgarth, Carsten, Markenpolitik - Markenwirkungen - Markenführung - Markencontrolling, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2004, 23.

68 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 53.

69 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 53.

70 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 50.

71 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 2. Aufl. 2004, 89.

72 Vgl. Aaker, David A., Bulding strong brands, New York (The Free Press), 1996, 222.

73 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 52.

74 Vgl. Wiese, Dominika, Employer Branding. Arbeitgebermarken erfolgreich aufbauen, Saarbrücken (Dr. Müller) 2005, 51.

Details

Seiten
83
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656088134
ISBN (Buch)
9783656087892
Dateigröße
768 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v183906
Institution / Hochschule
Universität Siegen – Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Personal-Management und Organisation
Note
2,0
Schlagworte
Katholische Kirche Personal; Marketing Employer Branding Arbeitgeber Arbeitgebermarke

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Titel: Das Employer Branding der Katholischen Kirche - Konzeption und Umsetzung