Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

präambel

1 Einleitung
1.1 Hintergrund – Integrale Therie im Kntext vn Unternehmen und Nachhaltigkeit
1.2 Hintergrund – Praxis vn integralen Beratungsansätzen
1.3 Frage- und Aufgabenstellung
1.4 Zielsetzung
1.5 Themenabgrenzung
1.6 Vrgehensweise

2 Vrstellung und Analyse – Integrale Therie und Beratungsansätze
2.1 Ursprung und zentrale Begriffe der integralen Therie
2.1.1 Ursprung – Graves und Wilber
2.1.2 AQAL-Mdell
2.1.3 Ganzheitliche integrale Landkarte
2.2 Integrale Mdelle bezgen auf Unternehmen
2.2.1 Spiral Dynamics
2.2.2 Graves-Value-System
2.2.3 Barrett Mdel
2.2.4 "Presencing"-Technik
2.3 Entwicklungsrientierte Managementtherien im Vergleich zur integralen Therie
2.3.1 Strategisches Management
2.3.2 Evlutinäres Management
2.3.3 Unterschiede zwischen integralen und entwicklungsrientierten Managementansätzen
2.4 Vrstellung integraler Beratungsansätze
2.4.1 Spiralberatung nach dem "Spiral Dynamics" Ansatz
2.4.2 Veränderungsmanagement nach dem "Graves-Value-System"
2.4.3 "Framewrk fr Whle System Change" und "Cultural Transfrmatin" nach Barrett
2.4.4 U-Przess zur "Presencing"-Technik
2.5 Eignung der integralen Therie für das Nachhaltigkeitsmanagement
2.5.1 Vergleich des integralen Ansatzes mit anderen Beratungsansätzen
2.5.2 Nachhaltigkeitsfördernde integrale Merkmale
2.6 Zwischenfazit

3 Die Entwicklungsebenen in Unternehmen und Bezug zur Nachhaltigkeit
3.1 Übersicht der Entwicklungsebenen in Unternehmen
3.2 Kriterien zur Messung der Nachhaltigkeitsrientierung
3.3 Animistisches Unternehmen (A)
3.4 Imperialistisches Unternehmen (B)
3.5 Lyales Unternehmen (C)
3.6 Strategisches Unternehmen (D)
3.7 Sziales Netzwerk (E)
3.8 Generatives Gefüge (F)
3.9 Zusammenfassung Entwicklungsebenen und Nachhaltigkeit
3.10 Zwischenfazit

4 Przessschritte der integralen Beratung für nachhaltige Unternehmensentwicklung
4.1 Übersicht der Przessschritte
4.2 Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft (Readiness)
4.2.1 Faktren und Prüfung der Veränderungsfähigkeit
4.2.2 Faktren und Prüfung der Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Readiness im rganisatrischen Gesamtkntext
4.3 Standrtanalyse bezüglich Entwicklungsebene und Phase
4.3.1 Vrgangsweise und Gliederung der Standrtanalyse
4.3.2 Standrtanalyse: Visin und Grundwerte
4.3.3 Standrtanalyse: Managementstrategie
4.3.4 Standrtanalyse: Strukturen
4.3.5 Standrtanalyse: Vrgehensweisen
4.3.6 Standrtanalyse: Phase
4.3.7 Diagnse
4.4 Definitin und Design der Ziel-Entwicklungsebene
4.4.1 Teilprzessschritte Design Zielebene
4.4.2 Jetzt – Intentin erheben
4.4.3 Zukunft – Visin kreieren
4.4.4 Vergangenheit – Stärken erheben
4.4.5 Visin mdellieren
4.4.6 Transfrmatin planen
4.5 Unternehmenstransfrmatin
4.5.1 Teilprzessschritte Transfrmatin
4.5.2 Visin kmmunizieren
4.5.3 Prttyping
4.5.4 Initiativen für die Umsetzung kreieren
4.5.5 Initiativen umsetzen
4.5.6 Quadranten abstimmen – Kulturanpassungsprgramm
4.6 Verstetigung
4.7 Przess Tailring
4.8 Unterschiede zu nicht integralen Entwicklungsprzessen
4.8.1 Kriterium: Ganzheitlichkeit nach dem AQAL-Mdell
4.8.2 Kriterium: Entwicklungsschritt – Paradigmenwechsel
4.8.3 Kriterium: Gerichtetheit der Entwicklung und Wertemanagement
4.8.4 Kriterium: Innvatinsrientierung – Lernen
4.9 Zwischenfazit

5 Varianten integraler Transfrmatinsprzesse
5.1 Vrstellung der Varianten
5.2 Stabilisierung
5.2.1 Umsetzung Stabilisierung
5.2.2 Fallbeispiel: Effizienzsteigerung durch papierlse Arbeit
5.2.3 Beispiel X: Umsetzung Stabilisierung mit Elementen des evlutinären Aufstiegs
5.3 Evlutinärer Aufstieg
5.3.1 Umsetzung evlutinärer Aufstieg
5.3.2 Fallbeispiel: Service-Center als Keimzelle für Unternehmensentwicklung
5.4 Revlutinärer Ausbruch
5.4.1 Umsetzung revlutinärer Ausbruch
5.4.2 Fallbeispiel: Kehrtwende in xfam-Prgrammen
5.5 Abschließende Betrachtung der Varianten
5.6 Zwischenfazit

6 Schluss
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vertikales und hrizntales Wachstum (Quelle: McEwen & Schmidt 2007, 33)

Abb. 2: Die Quadranten nach Wilber im Business und in der Führung (Quelle: Zentrum für integrale Führung 2011)

Abb. 3: Die vier Quadranten nach Ken Wilber als Perspektiven bzw. Dimensinen vn realen Manifestatinen (Quelle:. Integrales Frum 2011b)

Abb. 4: Quadranten und Entwicklungsebenen (Quelle: Weinreich 2006, 4)

Abb. 5: Quadranten und Entwicklungslinien (Quelle: Weinreich 2004)

Abb. 6: Einige Entwicklungslinien in den vier Quadranten (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 7)

Abb. 7: Spiral Dynamics: Entwicklungsebenen vn rganisatinen und WMeme nach Beck & Cwan (Quelle: Kaiser 2004, 10 und eigene Darstellung)

Abb. 8: Entwicklungsebenen des "Graves-Value-Systems" (Quelle: Bär et al. 2011, 32)

Abb. 9: Die Mtivatinen auf den sieben Ebenen des rganisatinalen Bewusstseins (rganisatinal Cnsciusness) nach Richard Barrett (Quelle: Barrett 2006, 26)

Abb. 10: Die drei Bewegungen des U-Przesses nach Scharmer (Quelle: Scharmer 2009, 241)

Abb. 11: Ethischer Aspekt vn Entwicklung durch K-Evlutin vn Gesellschaft und Unternehmen (Quelle: Prbst & Naujks 1993, 369)

Abb. 12: Gesamtbezugsrahmen Öklgie des Wissens nach Kirsch (Quelle: Kirsch et al. 2010, 9)

Abb. 13: Vrgehensmdell für Veränderungsarbeit nach dem "Graves-Value-System" (Quelle: Bär et al. 2010, 97)

Abb. 14 Cultural Transfrmatin: Whle System Change nach Barrett (Quelle: Barrett Values Centre 2011f, 32)

Abb. 15: Entwicklungsebenen in Unternehmen (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 16: Przessschritte der integralen nachhaltigkeitsrientierten Unternehmensberatung (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 17: Teilprzessschritte des Przessschrittes Design Zielebene (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 18: Teilprzessschritte des Przessschrittes Transfrmatin (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 19: Sektrenübergreifende Kmmunikatinsfrmen (Quelle: Scharmer 2009, 339)

Abb. 20: Frmen des Wandels (Quelle: Krüger 2009, 56)

Abb. 21: Stufenmdell des Graves-Systeme – Gesamtüberblick und Übergänge (Quelle: Grannemann & Kpp 2011)

Abb. 22: Die Grßen Drei nach Platn, Kant und Habermas (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 4)

Abb. 23: Das "nrmative Band der Autnmie" im entwicklungsrientierten Management (Quelle: Prbst & Naujks 1993, 372)

Abb. 24: Führungsknzept der geplanten Evlutin nach Kirsch (Quelle: Kirsch et al. 2010, 88)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bedürfnisse nach Maslw im Vergleich zu den sieben Ebenen des Bewusstseins nach Richard Barrett (vgl. Barrett Values Centre 2011c, 2)

Tab. 2: Dminierende Denkmuster in technmrph-knstruktivistischen und systemisch-evlutinären Managementtherien (Quelle: Malik 2002, 49)

Tab. 3: Sinnmdelle einer rganisatrischen Höherentwicklung (nach: Kirsch et al. 2009, 288ff)

Tab. 4: Mapping der Ebenen in Unternehmen zum WMem-System nach "Spiral Dynamics" und zum "Graves-Value-System"

Tab. 5: Merkmale vn animistischen Unternehmen

Tab. 6: Ausprägung der Nachhaltigkeit in animistischen Unternehmen

Tab. 7: Merkmale vn imperialistischen Unternehmen

Tab. 8: Ausprägung der Nachhaltigkeit in imperialistischen Unternehmen

Tab. 9: Merkmale vn lyalen Unternehmen

Tab. 10: Ausprägung der Nachhaltigkeit in lyalen Unternehmen

Tab. 11: Merkmale vn strategischen Unternehmen

Tab. 12: Ausprägung der Nachhaltigkeit in strategischen Unternehmen

Tab. 13: Merkmale vn szialen Netzwerken

Tab. 14: Ausprägung der Nachhaltigkeit in szialen Netzwerken

Tab. 15: Merkmale vn generativen Gefügen

Tab. 16: Ausprägung der Nachhaltigkeit vn generativen Gefügen

Tab. 17: Zurdnung vn unternehmerischen Gestaltungselementen zu Wesenselementen

Tab. 18: Übersicht der Varianten für die Zurdnung Ziel-Entwicklungsebene

Tab. 19: Beispiel X: Zieldefinitin für zu entwickelnde Gestaltungselemente

Tab. 20: Maßnahmen und Initiativen zu Zielen (Beispiel)

Tab. 21: Umsetzungsmdell Beispiel X: Zurdnung vn Maßnahmen, Initiativen und Anpassungsprgrammen zu Zielen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

präambel

Gaia’s main prblems are nt industrializatin, zne depletin, ver-ppulatin, r resurce depletin. Gaia’s main prblem is the lack f mutual understanding and mutual agreement ... abut hw t prceed with thse prblems. We cannt reign in industry if we cannt reach mutual understanding and mutual agreement based n a wrldcentric mral perspective cncerning the glbal cmmns. And we reach that wrldcentric mral perspective thrugh a difficult and labrius prcess f interir grwth and transcendence.

(Ken Wilber in Esbjörn-Hargens & Zimmermann 2009,1)

The presented paper shws hw integral appraches can be utilized fr sustainable business cnsultancy.

First, the cre elements f the integral thery as well as several business-related integral mdels are intrduced. After an analysis f develpment-riented management appraches in cmparisn t the integral thery it is demnstrated that accrding t varius criteria integral appraches prvide an applicable basis fr sustainable entrepreneurship and business cnsultancy.

A list f criteria is being develped which allw the evaluatin f sustainability related prperties f enterprises in relatin t the integral levels (stages f develpment f rganizatinal cnsciusness and behavir). It is demnstrated that the varius develpmental levels and the related rganizatinal values, patterns f thughts, behavirs and structures evlve in a way that renders sustainability increasingly imprtant. This becmes manifest in the incremental integratin f sustainability int the cre business, in the change frm defensive entrepreneurial sustainability management t ffensive entrepreneurial sustainability management, in increasing stakehlder rientatin and the increased attentiveness f enterprises n higher levels fr externalities.

The prcess fr integral sustainable business cnsultancy, which is develped within that paper, describes, – hw the transfrmatin frm the current integral rganizatinal level t a higher develpmental altitude (a paradigm up-shift) can be planned and implemented in five steps. After checking the readiness fr change a prfund analysis f the current status has t be cnducted. The next steps invlve the design f the new rganizatinal level and the crprate transfrmatin. Depending n the business scenari the transfrmatin can be implemented in different ways: stabilizatin, evlutinary up-shift r revlutinary breakut. Eventually, the cnslidatin f the new rganizatinal values and behavirs has t be ensured. The develpment f this prcess is specified in thery and illustrated by the use f examples.

The particular aspects f that integral sustainable business cnsultancy prcess are the specific assessment criteria fr the evaluatin f the state f integral sustainable entrepreneurship, the hlistic apprach, the integratin f values management and crprate culture as well as the inclusin f subjective and intuitive knwledge fr visin creatin and innvatin management. The prcess cntinuusly enables and accelerates crprate sustainability.

Die vrliegende Masterarbeit beschäftigt sich damit, wie Ansätze der integralen Therie für eine nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung nutzbar gemacht werden können.

Eingangs werden die Kernelemente der integralen Therie swie verschiedene integrale Mdelle mit Bezug auf Unternehmen vrgestellt. Nach einer Analyse vn entwicklungsrientierten Managementansätzen im Vergleich zur integralen Therie wird anhand verschiedener Kriterien gezeigt, dass integrale Ansätze im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung und Unternehmensberatung eine geeignete Basis bilden.

Es wird ein Kriterienkatalg entwickelt, der es gestattet, den Reifegrad vn nachhaltigkeitsbezgenen Merkmalen in Unternehmen entsprechend den integralen Entwicklungsebenen zu bewerten. Es kann gezeigt werden, dass die aufeinander aufbauenden Entwicklungsebenen und die damit verbunden Wertesysteme, Denkmuster, Strukturen und Verhaltensweisen eine Entwicklung erfahren, in der Nachhaltigkeit eine zunehmend bestimmendere Rlle einnimmt. Das äußert sich durch frtschreitende Integratin vn Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft, den Wandel vn einem defensiven zu einem ffensiven unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement, vermehrte Stakehlderausrichtung und die steigende Achtsamkeit vn Unternehmen auf höheren Ebenen in Bezug auf externe Effekte.

Der in dieser Arbeit neu entwickelte Przess für eine integrale nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung beschreibt in fünf Przessschritten, wie ein Paradigmenwechsel – als eine Transfrmatin vn der aktuellen Entwicklungsebene auf die nächst höhere Entwicklungsebene – geplant und umgesetzt werden kann. Nach der Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft wird eine Standrtanalyse durchgeführt. Es flgt das Design auf der Ziel-Entwicklungsebene und die Unternehmenstransfrmatin, die je nach Szenari in der Variante einer Stabilisierung, eines evlutinären Aufstiegs der eines revlutinären Ausbruchs umgesetzt werden kann. Abschließend wird die Verstetigung der neuen rganisatinalen Werte und Verhaltensweisen sichergestellt. Der Przessablauf wird theretisch beschrieben und exemplarisch durch Beispiele illustriert.

Das Besndere an diesem integralen nachhaltigkeitsrientierten Beratungsprzess sind die knkreten Bewertungskriterien zur Statusbestimmung einer integralen nachhaltigkeitsbezgenen Entwicklung, das ganzheitliche Vrgehen, die Integratin vn Werte- und Kulturmanagement swie der Einbezug des Subjektiven und Intuitiven im Bereich der Visinsarbeit bzw. des Innvatinsmanagements. Der Przess fördert eine zunehmende Integratin vn Nachhaltigkeit in die Geschäftstätigkeit swie die Zukunftsfähigkeit vn Unternehmen.

1 Einleitung

Schn Heraklit um 500 v. Chr. sagte: „Das einzig Beständige ist der Wandel“. Wandel und Veränderung sind keine Erscheinungen der Neuzeit. Die Menschen mussten sich immer schn den Neuerungen ihrer Umgebung und ihrer selbst stellen (vgl. Kremer 2001, 1).

Mit dem Phänmen des Wandels an sich und dem unternehmerischen Umgang damit beschäftigt sich auch diese Arbeit. Als Basis für die detaillierte Untersuchung des Wandels im unternehmerischen Bereich mit Fkus auf Nachhaltigkeit swie der daran anschließenden Entwicklung einer nachhaltigkeitsrientierten Unternehmensberatung werden die entwicklungsrientierten Ansätze der integralen Therie (vgl. Wilber 2009, 17f; Kap. 1.1; Kap. 2.1) verwendet.

1.1 Hintergrund – Integrale Therie im Kntext vn Unternehmen und Nachhaltigkeit

Die integrale Therie ermöglicht eine neue, ganzheitliche Betrachtungsweise der Entwicklung vn Individuen und szialen Systemen. Es wird dabei vn einer gerichteten Entwicklung im Sinne der Evlutin ausgegangen – verschiedene Entwicklungsebenen bauen aufeinander auf. Ausgehend vn frühen egzentrischen Stufen entwickelt sich immer mehr eine weltzentrische Sicht (vgl. Wilber 2007, 236ff & Wilber 2010, 34f). Durch diese Weitung der Sicht entfaltet sich auch der Bezugsrahmen zur Nachhaltigkeit mit jeder Entwicklungsebene mehr (vgl. SustainAbility 2004, 34ff).

Damit wird davn ausgegangen, dass diese integrale Sicht und dieses Wissen um die Zusammenhänge für die nachhaltige Entwicklung vn Unternehmen genutzt werden können – und zwar nicht nur im Hinblick auf Umfang und Art der Geschäftstätigkeit (hrizntales Wachstum), sndern insbesndere im Hinblick auf einen umfassenderen und geweiteten Blick bezgen auf die Systemgrenzen vn Unternehmen und Systeme, die vn unternehmerischer Tätigkeit betrffen sind (vertikales Wachstum).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vertikales und hrizntales Wachstum (Quelle: McEwen & Schmidt 2007, 33)

Über die Psitinierung auf der Skala der Entwicklungsebenen und das Erkennen vn Entwicklungsptenzialen vn Unternehmen wird eine vertikale Entwicklung (vgl. Abb. 8), die über die aktuelle Entwicklungsebene hinausgeht, angestßen und begleitet.

Es handelt sich um einen Paradigmenwechsel (vgl. Anhang 1). Eine Entwicklung vn einer Ebene zur nächsten ist eine gravierende Veränderung, die den Kern des Unternehmens wandelt. In der integralen Therie wird auch vn Emergenz, dem In-Erscheinung-Treten vn Neuem durch Differenzierung, Integratin und Transfrmatin vn Altem, gesprchen (vgl. Wilber 2007, 191ff). Das Neue, das dabei entsteht, ist mehr als die Summe seiner Teile, es geht darüber hinaus – es ist eine Höherentwicklung in Richtung mehr Kmplexität und Tiefe (vgl. Wilber 2007, 51 & 60f). Die einzelnen Ebenen sind hierarchisch gerdnet – ähnlich der Bedürfnispyramide vn Abraham Maslw (vgl. Maslw 2005, 62ff).

Zur Veranschaulichung dient hier das "Barrett Mdel". Richard Barrett, Gründer des Barrett Values Centres (vgl. Barrett Values Centre 2011a), hat basierend auf dem integralen Ansatz eine Methde zur Transfrmatin vn Unternehmenskultur entwickelt (vgl. Barrett 2006, 3f). Er baut sein Mdell der sieben Ebenen des Bewusstseins in Referenz zu Maslws Hierarchie der Bedürfnisse auf (vgl. Barrett Values Centre 2011b, 4 & Tab. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Bedürfnisse nach Maslw im Vergleich zu den sieben Ebenen des Bewusstseins nach Richard Barrett (vgl. Barrett Values Centre 2011c, 2)

Es gibt mehrere Darstellungen der einzelnen Entwicklungsebenen, auf die – sweit für die Zielsetzung dieser Arbeit relevant – später (vgl. Kap. 2.2 & Kap. 3) eingegangen wird. Die Beschreibungen der Entwicklungsebenen unterscheiden sich zwar im Detail, dennch haben sie alle einen gemeinsamen Ursprung und flgen alle einem gemeinsamen Grundmuster. Sie zeigen durch das stufenweise Höherklettern eine Entwicklung vn Selbstbezgenheit (Egzentrik) zu immer mehr universeller Verantwrtung (vgl. Wilber 2010, 34f). Umgelegt auf den Unternehmenskntext lässt sich daraus die Grundannahme ableiten, dass Unternehmen sich durch eine integrale Entwicklung immer mehr um das Whlergehen ihrer Mitarbeiter, ihrer Kunden, der Gesellschaft und der Umwelt kümmern und smit in einem immer höheren Maße aus sich heraus nachhaltig agieren.

1.2 Hintergrund – Praxis vn integralen Beratungsansätzen

Integrale Ansätze werden im Bereich der Unternehmensberatung bereits angewendet (vgl. Kap. 2.4). Der explizite Fkus auf nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung ist aber nch selten.

Die flgenden vier integralen Mdelle setzen sich mit Unternehmen als sziale Systeme auseinander und stellen integrale Beratungsansätze vr:

"Spiral Dynamics" vn Dn Beck & Christpher Cwan (vgl. Beck & Cwan 2008)

Veränderungsmanagement nach dem "Graves-Value-System" vn Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle (vgl. Bär et al. 2010)

Das "Barrett Mdel" zur Transfrmatin der Unternehmenskultur vn Richard Barrett (vgl. Barrett 2006)

Der U-Przess mit der szialen Technik des "Presencing" vn Claus tt Scharmer (vgl. Scharmer 2009)

Piniere der betriebswirtschaftlichen Anwendung vn integralen Mdellen im nachhaltigen Bereich sind Avastne Cnsulting (vgl. Avastne Cnsulting 2011), ein internatinal tätiges US-Beratungsunternehmen, und SustainAbility (vgl. SustainAbility 2011), ein Think Tank und internatinales Netzwerk für Unternehmensberatung, das 1987 vn Jhn Elkingtn und Julia Hailes gegründet wurde.

Aufbauend auf der Studie „Gearing-Up – Frm crprate respnsibility t gd gvernance and scalable slutins“, die 2004 vn SustainAbility in Absprache mit dem UN Glbal Cmpact ffice durchgeführt wurde (vgl. SustainAbility 2004), führte Avastne Cnsulting die „Avastne Crprate Sustainability Study“ (vgl. McEwen & Schmidt 2007) durch. In dieser Studie werden basierend auf der Untersuchung vn zehn Unternehmen, einzelne Schritte grb skizziert, wie eine nachhaltigkeitsrientierte Entwicklung unter Einbezug der integralen Aspekte gefördert werden kann. Eine weiterführende Ausarbeitung eines Beratungsmdells erflgt nicht.

An diesem Punkt schließt die vrliegende Arbeit mit ihrer Kernfragestellung und Zielsetzung an (vgl. Kap. 1.3 & Kap. 1.4).

1.3 Frage- und Aufgabenstellung

Basierend auf diesem Hintergrund sll an die Aufgabestellung dieser Arbeit – der Untersuchung, inwieweit integrale Ansätze für nachhaltige Unternehmensentwicklung und in weiterer Flge für Unternehmensberatung geeignet sind und wie diese für nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung eingesetzt werden kann – herangegangen werden.

Die Kernfragestellung lautet:

Wie können die Ansätze der integralen Therie für eine nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung nutzbar gemacht werden?

Zur Beantwrtung der Kernfragestellung sllen flgende Teilfragen beantwrtet werden:

Was sind die Kernelemente der integralen Therie und welche Antwrten können sie im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung geben?

Wie können integrale Ansätze genutzt werden, um die Entwicklung und Nachhaltigkeit vn Unternehmen zu fördern?

Wie kann der nachhaltigkeitsbezgene Entwicklungsstand vn Unternehmen bestimmt und ein Paradigmenwechsel eingeleitet werden?

Welche Veränderungs- und ptimierungsptinen gibt es dabei?

Wie können diese in gangbare Przesse übersetzt und begleitet werden?

Die Fragen werden basierend auf Auswertungen vn Literaturquellen swhl theretisch als auch exemplarisch anhand vn Beispielen beantwrtet.

1.4 Zielsetzung

Zentrale Zielsetzung der hier vrgestellten Arbeit ist die Beantwrtung der Kernfragestellung.

Durch Integratin der detaillierten Erkenntnisse aus der Analyse der integralen Therie in Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeitsaspekte einerseits mit integralen Unternehmensentwicklungs- und Beratungsmdellen andererseits sll ein Mdell für integrale nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung entwickelt werden.

Dabei kann es sich aufgrund der Kmplexität nicht um eine einfache Checkliste mit Handlungsanweisungen für Unternehmen handeln. Aufbauend auf integralen Ansätzen wird ein integrales Vrgehensmdell für nachhaltige Unternehmensentwicklung entwrfen, das durch die Weitung des Betrachtungsfeldes und Integratin der integralen Perspektiven eine umfassende Sicht entstehen lässt, die eine neue Bewusstseinsdimensin und damit neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet. Die beratungsseitige Umsetzung erflgt dabei durch die Ausarbeitung eines Przessmdells, das im knkreten Anwendungsfall mit spezifischen Schritten und Inhalten zu füllen ist.

Ziel der daraus resultierenden integralen nachhaltigkeitsrientierten Beratung ist es, Unternehmen bei einer Weiterentwicklung auf eine höhere Ebene zu unterstützen und sie s durch nachhaltige Wertepsitinierung swie erhöhte Innvatinskraft zu stärken und im Sinne der Triple Bttm Line der Nachhaltigkeit (vgl. Elkingtn 2004, 1ff) erflgreich zu machen.

1.5 Themenabgrenzung

Die Arbeit fkussiert auf die Entwicklung des Unternehmens als sziales System und darauf, wie eine nachhaltige Unternehmensentwicklung durch Anwendung integraler Beratungsansätze gefördert werden kann.

Aus dem Blickwinkel der rganisatinstherie bzw. der Analyseebenen der Szilgie setzt diese Arbeit damit auf der Ebene der Unternehmen – der Mesebene – an, jener Ebene, die zwischen dem szialen Handeln der Makrebene (Gesamtgesellschaft) und Mikrebene (Individuum) angesiedelt ist (vgl. Esser 1999, 112ff). Die Entwicklungen vn Individuen und Gesamtgesellschaft, die parallel verlaufen und Auswirkungen auf die Entwicklung vn Unternehmen haben (und umgekehrt), werden nur insfern betrachtet, als dass sie Auswirkungen auf die Unternehmensebene haben.

Die integrale Therie wird mit entwicklungsrientierten Managementtherien wie z.B. Kirsch (vgl. Kirsch et al. 2009 & 2010), Prbst und Naujks (vgl. Prbst & Naujks 1993 & Prbst 1995), Kötzle (vgl. Kötzle 1997) der Malik (vgl. Malik 2008) in Bezug gesetzt, um rientierung zu geben und eine Vergleichsbasis zu schaffen.

Die vrliegende Arbeit befasst nicht mit kleinen sukzessiven bzw. mengenmäßigen Anpassungen einzelner Aspekte der Teilbereiche in einem Unternehmen wie beispielsweise Zuwächse vn Mitarbeitern der Abteilungen, deren Ablauf lgisch und ratinal ist (Wandel erster rdnung) (vgl. Bkler 2004, 76), sndern mit umfassenden Unternehmenstransfrmatinen (Wandel zweiter rdnung), die mit einen Paradigmenwechsel einhergehen (vgl. Bkler 2004, 76; Anhang 1; Anhang 2).

Es wird dargestellt, w kybernetik- und entwicklungsrientierte Managementansätze enden und wie sich dazu integrale Ansätze unterscheiden bzw. w sie daran anschließen. Auf dieser Basis werden die Besnderheiten der integralen Therie und deren Eignung für nachhaltige Unternehmensentwicklung herausgearbeitet.

Unter nachhaltiger Unternehmensführung wird ein Unternehmertum verstanden, das sich am Leitbild für nachhaltige Entwicklung im Sinne der Brundtland Definitin 1987 (vgl. UNWCED 1987) rientiert – das sich damit am Pstulat der Zukunftsverantwrtung ausrichtet und einen Beitrag zu intra- und intergeneratineller Gerechtigkeit leistet (vn Hauff & Keine 2009, 101ff). Unabhängig davn, welcher knkrete Ansatz für die Definitin vn Gerechtigkeit gewählt wird, ist im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit ein integriertes Gesamtknzept vn Nachhaltigkeit anzustreben. Als rientierung dafür können die grundlegenden Ziele des WCED-Nachhaltigkeitsbegriffes dienen (tt & Döring 2004, 40; Jörissen et al. 1999, 47f):

Sicherung der menschlichen Existenz

Erhaltung des gesellschaftlichen Prduktivptenzials

Bewahrung vn Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten

Diese generell frmulierten Ziele schließen öklgische, öknmische, sziale und kulturell-institutinelle Aspekte mit ein und lassen sich nur unter Berücksichtigung der Frderungen, die sich aus wechselseitigen Abhängigkeiten dieser Nachhaltigkeitsdimensinen ergeben, realisieren (vgl. Jörissen et al. 1999, 47ff).

In dieser Arbeit stehen die szialen und kulturellen Aspekte im Vrdergrund. Themen wie die Identität des Unternehmens, Unternehmensgrundsätze, Unternehmensstrategie, Steuerungsfragen, Verhaltensmuster, Führungskultur, Beziehungs- und Stakehlder-Management stehen bei der Betrachtung der verschiedenen Entwicklungsebenen im Zentrum (vgl. Glasl & Lieveged 2004, 159). Öklgische und öknmische Aspekte werden insfern berücksichtigt, als dass sie für die Bewertung vn Maßnahmen einzubeziehen sind. Das heißt, dass z.B. der Wandel zu einem kperativen Führungsstil im Sinne der Triple Bttm Line s zu gestalten ist, dass er sich in Bezug auf mnetäres Ergebnis und Ressurcenbilanz psitiv auswirkt.

Eine wissenschaftliche Therieintegratin vn integralen Ansätzen mit dem Thema Öklgie (vgl. Esbjörn-Hargens & Zimmerman 2009) der Nachhaltigkeit auf glbaler Ebene bzw. dem Leitbild Nachhaltige Entwicklung im plitischen, gesellschaftlichen der vlkswirtschaftlichen Kntext (vgl. Schäpke 2010) ist nicht Teil dieser Arbeit, vielmehr wird gezeigt, welchen Beitrag die integrale Therie durch Anwendung im betriebswirtschaftlichen Kntext für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung leisten kann.

Der integrale Ansatz ist ein ganzheitlich integrierender Ansatz. Inspiriert durch Graves (vgl. Graves 2011) hat der amerikanische Philsph Ken Wilber sein umfassendes integrales Mdell entwickelt (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2), in dem individuelle und kllektive Sichtweisen – jeweils als subjektive Innensicht (Kultur) und bjektive Außensicht (Sziales Verhalten) – integriert werden (vgl. Abb. 2). Nur durch eine ineinandergreifende Weiterentwicklung aller Sichten ist langfristig eine gesunde ganzheitliche Entwicklung des Gesamtsystems möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Quadranten nach Wilber im Business und in der Führung (Quelle: Zentrum für integrale Führung 2011)

Diese Arbeit richtet den Fkus nicht auf die individuelle Sichtweise vn Mitarbeitern der Führungskräften, sndern auf die kllektive Sichtweise – als auf die rganisatinale bzw. gesamtunternehmerische Perspektive in der Innensicht als Kulturbetrachtung und der Außensicht als Systembetrachtung. Dies geschieht in dem Bewusstsein, dass zwischen individuellen und kllektiven Sichtweisen Wechselwirkungen bestehen und eine ganzheitlich integrale Weiterentwicklung immer eine parallele Entwicklung aller Sichtweisen erfrdert. Eine rganisatinale Entwicklung setzt als Führungskräfte mit entsprechenden Leadership-Qualitäten vraus.

Als Ausgangsbasis für die Entwicklung eines Mdells für integrale nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung dienen die in Kap. 1.2 genannten integralen Beratungsansätze. Vn der Methdik her sind systemische Beratungselemente, die auf kllektive Sichtweisen, Przesse und Strukturen abzielen (vgl. Handler 2007, 258), Teil integraler Beratungsansätze. Klassische Unternehmensberatung unterscheidet sich vn integralen Ansätzen, indem sie als analytische Expertenberatung (vgl. Handler 2007, 258) nur die reine Außensicht vermittelt, und kmmt daher in integralen Beratungsprzessen ergänzend zu anderen Methden zum Einsatz. Methden der systemischen der klassischen Unternehmensberatung werden bei Bedarf referenziert, deren Beschreibung ist aber nicht Teil dieser Arbeit.

Zur Unterstützung einer integralen nachhaltigen Beratungspraxis wird bei Bedarf auf Instrumente aus dem Nachhaltigkeitsmanagement verwiesen, eine Beschreibung dieser Instrumente ist ebenfalls nicht Teil dieser Arbeit.

1.6 Vrgehensweise

Eingerahmt vn einem einleitenden und abschließenden Kapitel gliedert sich die Arbeit in vier grße Blöcke (Kap. 2 bis Kap. 5).

Kap. 2 "Vrstellung und Analyse – Integrale Therie und Beratungsansätze" startet mit der grundsätzlichen Darstellung der integralen Therie (vgl. Graves 2011, Wilber 2007 & 2010). Es werden Ursprung und zentrale Elemente wie z.B. Quadranten, Entwicklungsebenen – zunächst unabhängig vm Kntext der Betriebswirtschaft und der Nachhaltigkeit – beschrieben. Ziel ist es, ein ausreichendes Verständnis für die nachflgenden Kapitel zu schaffen. Das heißt, es wird der Fkus auf jene Elemente gelegt, auf denen in der Flge aufgebaut wird. Aus der Vielfalt der Begrifflichkeiten, die in der Literatur verwendet werden, wird eine einheitliche Begriffswelt aufgebaut.

Im Unterkapitel "Integrale Mdelle bezgen auf Unternehmen" werden integrale Mdelle im Unternehmenskntext, wie z.B. die Wertesysteme vn Beck & Cwan (vgl. Beck & Cwan 2008) der das "Barrett Mdel" (vgl. Barrett 2006 & Barrett Values Centre 2011a), vrgestellt. Auch hier erflgt wieder eine Auswahl vn Mdellen, die als Basis für die weitere Arbeit dient.

Nach der Vrstellung der integralen Therie flgt eine Analyse vn entwicklungsrientierten "nicht integralen" Managementtherien. Der integrale Ansatz wird mit den vrgestellten entwicklungsrientierten Ansätzen in Bezug gesetzt und kritisch gewürdigt.

Das Unterkapitel "Vrstellung integraler Beratungsansätze" beschreibt bereits existierende integrale Beratungsansätze wie das "Graves-Value-System" (vgl. Bär et al. 2010), den Spiralberater aus "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cwan 2008) der auch die sziale Technik des "Presencing" zur Führung vn Innvatinsprzessen (vgl. Scharmer 2009) – vrerst nch unabhängig vm Kntext der Nachhaltigkeit.

Kap. 2 schließt mit einer ersten Aussage zur Eignung der integralen Therie für das Nachhaltigkeitsmanagement ab. Dabei wird deutlich gemacht, dass der integrale Ansatz hilft, bisherige Defizite der Beratungspraxis im Nachhaltigkeitsbereich zu beheben.

Kap. 3 "Die Entwicklungsebenen in Unternehmen und Bezug zur Nachhaltigkeit" widmet sich den integral-nachhaltigen Entwicklungsebenen vn Unternehmen. Im Rahmen einer Gegenüberstellung der verschiedenen integralen Erklärungsmdelle für die Entwicklung vn szialen Systemen (Unternehmen) wird das Grundsätzliche dieser Ansätze und insbesndere das für eine nachhaltige Entwicklung Relevante dargestellt. Für jede Entwicklungsebene werden Grundwerte, Strategien und Ziele, Handlungsweisen, Strukturen und rganisatinale

Pathlgien beschrieben. Im Hinblick auf die Ausprägung der Nachhaltigkeit werden die vrherrschenden Gründe, Treiber, Themen, Strategien und Methden dargestellt. Darüber hinaus erflgt eine Einschätzung, inwieweit Nachhaltigkeit in der jeweiligen Ebene im Kerngeschäft integriert und in der rganisatinsstruktur eingegliedert ist. Die gewählte Gliederung der Entwicklungsebenen baut auf den Unternehmensfrmen des "Graves-Value-Systems" (vgl. Bär et al. 2010, 63ff) und der Wertesysteme vn "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cwan 2008, 203ff) auf. Jede Ebene wird in einem eigenen Unterkapitel behandelt. Kap. 3 schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung der Entwicklungsebenen und deren Ausprägung der Nachhaltigkeit.

In Kap. 4 "Przessschritte der integralen Beratung für nachhaltige Unternehmensentwicklung" werden basierend auf den Erkenntnissen aus Kap. 2 und Kap. 3 Przessschritte für eine integrale nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung entwickelt.

Die einzelnen Przessschritte werden dabei in Unterkapiteln beschrieben. Der Beratungsprzess startet mit der Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft für einen nachhaltigkeitsrientierten Veränderungsprzess. Es flgt ein detaillierter Analyseprzess zur Bestimmung der Entwicklungsebene lt. Kap. 3, auf der sich das Unternehmen in Bezug auf seine nachhaltigkeitsrientierte Entwicklung befindet. Im nächsten Przessschritt wird die Ziel-Entwicklungsebene inklusive Zielzustand festgelegt. Anschließend erflgt die Unternehmenstransfrmatin, für die ein Umsetzungsmdell erarbeitet wird und die je nach Ausgangsszenari in verschiedenen Varianten umgesetzt werden kann. Abschließend wird dargestellt, wie der Entwicklungsschritt s stabilisiert werden kann, dass die neuen Unternehmenswerte und Vrgehensweisen verstetigt werden und die Lernfähigkeit der rganisatin steigt.

Das Kap. 4 schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung, die Unterschiede zu herkömmlichen Entwicklungs- bzw. Verbesserungsprzessen zeigt.

Kap. 5 "Varianten integraler Transfrmatinsprzesse" beschreibt Varianten der Unternehmenstransfrmatin. Die Przessbeschreibung wird durch Fallbeispiele veranschaulicht. Die einzelnen Varianten werden in Unterkapiteln beschrieben.

Zuerst wird die Variante einer Stabilisierung auf der aktuellen Entwicklungsebene behandelt. Dann werden die Varianten eines evlutinären Aufstiegs und eines revlutinären Ausbruchs beschrieben, in denen eine Weiterentwicklung in die nächst höhere Entwicklungsebene erflgt. Kap. 5 wird mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Varianten abgeschlssen.

Im Schlusskapitel wird nch einmal zusammengefasst, warum die integrale Therie für Beratung geeignet ist und was integrale Beratungsmdelle zur Förderung und Weiterentwicklung vn Nachhaltigkeit in Unternehmen Besnderes beitragen. Es wird beschrieben, w frtschrittliche Unternehmen als Akteure des nachhaltigen gesellschaftlichen Wandels heute stehen und w die primären Ansatzpunkte für eine integrale nachhaltigkeitsrientierte Unternehmensberatung zu finden sind.

2 Vrstellung und Analyse – Integrale Therie und Beratungsansätze

2.1 Ursprung und zentrale Begriffe der integralen Therie

2.1.1 Ursprung – Graves und Wilber

Clare W. Graves (amerikanischer Psychlge, 1914-1986) hat mit seiner "Emergent Cyclical Levels f Existence Thery" (Graves "Ebenen der Wellen menschlicher Existenz") bahnbrechende Erkenntnisse und Zusammenhänge betreffend die Entwicklung des Individuums und die Entwicklung vn szialen Systemen erstmals aufgezeigt (vgl. Graves 1970 & Bär 2010, 210). Das "Graves-Value-System" beschreibt histrisch und bigraphisch aufeinanderflgende, sich abwechselnde und überlagernde Wertestrukturen bzw. Wertehierarchien als evlutinäre Entwicklung auf einzelnen Ebenen, welchen jeweils entsprechende Denk- und Handlungsweisen zugerdnet werden können (vgl. Bär 213ff & Anhang 3).

Der amerikanische Philsph Ken Wilber (vgl. Integral Institute 2011 & Integral Life 2011) gilt als der Schöpfer der integralen Therie. Die integrale Therie verbindet die signifikanten Erkenntnisse aus allen wesentlichen menschlichen Erkenntnisdisziplinen miteinander, einschließlich der Natur- und Szialwissenschaften swie der Kunst- und Geisteswissenschaften (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 1).

Wilber hat zahlreiche entwicklungspsychlgische Frschungen zusammengeführt und beschreibt, wie sich der Przess der Evlutin in der individuellen und kllektiven psychischen Entwicklung des Menschen auch nach 13 Mrd. Jahren immer nch frtsetzt. Die wichtigsten Autren, auf denen Wilber sein Stufenmdell aufbaut, sind Clare Graves (Wertesysteme), Abraham Maslw (Hierarchie der Bedürfnisse), Jean Piaget (kgnitive Entwicklung), Rbert Kegan (Ränge des Bewusstseins), Jean Gebser, Sri Aurbind, Schelling, Hegel, Erik Eriksn, Jürgen Habermas und der Neuplatniker Pltin (vgl. Wittrck 2008a, 37f & Wilber 2007, 195).

2.1.2 AQAL-Mdell

In seinem Buch "Ers, Ksms, Lgs“ führt er im Jahre 1995 das Quadranten-Mdell, das ft als AQAL-Mdell bezeichnet wird und die Hauptelemente der integralen Therie iknisch zusammenfasst, ein. AQAL steht für alle Quadranten, alle Ebenen, alle Linien, alle Zustände und alle Typen (abgekürzt auf Englisch für "all quadrants, all levels, all lines, all states, all types") (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2). Mit diesen Elementen entwirft Wilber eine umfassende, alles einbeziehende, kulturübergreifende, integrale Landkarte (vgl. Wilber 2009, 17f & Wilber 2010, 67ff) der grundlegendsten wiederkehrenden Muster der Realität (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2).

Die Grundeinheit des Ksms ist ein Hln (ein Begriff vn Arthur Kestler), auch "Ganzes/Teil" genannt. Es ist ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist - ein Atm ist ein „Ganzes“ und gleichzeitig ein „Teil“ eines Mleküls, ein Mlekül ist ein "Ganzes" und gleichzeitig "Teil" einer Zelle, und s weiter (vgl. Wilber 2007, 40f). Eine Hierarchie vn Hlns wird Hlarchie genannt. Eine Hlarchie entsteht durch das Emergieren (Höherentwickeln) vn Hlns – durch eine gerichtete Entwicklung (vm Unbewussten zum Bewussten) entstehen neue Ganzheiten, welche alle Teile (Subhlns) in transzendierter Frm einschließen (vgl. Wilber 2007, 55ff). Ein empfindendes Wesen (Hln) hat Bewusstsein – je weiter es entwickelt ist, ums bewusster ist es (Integrales Frum 2011a). Ein Unternehmen ist eine Hlarchie, dessen Mitarbeiter und Führungskräfte sind Hlns.

Im Flgenden werden Quadranten, Ebenen und Linien näher erklärt, da das Verständnis dieser Elemente für die weitere Bearbeitung des Themas dieser Arbeit wesentlich ist.¹

Die vier Quadranten – Die Grßen Drei

Die vier Quadranten stellen die verschiedenen Perspektiven (Dimensinen) auf Phänmene der manifesten Wirklichkeit dar.

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Abb. 3: Die vier Quadranten nach Ken Wilber als Perspektiven bzw. Dimensinen vn realen Manifestatinen (Quelle:. Integrales Frum 2011b)

Nach Ken Wilber existiert kein Innerliches hne ein Äußerliches, kein Äußerliches hne ein Innerliches, kein Singular hne ein Plural und kein Plural hne ein Singular, und zwar seit Beginn aller Manifestatin (Urknall).

Dies bedeutet, dass jedes Hln (jedes Ding und jedes Ereignis) mindestens diese vier Dimensinen in sich vereint (vgl. Integrales Frum 2011b):

ben links (L): innerlich individuell (intentinal)

ben rechts (R): äußerlich individuell (verhaltensbezgen)

unten links (UL): innerlich kllektiv (kulturell)

unten rechts (UR): äußerlich kllektiv (szial/System)

Die beiden rechtsseitigen Quadranten können auch zu einer Perspektive zusammengefasst werden. Es wird dann vn den drei Wertebereichen bzw. "den Grßen Drei" gesprchen (vgl. Esbjörn-Hargens 2009 & Anhang 4):

Subjektivität (L)

Intersubjektivität (UL) und

bjektivität (R und UR)

ft knzentrieren sich Menschen nur auf eine Perspektive und verpassen das, was sich in den anderen Perspektiven auch nch zeigt. Es kmmt dabei das heraus, was Wilber als „Quadranten–Abslutismus“ bezeichnet, d.h. eine einseitige Sichtweise aufgrund einer besnderen Privilegierung einer bestimmten Sicht (eines "Lieblings-Quadranten") gegenüber anderen Sichtweisen – Beispiele hierfür sind R: Psitivismus, Materialismus; UR: Marxismus, Systemtherie („subtiler Reduktinismus“), UL: die sziale Knstruktin der Wirklichkeit, L: extremer Slipsismus, New-Age-Wunschdenken (vgl. Wittrck 2008a, 35 & Wilber 2007, 331ff). Eine besnders gravierende Reduzierung der ganzheitlichen Sicht bezeichnet Wilber als die "Flachland“-Sicht, welche durch eine Privilegierung der rechten Seite zustande kmmt – d.h. durch empirische Wissenschaften, welche die Natur nur vn außen als bjekt (als ES) sehen, kmmt es zu einem Verlust der inneren Sichtweisen bzw. vn Bewusstsein und echter Spiritualität (Reduktinismus) (vgl. Integrales Frum 2011a & 2011c; Wilber 2007, 63ff & 311ff).

Entwicklungsebenen und Entwicklungslinien

Die Entwicklungsebenen (auch Entwicklungsstufen genannt) bilden die gerichtete Entwicklung vn Hlns (Manifestatinen der Wirklichkeit) – und damit der Evlutin – ab. Diese Entwicklung erflgt nicht linear, sndern in Diskntinuitäten – als in sich entfaltenden Entwicklungsschritten, in denen aus dem bereits Existierenden heraus etwas Neues entsteht (wie z.B. Flügel aus Vrderbeinen) (vgl. Wilber 2007, 43ff). Dabei werden die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsebenen um etwas Neues erweitert (vgl. Integrales Frum 2011d), das Neue (das neue Hln) ist mehr als die Summe seiner Teile.

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Abb. 4: Quadranten und Entwicklungsebenen (Quelle: Weinreich 2006, 4)

Jede Entwicklungsebene integriert (transzendiert und inkrpriert) die Fähigkeiten und Werte der vrangegangenen Ebenen und bringt neue, eigene hervr (vgl. Wilber 2007, 53). Die Entwicklungsebenen sind abstrakte Maßeinheiten für Muster im Evlutinsprzess, sie markieren Meilensteine der Entwicklung des Seins und Wissens, des Bewusstseins und der Kmplexität (vgl. Integrales Frum 2011a).

Diese Entwicklungsebenen bilden sich als relativ unabhängige Ströme in den einzelnen Quadranten in Frm vn gerichteten Entwicklungslinien knkret ab (vgl. Integrales Frum 2011d & 2011e). Beispiele für Entwicklungslinien zeigt Abb. 5:

a) L: (innerliche) persönliche Entwicklungslinien – z. B. vn einer egzentrischen über eine ethnzentrische zu einer weltzentrischen Selbstidentifikatin
b) R: bilgische Entwicklungslinien – z. B. Entwicklung vn Verhaltensweisen, körperliche Entwicklung
c) UL: kulturelle Entwicklungslinien – z. B. Entwicklung vn einer archaisch-mythischen über eine ratinale zu einer integralen Gesellschaftskultur, Unternehmenskulturentwicklung vn patriarchalischen zu eigenverantwrtlichen und partizipativen Unternehmenswerten
d) UR: szial-systemische Entwicklungslinien – z. B. gesellschaftliche Entwicklung vn Jägern und Sammlern über Ackerbau zu einer Infrmatinsgesellschaft bzw. Pst-Infrmatinsgesellschaft, rganisatinsstrukturentwicklung vn hierarchischen Strukturen zu kperativen und flexiblen Netzsystemen

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Abb. 5: Quadranten und Entwicklungslinien (Quelle: Weinreich 2004)

2.1.3 Ganzheitliche integrale Landkarte

Die Pfeile in Abb. 6 illustrieren Beispiele für Entwicklungslinien in den einzelnen Quadranten. Über die Zahlen, welche die Entwicklungsebenen repräsentieren, können diese miteinander krreliert werden.

Das Beispiel eines Gedanken (eines Gedankenhlns) zeigt, wie diese Krrelatinen über Entsprechungen in allen vier Quadranten zu verstehen sind: L entsteht die individuelle Bedeutung, R laufen hirnphysilgische Vrgänge ab, UL wird der Gedanke vn kulturellem bzw. sprachlichem Hintergrund (der Weltsicht) geprägt, UR wird der Gedanke vm Gesellschaftssystem (vn szialen Systemen und Institutinen) beeinflusst. Alle diese Vrgänge stehen in kmplexen Wechselwirkungen (vgl. Wilber 2007, 113ff).

Die Erfrschung der Entwicklungslinien ist Gegenstand unterschiedlicher Erkenntnisdisziplinen wie Entwicklungspsychlgie (innerpsychische Entwicklung), bilgische Evlutin (individuelle äußerliche Entwicklung), kulturelle Anthrplgie der Strukturalismus (kulturelle Entwicklung) und Szilgie (sziale und kllektive äußerliche Entwicklung) (vgl. Integrales Frum 2011d).

Werden alle diese Entwicklungen in den einzelnen Quadranten gemeinsam betrachtet, s wird dadurch eine ganzheitliche Sicht der Evlutin möglich – Ken Wilber spricht auch vn einer integralen der hlarchischen Landkarte (vgl. Wilber 2007, 104; Wilber 2009, 17f; Wilber 2010, 67f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einige Entwicklungslinien in den vier Quadranten (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 7)

Bewusstes Handeln im Sinne des integralen Ansatzes bedingt als die umfassende Einbeziehung dieser grßen Landkarte (vgl. Wilber 2003). Durch die Weiterentwicklung auf eine höhere Ebene (z.B. vn einer ethnzentrischen Sichtweise zu einer weltzentrischen, universellen Sichtweise) in den beschriebenen Disziplinen und Dimensinen (des Selbst, der Kultur und der Natur) im Rahmen vn Entscheidungen und Handlungsweisen wird ganzheitliche Entwicklung möglich (vgl. Wilber 2003 & Wilber 2010, 155).

2.2 Integrale Mdelle bezgen auf Unternehmen

Unternehmen sind – s wie z.B. Galaxien, Kristalle, Öksysteme, Familien – sziale Hlns². Sie setzen sich aus individuellen Hlns, den Menschen, zusammen und bilden eigene Muster aus. Sie haben ein verteiltes, intersubjektives (aber kein subjektives) Bewusstsein. Wenn sziale Hlns emergieren (sich vn einer Entwicklungsebene zur nächsten bewegen), dann transzendieren sie und beinhalten die vrherigen Ebenen szialer Hlns – beispielsweise die Gesetze der westlichen Aufklärung ruhen auf – der transzendieren und beinhalten – die rechtlichen Grundlagen des römischen Rechts. Sziale Hlns transzendieren und beinhalten keine individuellen Hlns (vgl. Integrales Frum 2011f). S sind z.B. rganismen indivi-duelle Hlns, die Öksysteme bilden und dadurch mit dem szialen Hln Öksystem in Beziehung stehen. rganismen emergieren aber nie zu Öksystemen. Übertragen auf den Unternehmenskntext heißt das, dass Mitarbeiter und Manager zwar mit dem Unternehmen im Austausch stehen (sie prägen das System und werden vn ihm geprägt), diese Menschen sind aber nie willenlser Teil des Unternehmens selbst.

Eine Reihe vn Wissenschaftlern haben sich mit der Entwicklung vn szialen Systemen – insbesndere Unternehmen – basierend auf einer integralen Sicht auseinandergesetzt und Mdelle dazu entwickelt. Im Flgenden werden vier integrale Ansätze mit Unternehmensbezug vrgestellt:

"Spiral Dynamics" vn Dn Beck & Christpher Cwan (vgl. Beck & Cwan 2008)

Das "Graves-Value-System" vn Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle (vgl. Bär et al. 2010)

Das "Barrett Mdel" vn Richard Barrett (vgl. Barrett 2006)

Die sziale Technik des "Presencing" vn Claus tt Scharmer (vgl. Scharmer 2009)

2.2.1 Spiral Dynamics

Dn Edward Beck und Christpher C. Cwan haben in ihrem Werk "Spiral Dynamics" das erkenntnistheretische Mdell vn Clare Graves weiterentwickelt und verfeinert (vgl. Wilber 2010, 19). Das Mdell wurde u.a. in Südafrika zur Unterstützung des Übergangs zu einer Pst-Apartheid-Gesellschaft eingesetzt. "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cwan 2008; SDi 2011; Spiral Dynamics 2011) ist eine "Therie der Wertesysteme" und beschreibt die Dynamik, die für die Entwicklung vn Individuen, Unternehmen und rganisatinen, wirtschaftlichen und plitischen Systemen verantwrtlich ist. Wertesysteme werden durch die sgenannten WMeme (Werte-Meme) repräsentiert, welche die grundlegenden Denkweisen – Paradigmen – auf jeder Entwicklungsebene der Spirale des ganzheitlichen Bewusstseins beschreiben. Den Terminus Meme haben Beck und Cwan in Anlehnung an den britischen Bilgen

Richard Dawkins ("Das egistische Gen") und den ungarisch-amerikanischen Psychlgen Mihaly Csikszentmihalyi ("Dem Sinn des Lebens eine Zukunft geben") geprägt (vgl. Beck & Cwan 2008, 8ff).

Ein Mem ist in Analgie zu einem Gen (genetische Infrmatinseinheit) als psychsziale Infrmatinseinheit bzw. rganisatins-"DNA" definiert. WMeme beschreiben als die "psychlgische DNA" einer rganisatin, sie bringen zentrale Intelligenzen zum Ausdruck und bestimmen Denkweisen, Wertsysteme, innere Befindlichkeit, Glaubenssysteme, rganisatinsprinzipen und sind Schlüsselfaktr der Unternehmenskultur (vgl. Beck & Cwan 2008, 50 & 64).

Den WMemen, die den einzelnen Ebenen der Wellen der Spirale der Evlutin entsprechen, wurden Farbcdes zugewiesen (vgl. Abb. 7). Die ersten sechs Ebenen sind die Ebenen des ersten Ranges (First Tier). Dies sind die Wertesysteme, die zum "Paradigma des alten Managements" gehören. Der Fkus liegt auf Haben und Handeln (Tun). In den Ebenen darüber erflgt die Verschiebung des Bewusstseins auf einen zweiten Rang (Secnd Tier), der den Fkus auf die Seinsqualität swie die Integratin aller Systeme lenkt und ein völlig neues systemisches Paradigma in die Welt bringt (vgl. Beck & Cwan 2008, 20f).

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Abb. 7: Spiral Dynamics: Entwicklungsebenen vn rganisatinen und WMeme nach Beck & Cwan (Quelle: Kaiser 2004, 10 und eigene Darstellung)

Aufgrund vn veränderten Umfeldbedingungen können sich WMeme verstärken der abschwächen (vgl. Beck & Cwan 2008, 68f), das muss jedch nch keinen WMem-Wandel bedeuten. Ein WMem-Wandel (Paradigmenwechsel) in einem Unternehmen setzt bestimmte Bedingungen (vgl. Beck & Cwan 2008, 118ff & Kap. 4.2 & Kap. 4.3) vraus und kann in verschiedenen Variatinen erflgen (vgl. Beck & Cwan 2008, 145ff):

Hrizntale Veränderungen innerhalb eines WMem-Systems

Feinabstimmung: Wiederherstellung vn Gleichgewicht und Harmnie,

Anstrengungen zu Verbesserungen und Effizienzsteigerung.

Beispiel: Verbesserungen innerhalb einer Sftware-Versin

Ausdehnung: Erweiterungen innerhalb eines bestehenden Systems.

Beispiel: neue Sftware-Versin innerhalb einer Generatin wie z.B. die Entwicklung vn DS 5.0 zu 6.10

Diagnale Veränderungen zwischen zwei benachbarten WMem-Systemen

Abwärtsstreckung: Zurückgreifen auf das Denken vn vrhergehenden WMem-Systemen

Beispiel: Die Suche nach Sicherheit in Krisenzeiten durch Reaktivierung vn früheren Denkmustern wie z.B. traditinelleren Entscheidungssystemen.

Aufwärtsstreckung: Experimentieren mit neuen Denkweisen

Beispiel: Einführung vn Ttal Quality Management erfrischt das Erscheinungsbild des Unternehmens, kann aber keinen echten Systemwandel (vertikalen Wandel) bewirken, slange die Unternehmensführung die neuen Ansätze nicht lebt.

Vertikale Veränderungen vn einem bestehenden zu einem nachflgenden WMem-System:

Ausbruch: Systemwandel durch revlutinäre Veränderungen

Beispiel: Wendepunkte in einer Unternehmensgeschichte durch abrupten und grundlegenden Wandel zur Abwendung vn existenzgefährdenden Situatinen.

Aufwärtsshift: Systemwandel durch evlutinäre Veränderungen

Beispiel: Grundlegende Veränderungen durch Nutzung vn freiem Ptenzial und Entwicklung vn Innvatinen.

Quantensprung: Transfrmatinsprzess vm ersten Rang (First Tier) in den zweiten Rang (Secnd Tier)

Beispiel: Generelle Neuausrichtung des Unternehmens im Rahmen vn größeren Marktbereinigungen.

Eine vertikale Veränderung entspricht einem Wandel zweiter rdnung – als einem Paradigmenwechsel – und ist Herausfrderung und Chance im Rahmen der rganisatinsentwicklung.

Die auf "Spiral Dynamics" beruhende Spiralberatung wird in Kap. 2.4.1 beschrieben.

2.2.2 Graves-Value-System

Während Beck und Cwan in "Spiral Dynamics" ihre Wertesysteme (WMem-Systeme) auf die Entwicklung vn Individuen, rganisatinen und Gesellschaften als Ganzes beziehen, fkussieren die Ausführungen zum "Graves-Value-System" vn Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle auf die Entwicklung vn Unternehmen und die Anwendung des integralen Ansatzes im Rahmen vn unternehmerischen Veränderungsprzessen (vgl. Bär et al. 2010, 20).

Die Autren beziehen sich mit ihrem Mdell auf Graves swie auf Beck und Cwan. Die einzelnen Entwicklungsebenen, die deutsche Bezeichnungen erhielten (vgl. Abb. 8), lassen sich demnach auch prblemls den einzelnen WMem-Stufen zurdnen (vgl. Kap. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Entwicklungsebenen des "Graves-Value-Systems" (Quelle: Bär et al. 2011, 32)

Auch die Vraussetzungen für Veränderungen vn Unternehmen (vgl. Bär et al. 2010, 24 & 107) werden analg zu Beck und Cwan definiert. Bei der Beschreibung der Veränderungsvarianten wird eine etwas vereinfachte Gliederung verwendet – es werden vier verschiedene Begleitvarianten beschrieben, die sich jeweils auf ein bestimmtes Veränderungsszenari beziehen (vgl. Bär et al. 2010, 118f):

ptimieren und Stabilisieren: Stimmigkeit im Unternehmen sll auf der aktuellen Ebene – der in Einzelfällen auf der vrhergehenden Ebene – hergestellt werden, sdass Fähigkeiten, Werte und Gestaltungsprinzipien (wieder) zusammenpassen.

Stretch-Up: Geplante Entwicklung auf die nächste Ebene.

Ausbruch inszenieren: Schubartige Entwicklung auf die nächste Ebene im Krisenfall der zur Beschleunigung eines "steckengebliebenen" Stretch-Up-Przesses.

Veränderung stabilisieren: Verstetigung nach erflgter Veränderung – insbesndere nach einem gelungenen Ausbruch.

Ingesamt lässt sich sagen, dass das "Graves-Value-System" im Vergleich zu "Spiral

Dynamics" stärker auf die unternehmerische Praxis bezgen ist.

Die Grundzüge des Veränderungsmanagements nach dem "Graves-Value-System" werden in Kap. 2.4.2 dargestellt.

2.2.3 Barrett Mdel

Richard Barrett setzt sein Mdell der sieben Bewusstseinsebenen in Bezug zu Maslw (vgl. Kap. 1.1). Er definiert die sieben Ebenen in verschiedenen Mdellen swhl für einzelne Individuen als auch für verschiedene Gruppen und rganisatinen (vgl. Barrett Values Centre 2011d). Im rganisatinalen Kntext fkussieren die unteren Ebenen 1 bis 3 auf das Eigeninteresse des Unternehmens und deren Sharehlder – Gewinnrientierung, Ausrichtung auf Sharehlder Value, Kundenzufriedenheit, ptimierte Przesse und Strukturen stehen im Mittelpunkt. Auf Ebene 4 findet die Transfrmatin vn der Ausrichtung nach Eigeninteressen in Richtung Stakehlder-Interessen statt. Die höheren Ebenen 5 bis 7 stellen Gemeinschaft, Vernetzung, Integrität und gesellschaftlichen Nutzen in das Zentrum des unternehmerischen Handelns (vgl. Barrett 2006, 26f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Die Mtivatinen auf den sieben Ebenen des rganisatinalen Bewusstseins (rganisatinal Cnsciusness) nach Richard Barrett (Quelle: Barrett 2006, 26)

Weiters bezieht sich Barrett im Kntext der Transfrmatin der Unternehmenskultur ("Cultural Transfrmatin") auf das Quadrantenmdell vn Wilber – echter und stabiler Wandel des unternehmerischen Gesamtsystems ist nur durch eine integrierte Veränderung aller Quadranten möglich. Häufige Fehler und Hindernisse einer gelungenen Kulturtransfrmatin werden aufgezeigt (vgl. Barrett 2006, 105ff).

Mit seinem "Framewrk fr Whle System Change" entwirft Barrett in einer Abflge vn mehreren Schritten eine detaillierte Anleitung für die unternehmerische Kulturtransfrmatin. Dabei wird das Wertesystem vn "Spiral Dynamics" als Basis für die Evaluierung der Sichtweisen und Mtivatin des Mitarbeiter und Führungskräfte verwendet (vgl. Barrett 2006, 133ff). Basierend auf Value Assessments kann ein bewusstes rganisatinales "Values Management" eingeführt werden.

Barrett geht davn aus, dass eine annähernde Gleichverteilung der psitiven Eigenschaften auf allen Bewusstseinsebenen ("Full Spectrum Cnsciusness") die erflgreichste Knstellatin ist, da dadurch alle erfrderlichen Qualitäten und Kmpetenzen im Unternehmen vrhanden sind (vgl. Barrett Values Centre 2011e, 3f).

Weiterführende Ansätze zur Transfrmatin der Unternehmenskultur werden in Kap. 2.4.3 beschrieben.

2.2.4 "Presencing"-Technik

Der am Bstner MIT lehrende Öknm und Management-Berater Claus tt Scharmer ist davn überzeugt, dass die aktuelle glbale Situatin nach einer Veränderung des institutinalisierten kllektiven Verhaltens verlangt (vgl. Scharmer 2009, 27). Er hat dazu mit seiner szialen Technik des "Presencing", die er in seinem Buch "Therie U" vrstellt (vgl. Scharmer 2009), eine neue Methde entwickelt, die mit den tieferen Dimensinen des persönlichen, rganisatinalen und gesellschaftlichen Werdens arbeitet und durch Umfrmung unserer kllektiven Muster des Denken, Fühlens und Handelns neue Realitäten ermöglicht.

"Presencing" verbindet die Wörter "presence" (Anwesenheit) und "sensing" (spüren) und basiert auf der Einsicht, dass die Entwicklung einer Situatin bzw. eines Przesses vr allem dadurch beeinflusst wird, mit welcher Intentin bzw. inneren Einstellung an sie herangegangen wird (vgl. Scharmer 2009, 28ff). "Presencing" wird mit Gegenwärtigung der Anwesendwerden übersetzt und bedeutet sviel wie vn der höchsten Zukunftsmöglichkeit her wahrnehmen, anwesend werden und handeln – "sein eigenes höchstes Zukunftsptenzial erspüren, sich hineinziehen lassen und dann vn diesem rt aus handeln – d.h. Anwesendwerden im Sinne unserer höchsten zukünftigen Möglichkeit" (Scharmer 2009, 31).

Die Prinzipien und Techniken vn Scharmer, die den Grundsätzen eines verantwrtungsvllen gesellschaftlichen Umgangs flgen, sind eine Anleitung für die Begleitung und Durchführung vn Innvatins- und Transfrmatinsprzessen. Im Rahmen des U-Przesses (vgl. Abb. 10) geht es darum, über Praktiken der Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens Fertigkeiten zu echter Entwicklung (C-Sensing, C-Inspiring und C-Creating) entstehen zu lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Die drei Bewegungen des U-Przesses nach Scharmer (Quelle: Scharmer 2009, 241)

Die einzelnen Praktiken des U-Przesses werden in Kap. 2.4.4 genauer dargestellt.

2.3 Entwicklungsrientierte Managementtherien im Vergleich zur integralen Therie

Die Handhabung vn kmplexen Systemen ist die Herausfrderung, welche durch Managementmethden und Führungsverhalten zu bewältigen ist. Im Laufe der Evlutin werden die Zusammenhänge – dem Gesetz der Entrpie flgend – immer kmplexer. Swhl im szialen als auch im öklgischen Kntext entstehen ständig neue Prbleme, die neue Lösungen frdern.

Im Flgenden wird beschrieben, wie entwicklungsrientierte Managementtherien auf diese Herausfrderungen antwrten und wie sie sich darin vn integralen Ansätzen unterscheiden.

2.3.1 Strategisches Management

Strategisches Management – s wie es Alfred Kötzle darstellt – beschreibt nicht nur Entwicklungsprzesse der Unternehmen, sndern erklärt diese über Ursache-Wirkungsbeziehungen und gibt s Hilfestellungen für die Unternehmensführung. Kötzle geht dabei vn der Beeinflussbarkeit bzw. Manipulierbarkeit der Unternehmung durch das Management aus (vgl. Kötzle 1997, 28f). Er beschreibt Unternehmensentwicklung über Metamrphsenmdelle (insbesndere Wachstumsschwellenmdelle), in denen die schubhafte Dynamik vn Unternehmensentwicklungsprzessen abgebildet wird. Er sagt weiter, dass Alter und Größe eines Unternehmens als Variablen für die Erklärung einer Unternehmensentwicklung nicht aus-reichen und stellt die Frage, welche Einflussgrößen die Unternehmensentwicklung letztendlich bestimmen (vgl. Kötzle 1997, 32).

Neuere Therieansätze wie z.B. die Knfiguratinsschule vn Mintzberg, in der Strategieentwicklung als Transfrmatinsprzess beschrieben wird (vgl. Mintzberg et al. 2007, 339ff), setzen auf dem Metamrphsenmdell auf. Die Unternehmensentwicklung wird dabei als Abflge vn langandauernden Evlutinsphasen und kürzeren Revlutinsphasen beschrieben. Durch die Revlutinsphase wird eine grundlegend neue Unternehmensknfiguratin gebildet, wdurch die Überlebensfähigkeit des Unternehmens erhöht wird (vgl. Kötzle 1997, 32ff). Dieses Muster der Revlutinsphasen lässt sich auf die Therie der wissenschaftlichen Revlutin vn Kuhn zurückführen und entspricht einem Paradigmenwechsel (vgl. Kuhn 1976, 104ff & Anhang 1).

In diesen entwicklungsrientierten Ansätzen wird aufgezeigt, dass grundlegende Veränderungen in Schüben erflgen, es wird jedch keine Aussage getrffen, in welche Richtung diese Veränderungen das Unternehmen bewegen.

2.3.2 Evlutinäres Management

Evlutinäres Management sll durch das Schaffen vn geeigneten Rahmenbedingungen die Selbstrganisatin des Unternehmens bzw. die lernende rganisatin ermöglichen. Im Unterschied zum strategischen Management wird im Kntext vn evlutinärem Management als nicht mehr vn einer umfassenden Kntrllierbarkeit bzw. Manipulierbarkeit der Entwicklung ausgegangen.

Die flgende Analyse basiert auf den Ansätzen wichtiger Vertreter evlutinsbasierter Zugänge – Fredmund Malik, Gilbert Prbst und Henrik Naujks als Vertreter des St. Galler Ansatzes und Werner Kirsch als Vertreter des Münchner Ansatzes.

Systemisch-evlutinäres Management nach Malik

Malik stellt den technmrphen Ansatz, der sich an den Grundsätzen der Kybernetik rientiert und dem strategischen Management zugrunde liegt, einem systemisch-evlutinären Ansatz, der neben kybernetischen Prinzipen auch systemische Ansätze einbezieht, gegenüber (vgl. Malik 2002, 49 & Tab. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Dminierende Denkmuster in technmrph-knstruktivistischen und systemisch-evlutinären Managementtherien (Quelle: Malik 2002, 49)

Malik kmmt zum Schluss, dass Erflge der menschlichen Mach- und Beherrschbarkeit durch rein technmrphe Ansätze (naiv-knstruktivistischer Ratinalismus) in den Naturwissenschaften und der Technlgie mit nicht-lebendiger Materie keine Rückschlüsse auf Bereiche zulassen, in denen wir es primär mit lebendigen der geistigen Systemen (szialen Systemen) zu tun haben, da sziale Systeme emergente Eigenschaften aufweisen. Insbesndere kmplexe sziale Systeme – wie z.B. die Sprache, Familie, Unternehmen, Gesellschaftskulturen – zeichnen sich dadurch aus, dass sie zwar Ergebnis menschlichen Handelns sind, aber nicht Ergebnis bewusster menschlicher Planung und Lenkung – sie sind das jeweils vrläufige Resultat vn Evlutinsprzessen (vgl. Malik 2000, 154ff).

Malik nutzt – s wie Prf. Hans Ulrich, der Begründer der St. Galler Systemrientierten Managementlehre – Kybernetik und Systemtherie als Grundlagenwissenschaften (vgl. Ulrich et al. 2001, 183ff) und definiert das Mdell eines lebensfähigen Systems (vgl. Malik 2002, 81ff) mit flgenden Prinzipien (vgl. Malik 2002, 98ff):

Rekursin – jedes lebensfähige Subsystem ist eine strukturelle Kpie jenes lebens-fähigen Systems, dessen Teil es ist,

Relative Autnmie – Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, Viabilität bzw. Lebensfähigkeit – das System muss in slche Bereiche unterteilt werden, dass diese selbst wiederum lebensfähig sind.

Für die rganisatinsentwicklung wird damit eine Methde der dezentralen Prblemlösung auf der bjektebene bei zentraler Lenkung durch ein Metasystem beschrieben – es wird eine einheitliche Richtung vrgegeben und gleichzeitig die größtmögliche Ausschöpfung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität ermöglicht (vgl. Malik 2002, 240). Damit lässt die Steuerung auf der Metaebene Selbstrganisatin zu (vgl. Malik 2002, 349).

Diese Selbstrganisatin beruht auf evlutinären Gesetzen. Die evlutinstheretische Sicht Maliks ist entscheidend vn der rdnungstherie und Evlutinsöknmik Hayeks (Builln 1991, 36ff & 70ff), vn Ppper und seiner Definitin einer ffenen Gesellschaft (vgl. Ppper 1992, 202ff) swie vn Campbell (Evlutin durch Variatin, Selektin und Retentin (vgl. Heylighen 1993)) geprägt und überträgt die bilgischen Selektinsmechanismen Darwins auf sziale Entwicklungen (vgl. Malik 2002, 250ff). Dabei differenziert Malik analg zu Hayek ganz klar, dass Selektin im szialen Bereich nicht auf Ebene des Individuums, sndern auf Ebene der szialen Institutinen und kulturell übertragenen Verhaltensweisen und Regeln (Bräuche, Gewhnheiten etc.) wirkt – dass als sziale Institutinen sich einerseits neu ausbilden und andererseits dem Selektinsprzess zum pfer fallen (vgl. Malik 2002, 252f).

Systemansatz nach Prbst & Naujks

Prbst und Naujks sprechen vn berflächenstruktur (Abteilungen, Prjektgruppen etc.) und Tiefenstruktur (Regeln, Werte, Wissensstrukturen) eines Unternehmens und sagen, dass im Rahmen eines Paradigmenwechsels (der Höherentwicklung eines Unternehmens) die Tiefenstruktur weiterentwickelt werden muss (vgl. Prbst & Naujks 1993, 368). Es geht dabei als um eine qualitative Entwicklung, die durch die Ntwendigkeit der K-Evlutin vn Gesellschaft und Unternehmen auch um einen ethischen Aspekt ergänzt wird. Neben der Ausbildung vn erhöhter Prblemlösungsfähigkeit und neuen Handlungsmöglichkeiten zur Bewältigung der wachsenden Kmplexität des Umfeldes ist immer mehr die Übernahme vn unternehmerischer Verantwrtung in Bezug auf steigende gesellschaftliche Risiken gefrdert (vgl. Prbst & Naujks 1993, 369 & Abb. 11).

Entwicklung kann immer nur als "Selbst"-Entwicklung stattfinden, das heißt swhl individuelle als auch institutinelle Entwicklung kann nicht durch andere, sndern nur "selbst" vllzgen werden. Die Systementwicklung selbst findet im Rahmen eines selbstrganisierenden Przesses statt, der vm Management unterstützt, aber nicht angerdnet werden kann (vgl. Prbst & Naujks 1993, 368 & 369f; Anhang 5).

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Abb. 11: Ethischer Aspekt vn Entwicklung durch K-Evlutin vn Gesellschaft und Unternehmen (Quelle: Prbst & Naujks 1993, 369)

"Sziale Systeme werden als Sinnsystem verstanden, deren Bestand legitim ist, wenn sie einen Sinn 'prduzieren', der auch 'nachgefragt' wird" (Prbst & Naujks 1993, 369). Sie benötigen deshalb die Fähigkeit zu lernen, indem sie autnm und selbstbestimmt handeln,

Rahmenbedingungen (Institutinen, Nrmen, Ziele) in Frage stellen und sich qualitativ verändern (vgl. Prbst & Naujks 1993, 369 & Prbst 1995, 173) Öklgie des Wissens und frtschrittsfähige rganisatin nach Kirsch Die evlutinäre rganisatinstherie – wie sie Kirsch und Mitautren über die Öklgie des Wissens und die frtschrittsfähige rganisatin definieren – geht davn aus, dass die Zukunft "unvrstellbar" ist, dass es als im evlutinären Zusammenhang nicht nur um Variatin-Selektin-Retentin des Ppulatin Eclgy Ansatzes – wie ihn beispielsweise Malik ansetzt – geht, sndern um Entwicklung vn grundsätzlich Neuem – s wie z.B. durch die Entwicklung des Internet grammatische Grenzen gesprengt und transzendiert wurden (vgl. Kirsch et al. 2010, 1). Der Wissenschaftsstil steht der Neueren Systemtherie vn Luhmann (vgl.

Luhmann 2011, 45ff) bzw. der Therie kmmunikativen Handelns vn Habermas nahe und ist sprachspielzentriert und nicht mdellzentriert (vgl. Kirsch et al. 2010, 4). Es geht darum, das generative Sprachspiel zu ermöglichen und neue Aussagen über die Welt zu generieren, die im Sprachspiel selbst nch nicht knkretisiert sind (vgl. Kirsch et al. 2010, 4). Damit wird die Therieknzeptin als frtwährender Przess angesehen und Mdelle bieten Impulse für die Weiterentwicklung des Sprachspiels (vgl. Kirsch et al. 2010, 5).

Die Psitin vn Kirsch ist selbstbezüglich (knstruktivistisch) und pluralistisch (vgl. Kirsch et al. 2007, 94ff). Knstruktivistisch, da unsere Wirklichkeit erst durch Bebachtung geschaffen (knstruiert) wird – und zwar in Abhängigkeit vn den Prägungen unseres Denkens als Wissenschaftler und Praktiker wird eine Wirklichkeit erzeugt, die wiederum unser Handeln prägt (vgl. Kirsch et al. 2010, 5). Pluralistisch, da eine Vielzahl vn Wirklichkeitsknstruktinen und Bebachter wie z.B. Mitbewerber, Partnerunternehmen, Mitarbeiter, Berater und wissenschaftliche Gemeinschaften swie Wissensknstruktin zusammenwirken und sich im Wechselspiel befinden (vgl. Kirsch et al. 2010, 6).

Abb. 12 zeigt eine rganisatin, die sich mit ihren Bebachtern, welche gleichzeitig auch Akteure sind, im Austausch befindet. Die einzelnen Bebachter können das Geschehen bzw. die szialen Przesse swhl aus einer Binnensicht als auch aus einer Außensicht bebachten (vgl. Kirsch et al. 2010, 9f). In der Außensicht können Verhaltensmuster (Manöver) erkannt werden, die bei spezifischen Feldgegebenheiten Erflge (der Misserflge) nach sich ziehen (vgl. Kirsch et al. 2010, 10). In der Binnensicht entstehen Handlungsströme, mit denen die Akteure Sinn verbinden – das Verstehen dieser Handlungen setzt ein Verstehen der Lebens-, Sprach- und Wissensfrmen ("Lebenswelt" nach Habermas (vgl. Habermas 1995, 182ff) der Akteure bzw. der rganisatin vraus (vgl. Kirsch et al. 2010, 10) – es ist ein Verstehen durch Regelpartizipatin.

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Abb. 12: Gesamtbezugsrahmen Öklgie des Wissens nach Kirsch (Quelle: Kirsch et al. 2010, 9)

Dieser systemisch-evlutinäre Therieansatz bezieht damit – im Unterschied zu den bisher betrachteten Ansätzen – auch die Innensicht und damit das Subjektive und Intersubjektive mit ein.

Die Öklgie des Wissens ist für plyzentrische (Handlungs-)Strukturen geeignet – diese plyzentrischen Strukturen sind durch Pluralismus vn Lebenswelten (wie z.B. Innen- und Außenperspektive, Unternehmensverbindungen zwischen Partnerunternehmen, wissenschaftliche Erkenntnisse und Erkenntnisse eines Beraters aus der Empirie) gekennzeichnet, die nur begrenzt vergleichbar (inkmmensurabel) sind (vgl. Kirsch et al. 2009, 291). Die Inkmmensurabilität (vgl. Anhang 1) erschwert zwar den Austausch zwischen den einzelnen Wissensfrmen und Akteuren, macht ihn aber nicht unmöglich (vgl. Kirsch et al. 2007, 129). Über-setzungsbemühungen und wechselseitige Kritik zwischen den Sichtweisen können auf blinde Flecken der eigenen Sichtweise hinweisen und Selbstverständlichkeiten hinterfragen (vgl. Kirsch 1985, 52). Dieser Pluralismus knkurrierender Paradigmen ist im Interesse des Erkenntnisfrtschritts wünschenswert (vgl. Kirsch et al. 2007, 105).

Ausgehend vn diesem Erkenntnismdell entwirft Kirsch ein Mdell für eine frtschrittsfähige rganisatin. Dabei beschreibt er über verschiedene Stufen vn prttypischen Sinnmdellen eine Höherentwicklung vn rganisatinen im Umgang mit der Evlutin (vgl. Kirsch et al. 2010, 77ff):

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Tab. 3: Sinnmdelle einer rganisatrischen Höherentwicklung (nach: Kirsch et al. 2009, 288ff)

Die Entwicklungslgik flgt dabei einem Inklusinsmdell – höhere Mdelle integrieren die vrigen Erflgsdefinitinen (vgl. Kirsch et al. 2010, 83). Die rganisatinale Weiter-entwicklung basiert auf einem gemäßigten Vluntarismus, der unkntrlliertes "Passieren-Lassen" und bewusste Kntrlle durch die Führung kmbiniert (vgl. Kirsch et al. 2010, 85f & Anhang 6).

2.3.3 Unterschiede zwischen integralen und entwicklungsrientierten Managementansätzen

Bei der Betrachtung der vrgestellten Ansätze vn Kötzle, Malik, Prbst und Naujks swie Kirsch kann in Bezug auf bestimmte Kriterien eine Annäherung hin zu den Psitinen des integralen Ansatzes verflgt werden.

Kriterium: Steuerbarkeit

Ausgehend vm strategischen Management, welches vn eindeutigen Ursache-Wirkungsbeziehungen ausgeht, ist die Vrstellung der umfassenden direkten Steuerungsmöglichkeiten des Managements (der Herrschaft über Systeme) in den anderen evlutinären Ansätzen nicht mehr zu finden. Malik stellt zwar nch das technmrphe Management (auf technisch-kybernetischen Grundsätzen beruhend) vr, tut dies aber als Basis für dessen Weiterentwicklung zu einem evlutinär-systemischen Mdell, in dem er die kybernetischen Grundsätze mit dem Systemansatz verbindet. Malik bezieht sich bei der Integratin vn evlutinären und systemischen Grundsätzen in die Managementtherie, über die Selbststeuerung in das Mdell hereingenmmen wird, auf bilgisch-darwinistische Gegebenheiten und legt diese auf sziale Institutinen um. Dass evlutrische Mechanismen dabei die Institutin und nicht die einzelnen Individuen betreffen, entspricht dabei dem Entwicklungsmuster vn szialen Hlns (vgl. Kap. 2.2).

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¹ Weiterführende Darstellungen aller Elemente des AQAL-Modells können in den verschiedenen Büchern von Wilber (vgl. Wilber 2007, Wilber 2009, Wilber 2010) sowie in diversen Arbeiten anderer Autoren (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, Wittrock 2008) gefunden werden.

² Im Kontext dieser Arbeit werden integrale Ansätze auf Unternehmen – also soziale Systeme – angewandt. Das heißt, die beiden unteren Quadranten (UR und UL) stehen im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen.