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Psychische Belastungsfaktoren in Arbeitsbeziehungen

Probleme und Lösungsmöglichkeiten aus personalwirtschaftlicher Sicht

Diplomarbeit 2010 114 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Psychische Belastungsfaktoren und ihre Konsequenzen für Arbeitnehmer, Unternehmen und Volkswirtschaft
2.1 Herleiten beeinträchtigender Zustände psychischer Beanspruchung
2.1.1 Klassifizierung psychisch suboptimaler Beanspruchung sowie daraus resultierende Zustände
2.1.2 Betrachtung bedeutender Belastungsfaktoren/Stressoren
2.2 Produktionsausfälle und -einbußen durch psychisch bedingten Absentismus und Präsentismus
2.3 Resultate langanhaltender, psychisch suboptimaler Belastung
2.3.1 Arbeitssucht
2.3.2 Burnout
2.3.3 innere Kündigung
2.3.4 Boreout
2.4 Zusammenfassung

3. Begründung des Entstehens psychisch suboptimaler Belastung anhand ausgewählter theoretischer Ansätze
3.1 (neo-)behavioristische und stresstheoretische Ansätze
3.2 ausgewählte Ansätze des Neoinstitutionalismus
3.2.1 Transaktionskostentheorie
3.2.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.3. Motivationstheorien
3.3.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
3.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie
3.4 Zusammenfassung

4. ausgewählte Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
4.1 Verhaltensprävention
4.2 Verhältnisprävention
4.2.1 Unternehmenskultur und Arbeitnehmerpartizipation
4.2.2 Gestaltung des Personaleinsatzes
4.2.3 Personalentwicklung
4.2.4 Personalauswahl und -freisetzung
4.3 theoretische und empirische Gründe für die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements

5. Schlussbemerkung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Belastungs-Beanspruchungs-Modell

Abbildung 2: Klassifikation möglicher Stressfolgen

Abbildung 3: Differenzierung beeinträchtigender Zustände

Abbildung 4: Übersicht über mögliche Stressoren/Belastungsfaktoren

Abbildung 5: Klassifikation von Angstarten

Abbildung 6: Veränderung von Erwerbsformen gegenüber 1996

Abbildung 7: Arm trotz Arbeit

Abbildung 8: Entwicklung der AU-Fälle der AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten 1999- 2009, Indexdarstellung (1998=100%)

Abbildung 9: Ursachen für Produktivitätsverluste - Vergleich Absentismus/Präsentismus.XIII

Abbildung 10: Arbeitssucht - Symptome und Folgen

Abbildung 11: Vergleich Burnout fördernder Faktoren

Abbildung 12: MBI nach ENZMANN/KLEIBER zu bewerten in Abhängigkeit von Häufigkeit/Intensität

Abbildung 13: Engagement Index in Deutschland 2001-2008

Abbildung 14: Gründe und Auswirkungen innerer Kündigung

Abbildung 15: Ursachen - Auswirkungen - Strategien - Folgen von Boreout

Abbildung 16: Leistungsverlauf in Abhängigkeit des Zustands

Abbildung 17: Gründe gegen vollkommene Rationalität

Abbildung 18: Bedingungen, Bestimmungsgrößen und Folgen des Verdrängungseffekts..XXII

Abbildung 19: Varianten und negative Auswirkungen von Coping-Strategien

Abbildung 20: Differenzierung von Transaktionskosten

Abbildung 21: VIE-Theorie der Leistungsmotivation inklusive möglicher Szenarien

Abbildung 22: Motivatoren und Hygienefaktoren sowie mögliche Szenarien

Abbildung 23: Prozess des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abbildung 24: Entspannungstechniken im Rahmen der Stressprävention

Abbildung 25: Übersicht über Maßnahmen zur Unterstützung eines gesundheitsbewussten Mitarbeiterverhaltens

Abbildung 26: Angebot und Nutzung des betrieblichen Gesundheitsmanagements im Vergleich

Abbildung 27: Nutzen partizipativer Gesprächs- und Diskussionsgruppen

Abbildung 28: Merkmale einer vollständigen Aufgabe

Abbildung 29: Übersicht Telearbeit

Abbildung 30: Methoden der Personalentwicklung

Abbildung 31: Maßnahmen gegen Zustände langanhaltend psychisch suboptimaler Belastung inklusive ausgewählter, recherchierter Kostenangaben

1. Einleitung

„0,5 x 2 x 3, d.h. die Hälfte der Mitarbeiter verdient doppelt so viel und muss dafür dreimal so viel leisten wie früher.“1

Globalisierung, Automatisierung und fortschreitende Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie haben in den letzten Jahrzehnten für eine tiefgreifende Umstrukturierung in der Arbeitswelt gesorgt und werden sich künftig weiter verstärken. Um im steigenden Wettbewerb Schritt zu halten, sind Unternehmen gezwungen, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Neben der Produktivitätssteigerung durch Rationalisierung sehen sich Unternehmen aktuell im Hinblick auf Kundenfreundlichkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit vor anspruchsvolle Herausforderungen gestellt. Besonders rohstoffarme Länder, ähnlich Deutschland, sind auf Innovationen und Kreativität ihrer Arbeitnehmer angewiesen. Doch die Loslösung von bewährten und fest verankerten Prinzipien in Zeiten des Wandels von körperlicher zu geistig-analytischer Arbeit fällt den meisten Unternehmen schwer. Dies äußert sich primär in steigendem Anpassungsdruck auf Arbeitnehmer an veränderte Wirtschaftsprozesse, anstatt in Überlegungen zur Realisierung gesundheitsgerechter und die Kreativität des Individuums fördernder Gestaltung von Wirtschaftsprozessen.2 So müssen immer mehr Aufgaben durch stetig sinkende Personalbestände in kürzeren Zeitabständen bewältigt werden. Der psychische Druck der dadurch auf die Arbeitnehmer ausgeübt wird, verstärkt sich oft zusätzlich durch Unsicherheiten bezüglich des eigenen Arbeitsplatzes. Nicht selten führt psychisch suboptimale Belastung auf lange Zeit zu Unzufriedenheit oder Krankheit. Allein der überproportionale Anstieg von Arbeitsunfähigkeitsfällen aufgrund psychischer Erkrankungen innerhalb des letzten Jahrzehnts zeigt die aktuelle Brisanz dieses Themas für Unternehmen. Doch nicht nur aufgrund von psychisch bedingten Krankheitsfällen entstehen vermeidbare Kosten. Auch geringe Mitarbeiterbindung infolge von psychischer Unter- oder Überforderung führen jährlich zu zusätzlichen volkswirtschaftlichen Schäden in dreistelliger Milliarden- höhe. Um diese Kosten zu reduzieren, sollten sich die Unternehmensführungen stärker in der sozialen Verantwortung sehen, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass eine möglichst vollständige Entfaltung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Angestellten gesichert wird.3

Mit dieser Arbeit werden kurz- und langfristige Folgen psychisch suboptimaler Belastung dargestellt sowie die Ursachen und Wirkungen gegenüber dem Arbeit- nehmer und auf das Unternehmen aufgezeigt. Anschließend werden Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements beschrieben und bewertet, um identifizierte Probleme zu reduzieren. Diese Maßnahmen konzentrieren sich vor allem auf die Reduktion und Vermeidung psychisch suboptimaler Belastung und Krankheiten sowie die Förderung der Zufriedenheit des Arbeitnehmers und seiner Bindung an das Unternehmen.

Im Fokus dieser Arbeit steht dabei die Analyse und Beantwortung folgender Fragestellungen:

- Welche Belastungsfaktoren herrschen in Arbeitsbeziehungen aktuell vor?
- Welche Zustände resultieren aus psychisch temporär und psychisch chronisch suboptimaler Belastung?
- Welchen monetären Schaden verursachen psychische Krankheiten?
- Mit welchen theoretischen Ansätzen lassen sich identifizierte Probleme wissenschaftlich fundiert erklären und Lösungsansätze erkennen?
- Was kann bzw. sollte die Personalabteilung eines Unternehmens zur Minimierung bzw. Prävention in Hinblick auf psychisch suboptimale Belastung tun?
- Welche Kosten-Nutzen-Relationen resultieren aus diesen Maßnahmen?
- Welche Empfehlungen bzw. Hinweise können den Unternehmen in Hinsicht der in der Arbeit behandelten Probleme und Lösungswege gegeben werden?

Bezugnehmend auf die Fragestellungen werden im zweiten Kapitel zunächst Begriffe geklärt, die für die Bearbeitung des Themas Bedeutung haben. Danach wird die Entstehung beeinträchtigender Zustände infolge psychisch suboptimaler Belastung dargestellt. An die Beschreibung aktuell dominierender Belastungsfaktoren schließt sich ein Überblick über die psychisch bedingten Produktionsausfälle in der Praxis an.

Abschließend werden ausgewählte Folgeerscheinungen langanhaltender ineffizienter Arbeitsbelastung näher betrachtet.

Im dritten Kapitel wird auf Grundlage unterschiedlicher Theorien die Entstehung der unter 2. aufgezeigten Probleme begründet. Dabei beschreibt die Verhaltenstheorie zentrale Verhaltensannahmen wirtschaftlich handelnder Individuen, während anhand der Transaktionskostentheorie und Prinzipal-Agenten-Theorie relevante Zusammen- hänge im Rahmen der neuen Institutionenökonomie analysiert werden. Abschließend stellt die Motivationstheorie einerseits eine Verbindung zwischen den Resultaten langanhaltender, psychisch suboptimaler Belastung mit der Arbeitnehmermotivation her. Andererseits erklärt sie die Bedeutung wesentlicher arbeitsbezogener Faktoren für die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von Arbeitnehmern. Bei der Betrachtung der zugrundegelegten Theoriezweige lassen sich nicht nur Ursachen sondern auch Aspekte erkennen, an denen Lösungen ansetzen müssen, um erfolgreich zu sein.

Das letzte Kapitel dieser Arbeit beschreibt Möglichkeiten des Personalmanagements, die aus psychisch suboptimaler Belastung resultierenden Zustände zu minimieren. Der Fokus liegt dabei auf verhaltens- und verhältnispräventiven Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Eine theoretische und empirische Argumentationskette zur Vorteilhaftigkeit der Integration eines betrieblichen Gesundheitsmanagements wird anschließend aufgezeigt.

Die Schlussbemerkung gibt mit einer zusammenfassenden Reflektion der Arbeit wesentliche Handlungsempfehlungen für die wirtschaftliche und unternehmerische Praxis zur Einführung und Optimierung verhaltens- und verhältnispräventiver Maßnahmen.

Die Begriffe Arbeitnehmer, Mitarbeiter, Beschäftigter und Angestellter werden in der Arbeit synonym verwendet.

Aus Gründen der Verallgemeinerung und allgemeinen Lesegewohnheiten werden geschlechtsneutrale Ausrücke verwendet. Selbstverständlich bezieht sich die Bezeichnung stets auf beide Geschlechter. Quellenangaben finden sich als Fußnoten wieder, Verweise zu Abbildungen hingegen sind in den Fließtext eingebettet.

2. Psychische Belastungsfaktoren und ihre Konsequenzen für Arbeitnehmer, Unternehmen und Volkswirtschaft

Arbeit, im Sinne von Erwerbsarbeit, bedeutet das Tätig sein des Menschen, wobei dieser körperliche und geistige Kräfte einsetzt, um wirtschaftlichen Zwecken zu genügen. In der Herkunft des Wortes „Arbeit“ allein liegen deutliche Anzeichen für belastende Wirkungen. So bedeutet das althochdeutsche Wort „Arbeit“ Mühsal, Plage oder Leid. Die englische Bezeichnung „labor“ hingegen leitet sich vom lateinischen „labor“ ab und bedeutet so viel wie Anstrengung, Müdigkeit, Leiden und Qual. In der heutigen Zeit ist die Arbeit jedoch ein Begriff, welcher meist positiv besetzt ist. Der Mensch definiert sich über seine Arbeit, die dadurch einen hohen Stellenwert in der Gesellschaft erfährt.4 Im Rahmen dieser Arbeit wird „Arbeit“ im Sinne von Beschäftigung nach §7 SGB IV verstanden: „Beschäftigung ist die nicht- selbständige Arbeit, insbesondere in einem Arbeitsverhältnis. Anhaltspunkte für eine Beschäftigung sind eine Tätigkeit nach Weisungen und eine Eingliederung in die Arbeitsorganisation des Weisungsgebers“.5 Danach agiert der Arbeitnehmer in Abhängigkeit seiner ihn umgebenden Arbeitsumwelt innerhalb der Beziehungen Mensch-Mensch sowie Mensch-Arbeit.6

Nach einer Einführung in die Entstehung negativer Folgen psychischer Belastung werden in diesem Kapitel aktuell bedeutende Belastungsfaktoren beschrieben. Im Anschluss an den Überblick über das aus psychisch suboptimaler Belastung resultierende Krankheitspanorama werden aktuell viel diskutierte Belastungsbilder als kostenintensive Folgen langanhaltender Fehlbelastung genauer betrachtet.

2.1 Herleiten beeinträchtigender Zustände psychischer Beanspruchung

Psychische Belastung umfasst die Summe aller erfassbaren Einflüsse bzw. Belastungsfaktoren, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.7 Im Rahmen von Arbeitsbeziehungen werden somit Einflüsse betrachtet, die aus der Arbeitsumgebung und den Tätigkeitsaufgaben eines Arbeit- nehmers resultieren. Diese Einflüsse sollen möglichst optimal gestaltet sein, so dass eine dem Arbeitnehmer gestellte Aufgabe erfolgreich gelöst werden kann. Ist dies der Fall, wird von Arbeitsfähigkeit gesprochen.8 Im Rahmen des Wandels der Arbeitswelt durch Wissensintensivierung, Rückgang physischer Arbeitstätigkeit, Flexibilisierung, Mobilisierung und Digitalisierung entstehen neue bzw. weitere Einflüsse, die sich verstärkend auf eine psychisch suboptimale Belastung und somit negativ auf die Arbeitsfähigkeit auswirken können. Die subjektive Antwort eines Individuums auf Belastung wird als Beanspruchung bezeichnet.9 Unter psychischer Beanspruchung wird speziell die individuelle, zeitlich unmittelbare und nicht lang- fristige Auswirkung der psychischen Belastung auf den Arbeitnehmer in Abhängig- keit seiner persönlichen Vorrausetzungen und seinem Zustand verstanden.10 Dabei sind die Folgen der Beanspruchung unter den Arbeitnehmern unterschiedlich und müssen nicht zwingend negativ sein. Positive Folgen als Resultat der psychischen Belastung, welche der Arbeitnehmer mit seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten bewältigen kann, können Aktivierungs-, Aufwärm- sowie Übungs- und Lerneffekte darstellen, welche aber im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.11

2.1.1 Klassifizierung psychisch suboptimaler Beanspruchung sowie daraus resultierende Zustände

Aus psychisch suboptimaler Belastung bzw. Fehlanforderungen, d.h. Anforderungen, welche nicht den Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Arbeitnehmers entsprechen, resultiert suboptimale Beanspruchung. In der Theorie wird zwischen qualitativer und quantitativer Unter- bzw. Überforderung im Sinne von Fehlanforderungen differenziert (vgl. Anhang Abb. 1).

Qualitative Unterforderung bezeichnet gleichbleibende Anforderungen bei ausreichend häufiger Tätigkeit, welche jedoch die Fertigkeiten und Fähigkeiten des Arbeitnehmers nicht ausreichend beanspruchen. Quantitative Unterforderung hingegen beschreibt einen Mangel an Arbeitsaufgaben.

Qualitative Überforderung liegt vor, wenn die Arbeitsaufgabe die Qualifikationen des Arbeitnehmers übersteigt. Des Weiteren können zu wenig bzw. zu viele Informationen und unzureichende Absprachen sowie mangelnde Delegation die kognitiven Fähigkeiten des Angestellten überfordern. Bei der quantitativen Überforderung sind zwar die Qualifikationen zum Lösen der Arbeitsaufgaben vorhanden, jedoch ist die Zeitvorgabe zur Erledigung zu eng gefasst. Neben den einzelnen Aspekten der Über- und Unterforderung sind auch Kombinationen zwischen ihnen denkbar. Beispielsweise kann ein Arbeitnehmer infolge chronischer Unterforderung überfordert sein.12

Diese aufgezeigten Fehlanforderungen können in folgenden beeinträchtigenden Zuständen des Arbeitnehmers ihren Ausdruck finden.

Die psychische Sättigung zum einen beschreibt eine wahrgenommene Sinnlosigkeit der Arbeit durch den Arbeitnehmer. Sie zeichnet sich durch Unlust, Widerwillen, Nervosität, Müdigkeit und Leistungsabfall aus. Nicht nur Unterforderung kann zur psychischen Sättigung führen. Auch bei abwechslungsreichen Arbeitsaufgaben kann das der Fall sein, sofern der Sinnbezug zur Gesamtaufgabe verloren geht.13

Zum anderen beschreibt der Monotoniezustand, als Resultat von Unterforderung bzw. repetitiver Arbeit, die Situation eines Arbeitnehmers, der sich permanent monotonen, sich wiederholenden Arbeitsaufgaben konfrontiert sieht. Durch geringe intellektuelle Anforderungen stellt sich hier auf Dauer eine psychische Automation ein. Der Arbeitnehmer erfährt Langeweile, Müdigkeit sowie verringerte Aufmerk- samkeit und Leistungsbereitschaft. Langfristig kann dies zum Verlernen von Qualifikationen, geringer Zufriedenheit und Demotivation führen. Neben Unter- forderung können soziale Isolation und fehlende körperliche Aktivität als weitere Ursachen dieses Zustands angesehen werden. Rund 45 Prozent der in Deutschland tätigen Männer bzw. 59 Prozent der Frauen führen eine repetitive Arbeit aus, wobei sich 16 Prozent der Männer bzw. 13 Prozent der Frauen dadurch belastet fühlen.14

Ein weiterer Zustand ist die psychische Ermüdung. Dabei kommt es, in Abhängigkeit von Dauer, Intensität und Verlauf der vorgelagerten Beanspruchung, zu temporärer Ermüdung und Leistungsminderung, welche durch eine Unterbrechung der Tätigkeit oder durch Schlaf vollkommen beseitigt werden kann. Die Beseitigung dieses Zustands benötigt jedoch viel Zeit und ist nicht sprunghaft zu vollziehen. Im Vergleich zum Monotoniezustand kann hier ein Wechsel der Tätigkeit, Leistungsverdichtung oder Steigerung des Arbeitstempos keine Leistungssteigerung bewirken, im Gegenteil, der Leistungsabfall wird durch selbige Maßnahmen beschleunigt. Psychische Ermüdung kann auch infolge voraussetzungsgerechter Anforderung entstehen, wird jedoch durch Überforderung beschleunigt.15

Der wohl bedeutendste und bekannteste beeinträchtigende Zustand psychisch suboptimaler Belastung ist der Stress. Die Generaldirektion Beschäftigung und Soziales der Europäischen Kommission definiert arbeitsbedingten Stress als „[…]

Gesamtheit emotionaler, kognitiver, verhaltensm äß iger und physiologischer Reaktionen auf widrige und schädliche Aspekte des Arbeitsinhalts, der Arbeits- organisation und der Arbeitsumgebung. Dieser Zustand ist durch starke Erregung und starkes Unbehagen, oft auch durch ein Gefühl des Überfordertseins charakterisiert16. Im Gegensatz zum evolutionären Verständnis, bei dem unter Stress eine Vorbereitung auf Kampf oder Flucht verstanden wurde, sieht sich der Arbeitnehmer hierbei heutzutage in einer Situation, in der er keine oder nur kaum zielführende Möglichkeiten erkennt, mithilfe seiner Fähigkeiten oder zur Verfügung stehenden Ressourcen, diese Situation zu verbessern oder den belastenden Faktoren auszuweichen. Neben Situationen, in denen die Anforderungen die Qualifikationen stark überschreiten, führen auch Situationen, in denen der Arbeitnehmer durch permanente Unterforderung überfordert ist oder das Verlernen von Qualifikationen bemerkt, zu Stress.17 Vor allem Arbeitnehmer die als A-Stresstyp identifiziert werden, sind besonders anfällig. Diese Mitarbeiter zeichnen sich durch hektisches Verhalten bezogen auf Reden, Essen und Bewegung aus. Sie sind ehrgeizig, zielstrebig und setzen sich unter Zeitdruck, so dass sie sich die Möglichkeit zur Entspannung bzw. zum Ausgleich selbst verwehren.18 Unterschiedliche Studien untermauern die Bedeutung von Stress in der heutigen Arbeitswelt. So ist fast jeder dritte europäische Arbeitnehmer von arbeitsbedingten Stress betroffen.19 Die negativen Folgen, verursacht durch Stress, sind vielfältig und beschränken sich nicht nur auf die Gesundheit, sondern erstrecken sich auch auf soziale Kontakte (vgl. Anhang Abb. 2). Für Unternehmen bedeuten gestresste Arbeitnehmer höhere Kosten durch Produktivitätsverluste aufgrund von Fehlzeiten, Fluktuation und schlechtem Betriebsklima. Untersuchungen verweisen aber auch darauf, dass im Falle mittlerer Stressausprägung positive Folgen, beispielsweise Motivationseffekte, resultieren können. Entscheidend ist dabei, dass der Arbeitnehmer die Kontrolle über die Situation inne hat, um diese als Herausforderung zu nutzen und nicht als Bedrohung wahrzunehmen.20 Einen zusammenfassenden Überblick über die aus Fehlan- forderungen resultierenden beeinträchtigenden Zustände gibt Abbildung 3 im Anhang.

2.1.2 Betrachtung bedeutender Belastungsfaktoren/Stressoren

Ausschlaggebend für das Entstehen von Stress sind die sogenannten Stressoren, welche in der Literatur in differenzierter Klassifizierung angegeben werden. Die Begriffe Stressor und psychischer Belastungsfaktor werden dort und so auch in dieser Arbeit quasi synonym verwendet. Inhaltlich sind diese Begriffe lediglich in der Dauer ihrer Wirkung und den vorhandenen Möglichkeiten zu ihrer Beseitigung zu differenzieren. Die Beschreibung aller arbeitsbedingten Stressoren (vgl. Anhang Abb. 4) ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich. Als bedeutende Stressoren, welche infolge des Strukturwandels der Arbeitswelt stark an Bedeutung gewonnen haben wurden Angst, Flexibilität, Mobilität, Zeitdruck, Technologisierung und soziale Beziehungen identifiziert.21 Auf diese wird im Folgenden näher eingegangen.

Angst ist ein Schutzmechanismus, der in Form einer Emotion Hinweise auf eine bestehende Gefahr gibt.22 Erfährt ein Arbeitnehmer das Gefühl von Unsicherheit aufgrund einer Situation, die ihm ausweglos erscheint, entsteht Angst. Dabei wird zwischen kurzfristig bestehenden Mikro- und langanhaltenden Makroängsten unter- schieden. Wirken erstere leistungssteigernd, beispielsweise im Vorfeld einer Beurteilung, ist bei Makroängsten eine Leistungsminderung, unter anderem durch Resignation und Abbruch der Leistungsbereitschaft, zu erwarten.23 Einen Überblick über mögliche Angstarten bietet Abbildung 5 im Anhang. Eine typische Reaktion auf Angst ist das Fluchtverhalten, um den Schaden durch befürchtete Bedrohungen zu vermeiden. Flucht in Süchte wie Alkohol, Nikotin oder Medikamente, aber auch die Flucht in Krankheit oder innere Kündigung, sind nicht selten. Folgen dieser Flucht- reaktionen sind Produktivitätsverluste und mögliche psychische Störungen.24 Eine die heutige Arbeitswelt dominierende und gesundheitsgefährdende Angst stellt die Existenzangst durch Arbeitsplatzverlust dar. PANSE und STEGMANN ermittelten, dass bereits 1996 über 67 Prozent der Arbeitnehmer aufgrund von Rationalisierungs- notwendigkeiten Ängste bezüglich der Einsparung ihres Arbeitsplatzes besaßen.25 Auch die Angst vor Verarmung durch atypische Beschäftigungsverhältnisse gewinnt zunehmend an Bedeutung. Aufgrund der Änderungen von Quantität und Qualität der Arbeitskraft sinkt die Bedeutung des dominierenden Normalarbeitsverhältnisses stetig.26 So stieg die Anzahl aller atypischen Beschäftigungen von 1996 bis 2008 um 53 Prozent. Im gleichen Zeitraum nahm die geringfügige Beschäftigung um 153 Prozent zu, während die Quantität der Normalarbeitsverhältnisse um 7 Prozent abnahm. Dabei ist jedoch nicht nur die Quantität der atypischen Arbeitsverhältnisse, sondern auch der hohe Anteil von Arbeitnehmern im Niedriglohnsektor alarmierend (vgl. Anhang Abb. 6 und Abb. 7).27

Der Belastungsfaktor Flexibilität resultiert insbesondere aus folgenden drei Ursachen. Einerseits können Rollen- und Zielkonflikte psychische Belastung hervor- rufen. Davon betroffen sind vor allem Leiharbeitnehmer mit häufig wechselnden Entleihern, da sie sich in jedes Arbeitsverhältnis neu einarbeiten und dabei eine neue Rolle einnehmen müssen. Ein weiteres belastendes Moment resultiert aus der allgemeinen Unsicherheit, die mit Veränderungen bzw. den Folgen bevorstehender Änderungen einhergeht. In diesem Zusammenhang wird nochmals auf die Dar- legungen zum Rückgang der Normalarbeitsverhältnisse unter dem Belastungsfaktor Angst verwiesen. Ein Mangel an zur Verfügung stehenden Ressourcen im Selbst- management, der die notwendige Flexibilität einschränkt, kennzeichnet die dritte Ursache. Da Selbstmanagement geprägt ist durch das Setzen spezifischer, heraus- fordernder Ziele sowie durch die Überwachung ihrer Erfüllung, stellen Hindernisse bei der Zielverfolgung eine psychische Belastung dar.28

Die Anforderungen an berufliche Mobilität steigen stetig. Aktuelle Veröffentlich- ungen verweisen darauf, dass momentan jeder fünfte Vollerwerbstätige beruflich mobil ist, sei es in Form von Pendeln, Dienstreisen oder Saisonarbeit. Obwohl die Mobilität größtenteils als unattraktiv und belastend empfunden wird, ist sie heut- zutage häufig die einzige Möglichkeit Beruf und Familie zu verbinden. Aufgrund mangelnder Alternativen, diese Belastung zu umgehen, entstehen langfristig sowohl psychische als auch physische Beeinträchtigungen der Arbeitnehmer, die sich wiederum in Leistungsminderung niederschlagen.29 Zum einen liegen die Ursachen der Belastung direkt in der Fahrt zwischen den Standorten, zum anderen in der chronischen Zeitknappheit und der Entfremdung vom familiären Umfeld. Besonders belastend wird die Mobilität erlebt, wenn sie unerwartet verlangt oder erzwungen wird, beispielsweise infolge einer Verlagerung des Unternehmensstandortes.30

Der Belastungsfaktor Zeitdruck führt zu quantitativer Überforderung. Nach FERREIRA sind in Deutschland 58 Prozent der erwerbstätigen Männer bzw. 48 Prozent der erwerbstätigen Frauen von Termin- und Leistungsdruck betroffen.31 Bereits 2006 arbeiteten 29 Prozent der Erwerbstätigen innerhalb der EU unter ständigem Zeit- druck.32 Da der Mensch mit Hilfe der Zeit die sozialen Aktivitäten sowohl privat als auch beruflich strukturiert und koordiniert, verringert sich infolge der Flexi- bilisierung von Arbeitszeit die Möglichkeit, soziale Beziehungen privat oder auch beruflich zu pflegen, da gemeinsam verfügbare Zeitblöcke abnehmen.33 Bezeichnet die Arbeitszeit jene Zeit, in der ein Individuum die Verfügungsgewalt über seine Zeiteinteilung abgibt, so beschreibt die freie Zeit jene Zeit, welche nicht durch fremdbestimmte Erwerbsarbeit eingenommen wird. Diese freie Zeit ist nicht mit Freizeit gleichzusetzen bzw. wird nicht mehr als solche wahrgenommen. So ist die Freizeit bei einer erwerbstätigen Frau durch die aus der Erwerbs- und Hausarbeit resultierende Doppelbelastung stark eingeschränkt.34 Des Weiteren führt die Er- höhung der Arbeitsbelastung vor allem auf geistig-analytischer Ebene zur Zunahme der benötigten Regenerationszeit des Arbeitnehmers infolge psychischer Ermüdung. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie kann zwar die Flexibilisierung und persönliche Verfügbarkeit des Arbeitnehmers erhöhen, beispielsweise durch Telearbeit. Jedoch kann ein Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit und die damit einhergehende permanente Verfügbarkeit negative Folgen haben. Auch die aus der Arbeitsverdichtung und wachsenden Arbeitsgeschwindigkeit resultierende Zeitnot wird von vielen Arbeitnehmern als bedeutender Stressor angesehen.35

Zunehmende Technologisierung führt nicht nur zu Angst bei Arbeitnehmern bezüglich der Substitution ihrer Arbeitskraft durch Maschinen. Vielmehr entsteht psychische Belastung auch aus der Masse an Informationen, welche den Arbeit- nehmern durch Maschinen bzw. PCs bereitgestellt werden. Nach Untersuchungen von WEIßGERBER fühlt sich ein Drittel aller Arbeitnehmer aufgrund der hohen Quantität an E-Mails mit Informationen überfordert. Die Anforderung bezüglich der Selektion, Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung sowie Weitergabe von Informationen hat sich stark beschleunigt und ist zusammen mit der Masse an Informationen zu einem bedeutenden Stressor für die Unternehmensbelegschaft geworden.36 Einerseits fühlen sich Arbeitnehmer quantitativ überfordert, weil sie die Menge an Informationen innerhalb der gegebenen Zeit nicht bewältigen können. Andererseits können eingehende Informationen zu einer Unterbrechung der bisherigen Aufgabe bzw. zur parallelen Abarbeitung mehrerer Aufgaben führen. Aktuelle Untersuchungen belegen, dass ein Angestellter schätzungsweise aller 11 Minuten in seiner Arbeit unterbrochen wird und durchschnittlich 25 Minuten benötigt, um zu seiner ursprünglichen Aufgabe zurückzukehren.37 Zudem verweisen Analysen darauf, dass ein Arbeitnehmer durchschnittlich an 12 Aufgaben parallel arbeitet. Das dadurch geforderte Multitasking kann somit als Stressor identifiziert werden.38 Entsprechend einer Studie von NASS fällt es einem Multitasker zunehmend schwerer, durch die Flut an Informationen zwischen wichtigen und unwichtigen Informationen zu trennen. Insgesamt nimmt die Leistung beim Multitasking sogar ab, während die Fehlerrate steigt.39

Überall wo Menschen sich begegnen und interagieren, kann es aufgrund in- homogener Interessen und Ziele zu Spannungssituationen in sozialen Beziehungen kommen. Infolge des Übergangs von Einzel- zu Gruppenarbeit sind Arbeitnehmer eventuell gezwungen mit unliebsamen Kollegen zu arbeiten. Innerhalb von Spannungssituationen bzw. Konflikten wird zwischen latenten, welche für Außen- stehende nicht zu beobachten sind, und offenen Konflikten unterschieden. Letztere gehen mit entsprechenden Emotionen der Beteiligten einher und werden von Dritten wahrgenommen. Im Gegensatz zu offenen Konflikten sind latente einfach beizu- legen. Mögliche Konfliktarten in Unternehmen sind Entscheidungs-, Verteilungs-, Beziehungs- sowie Wert- und Zielkonflikte, die sich einerseits negativ auf die Leistungsfähigkeit des Einzelnen und andererseits schädlich auf das Betriebsklima auswirken. Bedeutend langfristige Wirkung auf die Psyche haben des Weiteren Konflikte in Form von sexueller Belästigung oder Gewalteskalationen.40 Aufgrund seiner Bekanntheit sollte das Mobbing zusätzlich genannt werden. Darunter wird das „systematische Anfeinden, Schikanieren und Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte“41 verstanden. Nicht selten sind Produktivitäts- verluste und erhöhte Fluktuation durch Konflikte verursachte Kostentreiber. So ergeben sich für Unternehmen je Mobbing-Fall geschätzte Kosten in Höhe von 25.000 bis 30.000 Euro. Hinzukommend stehen soziale Konflikte in einem signifikanten Zusammenhang mit hohen Fehlzeiten.42

2.2 Produktionsausfälle und -einbu ß en durch psychisch bedingten Absentismus und Präsentismus

2008 verursachten Absentismus bzw. krankheitsbedingte Fehlzeiten volkswirt- schaftliche Produktionsausfälle in Höhe von 43 Mrd. Euro und einen Ausfall an Bruttowertschöpfung von 78 Mrd. Euro. Bezüglich der Entwicklung der Arbeits- unfähigkeitsfälle sind zwei wesentliche Trends zu erkennen. Während die meisten physischen Krankheiten nach einem kurzen Anstieg wieder sinken, steigt die Zahl psychischer Erkrankungen stetig weiter (vgl. Anhang Abb. 8). So kann festgestellt werden, dass sich die Zahl der Krankschreibungen aufgrund psychischer Belastung seit 1999 fast verdoppelt hat.43 Zudem treten bei knapp 50 Prozent der psychisch Erkrankten zusätzliche Beschwerden auf. Allein auf die Diagnose psychische und Verhaltensstörungen entfielen 47,9 Mio. Abwesenheitstage im Jahr 2007. Daraus resultiert ein Produktivitätsausfall von geschätzten 8 Mrd. Euro. Diese hohen Kostenausfälle liegen vor allem in der langen Genesungszeit begründet, welche mit 22,5 Tagen im Gegensatz z.B. zu einer Atemwegserkrankung um das Dreifache höher liegt.44 Die Aufwendungen der Krankenkassen für die Behandlung ent- sprechender Krankheiten wurden für 2006 mit 26,7 Mrd. Euro beziffert.45 Des Weiteren sind psychische Krankheiten mit einem Anteil von einem Drittel der häufigste Grund für Frühberentungen in Deutschland.46 Vor allem Frauen sind von psychischen Leiden betroffen. Männer hingegen flüchten sich zur Kompensation starker psychischer Belastung in Abhängigkeiten.47 Allein drei bis fünf Prozent aller Berufstätigen haben Schätzungen zufolge ein Alkoholproblem. Die jährlichen volkswirtschaftlichen Produktivitätseinbußen aufgrund von Alkoholmissbrauch am Arbeitsplatz werden mit ca. 5 Mrd. Euro angegeben.48

Weitere Produktivitätseinbußen entstehen durch den Verzicht auf eine Krank- schreibung aus Angst den Arbeitsplatz zu verlieren. So gehen 70 Prozent der Arbeit- nehmer häufig krank zur Arbeit bzw. warten das Wochenende zur Genesung ab.49 Die Produktivitätsverluste, entstehend durch Arbeitnehmer, die trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen arbeiten, werden als Präsentismus bezeichnet und viel höher geschätzt als Verluste aus krankheitsbedingten Fehltagen.50 Vor allem Arbeitnehmer, die psychischer Belastung, beispielsweise durch Arbeitsplatzunsicherheit, häufigen Unterbrechungen und unklarer Aufgabenstellung ausgesetzt sind, zeichnen sich paradoxerweise durch Präsentismus aus. 20 Prozent der Arbeitnehmer denken, dass ein Fehlen aufgrund psychischer Probleme nicht in gleicher Weise akzeptiert wird, wie aufgrund gesundheitlicher Erkrankungen.51 Oft führt Präsentismus später zu längeren Fehlzeiten im Vergleich zu den Fehlzeiten des Absentismus. Immerhin wird der Anteil von Präsentismus an allen Produktivitätsverlusten mit 65 Prozent an- gegeben, insbesondere hervorgerufen durch Stress, Kopf- und Rückenschmerzen (vgl. Anhang Abb. 9).52 Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Fälle, dass Arbeitnehmer ein Fehlen aufgrund von vorgespieltem Stress nutzen, um der Arbeit fern zu bleiben. Nach einer Umfrage der DAK tun dies 26 Prozent der Arbeitnehmer.53 Die dadurch gewonnene freie Zeit oder das Mitgefühl durch Kollegen wird durch diese Arbeitnehmer als angenehm oder belohnend empfunden.54

2.3 Resultate langanhaltender, psychisch suboptimaler Belastung

„You have to have been on fire in order to burn out“55. Dieses Zitat beschreibt treffend moderne Belastungsphänomene in der heutigen Arbeitswelt. Neben Arbeitssucht und Burnout sind innere Kündigung und Boreout herausragende langfristige Auswirkungen psychisch suboptimaler Belastung. Ihrer Aktualität als moderne Belastungsbilder im Unternehmen Rechnung tragend, wird im Folgenden auf diese Phänomene näher eingegangen.

2.3.1 Arbeitssucht

Arbeitssucht bzw. workaholism wird in der heutigen Leistungsgesellschaft selten als Krankheit wahrgenommen, da sie zumeist mit positiven Aspekten wie Karriere- möglichkeiten, Produktivität und Leistungsvermögen assoziiert wird. Werden aktuell meist Manager oder Politiker als „Workaholics“ angesehen, besteht dennoch für jeden Arbeitnehmer, infolge tiefgreifender Veränderungen betrieblicher Rahmen- bedingungen, eine potenzielle Gefahr. Schätzungsweise 200.000 bis 300.000 Arbeitnehmer in Deutschland sind arbeitssuchtgefährdet.56 Die Ursachen für eine ungesunde Intensivierung der Arbeitsleistung bei Beschäftigten sind vielfältig. Sie können einerseits in großer Hingabe und Verausgabungsbereitschaft aufgrund von Freude an der Arbeit und Enthusiasmus liegen. Andererseits kann eine verringerte Fremdbestimmung der Arbeit, z.B. durch erhöhte Eigenverantwortung für inhaltliche und zeitliche Arbeitsgestaltung eine Ursache sein, bei der ständige Verfügbarkeit und verschwimmenden Grenzen zwischen Beruf und Familie unbemerkt den Weg in die Arbeitssucht ebnen können. Des Weiteren ist es möglich, dass in ausgeprägt fremd- bestimmter Arbeit der Auslöser liegt. Gründe dafür sind die Bereitschaft oder Pflicht zu zeitlicher Mehrarbeit infolge quantitativer Überforderung bei regulär vorge- gebener Arbeitszeit, gepaart mit der Angst bezüglich des Arbeitsplatzverlustes, oder die Bewältigung mehrerer Jobs infolge prekärer Beschäftigung. Arbeitssucht kann somit auch temporär bestehen, bis eine als belastend empfundene Situation überstanden ist.57

Ähnlich stoffgebundenen Süchten weist Arbeitssucht einige Parallelen in der Symptomatologie auf. Das Streben nach dem sich anfangs einstellenden Hochgefühl wird aufgrund zunehmender Toleranz zu einer Sucht. Im Laufe der Entwicklung verfällt der Arbeitnehmer komplett seiner Arbeit. Die Arbeitszeit wird weitestgehend ausgedehnt und auch fern des Arbeitsplatzes sind alle Gedanken auf die Arbeit konzentriert. Entzugserscheinungen, Kontrollverlust und physische Einschränkungen sind erste Anzeichen einer fortschreitenden Krankheit. Im Anschluss an den Verlust der Abstinenzfähigkeit vertuscht oder verdrängt der Arbeitnehmer seine Sucht und schottet sich zunehmend von sozialen Kontakten ab bzw. begegnet diesen unge- duldig und aggressiv. Zusätzlich verfallen Betroffene häufig weiteren Süchten, beispielsweise Alkohol, Nikotin oder Essen, um fehlende Entspannung zu kompen- sieren. Nach dem Übergang in eine chronische Phase, in der sich die Symptome festigen, stehen am Ende der Arbeitssucht meist lange krankheitsbedingte Ausfälle bis hin zur Berufsunfähigkeit.58 Neben daraus resultierenden krankheitsbedingten Kosten, spielen weitere Kostenfaktoren für das Unternehmen eine nicht unbedeuten- de Rolle. So entstehen direkte Kosten durch eventuell zu bezahlende Überstunden und erhöhte Fehlerquoten, Fehlentscheidungen oder durch Verzögerung von Arbeits- prozessen. Des Weiteren sind interpersonelle Auswirkungen zu berücksichtigen. Der Arbeitssüchtige verliert die Fähigkeit zu delegieren und übt eine ausgeprägte Kontrolle aufgrund seines Misstrauens gegenüber seinen Mitarbeitern aus. Synergien werden nicht mehr genutzt und die Kommunikation auf ein Minimum reduziert. Dies führt auf lange Sicht zu Motivationsverlusten der psychisch belasteten Kollegen bis hin zur inneren Kündigung, zu Boreout und erhöhter Fluktuation im Kreis des Betroffenen. Dabei ist es zudem von zentraler Bedeutung, dass die Kollegen nicht einer Co-Abhängigkeit verfallen.59 Aus personalwirtschaftlicher Sicht entstehen dem Unternehmen erhebliche Kosten im Hinblick auf Konfliktbewältigung, Versetzung, Freisetzung, Stellenneubesetzung, Einarbeitung sowie Weiterbildungsmaßnahmen für Betroffene und verbleibende Arbeitnehmer. Aufwendungen infolge eines arbeitssüchtigen Vorgesetzten werden Schätzungen zufolge mit etwa 185.000 Euro Wertschöpfungsverlust beziffert.60 Es ist somit besonders wichtig, in Einzelfällen sogar existenzsichernd, frühzeitig Symptome der Betroffenen im Umgang mit ihrer Arbeit und ihrem Umfeld wahrzunehmen, denn nicht jeder Vielarbeiter ist ein ausschließlich guter und engagierter Arbeiter. Eine zusammenfassende Grafik zu diesem Thema stellt die Abbildung 10 im Anhang dar.

2.3.2 Burnout

Noch heute ist die 1975 von FREUDENBERG eingeführte Begrifflichkeit keine offiziell anerkannte Krankheit. Vor allem die inflationäre Verwendung des Begriffs durch die Medien führte zu einer zunehmenden Trivialisierung des Themas in der Öffent- lichkeit. Des Weiteren ist eine verbindliche Definition aufgrund kontroverser An- sichten bezüglich Ursachen und Abgrenzung zu anderen Krankheiten schwierig. Erstreckte sich die Problematik anfangs nur auf Sozialberufe, kann mittlerweile tätigkeitsunabhängig jeder Arbeitnehmer, in Abhängigkeit seiner Belastungs- resistenz, betroffen sein. Studien zufolge sind z.B. 8 bis 15 Prozent der Erwerbs- personen in Gesundheitsberufen61 sowie 15 bis 25 Prozent der Bundespolizisten62 von Burnout betroffen. Im Folgenden werden die Konzepte von CHERNISS und MASLACH et al. betrachtet, die den Fokus auf Arbeitsbeziehungen richten und die Ursachen der Krankheit in aktuellen Arbeitsbedingungen bzw. arbeitsbedingten Belastungsfaktoren ausmachen (vgl. Anhang Abb. 11).63

CHERNISS erarbeitete sein Konzept in Anlehnung an die transaktionale Stresstheorie von LAZARUS und definiert Burnout als Prozess

in which a previously committed professional disengages from his or her work in response to stress and strain experienced in the job.”64

Stress als zentrale Determinante entsteht wie bereits beschrieben infolge eines Mismatchs zwischen arbeitsbedingten Anforderungen und den Qualifikationen des Arbeitnehmers, diese zu bewältigen. Burnout versteht CHERNISS als eine defensive Bewältigungsstrategie, in der sich der Arbeitnehmer aufgrund von Resignation zunehmend von der Arbeit distanziert.65 Dies geschieht einerseits infolge von chronischem Stress und mangelnder sozialer Unterstützung, andererseits aufgrund von misslungenen Versuchen mit steigender Anstrengung vorhandene Stressoren zu überwinden.66

MASLACH et al. definieren den Burnout als „ dauerhaften, arbeitsbezogenen Seelenzustand normaler Individuen. Er ist in erster Linie von Erschöpfung gekennzeichnet, begleitet von Unruhe und Anspannung, einem Gefühl verringerter Effektivität, gesunkener Motivation und Entwicklung dysfunktionaler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Diese psychische Verfassung [ … ] resultiert aus einer Fehlanpassung von Intentionen und Berufsrealität.“67

Dabei ist der Burnout-Zustand durch emotionale Erschöpfung, Depersonalisation bzw. Zynismus und verminderte persönliche Leistungsfähigkeit gekennzeichnet.

- Die e motionale Erschöpfung beschreibt das Gefühl der Überforderung bzw. Frustration infolge arbeitsbedingter Belastungsfaktoren, insbesondere sozialer Kontakte. Weitere Symptome hierfür sind die Unfähigkeit zur Erholung und die Angst vor dem nächsten Arbeitstag.
- Depersonalisation bzw. Zynismus ist gekennzeichnet durch eine distanzierte oder gleichgültige Einstellung gegenüber Kunden, Patienten oder Kollegen. Um sich selbst vor Erschöpfung zu schützen, ziehen zynische Arbeitnehmer ihre Beteiligung am Arbeitsleben weitestgehend zurück.
- Die verminderte persönliche Leistungsfähigkeit resultiert aus einer negativen Einschätzung der persönlichen Kompetenz in der Bewältigung der Arbeitsaufgaben. Der Arbeitnehmer empfindet ein Gefühl des Versagens infolge eigener Ineffizienz. Diese dritte Dimension wird in ihrer Entstehung teilweise von den ersten beiden erklärt und unterstützt.68

Um die Ausprägungen der genannten Dimensionen zu erfassen, wird oft auf den Maslach-Burnout-Inventory zurück gegriffen (vgl. Anhang Abb. 12). Zwar ist die Praxis für dieses einfache und allgemeine Instrument dankbar, jedoch wird in der Theorie zunehmend Kritik daran geübt. Einerseits wurde das Instrument für soziale Berufe entwickelt und sollte deshalb nicht universell angewendet werden, so die Kritiker. Vielmehr empfehlen sie die Fragebögen, z.B. Tedium Measure bzw. Überdruss-Skala aufgrund höherer Validität zu nutzen, was jedoch in der Praxis bisher selten Berücksichtigung findet. Des Weiteren werden fehlende Richtwerte bezüglich eines Vorliegens der Krankheit kritisiert. Höhere Skalenwerte sind aus- schließlich ein Zeichen für eine stärkere Ausprägung der Symptome, aber kein ausreichendes Indiz, dass Burnout individuell tatsächlich vorherrscht.69 Neben Weiterentwicklungen des Messinstruments zur berufsunabhängigen Beurteilung, in Form des MBI General Survey, wird zur Verwendung einer Ineffizienzskala anstatt der klassischen Effizienzskala geraten.70

Die Autoren schätzen jedoch die aus Burnout resultierenden Folgen identisch ein. Sie spiegeln sich einerseits psychisch in sozialer Isolation, Negativismus und chronischer Müdigkeit wieder. Andererseits physisch in Magen-Darm-Beschwerden, Herz-Kreis- laufstörungen und Kopfschmerzen. Neben einem Verlust an Humankapital durch Fehlzeiten und Fluktuation bedeutet dies für das Unternehmen auch Kosten infolge von Entgeltfortzahlung, Präsentismus und Arbeitsunzufriedenheit.71 Empirische Befunde im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Burnout und Leistungs- fähigkeit sind jedoch inkonsistent. Auch wird in der Literatur häufig darauf verwiesen, dass aufgrund der zu einfachen Messung viel qualitativ minderwertige, empirische Forschung betrieben wird und die Forschung somit in ihrer Monotonie stagniert.72

2.3.3 innere Kündigung

Aktuell wird in der Theorie davon ausgegangen, dass formale Lücken eines Arbeits- vertrags durch implizite Vereinbarungen eines psychologischen Vertrags ergänzt werden.73 Im Gegensatz zur formalen, wird bei einer inneren Kündigung nicht der juristische, sondern der psychologische Vertrag gekündigt, welcher von ROUSSEAU und TIJORIWALA wie folgt definiert wird:

„ A psychological contract is an individual's belief in mutual obligations between that person and another party such as an employer (either a firm or another person). This belief is predicated on the perception that a promise has been made (e.g., of employment or career opportunities) and a consideration offered in exchange for it (e.g., accepting a position, foregoing other job offers), binding the parties to some set of reciprocal obligations. ” 74

Neben subjektiver Wahrnehmung und gegenseitigen Verpflichtungen sind Dynamik und Einzigartigkeit wesentliche Merkmale eines psychologischen Vertrags. Ent- gegen dem formalen Vertrag, stehen bei einem psychologischen Vertrag nicht ökonomische, sondern sozio-emotionale Tauschbeziehungen, z.B. Loyalität, Fair- ness, Flexibilität und Anerkennung im Vordergrund. Ein Abbruch des psycho- logischen Vertrags erfolgt meist im Ergebnis einer subjektiv wahrgenommenen Verletzung implizit vereinbarter Vertragsbestandteile. Für den Arbeitnehmer entsteht eine Diskrepanz zwischen seinen Erwartungen im Hinblick auf die erhaltenen Ver- sprechen und deren tatsächlicher Realisation.75 Ein einst stabiler psychologischer Vertrag wird dadurch fragil und wechselseitige Verpflichtungen werden zunehmend eingestellt. Anfänglich gegenseitiges Vertrauen entwickelt sich zu Unsicherheit, Misstrauen, Ungerechtigkeit und fehlender Verlässlichkeit.76 Ein zusätzliches Konfliktmotiv liegt in der Möglichkeit begründet, den impliziten Vertrag einseitig ohne die Zustimmung des Vertragspartners ändern zu können. Vor allem Maß- nahmen infolge wandelnder Bedingungen für das Unternehmen, können als Bruch angesehen werden. Beispielsweise sind Personalabbau und Restrukturierungen durch Arbeitnehmer selten nachzuvollziehen. Insbesondere ältere Beschäftigte sind davon betroffen, welche mit konservativen Erwartungen, etwa Vollzeit und unbefristeter Arbeitsvertrag, in ihr Berufsleben gestartet sind. Neben dem Zeitpunkt organisator- ischer Veränderung ist auch das Einstellungsgespräch von wesentlicher Bedeutung bei der Gestaltung des psychologischen Vertrags in Hinblick auf ein optimales Match.77

Entsprechend des transaktionalen Stressmodells werden unerfüllt gegenseitige Ziel- erwartungen sowie die Verletzung der Reziprozität als bedeutende Stressoren identifiziert, welche in einer starken emotionalen Reaktion bzw. inneren Kündigung münden.78 HÖHN beschreibt die innere Kündigung als den bewussten Verzicht auf Engagement eines Mitarbeiters im Unternehmen. Der Mitarbeiter will im Unter- nehmen beschäftigt bleiben, distanziert sich jedoch innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich, mit einer Leistung und einem Engagement entsprechend dem Mindestmaß, vollständig passiv. Die Reduktion der Leistung führt nicht zur Wieder- herstellung des Gleichgewichts, die Diskrepanz wird sogar verstärkt.79 Einer Gallup- Umfrage zufolge hat sich im Vergleich zum Jahr 2001 die Anzahl der innerlich Kündigenden bis 2008 um 5 Prozentpunkte auf 20 Prozent erhöht (vgl. Anhang Abb. 13). Ausschließlich 13 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland arbeiten hingegen besonders engagiert und fühlen sich ihrem Unternehmen verbunden.80 MASSENBACH weist neben den Auswirkungen auf die individuelle Leistung und das Engagement darauf hin, dass sich auch die Bindung bzw. das Commitment gegenüber dem Unternehmen und die Einbindung bzw. das Involvement innerhalb des Unter- nehmens reduzieren.81 Neben den Produktivitätseinbußen entstehen den Unter- nehmen zusätzlich Kosten aufgrund verringerter Reputation und infolge von Innovationsfeindlichkeit, welche allein auf 109 Mrd. Euro jährlich geschätzt werden.82 Zusätzlich können sich, ähnlich den Folgen tätigkeitsbezogener Stressoren, langfristig gesundheitliche Beeinträchtigungen ergeben.83 Nach einer IFAK-Studie sind gering engagierte Arbeitnehmer mit zehn Fehltagen länger abwesend als ihre engagierten Kollegen und verursachen aufgrund von Fehlzeiten jährliche Kosten in Höhe von 22,4 Mrd. Euro.84

Im Vergleich zu Burnout zieht der Arbeitnehmer bei einer inneren Kündigung seine Leistung willentlich zurück und leistet weniger, obwohl er mehr leisten könnte. Eine innere Kündigung kann in Burnout enden bzw. ein Bestandteil davon sein. Das Burn- out jedoch in einer inneren Kündigung endet, wurde nicht nachgewiesen.85 Um auf eine innere Kündigung als möglicher Vorläufer des Burnouts schließen zu können, wird empfohlen, das Engagement eines Arbeitnehmers zu messen.86 Hierzu empfiehlt sich SCHAUFELI`s Utrecht Work Engagement Scale, dessen Skalen teil- weise gegensätzlich zu denen des MBI sind. So werden die Skalen Vitalität antonym zu emotionaler Erschöpfung bzw. Hingabe antonym zu Depersonalisation verwendet. Die Skala der verminderten persönlichen Leistungsfähigkeit wird im UWES durch Verausgabung ersetzt.87

Während der innerlich Kündigende wesentliche Überschneidungen mit einem Burnout-Betroffenen aufzeigt, zeigt Arbeitssucht gegenteilige Symptome zur inneren Kündigung. Sind bei Arbeitssucht Leistungsbereitschaft und Engagement übertrieben hoch sowie die Distanz zur Arbeit gering, verhält es sich bei der inneren Kündigung genau gegensätzlich.88 Entgegen der Arbeitssucht wird bei innerer Kündigung versucht, Leistung unbemerkt weiter zu reduzieren. Gemein haben aber beide Phänomene, dass die Gedanken des Betroffenen permanent bei der Arbeit sind. Des Weiteren sind die Folgen ähnlich, die sich vor allem in Kosten für das Unternehmen niederschlagen.89 Die innere Kündigung und die damit im Zusammenhang stehenden kostenintensiven Folgen sind nicht nur auf Untergebene beschränkt, sondern können auch bei Vorgesetzten eintreten. Eine zusammenfassende Übersicht zum Themen- komplex innere Kündigung liefert Abbildung 14 im Anhang.

2.3.4 Boreout

Die Verbindung von qualitativer bzw. quantitativer Unterforderung und gleich- zeitigem Vorspielen von Beschäftigung wird als Boreout bezeichnet.90 Einer Studie des STERN zufolge fühlen sich 20 Prozent aller Arbeitnehmer unterfordert.91 Unter- forderung führt auf Dauer zu Unzufriedenheit und zunehmendem Desinteresse an der Arbeit. Langeweile ist eine weitere Folge von Unterforderung. Um diese Langeweile zu überbrücken, widmet sich der Arbeitnehmer privaten Dingen. Zwei Stunden der täglichen Arbeitszeit wenden Betroffene, welche hauptsächlich aus dem Dienst- leistungsbereich stammen, dafür auf, zeigen Untersuchungen von ROTHLIN und WERDER. Der daraus entstehende jährliche wirtschaftliche Schaden wird in Deutsch- land auf 250 Mrd. Euro geschätzt.92 Da der Arbeitnehmer seine Unterforderung nicht offen zeigen kann und will und die freie Zeit zu Beginn noch genießt, entwickelt er Strategien beschäftigt zu wirken (vgl. Anhang Abb. 15). Das Paradoxe an Boreout ist jedoch, dass der Arbeitnehmer aufgrund der Unterforderung unzufrieden ist. Aus Angst vor Verausgabung und Stress umgeht er jedoch zusätzliche Arbeit. Er erhält somit den Boreout-Zustand selbst aufrecht, was wiederum auf Dauer zu Stress führt, belegen gleichfalls Untersuchungen von ROTHLIN und WERDER.93 Dabei ist Boreout durch Außenstehende schwer zu erkennen und nur über Indizien und Verhaltens- muster zu vermuten. Die Ursachen von Boreout sind hauptsächlich im Unternehmen zu finden. Vor allem Misstrauen, mangelnde Kommunikation, Empathie und Delegation können der Auslöser sein. Im Personalbereich sind übertriebene Stellen- beschreibungen, suboptimale Matching-Qualität und unrealistische Aussichten, welche im Einstellungsgespräch suggeriert werden, Gründe für Boreout und eine Verletzung des psychologischen Vertrags.94

Gegenüber der Arbeitssucht besitzt der von Boreout Betroffene keine Möglichkeit sich zu verausgaben. Arbeitssüchtige Arbeitnehmer reißen die gesamte Arbeit an sich und erliegen auf Dauer dem Burnout, während dessen Kollegen von Boreout ge- fährdet sind. Während bei Burnout eine gefühlte Überlastung vorherrschend ist, wird bei Boreout eine permanente Unterbelastung empfunden.95 Die Auswirkungen bzw. Symptome sind jedoch ähnlich. Des Weiteren kann auch eine dauerhafte Simulation von Beschäftigung in Burnout enden. Ähnlich der inneren Kündigung wird auch bei Boreout der psychologische Vertrag verletzt. Einerseits kann Boreout in einer inneren Kündigung enden, sobald für den Arbeitnehmer die zu Beginn genossene Beschäftigung mit privaten Dingen zur Last wird. Andererseits kann innere Kündigung auch zu Boreout führen, da sich aufgrund der willentlichen Reduzierung der Arbeitsleistung Langeweile und Unterforderung einstellen.96

Es ist jedoch einzuschätzen, dass es zur Boreout-Thematik nur wenig Fachliteratur bzw. empirische Studien bezüglich der Unterforderung gibt. Ob sich insofern der Begriff Boreout behauptet, muss sich erst noch zeigen.

2.4 Zusammenfassung

Aufgezeigt wurde zunächst, in welcher Weise sich psychische Belastungsfaktoren auf den einzelnen Arbeitnehmer in Abhängigkeit seiner persönlichen Voraus- setzungen bzw. Belastungsstärke auswirken. Dabei wurden diejenigen Belastungs- faktoren erläutert, welche in der heutigen Arbeitswelt bedeutsam sind. Erkannt wurde, dass insbesondere Zeitdruck und Arbeitsplatzunsicherheit zu den relevan- testen Belastungsfaktoren gehören.97 Zudem wurde nachgewiesen, dass sowohl Über- als auch Unterforderung zu psychisch suboptimaler Beanspruchung führen können. 14 Prozent der Arbeitnehmer empfanden 2007 ihre Arbeit zu fordernd, 7 Prozent im Gegensatz dazu zu langweilig.98 Die Krankheitsphänomene, die sich aus langanhaltender psychisch suboptimaler Belastung entwickeln können, wurden im zweiten Teil des Kapitels dargestellt. Die Kosten, welche durch den Anstieg von Fehlzeiten infolge psychischer und damit einhergehender Krankheiten der Volks- wirtschaft und den Unternehmen entstehen, sind erheblich. Dabei ist darauf zu verweisen, dass verbesserte Diagnosen und eine Enttabuisierung der Thematik die Bedeutung und Tragweite dieses Themas für Wirtschaft und Gesellschaft ins- besondere verdeutlicht haben.99 Neben den leicht erfassbaren Auswirkungen des Absentismus wurden auch die schwerer zu quantifizierenden Auswirkungen des Präsentismus im vorstehenden Kapitel berücksichtigt. Abbildung 16 im Anhang liefert einen zusammenfassenden Überblick über den Leistungsverlauf in Abhängigkeit der erläuterten Zustände und Krankheitsphänomene.

Maßnahmen, welche einerseits die Kosten infolge von Fehlzeiten, Fluktuation und Produktivitätsverlusten aufgrund psychisch suboptimaler Belastung eindämmen können und andererseits präventiv Belastungsfaktoren reduzieren, werden im vierten Kapitel erläutert. Zuvor werden jedoch im dritten Kapitel Ansatzpunkte durch die Betrachtung diverser theoretischer Modelle identifiziert, an denen diese Maßnahmen ansetzen müssen, um erfolgreich zu sein.

3. Begründung des Entstehens psychisch suboptimaler Belastung anhand ausgewählter theoretischer Ansätze

Im folgenden Kapitel wird die Entstehung der beeinträchtigenden Zustände sowie der langfristig resultierenden Krankheitsphänomene mit Hilfe personalwirtschaftlich relevanten Theoriezweigen dargestellt. Dabei wird zunächst aus verhaltens- und stresstheoretischer Perspektive menschliches Verhalten infolge externer Einflüsse beschrieben. Anschließend werden die kostentreibenden Aspekte psychisch sub- optimaler Belastung identifiziert, welche im Rahmen des Neoinstitutionalismus in der Anbahnung und Realisation von Arbeitsbeziehungen liegen. Auf die bedeutende Rolle, welche die Arbeitnehmermotivation im Rahmen der Thematik einnimmt, wird im letzten Teil des Kapitels eingegangen.

3.1 (neo-)behavioristische und stresstheoretische Ansätze

Das neoklassische ökonomische Modell des Rational-Choice-Ansatzes, bei dem ein Individuum als homo oeconomicus unter der Beachtung der Opportunitätskosten vollkommen informiert und eigennutzenmaximierend entsprechend ökonomischer Prinzipien und seiner stetigen Präferenzordnung rational handelt, gilt als widerlegt.100 Unterschiedliche Gründe der Verhaltenstheorie sprechen für eine begrenzte Rationalität (vgl. Anhang Abb.17). Infolge dessen ersetzten Anhänger des Behaviorismus den Rational-Choice-Ansatz durch das Stimulus-Response- bzw. Reiz-Reaktions-Modell, bei dem eine Reaktion infolge eines externen Reizes ausge- löst wird. Durch dieses einfache Modell und seine allgemeinen Gesetze sollte ein besseres Verständnis für die Komplexität des Menschen unterstützt werden. Ent- sprechend der operanten Konditionierung ergeben sich insofern Verhaltensmuster, da die Häufigkeit eines Verhaltens von daraus resultierenden Konsequenzen abhängig ist. Verhalten, welches belohnt wird, wird zukünftig verstärkt. Bestraftes Verhalten wird hingegen vermieden. Da innere Prozesse, beispielsweise Emotionen und Ge- danken eines Individuums, nicht zu operationalisieren sind, wurden ihre Aus- wirkungen auf das Verhalten im Behaviorismus vernachlässigt. Die Persönlichkeit eines Menschen versteht sich deshalb als die Gesamtheit aller erlernten, situations- spezifischen und gewöhnlich ausgeführten Reaktionen auf Reize aus der Um- gebung.101 Der allgemeine Wirkungszusammenhang zwischen Belastung als die Summe äußerer Einflüsse auf ein Individuum und Beanspruchung als Reaktion auf diese Belastung wird somit bestätigt.

Die unbefriedigende Beachtung innerer Prozesse wurde innerhalb des Neo- behaviorismus aufgegriffen und durch die Weiterentwicklung des S-R-Modells zum Stimulus-Organism-Response-Modell gelöst. Um nicht beobachtbare Zusammen- hänge innerhalb des Organismus zu erklären, werden intervenierend aktive oder kognitive Variablen als Vermittler in der Beziehung zwischen Reizen und Reaktionen herangezogen.102 Eine intervenierende Variable stellt exemplarisch die subjektive Einschätzung einer externen Stimulation hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Individuum dar und wird in den folgenden beiden Beispielen erklärt, um den Übergang zur Stresstheorie zu vollziehen.

[...]


1 OPASCHOWSKI (2008), S. 93.

2 Vgl. SEILER (2009), S. 3f.

3 Vgl. REICHWALD (2006), S. 271.

4 Vgl. REICHWALD (2006), S. 269 und WEINGART (1998), veröffentlicht im Internet (02.06.2010).

5 SGB IV §7.

6 Vgl. SCHLICK et al. (2010), S. 16.

7 Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V. (DIN EN ISO 10075-1) (2002).

8 Vgl. SEILER (2009), S. 5.

9 Vgl. ROSENSTIEL (2007), S. 67.

10 DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V. (DIN EN ISO 10075-1) (2002).

11 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 17f.

12 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 23.

13 Vgl. RICHTER/HACKER (1998), S. 69.

14 Vgl. RICHTER/HACKER (1998), S. 112ff und FERREIRA (2010), S. 105.

15 Vgl. ULICH (2005), S. 463f und RICHTER/HACKER (1998), S. 68ff.

16 EUROPÄISCHE KOMMISSION, GENERALDIREKTION BESCHÄFTIGUNG UND SOZIALES (2002), S. 7.

17 Vgl. RICHTER/HACKER (1998), S. 125.

18 Vgl. BRÄUTIGAM (2005), S. 136.

19 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 24.

20 Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION, GENERALDIREKTION BESCHÄFTIGUNG UND SOZIALES (2002), S. 8.

21 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 25 und KÖRNER et al. (2010), S. 9ff, 56ff.

22 Vgl. MANZ (2010a), S. 342.

23 Vgl. PANSE/STEGMANN (1996), S. 75ff.

24 Vgl. MANZ (2010a), S. 342 und PANSE/STEGMANN (1996), S. 100, 118ff.

25 Vgl. PANSE/STEGMANN (1996), S. 196 und LÁSZLÓ et al. (2010), S. 869f.

26 Vgl. SCHRAMM (2006), S. 307f und KÖRNER et al. (2010), S. 32f, 38ff.

27 Vgl. KÖRNER et al. (2010), S. 18f; SPIEGEL ONLINE (2010), veröffentlicht im Internet (11.06.2010).

28 Vgl. RIGOTTI (2010a), S. 155ff.

29 Vgl. SCHNEIDER et al. (2010), S. 146ff.

30 Vgl. SCHNEIDER (2007), S. 299ff.

31 Vgl. FERREIRA (2010), S. 105.

32 Vgl. SUEDDEUTSCHE.DE (2006), veröffentlicht im Internet (29.04.2010).

33 Vgl. RAEHLMANN (2004), S. 17 und KÖRNER et al. (2010), S. 28f.

34 Vgl. RAEHLMANN (2004), S. 37.

35 Vgl. WEIßGERBER et al. (2010), S. 127ff ; KÖRNER et al. (2010), S. 26ff; RAEHLMANN (2004), S. 75.

36 Vgl. WEIßGERBER et al. (2010), S. 127f.

37 Vgl. WEIßGERBER et al. (2010), S. 130 und SCHIRRMACHER (2009), S. 32-65.

38 Vgl. SCHIRRMACHER (2009), S. 63.

39 Vgl. SCHIRRMACHER (2009), S. 71f.

40 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 50ff; SCHOELLER (2010), S. 200ff; KÖRNER et al. 58f.

41 STEINKÜHLER (2007), S. 34.

42 Vgl. POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 81 und HAUSER (2009), S. 191f.

43 Vgl. MACCO/STALLAUKE (2010), S. 272.

44 Vgl. HEYDE/MACCO (2010), S. 30ff.

45 Vgl. BÖHM/CORDES (2010), S. 52.

46 Vgl. HEYDE/MACCO (2010), S. 30ff.

47 Vgl. ZEIT ONLINE (2010), veröffentlicht im Internet (25.03.2010).

48 Vgl. SCHNABEL (2010), S. 403.

49 Vgl. SCHMIDT/SCHRÖDER (2010), S. 95 und KÖRNER et al. (2010), S. 22f.

50 Vgl. HEMP (2004), S. 49.

51 Vgl. JAHN (2010), S. 355ff.

52 Vgl. FISSLER/KRAUSE (2010), S. 416f.

53 Vgl. DAK GESUNDHEITSREPORT 2005 (2005), veröffentlicht im Internet (08.07.2010).

54 Vgl. FRIEDMAN/SCHUSTACK (2004), S. 533.

55 MASLACH et al. (2001), S. 405.

56 Vgl. POPPELREUTER (2007), S. 175.

57 Vgl. HEIDE (2010), S. 85f ; KÖRNER et al. (2010), S. 26ff; VOIGT (2006), S. 63.

58 Vgl. VOIGT (2006), S. 61f und POPPELREUTER (2007), S. 179f.

59 Vgl. MEIßNER (2005), S. 102ff, 120 und HEIDE (2010), S. 83ff.

60 Vgl. MEIßNER (2005), S. 128.

61 Vgl. NITZSCHE et al. (2010), S. 389.

62 Vgl. SPIEGEL ONLINE (2010), veröffentlicht im Internet (29.06.2010).

63 Vgl. MASLACH/LEITER (2001), S. 42-59.

64 CHERNISS (1980), zitiert nach LAUCK (2003), S. 43.

65 Vgl. NITZSCHE et al. (2010), S. 391.

66 Vgl. MANZ (2010b), S. 365.

67 SCHAUFELI/ENZMANN (1998), S. 36ff.

68 Vgl. MASLACH et al. (2001), S. 402f und MANZ (2010b), S. 365.

69 Vgl. MANZ (2010b), S. 367 und BURISCH (2006), S. 35f.

70 Vgl. SCHAUFELI/SALANOVA (2007), S. 192.

71 Vgl. WEBER (2009), S. 74ff und MASLACH/LEITER (2001), S. 20.

72 Vgl. NITZSCHE et al. (2010), S. 394 und RÖSING (2003), S. 248ff.

73 Vgl. STAHLMANN/WENDT-KLEINBERG (2008), S. 12.

74 ROUSSEAU/TIJORIWALA (1998), S. 679.

75 Vgl. RIGOTTI (2010b), S. 158 und ANDERSON/SCHALK (1998), S. 640ff.

76 Vgl. STAHLMANN/WENDT-KLEINBERG (2008), S. 13.

77 Vgl. RIGOTTI (2010b), S. 157ff und STAHLMANN/WENDT-KLEINBERG (2008), S. 17.

78 Vgl. RIGOTTI (2010b), S. 159.

79 Vgl. HÖHN (1983), S. 17 und TARIS et al. (2004), S. 118.

80 Vgl. SUEDDEUTSCHE.DE (2009), veröffentlicht im Internet (05.07.2010).

81 Vgl. LAUCK (2003), S. 91.

82 Vgl. SUEDDEUTSCHE.DE (2009), veröffentlicht im Internet (05.07.2010).

83 Vgl. RIGOTTI (2010b), S. 157.

84 Vgl. IFAK - MARKT- UND SOZIALFORSCHUNG (2008), veröffentlicht im Internet (05.07.2010).

85 Vgl. LAUCK (2003), S. 100, 112f und TARIS et al. (2004), S. 105.

86 Vgl. SCHAUFELI/BAKKER (2004), S. 293.

87 Vgl. BAKKER et al. (2008), S. 189f und SCHAUFELI/BAKKER (2004), S. 308f.

88 Vgl. BRINKMANN/STAPF (2005), S. 166f und BAKKER et al. (2008), S. 190f.

89 Vgl. KRYSTEK et al. (1995), S. 13ff.

90 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2007), S. 13f.

91 Vgl. STERN.DE (2010), veröffentlicht im Internet (08.07.2010).

92 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2007), S. 9, 17ff.

93 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2007), S. 44ff.

94 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2007), S. 59 und ROTHLIN/WERDER (2009), S. 25-116.

95 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2007), S. 15f.

96 Vgl. ROTHLIN/WERDER (2009), S. 166ff.

97 Vgl. PARIDON/PFEIFFER (2006), S. 1; POPPELREUTER/MIERKE (2008), S. 25; KÖRNER et al. (2010),

S. 9, 22.

98 Vgl. BÖDEKER/HÜSING (2008), S. 45.

99 Vgl. HEYDE/MACCO (2010), S. 32f.

100 Vgl. BRÄUTIGAM (2005), S. 39ff; WEEDE (2003), S. 13; DIEKMANN et al. (2008), S. 8ff.

101 Vgl. FRIEDMAN/SCHUSTACK (2004), S. 245-281.

102 Vgl. PSYCHOLOGY48.COM (2010), veröffentlicht im Internet (24.07.2010).

Details

Seiten
114
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656069706
ISBN (Buch)
9783656069799
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182933
Institution / Hochschule
Universität Leipzig
Note
1,3
Schlagworte
Human Resource Management Personal Personalmanagement betriebliches Gesundheitsmanagement BGM Verhaltensprävention Verhältnisprävention psychische Belastungsfaktoren Stressoren Personalwirtschaft Burnout Boreout innere Kündigung Arbeitssucht Absentismus Präsentismus Transaktionskosten Prinzipal-Agent-Theorie

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Titel: Psychische Belastungsfaktoren in Arbeitsbeziehungen