Lade Inhalt...

Der nachhaltige Aufbau globaler Wertschöpfungsketten: Vertrieb von Finanzdienstleistungen in Indien

Am Beispiel der Joint Ventures von Allianz SE und Bajaj Auto Ltd.

Hausarbeit 2011 42 Seiten

Soziologie - Wirtschaft und Industrie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abstract

III Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

IV Vorwort

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise

2 Zum Stand der Forschung
2.1 Ökonomische Betrachtung der Value Chain
2.2 Standorte im Vergleich: Deutschland & Indien
2.3 Interkulturelle Zusammenarbeit als Basis für den Erfolg

3 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse
3.1 Hierarchien & Netzwerke: deutsch-indische Unternehmenseinbindung
3.2 Internationaler Erfahrungstransfer als Organisationsproblem
3.3 Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb von Versicherungen
3.4 Nachhaltigkeit als Markenbestandteil

4 Fazit: Ungleiche Partner mit gemeinsamem Ziel

5 Anhang
5.1 Quellenverzeichnis
5.1.1 Literatur
5.1.2 Internet
5.2 Analyse der Entstehungssituation des Ausgangsmaterials
5.3 Ehrenwörtliche Erklärung

III Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Kooperationen / Beteiligungen der Allianz AG und Bajaj Auto Ltd.

Abb. 2: Verwendete Analyseeinheiten

Abb. 3: Integrierter Nachhaltigkeitsansatz

Abb. 4: Wertschöpfungskette in der Versicherung

Abb. 5: Schichtenmodell der Kulturarten

Abb. 6: Rang der Kulturdimensionen von Deutschland und Indien im Vergleich

Tab. 1: Zufriedenheit mit der finanziellen Situation des Haushaltes

Tab. 2: Analyse der Entstehungssituation des Ausgangsmaterials

I Abstract

Vor dem Hintergrund der Globalisierung suchen viele Unternehmen nach Wegen, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Der Versicherungskonzern Allianz SE kooperiert in Indien mit dem Automobilhersteller Bajaj Auto Ltd., um gemeinsam Finanzdienstleistungen in Indien zu vertreiben. Aktuell wurde bereits das dritte Joint Venture zu diesem Zweck gegründet. Auf der Basis von öffentlich zugänglichen Publikationen wird hier untersucht, ob es sich um eine Kooperation auf Augenhöhe handelt. Die Analyse ergab, dass sich die Partner in vielen Aspekten gut ergänzen (Nutzung des Vertriebsnetzes, Produktentwicklung, Best-Practice-Strategien). Aber es konnte durchaus auch Optimierungspotenzial aufgedeckt werden wie z.B. der mangelhafte Erfahrungstransfer von Indien nach Deutschland. Nicht zuletzt durch die Fokussierung auf Nachhaltigkeit ist jedoch ein positiver Trend erkennbar.

Against the background of globalisation many enterprises consider oneself to be exposed to intense international competition. The insurance group Allianz SE cooperates in India with the motor vehicle manufacturer Bajaj Auto Ltd. to sell finance services in India. Currently the third joint venture was already founded for this purpose. On the base of accessible publications it is examined here whether it concerns a cooperation at eye level. The analysis proved that the partners complement one another very well in many aspects (use of distribution network, product development, best-practice-strategies). But improvement potential could be uncovered absolutely for example the defective transfer of experience from India to Germany. Nevertheless, because of focus on sustainability a positive trend is due.

IV Vorwort

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einmal im Jahr trifft sich die globale Wirtschaftselite beim großen Weltwirtschaftsforum in Davos zum Skifahren. Daneben gibt es aber mehrmals im Jahr kleine Treffen des Weltwirtschaftsforums, wie jetzt in Delhi. Sie dienen den lokalen Eliten, die sich die Reise nach Davos oft nicht leisten können, dazu, Anschluss an die globalen Debatten zu gewinnen. Insofern trügt dann der Name etwas. Denn auf dem Weltwirtschaftsforum in Delhi reden hauptsächlich Inder mit Indern – allerdings über Themen, die das Forum mit Sitz in Genf bestimmt.

In Indien geht dieses Konzept schon seit 26 Jahren auf. Diesmal drehte sich das Treffen um soziales Wachstum, auf Englisch: inclusive growth. Indiens Bosse sollten sich darüber auslassen, wie sie in ihre boomende Volkswirtschaft, die im zweiten Quartal um 8,8 Prozent wuchs, die Dreiviertel-Mehrheit der immer noch völlig verarmten Inder integrieren können. "Emporsteigende Supermacht? Ha! 100 Millionären gehört ein Guthaben von 25 Prozent des Bruttosozialprodukts. 830 Millionen von uns leben von weniger als 20 Rupien (umgerechnet 40 Cent) am Tag", verkündete kürzlich das indische Nachrichtenmagazin Outlook auf der Titelseite.

Nun also sollten die Millionäre auf dem Forum in Delhi erklären, wie sie den 830 Millionen zu helfen gedenken. "Wir bringen den Leuten auf dem Land das Motorradfahren bei", sagte etwas ratlos Pawan Munjal, Chef der Hero Gruppe, die in Zusammenarbeit mit dem japanischen Honda-Konzern Indiens größter Motorradhersteller ist. Wie man Leuten, die weniger als 40 Cent am Tag verdienen, ein Motorrad verkauft, wusste Munjal nicht zu sagen.

Sein Konkurrent Rahul Bajaj, Vorsitzender des erfolgreichsten rein indischen Motorradherstellers mit dem gleichen Namen Bajaj, war da schon etwas ehrlicher: "Wenn wir noch billiger werden, geht das auf Kosten der Sicherheit, und unsere Maschinen fangen Feuer", sagte Bajaj. Er spielte damit auf die jüngste Rundruf-Aktion des Autoherstellers Tata an, der allen Kunden seines neuen Superbillig-Autos Nano eine kostenlose Sonderwartung empfahl, nachdem zuletzt mehrere Nanos aus nicht ganz erklärten Gründen in Flammen aufgegangen waren. Doch mit anderen Worten: Motorrad- und Autoindustrie haben den Armen Indiens bisher nichts zu bieten.

Selbstbewusster konnte da schon Sunil Bharti Mittal auftreten, Vorsitzender und CEO des Telekommunikationsriesen Bharti, der mit seine Marke Airtel die größte Zahl von Mobilfunkkunden in Indien erreicht. Airtel ist der günstigste von allen Mobilfunkanbietern in Indien und versorgt deshalb auch die meisten Kunden in der armen Bevölkerung. "Wir produzieren heute eine neue Arbeiterschaft für den ganzen Globus. Nur Afrika hat eine jüngere Bevölkerung", äußerte sich Mittal positiv zu den steigenden Bevölkerungszahlen im Land.

Den vielen Menschen, die in Armut geboren werden, will Mittal "Gesundheitsfürsorge über das Mobiltelefon" anbieten. Kranke, die sich keinen Arzt leisten können – das sind in Indien die allermeisten –, sollen in Zukunft ein Callcenter anrufen und mit dessen Hilfe für umgerechnet einen Dollar eine erste Ferndiagnose machen können. Das klang modern. Doch in der anschließenden Diskussion wandten Experten ein, dass die Armen auf dem Land mit einer Diagnose per SMS nichts anfangen könnten – sie könnten ja nicht einmal lesen.

Etwas bieder, aber vergleichsweise bodenständig wirkte an anderer Stelle Ajit Gulabchand, Vorsitzender der Hindustan Construction Company und einer der bekanntesten Bauunternehmer Indiens. Er schlug schlicht und einfach eine bessere Grundschulerziehung vor, um die Armut in Indien zu bekämpfen. Immerhin: Dafür bekam er Applaus.

So machte sich bald bemerkbar, dass dem Weltwirtschaftsforum in Indien in diesem Jahr sein Prophet abhanden gekommen war. Der Ökonom C.K. Prahalad verstarb in diesem Frühjahr. Prahalad galt lange Jahre als der auch im Westen einflussreichste Management-Vordenker seiner Zeit. Mit seiner Theorie, dass Großkonzerne die Ärmsten der Welt als Konsumenten entdecken müssten, um sie aus der Armut zu befreien, gab er vielen Hoffnung, dass der Globalisierungsprozess die Schere zwischen Arm und Reich doch nicht vergrößern müsse.

Noch beim letzten Weltwirtschaftsforum vor einem Jahr in Delhi hatte Prahalad große Visionen eingefordert: "Fange nie da an, wo du bist. Dein Vorhaben muss alle deine Ressourcen übersteigen", hatte Indiens berühmtester Management-Guru angemahnt. Indien müsse Pläne machen, um bis ins Jahr 2022, wenn die Republik Nehrus 75 Jahre alt werde, 200 Millionen College-Absolventen und 500 Millionen Facharbeiter auszubilden. Doch statt Prahalads Visionen nachzugehen, ehrten die Forumsteilnehmer den Verstorbenen in diesem Jahr nur mit einer Gedächtnisdiskussion zu seinen Ehren. Dort aber offenbarten die meisten Podiumsteilnehmer schnell, dass sie Prahalad weder gelesen noch verstanden hatten. Sie redeten lieber von ihren eigenen Unternehmen.

Armutsbekämpfung ist eben doch kein Thema für Unternehmer, könnte man nach den dreitägigen Forumsdebatten in Delhi meinen. Doch gerade das wäre der falsche Schluss. Insbesondere in Indien ist der Regierungsapparat so korrupt, dass es dringend privater unternehmerischer Initiative bedarf, um die vielen Gegenden des Landes zu erreichen, die vom wirtschaftlichen Fortschritt noch völlig unberührt sind.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit

Der Prozess der Globalisierung wird in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sehr divergent diskutiert. Die Befürworter argumentieren, dass die Möglichkeit, internationalen Handel zu betreiben, mit der Mehrung der gesamten Wirtschaftleistung und dadurch auch mit gesellschaftlichem Wohlstand einhergeht.[1] Darüber hinaus sind viele Produkte ganzjährig bzw. zu günstigeren Konditionen zu erwerben. Auf der anderen Seite beklagen Globalisierungsgegner, dass die zunehmende Beschleunigung die Anpassungsfähigkeit vieler Menschen übersteige. Arbeitslosigkeit, prekäre Beschäftigungsverhältnisse und das Gefühl, dass das Gefälle zwischen arm und reich stetig wächst, belasten die Bevölkerung zusätzlich (Brock 2008: 7 ff.).

Vor dem Hintergrund der herrschenden Unsicherheit mit dem Globalisierungsprozess fällt 2006 der Ausbruch der globalen Subprime-Krise auf nahrhaften Boden. Ist damit das Ende dieses Weges erreicht? Symbolisiert die Krise, dass die Globalisierungsgegner die Wahrheit prophezeit haben? Bereits Rehfeld (1999: 226 f.) wies darauf hin, dass der Prozess unter Umständen zu einem Selbstläufer mutieren könnte, da die gesellschaftlichen Veränderungen, die mit zunehmender Privatisierung, Liberalisierung und Deregulierung einhergehen, unumkehrbar sind.

Im historischen Rückblick stellt die Öffnung der nationalen Finanzmärkte der Industrieländer in den 70er Jahren einen Meilenstein auf dem Weg der Globalisierung dar. Nachdem schließlich in Mittel- und Osteuropa in den 90ern die Transformation zu offenen Marktwirtschaften erfolgte, war mittels neuer Technologien der Weg geebnet in einen globalen Finanzmarkt (Deutscher Bundestag 2002: 63 ff.). Allerdings sind in einer international organisierten Ökonomie die Möglichkeiten einer kontinuierlichen Prüfung eingeschränkt, so dass das Vertrauensverhältnis zwischen den beteiligten Akteuren eine essentielle Rolle spielt (Rehfeld 1999: 227). Vor dem Hintergrund des globalen Finanzmarktes sollen im Rahmen der folgenden Arbeit interkulturelle Kooperationen analysiert werden. Exemplarisch stehen hier deutsch-indische Joint Ventures zwischen dem Versicherungskonzern Allianz SE und dem Automobilhersteller Bajaj Auto Ltd. im Fokus.

Es soll untersucht werden, ob es sich um Kooperationen auf Augenhöhe handelt. Gerade deutsch-indische Netzwerke bieten für diese Analyse ein spannendes Feld, da Indien sehr stark polarisiert und beide Kulturen auf den ersten Blick wenig Gemeinsamkeiten besitzen. So betonen Vermeer & Neumann (2007: 14), dass Inder das Jenseits mehr schätzen als das Diesseits und die Mitarbeiter würden die Religion über jegliche materiellen Anreize stellen. Scheint dies das richtige Umfeld für Investitionen der Allianz SE? Oder welche Motive treiben dieses Investitionsvorhaben voran? Ist Indien tendenziell ein Entwicklungsland oder doch eine Weltmacht?

In jedem Fall gehört Indien zu den großen Gewinnern des globalen Trends zum weltweiten Outsourcing. Diese Entwicklung birgt allerdings auch Gefahren: die überfällige Landreform führt zu einem intransparenten Markt mit Spitzenpreisen und die Infrastruktur kann mit dem Wachstum der Wirtschaft nicht mithalten. Spannend ist darüber hinaus das differenzierte Bild, welches die Unternehmensberatung Capgemini (2007: 28 f.) bereits 2007 ermittelte: der Durchschnitt der Bewertung des Images indischer Produkte und Dienstleistungen lag auf einer Skala von -2 „negativ“ bis +2 „positiv“ bei -0,27. Wobei Versicherungen überdurchschnittlich schlecht mit -0,36 bewertet wurden. Die Gründe wurden vor allem darin gesehen, dass bereits schlechte Erfahrungen mit indischen Produkten und Dienstleistungen gesammelt wurden sowie in der Angst vor aufkeimender Konkurrenz.

Im Zentrum dieser Analyse stehen 3 Joint Ventures zwischen Bajaj Auto Ltd. und Allianz SE: Bajaj Allianz General Insurance Co. Ltd, Bajaj Allianz Life Insurance Co. Ltd. und Bajaj Allianz Financial Distributors Ltd.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kooperationen / Beteiligungen der Allianz AG und Bajaj Auto Ltd.

Quelle: Eigene Darstellung.

Wie aus der Grafik ersichtlich wird, haben die Ursprungsunternehmen Bajaj Auto Ltd. bzw. Allianz SE noch weitere unternehmerische Verknüpfungen unabhängig der Joint Ventures im europäischen bzw. im indischen Raum.

Die Arbeit ist in 5 Stufen aufgebaut: Nachdem nun bereits die Ausgangslage geschildert wurde, folgen im Anschluss Ausführungen zur methodischen Vorgehensweise. Daraufhin werden theoretische Grundlagen analysiert, die schließlich zum praktischen Teil - der eigentlichen Analyse des zugrundeliegenden Datenmaterials - überleiten. Abschließend folgt ein Fazit aus der Gesamtanalyse.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Die methodische Basis für die folgende Untersuchung bildet die Technik der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2008: 42 ff.). Im Zentrum dieser Art der systematischen Textinterpretation stehen das regelgeleitete Vorgehen sowie das verwendete Kategoriensystem.

Das zugrundeliegende Datenmaterial liefern öffentlich zugängliche Quellen über die zu analysierenden Unternehmen: Allianz SE und Bajaj Auto Ltd. sowie über die durch beide Unternehmen gegründeten Joint Ventures: Bajaj Allianz General Insurance Co. Ltd., Bajaj Allianz Life Insurance Co. Ltd. und Bajaj Allianz Financial Distributors Ltd. Das Material wurde vom November 2010 bis Januar 2011 über die Homepages der Unternehmen und über Suchmaschinen generiert. In die Grundgesamtheit sind alle Quellen eingegangen, in denen Angaben über die Unternehmen selbst, deren Kooperationen mit dem jeweiligen ausländischen Partner oder deren Geschäftsprozesse zu entnehmen waren. Zusätzlich wurden Quellen recherchiert, die Partnerorganisationen über die Kooperationen publiziert haben. Insgesamt handelt es sich um 80 Artikel aus Zeitschriften bzw. Angaben auf den unternehmenseigenen Homepages.[2] Um die Reliabilität sicherzustellen, wurde zusätzlich erhoben, von wem und unter welchen Bedingungen das Material produziert wurde. Diese Angaben können im Anhang aus der Tabelle 2 entnommen werden.

Die forschungsleitende Frage dieser Arbeit ist, ob es sich bei den Joint Ventures von Allianz SE und Bajaj Auto Ltd. um eine nachhaltige Wertschöpfung im Bereich der Finanzdienstleistungen handelt. Nachhaltigkeit als mehrdimensionales Konzept bezieht sich dabei auf Wirkungen und Nebenwirkungen, wobei hier der sozio-kulturelle Hintergrund als Kontext gilt. In diesem Sinn soll inhaltsanalytisch untersucht werden, ob es sich um eine Kooperation ebenbürtiger Partner handelt. Es wird analysiert, auf welcher Basis die Joint Ventures eingegangen wurden, welcher Nutzen daraus resultiert und wo Synergie-Effekte liegen.

Auf der Grundlage der Typisierung der globalen Standortstrategien nach Rehfeld (1999: 231) können folgende Analyseeinheiten unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verwendete Analyseeinheiten

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Grafik zeigt im Zentrum die dauerhafte Kundennähe als strategischen Fokus für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen. Im Umkreis sind die einzelnen Kontexteinheiten mit den dazugehörigen Kodiereinheiten angegeben. Die Typisierung nach Rehfeld wurde für die Analyse um den Aspekt der Nachhaltigkeit erweitert. Es handelt sich im Sinne der Brundtland-Kommission (Weltkommission für Umwelt und Entwicklung 1987: 46) dabei um eine dauerhafte „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“; wobei eine Differenzierung zwischen ökologischer, ökonomischer und sozialer Nachhaltigkeit erfolgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Integrierter Nachhaltigkeitsansatz

Quelle: Kleine (2009: 187).

Nach Spangenberg (2003) besteht das Ziel der sozialen Nachhaltigkeit auf kollektiver Ebene in der Sicherung des gesellschaftlichen Zusammenhalts. Auf individueller Ebene hingegen bedeutet soziale Nachhaltigkeit den Erhalt und Ausbau persönlicher Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Teilhabe an (Entscheidungs-) Prozessen in allen Bereichen der Gesellschaft. Es wird dabei untersucht, wie der Gedanke einer nachhaltigen Entwicklung auf dem Finanzmarkt verankert wird. Sind kurzfristige Gewinnmaximierungen mit langfristigen Entwicklungschancen vereinbar? Welchen Weg wählen die Joint Ventures von Allianz SE und Bajaj Auto Ltd.: Liegt der Fokus auf Shareholder Value oder auf den Stakeholder-Interessen?

Generell soll an dieser Stelle bereits der kritische Hinweis erfolgen, dass die Analyse der Publikationen nicht zwangsläufig ein realistisches Bild der Kooperationen vermittelt. Die Durchführung von karitativem Engagement, die Aspekte der Nachhaltigkeit o.ä. können hier nicht validiert werden. Es muss also berücksichtigt werden, dass es sich um Publikationen handelt, die in der Regel durch Marketingstrategen entworfen wurden. Es wird versucht, durch die Berücksichtigung von Materialien aller Akteure, ein rundes Bild zu entwerfen.

2 Zum Stand der Forschung

2.1 Ökonomische Betrachtung der Value Chain

Als Ausgangspunkt für die nachfolgende Untersuchung soll zunächst auf die Besonderheiten der Wertschöpfungskette in der Finanzdienstleistungsindustrie eingegangen werden. Im Kontrast zu Porter (2010: 68), der die Wertschöpfungskette als die „Summe der Wertaktivitäten einer Unternehmung und der durch die Unternehmung erzielten Gewinnspanne“ definiert, nehmen die Stakeholder in den Wertschöpfungsketten von Finanzdienstleistern jeweils elementare Rollen ein. Wobei eine Differenzierung erfolgt zwischen internen Stakeholdern - wie Mitarbeitern, Managern und Eigentümern - sowie externen Stakeholdern - z.B. Kunden, Gläubigern, dem Staat bzw. der Gesellschaft (Moser 2007: 22 ff.). Aus diesem Grund sieht die Wertschöpfungskette von Erstversicherern wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wertschöpfungskette in der Versicherung

Quelle: Köhne (2006: 261).

Grundsätzlich sind „sämtliche Wertschöpfungsmaßnahmen […] darauf ausgerichtet, den Wert des Produktes stetig zu erhöhen“ (Hunger 2009). Nach Binner (1997: 11 f.) stellt gerade die indirekte Wertschöpfung im Dienstleistungsprozess immaterieller Produkte eine herausragende Stellung für die Finanzdienstleister dar. Aus diesem Grund haben in den letzten Jahren Kundenbindungsprogramme, After-Sales-Aktivitäten oder eine kompetente Schadensregulierung durch die Versicherer zunehmend an Bedeutung gewonnen.

2.2 Standorte im Vergleich: Deutschland & Indien

Nach Merkel (2010: 136 ff.) erscheinen Indien und Deutschland im Bezug auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zunächst sehr ähnlich. So sind in beiden Staaten demokratische Institutionen seit mehr als 60 Jahren etabliert.[3] Das Regierungssystem bildet heute jeweils eine parlamentarische Bundesrepublik. Die Art des Systemwechsels zur Demokratie erfolgte in Indien über eine staatliche Neugründung. In Deutschland hingegen war der Kollaps der Kriegsniederlage ausschlaggebendes Moment für die Systemtransformation.

Die Formen der Demokratie sind allerdings zwischen den Kulturen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Die asiatischen Spezifika wurden bereits von Neher & Marlay (1995: 12 ff.) ausführlich analysiert. In dem ökonomischen Kontext dieser Analyse sind vor allem folgende Aspekte relevant: in Indien genießen hierarchische Strukturen eine hohe Akzeptanz, wobei die Macht- und Einflusspotenziale der Führungskräfte in erster Linie durch deren Charisma geprägt sind. Diese Phänomene liegen vorwiegend in der konfuzianischen Tradition sowie in hinduistischen Wert- und Moralvorstellungen begründet. Kritiker bezeichnen die Staatsform daher als einen „illiberalen Typ der defekten Demokratie“ aufgrund undemokratischer Herrschaftspraktiken, welche vor allem von der herrschenden Elite eingesetzt werden (Merkel 2010: 322 f.). Nach Vermeer & Neumann (2007: 15) führt die große Bedeutung von Hierarchie und Status die soziale Differenzierung des Kastensystems fort und bestimmt dadurch in entscheidender Weise das Verhalten der Akteure in Form von Anrede, Zuvorkommenheit und Engagement.

In Anlehnung an Ossola-Haring & Ruh (2008: 32 f.) wurde der indische Absatzmarkt für Versicherungen zunächst nach europäischen Mustern erschlossen. Dies hatte jedoch zur Folge, dass lediglich die wohlhabende Stadtbevölkerung erreicht wurde. Dies entsprach immerhin 1,2 Mio. Haushalten, aber der indische Absatzmarkt ist sehr viel umfangreicher. So existierten bereits 2008 circa 40 Mio. Mittelklassehaushalte mit durchschnittlichen Einkommen, welche die Anpassung der europäischen Produkte an den indischen Markt unabdingbar machen.

Das Bild der Inder von Deutschland und den Deutschen entspricht den gängigen Klischees, die den Deutschen nicht fremd sind: Sie „gelten als distanziert, harsch, geradeaus bis zur Unhöflichkeit und immer in Eile“ (Ossola-Haring & Ruh 2008: 30). Wirtschaftliche Verflechtungen zwischen beiden Ländern existieren seit vielen Jahren. So ist Deutschland ein wichtiger Handelspartner für Indien: Im- sowie Exporte lagen jeweils zwischen 3-4 Prozent pro Jahr und damit gehört Deutschland für Indien zu den Hauptpartnern im Außenhandel (Statistisches Bundesamt 2006). Bezogen auf den deutschen Außenhandel rangiert Indien mit 5,1 Mrd. Euro auf Platz 26 hinsichtlich der Einfuhren und Waren im Wert von 8 Mrd. Euro wurden nach Indien ausgeführt, damit liegt Indien für Deutschland auf Platz 19 der Weltrangliste der Außenhandelspartner (Statistisches Bundesamt 2010). Dabei gehen Deutsche davon aus, dass die Marke „Made in Germany“ auch in Indien Anklang findet, denn 89% der Befragten gaben bei der Erhebung der Unternehmensberatung Capgemini (2007: 30 ff.) an, dass deutsche Produkte und Dienstleistungen in Indien einen guten bis sehr guten Ruf besitzen (Skalenwerte +1,31 bzw. +1,24).[4]

Gerade deutsche Finanzprodukte für den indischen Markt werden von deutschen Entscheidern mit einem positiven Image bewertet. Doch spiegelt dies ein repräsentatives Bild wieder? Ist die Erhebung in diesem Punkt valide? Es erscheint höchst kritisch, dass ein Produkt, welches ohne Zweifel für den deutschen Finanzmarkt sehr gut geeignet ist, auch ohne weiteres in Indien Akzeptanz, Nutzen und Absatz findet. Versicherungen und Banken waren in den Umfrageergebnissen mit Abstand Spitzenreiter bei der Frage, ob Pläne bestehen, in den nächsten Jahren verstärkt Produkte und Dienstleistungen auf dem indischen Markt anzubieten. Generell werden westliche Produkte und Dienstleistungen in Indien als reizvoll und erstrebenswert empfunden. Auf der andern Seite möchten sich die Inder abgrenzen und es erfolgt eine strikte Rückbesinnung auf die eigenen Kulturwerte im Sinne des Ethnozentrismus (Ossola-Haring & Ruh 2008: 33ff, 46).

2.3 Interkulturelle Zusammenarbeit als Basis für den Erfolg

Wenn derartig kontrastierende Kulturen kooperieren wie im Rahmen der hier zu analysierenden Joint Ventures spielt die interkulturelle Zusammenarbeit eine essentielle Rolle. In der Überschneidung von Eigen- und Fremdkultur sollte die Basis für den Erfolg gesucht werden, um diesen auch nachhaltig zu gestalten. Dies tangiert im operativen Unternehmenskontext eine Vielzahl von Bereichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Schichtenmodell der Kulturarten

Quelle: Dülfer & Jöstingmeier (2008: 221).

Dabei differenzieren Dülfer & Jöstingmeier (2008: 210 ff.) die Kultur, die nicht natürlich gegeben ist (I). Darüber hinaus werden rechtlich-politische Normen, soziale Beziehungen, Wertvorstellungen und Technologien geclustert (II). Schließlich umfasst die dritte Art der Kultur lediglich kulturell bedingte Wertvorstellungen sowie die Fähigkeit zur Realitätserkennung (III). Daran angelehnt wurden auch bereits Studien speziell zum deutsch-indischen Kulturvergleich publiziert. So unterscheiden Ossola-Haring & Ruh (2008: 48 ff.) die folgenden Dimensionen:

- große versus geringe Machtdistanz,
- Kollektivismus versus Individualismus,
- Maskulinität versus Femininität sowie
- hohe versus geringe Unsicherheitsvermeidung.

In der anschließenden Grafik ist dargestellt, mit welchen Ergebnissen diese Kulturdimensionen im Rahmen einer Studie im Jahr 1984 erhoben wurden[5]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Rang der Kulturdimensionen von Deutschland und Indien im Vergleich

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Ossola-Haring & Ruh (2008: 51).

Ein geringer Zahlenwert im Bereich des Machtdistanzindex bedeutet, dass eine große emotionale Ferne zwischen den Akteuren empfunden wird - in der Regel handelt es sich dabei um die Distanz zwischen Untergebenen und Vorgesetzten. Dieser Index spiegelt den Gradmesser wider für den Umgang mit Ungerechtigkeiten in einer Gesellschaft und bezogen auf das betriebliche Miteinander bedeutet dies, dass die Mitarbeiter in Indien es als unüblich empfunden haben, ihrem Chef zu widersprechen.

Die Kulturdimension des Individualismus ist in Indien schwächer ausgeprägt als in Deutschland. Dies bedeutet, dass Inder sehr viel stärker die Gesellschaft als ein Kollektiv erleben und damit auch ein Wir-Gefühl sowie Loyalität entwickeln. Für die indischen Mitarbeiter stehen Respekt, Gehorsam und Achtung im Zentrum sozialer Interaktionen. Die deutschen Befragten hingegen erleben ihre Gesellschaft als individualistisches System, welches durch lockere Bindungen geprägt ist. Dies impliziert, dass zwar Toleranz und Solidarität gegenüber den Mitmenschen gezeigt wird, doch auch, dass jeder für sich selbst verantwortlich ist.

Die geschlechtsspezifischen Rollenbilder spielen in Indien vergleichsweise eine untergeordnete Rolle. Hingegen besteht in Deutschland ein starker Drang zu einer maskulin geprägten Gesellschaft, in welcher der jeweils Stärkere den Konflikt gewinnt oder Belohnungen auf dem Prinzip der Gerechtigkeit basieren. Das Bedürfnis nach Regeln ist in beiden Nationen stark ausgeprägt - wie am Index über Unsicherheitsvermeidung deutlich wird. In Indien suchen die Menschen nach „Strukturen, mit der sich Ereignisse klar interpretieren und vorhersehen lassen“ (Ossola-Haring & Ruh 2008: 48 ff.).

Diese kulturellen Differenzen können durch die Längsschnittanalyse des World Values Survey noch spezifiziert und aktualisiert werden. Für die folgenden Angaben wurden die Werte von 1990 bis 2001 ausgewertet. Hier wird deutlich, dass die Zufriedenheit mit der finanziellen Situation des Haushaltes keinen generellen Einfluss auf die Bewertung der Arbeitssituation in den unterschiedlichen Ländern haben kann, da die Mittelwerte sich sehr ähneln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Zufriedenheit mit der finanziellen Situation des Haushaltes

Quelle: Values Surveys Databank.

Wie in Deutschland ist auch in Indien das Humankapital der strategische Erfolgsfaktor für ein ansässiges Unternehmen. Allerdings gestaltet sich die Personalarbeit aufgrund der vorgestellten kulturellen Unterschiede sehr differenziert. Nach Vermeer & Neumann (2007: 119 ff.) ist vor allem die ausgeprägte Fürsorgepflicht der Führungskräfte gegenüber den Angestellten ein wesentliches Charakteristikum. Die Mitarbeiter wenden sich auch mit privaten Problemen an ihren Vorgesetzten d.h. die Hierarchie ist zwar gegeben, wird aber auf eine andere Weise umgesetzt als dies in Deutschland der Fall ist. Interessant ist darüber hinaus, dass das aktuell geltende indische Arbeitsrecht Entlassungen nahezu unmöglich macht.[6] Nach Süß (2009: 22 ff.) ist der gewerkschaftliche Organisationsgrad grundsätzlich sehr hoch in Indien, allerdings hat es der Dienstleistungssektor versäumt, sich zu organisieren. So dass sich in diesem Bereich ein nahezu freier Arbeitsmarkt entwickeln konnte, auf welchem vorwiegend Verträge und Firmenpolicies die rechtlichen Belange der Beteiligten regeln. Aktuell ist die Nachfrage auf dem indischen Arbeitsmarkt im Dienstleistungssektor höher als das Angebot, so dass diese Freiheit positiv genutzt und empfunden wird.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt in der interkulturellen Zusammenarbeit ist die Religion. Gerade in einem Land, in welchem derartig vielfältige Religionen friedlich koexistieren wie in Indien, ist die Kenntnis dieser eine wichtige Grundlage für das interkulturelle Miteinander im Arbeitsleben. Höflichkeit und Respekt verlangen, dass die Führungskräfte auch über deren Einflüsse auf den Alltag wissen (Vermeer & Neumann 2007: 73 ff.).

3 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse

3.1 Hierarchien & Netzwerke: deutsch-indische Unternehmenseinbindung

Das generierte Datenmaterial wurde auf der Basis des bereits beschriebenen Codesystems nach Merkmalen untersucht. Dabei konnten insgesamt 405 Codings generiert werden. Nach eigenen Angaben fußt die Zusammenarbeit - der auf den ersten Blick sehr ungleichen Partner - auf folgendem Alleinstellungsmerkmal: "Die einzigartige Stärke unserer Joint Ventures liegt darin, den Kunden im gesamten indischen Versicherungsmarkt Zugang zu Versicherungslösungen und deren Vorteilen zu verschaffen […] unser Schwerpunkt liegt auf dem Angebot von Produkten und Dienstleistungen, die praktisch, einfach und bequem sind, und den Menschen die finanzielle Sicherheit bieten, die sie im Geschäfts- und Privatleben suchen".[7]

Zur Analyse der forschungsleitenden Frage soll nun im ersten Schritt die Art der Unternehmenseinbindung ausgewertet werden, um einen Eindruck zu gewinnen, ob es sich um eine Kooperation auf Augenhöhe handelt. Im Sinne Rehfeld´s (1999: 231) wurde nach hierarchischer, netzwerkartiger und formeller Unternehmenseinbindung geclustert. Aus rein quantitativer Perspektive dominiert die netzwerkartige Unternehmenseinbindung deutlich mit 25 Codings vor der hierarchischen (10) und der formellen Einbindung (3). Dies wird qualitativ z.B. daran deutlich, dass das gesamte Vertriebsnetz von Bajaj Auto Ltd. durch Allianz SE für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen in Indien genutzt wird. Die Marke des indischen Motoradherstellers ist im ganzen Land bekannt und es werden - nach eigenen Angaben - vorwiegend einheimische Mitarbeiter mit Marktkenntnis als Makler eingesetzt.[8] Das Vertriebsnetz von Bajaj Auto Ltd. stellt für die Allianz SE einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar.[9]

In den publizierten Dokumenten wird auch deutlich, dass die Allianz als Global Player bereits auf reichhaltige Erfahrungen in der interkulturellen Zusammenarbeit zurückgreifen kann und dies auch im Zuge neuer Kooperationen nutzt. So heißt es: „Es reicht nicht, unterschiedliche Kulturen nur zu respektieren, wir müssen vor allem Freude daran haben, kulturelle Vielfalt als einen echten Vorteil zu begreifen: Unterschiede bereichern das Arbeitsumfeld. Neben den Länderkulturen gilt es vor allem, eine eigenständige, einzigartige Kultur in allen Unternehmen weltweit zu entwickeln. Die Führungswerte und Seminare der Allianz Gruppe waren dabei eine große Hilfe. Im Rahmen der "3+One"-Projekte arbeiten in einer Gruppe viele Menschen aus verschiedenen Ländern zusammen und lernen so unsere globale Vision und Strategie sehr gut kennen“.[10] Die netzwerkartige Struktur zwischen den beteiligten Akteuren spiegelt sich zusätzlich darin, dass Best-Practice-Strategien im Bereich Personalwesen, Revision, Finanzen und Marketing genutzt werden, d.h. bewährte Methoden und Praktiken werden auf andere Länder übertragen, um Synergie-Effekte zu nutzen.[11] Wie sinnvoll sich ein derartiges Netzwerk auszeichnet zeigt z.B. auch die parallel initiierte Kooperation von Bajaj Allianz General Insurance Co. Ltd. mit der Volkswagen AG. Die Basis bildete der weltweite Vertrieb von Autoversicherungen durch die Allianz SE direkt über die Automobilhersteller.[12]

Doch es gibt auch Gegenbeispiele, die nicht das Bild einer partnerschaftlichen Kooperation vermitteln: So steht in anderen Publikationen die Shareholder-Perspektive der Allianz SE im Fokus. Diese sieht die Länder China, Indien, Malaysia, Thailand und Indonesien als Kernwachstumsmärkte und wird in diesen Regionen - nach eigenen Angaben - „jede Gelegenheit nutzen, ihre Beteiligungen an den Gesellschaften im Zuge der Liberalisierung der dortigen Märkte und der zunehmenden politischen Akzeptanz ausländischer Investoren zu vergrößern“.[13] Diese aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sicherlich nachvollziehbare Argumentation relativiert auf der anderen Seite die Ausführungen zu karitativem Engagement in Katastrophenregionen wie Tamil Nadu oder auch die Fokussierung auf Nachhaltigkeit. Darüber hinaus erfolgte in den letzten Jahren global auch mehrfach der Verkauf von Joint Ventures durch die Allianz SE z.B. auf den Philippinen, in Chile, Mexiko, Südkorea, Großbritannien, den USA, Belgien, Frankreich und Brasilien. Mit dem generierten Eigenkapital sollten Möglichkeiten geschaffen werden, diese in erfolgversprechendere Bereiche zu investieren.[14]

3.2 Internationaler Erfahrungstransfer als Organisationsproblem

Ein wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung von Synergieeffekten spielt der Erfahrungstransfer zwischen den beteiligten Akteuren. Aus diesem Grund soll dieses Organisationsproblem als nächstes analysiert werden. Im Datenmaterial konnten insgesamt 16 Codings generiert werden, in denen Aussagen zum Erfahrungstransfer gemacht wurden. Die Analyse der Codings zeichnet allerdings ein sehr einseitiges Bild. Natürlich ist es nachvollziehbar, dass ein Global Player wie Allianz SE, der seit Jahren im Vertrieb von Finanzdienstleistungen tätig ist, hier eine dominierende Rolle einnimmt in Joint Ventures mit einem Partner, dessen Kerngeschäft in einer ganz anderen Branche liegt. Aus diesem Grund kann das Finanzplanungstool, Erfahrungen im Umgang mit Versicherungsbetrug oder auch Marketingstrategien in leicht modifizierter Form auf neue Märkte übertragen werden.[15] Leider gibt es im Datenmaterial jedoch keinen einzigen Indikator dafür, dass ein substantieller Erfahrungstransfer von Indien nach Deutschland erfolgt. Dies zeichnet in keinem Fall das Bild, dass es sich um eine Kooperation auf Augenhöhe handelt. Im Gegenteil: es wird zusätzlich ein fragwürdiges Menschenbild gezeichnet: „Indien passt sehr gut hierzu [zur Geschäftstätigkeit der Allianz in Asien], nicht nur wegen seiner hervorragenden Ergebnisse, sondern wegen seiner Leistungskultur. Indische Kollegen arbeiten in vielen anderen Ländern für uns und teilen dabei bewährte Arbeitsmethoden.“[16] Dieses und ähnliche Zitate vermitteln den Eindruck, dass das herausragende Merkmal der indischen Kultur die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter sei. Das Potenzial, z.B. etwas aus dem indischen Vertrieb zu lernen und dies an deutsche Mitarbeiter weiterzugeben und im Inland erfolgreich umzusetzen, scheint unerkannt und ungenutzt.

[...]


[1] Um die Arbeit leserfreundlich zu gestalten, wurde auf eine durchgehende Nennung beider Geschlechter verzichtet. Wo nur die männliche oder weibliche Form verwendet wird, kann davon ausgegangen werden, dass immer auch das andere Geschlecht gemeint ist.

[2] Zugrundeliegende Internetseiten:

- Allianz SE: www.allianz.com;

- Bajaj Auto Ltd.: www.bajajauto.com;

- Bajaj Allianz General Insurance Co. Ltd. und Bajaj Allianz Life Insurance Co. Ltd.: www.bajajallianz.com;

- Bajaj Allianz Financial Distributors Ltd.: www.bafdl.com.

[3] In Indien gab es eine zweijährige Unterbrechung der Demokratie, als Indira Ghandi 1975 das Kriegsrecht verhängte und dadurch die Verfassung teilweise außer Kraft setzte.

[4] Skala von -2 „negativ“ bis +2 „positiv“.

[5] Vgl. Hofstede (1984).

[6] Die Verordnungen gehen auf den „Trade Unions Act“ (1926), den „Industry Dispute Act“ (1947) und den „Minimum Wages Act“ (1948) zurück.

[7] Vgl. Material-ID 2.

[8] Vgl. Material-ID 62, 35.

[9] Vgl. Material-ID 26.

[10] Vgl. Material-ID 61.

[11] Vgl. Material-ID 61, 13.

[12] Vgl. Material-ID 38.

[13] Vgl. Material-ID 54. Hinweis: In Indien können ausländische Investoren wie die Allianz SE sich jeweils nur mit 26 Prozent an einem Joint Venture beteiligen. Dennoch ist die Managementkontrolle einer Gesellschaft möglich, ebenso wie der Aufbau eines landesweiten Vertriebsnetzes.

[14] Vgl. Material-ID 27.

[15] Vgl. Material-ID 71, 70, 27.

[16] Vgl. Material-ID 19.

Details

Seiten
42
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656080183
ISBN (Buch)
9783656080336
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v183614
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena – Institut für Soziologie
Note
1,3
Schlagworte
aufbau wertschöpfungsketten vertrieb finanzdienstleistungen indien beispiel joint ventures allianz bajaj auto

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Der nachhaltige Aufbau globaler Wertschöpfungsketten: Vertrieb von Finanzdienstleistungen in Indien