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Unternehmensübergreifende Innovationsprojekte

Welche Partner sind geeignet?

von Martin Richter (Autor) Daniel Schulz (Autor)

Seminararbeit 2011 52 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zusammenarbeit in Innovationsprozessen
2.1 Grundlagen des Innovationsmanagements
2.2 Gründe für Zusammenarbeit
2.3 Formen der Zusammenarbeit
2.4 Anforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im NPE-Prozess

3 Partner für Produktinnovationen
3.1 Eingliederung der Partner entlang des Stage-Gate™ Prozesses
3.2 Universitätenintegration
3.3 Lieferantenintegration
3.4 Kundenintegration
3.5 Konkurrentenintegration
3.6 Vergleich der möglichen Partnerschaften

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsmodell von Utterback/Abernathy

Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen Technologie-, F&E- und Innovationsmanagement

Abbildung 3: Abgrenzung der Kooperationsformen

Abbildung 4: Anforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im NPE-Prozess

Abbildung 5: Eingliederung der Partner in den Stage-Gate™ Prozess

Abbildung 6: Möglichkeiten der Universitätenintegration in den NPE-Prozess

Abbildung 7: Möglichkeiten der Lieferantenintegration in den NPE-Prozess

Abbildung 8: Vier Strategien zur Kundenintegration

Abbildung 9: Möglichkeiten der Kundenintegration in den NPE-Prozess

Abbildung 10: Möglichkeiten der Konkurrentenintegration in den NPE-Prozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Universitätenintegration in den NPE-Prozess

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Lieferantenintegration in den NPE-Prozess

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Kundenintegration in den NPE-Prozess

Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit mit Konkurrenten im NPE-Prozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Neuproduktentwicklung (NPE) ist ein wichtiger Bestandteil der unternehmerischen Tä- tigkeit, vor allem für produzierende Unternehmen. Bei den erfolgreichsten Unternehmen, welche 22 Prozent aller Unternehmen ausmachen, liegt der Umsatzanteil von Neuprodukten am Gesamtumsatz bei 49 Prozent. Hieraus zeigt sich, dass die erfolgreiche Entwicklung von neuen Produkten und insbesondere von wirklichen Produktinnovationen für ein Unternehmen wichtig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben und am Markt zu bestehen (Cooper 2006, S. 4- 5). Jedoch ist der NPE-Prozess mit großem Aufwand und Rückschlägen verbunden und nicht jedes Produkt hat letztendlich Erfolg auf dem Markt. Von sieben neuen Produktideen werden lediglich vier Produkte entwickelt und ein bis zwei Produkte auf dem Markt eingeführt. Die Erfolgsquote dieser Produkte liegt dabei zwischen 50 und 70 Prozent (Cooper 2006, S. 10- 11).

In der Vergangenheit waren Unternehmen stets allein für die NPE zuständig. In den einzelnen Phasen wurden selbstständig Ideen entwickelt, erfolgsversprechende ausgewählt und diese in Produkte umgesetzt. Durch verschiedene Marktforschungsmethoden wurden hierzu bei- spielsweise Informationen von Kunden gesammelt oder Produkte mit diesen getestet, um das Produkt an deren Wünsche anzupassen. Dieser Prozess hat sich in den letzten Jahren einer Wandlung vollzogen (Fuchs/Schreier 2011, S. 17). Unternehmen integrieren zunehmend Kunden oder Lieferanten in den NPE-Prozess, was durch neue Informations- und Kommuni- kationssysteme (IuK) leichter möglich ist. Gründe für diese Entwicklung sind nicht zuletzt die zunehmende Produktkomplexität und der Druck aufgrund des Kosten- und Zeitwettbewerbs (Gassmann et al. 2010, S. 213-214).

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern die Integration von verschiede- nen Partnern in den NPE-Prozess unterstützend wirken kann. Dabei wird insbesondere auf Universitäten, Lieferanten, Kunden und Konkurrenten eingegangen und durch ein umfangrei- ches Literaturstudium Vorteile, Nachteile und Möglichkeiten der Integration in den NPE- Prozess zusammengefasst. Dazu werden zunächst im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe des Innovationsmanagement geklärt und auf die Gründe und Formen der allgemeinen Koope- rationen von Unternehmen mit externen Partnern eingegangen. Zudem sollen Anforderungen aufgedeckt werden, welche ein Unternehmen erfüllen muss, um eine Kooperation im NPE- Prozess zu ermöglichen. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Part- nern. Im ersten Teil dieses Kapitels erfolgt eine Eingliederung der Partner in den Stage- Gate™ Prozess von Cooper. Dabei werden zunächst die einzelnen Phasen der NPE auf Grundlage von Cooper erläutert und eine grobe Eingliederung der Partner in die einzelnen Phasen vorgenommen. Anschließend erfolgt eine separate Analyse von Universitäten, Liefe- ranten, Kunden und Konkurrenten mit Hilfe von Fachberichte der letzten zehn Jahren. Im abschließenden Teil werden diese durch die Auswertung verschiedener aktueller Studien und Kriterien miteinander verglichen.

2 Zusammenarbeit in Innovationsprozessen

2.1 Grundlagen des Innovationsmanagements

Zum Grundverständnis einer wissenschaftlichen Arbeit gehört die eindeutige Abgrenzung der wichtigsten verwendeten Begriffe, da diese in der Literatur vielfältige Verwendung finden. Um mögliche Missverständnisse zu verhindern, soll das folgende Kapitel der Definition der wichtigsten Begriffe bezüglich des Innovationsmanagements im NPE-Prozess dienen.

Begriff Innovation

Dem Begriff Innovation liegt in der Literatur eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen zu Grunde (Hauschildt/Salomo 2011, S. 6-7). Der etymologische Ursprung ist im Lateini- schen zu finden, wo die Bezeichnung „innovatio“ übersetzt für Neuheit, Erneuerung und Neueinführung steht. Im Folgenden beschreibt Innovation die zielgerichtete Schaffung von neuen organisatorischen, sozialen, wirtschaftlichen und technologischen Zweck-Mittel- Kombinationen, durch die aufgrund von neuartigen Verknüpfungen bisher unbekannte Pro- dukte, unbekannte Dienstleistungen oder unbekannte Prozesse hervorgerufen bzw. merkbare Unterscheidungen zum Innovationsvorgänger beobachtbar werden (Hauschildt/Salomo 2011, S. 4-5). Joseph Schumpeter war dabei einer der ersten Ökonomen, die auf die Nutzung von Neuerungen im wirtschaftlichen Zusammenhang einging (Schumpeter 1912, S. 108-109).

Die Entwicklung einer Innovation unterliegt einem langwierigen Prozess, der in mehreren Phasen abläuft. Am Anfang steht in der Regel eine Projektidee, die auf Hypothesen aus empi- rischen Beobachtungen der Wissenschaft zur Erklärung von Phänomenen der Realität zurück- greift. Diese theoretischen Erkenntnisse werden durch Forschung weiterentwickelt und führen im positiven Fall zu Inventionen, was die technische Umsetzung der Idee beschreibt. Diese kann sowohl geplant als auch ungeplant ablaufen. Bei geplanter Invention ist das Projektziel nach dem vorher festgelegten Projektplan abgeschlossen, ungeplante Inventionen dagegen entstehen zufällig, was in der Literatur als Serendipitäts-Effekt bezeichnet wird (Brockhoff 1999, S. 35-36).

Der Innovationsprozess lässt sich des Weiteren in zwei Betrachtungsweisen einteilen. Innova- tion im weiteren Sinne bezieht sich auf den gesamten, unternehmensinternen Prozess von der Ideenfindung über die Entwicklung bis zur Markteinführung der Innovation. Gegebenenfalls umfasst dies sogar Neuerungen, die organisatorische, soziale und rechtliche Änderungen in- nerhalb des Unternehmens hervorrufen. Wohingegen Innovation im engeren Sinne aus- schließlich die technische Umsetzung der Idee sowie die Entstehung der neuartigen Zweck- Mittel-Kombination definiert. Bei erfolgreichem Durchsetzen der Innovation am Markt, was als Diffusion bezeichnet wird, kann die Gefahr entstehen, dass die neue Problemlösung von anderen Unternehmen nachgeahmt wird. Sofern dies geschieht wird von einer Imitation ge- sprochen, die allerdings bei spezieller subjektiver Betrachtung ebenfalls eine eigenständige Innovation darstellen kann (Brockhoff 1999, S. 37-38).

Begriff Forschung und Entwicklung (F&E)

Der F&E-Prozess ist ein meist mehrstufiger Vorgang, welcher einer Innovation vorausgeht. Dieser umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten und Prozesse, die dazu dienen neue wissen- schaftliche Erkenntnisse zu gewinnen und diese zielgerichtet in anwendbare Produkte und Prozesse zu implementieren. Die Schaffung dieser neuen Handlungsmöglichkeiten für diverse Anwendungsbereiche wird als Technologie, welche oft auf Grundlage theoretischer Erkennt- nisse entsteht, bezeichnet. Bei erfolgreicher Implementierung einzelner Technologieelemente in der Praxis wird von der Anwendung von Technik gesprochen. Im F&E-Prozess ist beson- ders darauf zu achten, eine möglichst systematische und geplante Vorgehensweise zu wählen, um zielgerichtete Forschungsergebnisse aufzuweisen und diese zeitnah in der Praxis umzuset- zen (Brockhoff 1999, S. 27).

Ein genaueres Verständnis des F&E-Prozesses ermöglicht eine detaillierte Betrachtung ein- zelner Phasen des Prozesses. F&E-Tätigkeiten lassen sich in Grundlagenforschung, ange- wandte Forschung und experimentelle Entwicklung unterteilen. Die einzelnen Phasen sind allerdings nicht eigenständig, sondern stehen interaktiv in einem Verhältnis und bilden oft- mals gemeinsame Schnittmengen. Grundlagenforschung und angewandte Forschung sind Ge- biete, die auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse abzielen. Dabei strebt die Grundlagenforschung im Gegensatz zur angewandten Forschung nicht direkt das Ziel der Schaffung einer praktischen Anwendung an, sondern konzentriert sich auf experimentelle und theoretische Aufgaben. Die Phase der experimentellen Entwicklung hat die Aufgabe gezielt neu erforschte, wissenschaftliche Erkenntnisse anzuwenden und in Produkten und Prozessen zu nutzen (OECD 2002, S. 77-79).

Begriff Produktinnovation

Unter der Bezeichnung Produktinnovation wird eine besondere Form von Innovation verstanden. Die Betrachtung dieser Innovationen beginnt im Produktlebenszyklus mit der Phase der Markteinführung und reicht bis zum Ende der Wachstumsphase. Durch unterschiedliche Kundenanforderungen und Kundenwünsche, deren Erfüllung das oberste Ziel im modernen Marketing darstellt, versuchen Unternehmen anhand von Verbesserungen neue Leistungen anzubieten, um somit ihren Marktanteil in der jeweiligen Branche zu erhöhen sowie gegebenenfalls in neue Märkte einzutreten (Brockhoff 1999, S. 203). Ziel ist es dadurch dem Kunden die Zweckerfüllung seines Produktes auf neuartige Weise oder die Erfüllung neuer Zwecke anzubieten und dadurch die Effektivität des angebotenen Produkts zu erhöhen, was den Kundennutzen zusätzlich steigert (Hauschildt/Salomo 2011, S. 5).

In den meisten Unternehmen sind Produktinnovationen mittlerweile eng mit parallel ablaufenden Prozessinnovationen verknüpft. Eine klare Trennung ist aufgrund ansteigender Komplexität der Produkte in Folge höherer Kundenanforderungen und dem damit verbundenen kostenintensiven F&E-Prozess nicht mehr möglich (Hauschildt/Salomo 2011, S. 8).

Eine Erklärung der wechselseitigen Beziehung von Produkt- und Prozesstechnologien haben Utterback/Abernathy (1975) mit der Formulierung eines Modells vorgenommen. Darin wird der Grad der Produkt- und Prozessinnovationen der zeitlichen Entwicklung gegenübergestellt, wodurch untrennbare Abhängigkeiten zwischen beiden Elementen sichtbar werden. Kapazitä- ten und Ressourcen für Prozesse legen fest, wie und in welchem Umfang Produkte hergestellt werden können, wodurch Produktinnovationen neue Anforderungen an Prozesstechnologien stellen. Anhand dieser Erkenntnisse lassen sich nachhaltige Planungen zur Produkt- und Pro- zesstechnologien ermitteln. Die Abbildung 1 zeigt das Innovationsmodell von Utterback und Abernathy.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsmodell von Utterback/Abernathy (Quelle: Utterback/Abernathy 1975, S. 645)

Diese Seminararbeit befasst sich in den folgenden Kapiteln schwerpunktmäßig mit Produkt- innovationen, die sichtbar den Markt beeinflussen. Prozessinnovationen, welche hauptsäch- lich innerbetriebliche Änderungen hervorrufen, werden dabei eine geringere Bedeutung erfah- ren.

Begriff Innovationsmanagement

Die Bezeichnung Innovationsmanagement umfasst die Zusammenführung der beiden Begriffe Innovation und Management. Das Management kann dabei in zwei Arten unterteilt werden. Zum Einen beschreibt der funktionale Ansatz alle Prozesse und Tätigkeiten, die bei Planung, Organisation, Führung und Kontrolle eines Unternehmens eine Rolle spielen. Zum Anderen befasst sich der institutionelle Ansatz mit der Rolle und den Aufgaben der Personen, die dis- positive Tätigkeiten innerhalb des Unternehmens wahrnehmen (Staehle 1999, S. 71).

Das Innovationsmanagement vereint im weiteren Sinne alle dispositiven Aufgaben wie Strategieformulierung, Zielverfolgung, Koordination der Prozesse zur Innovationsimplementierung und Gestaltung einer Unternehmenskultur, die sich positiv auf Innovationsentwicklungen auswirkt. Es wird davon gesprochen, dass durch nachhaltiges Innovationsmanagement die Innovationssysteme bewusst gestaltet werden (Hauschildt/Salomo 2011, S. 28).

Technologie- und F&E-Management bilden innerhalb des Innovationsmanagement eigenstän- dige Einheiten, die bei genauerer Betrachtung gemeinsame Schnittmengen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses, beispielsweise in der Grundlagenforschung sowie Techno- logie- und Vorentwicklung, besitzen. Eine gesonderte Analyse dieser Bereiche unterstützt eine konkretere Aussagefähigkeit über die Unternehmenstätigkeit bezüglich des Innovationsmanagements (Brockhoff 1999, S. 70-71).

Die Darstellung allgemeiner Zusammenhänge innerhalb des Innovationsmanagements in Abbildung 2 dient dazu, ein besseres Verständnis der Prozessphasen der NPE im Sinne des Innovationsmanagements zu ermöglichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen Technologie-, F&E- und Innovationsmanagement (Quelle: Brockhoff 1999, S. 71)

Abgrenzung Kooperation und Zusammenarbeit

Kooperation und Zusammenarbeit sind zwei Begriffe, die sich nicht nur etymologisch, son- dern ebenfalls in der wissenschaftlichen Betrachtung schwer voneinander trennen lassen und daher oft im gleichen Kontext erscheinen. Im weitesten Sinne bezeichnet die Literatur eine Kooperation als jegliche Form der Zusammenarbeit von Institutionen bzw. Personen. Wobei insbesondere die Betriebswirtschaftslehre den Begriff Kooperation als Zusammenarbeit zwi- schen Unternehmen konkretisiert (Rotering 1989, S. 38). Zusätzliche Probleme bereitet die unterschiedliche Verwendung von Bezeichnungen, die sich in ihrer Bedeutung auf die Defini- tion des Begriffs Kooperation zurückführen lassen. Dabei ist sowohl im deutschen als auch im anglo-amerikanischen Sprachraum keine einheitliche Verwendung der Bezeichnung in wis- senschaftlichen Publikationen sowie den Medien zu beobachten (Müller 2003, S. 7-8).

Im Rahmen dieser Seminararbeit besteht zwischen diesen Begriffen ebenfalls eine gegenseitige Abhängigkeit. Es kann beispielsweise bei der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Universitäten sowie diversen Kunden nicht von einer klassischen Kooperation im betriebswirtschaftlichen Sinne gesprochen werden. Deswegen wird im Folgenden mit den Bezeichnungen Kooperation und Zusammenarbeit jede mögliche Art der Interaktion zwischen einem Wirtschaftsunternehmen und seinen Partnern zur NPE-Entwicklung definiert, bei der jede beteiligte Institution seine eigene Autonomie beibehält.

2.2 Gründe für Zusammenarbeit

Der traditionelle Innovationsprozess eines Unternehmens beinhaltet keine Integration von externen Partnern. Unternehmen entwickeln verschiedene Technologien oder Produkte durch die eigene F&E-Tätigkeit, wovon einige bis Marktreife weiterentwickelt werden. Die restli- chen Projekte werden verworfen oder zu einem späteren Zeitpunkt nochmal aufgegriffen. Dieser Prozess wird als Closed-Innovation bezeichnet, da während dieser Phase keine Tech- nologien aus dem Unternehmen herausfließen oder in das Unternehmen hereinfließen. Die nötigen Informationen können jedoch zuvor durch externe Quellen, wie z.B. durch Kunden- analysen, zusammengetragen werden. Eine neue Form des Innovationsprozesses ist das Open- Innovation Modell, welches die Zuhilfenahme externer Quellen und ebenfalls das herausflie- ßen von Technologien, beispielsweise in Form von Lizenzen, während der F&E-Tätigkeit zulässt (Chesbrough 2007, S. 2-3). Dieser Wandel vom geschlossenen zum offenen Prozess hat dazu geführt, dass Unternehmen aktiv intern und extern nach Quellen für Innovationen suchen. Zudem werden externe Partner zunehmend in den eigentlichen NPE-Prozess einge- bunden (Chesbrough 2007, S. 7).

Der Wandel zur Integration von Partner hat unterschiedliche Gründe, welche im Folgenden kurz erläutert werden. Ein erster Grund liegt in der Beschleunigung des NPE-Prozesses, wel- cher aus der Verkürzung des Produktlebenszyklus und einem beschleunigten technologischem Wandel resultiert. Mit der Beschleunigung ist die Verringerung der Zeit gemeint, welche ein Produkt von der Entwicklung der Idee bis zur Markteinführung benötigt. Vor allem in der heutigen High-Tech-Industrie ist diese Beschleunigung leicht zu erkennen. In den letzten Jah- ren haben sich beispielsweise der Röhrenfernseher zum Flachbildfernseher und das analoge zum digitalen Bild gewandelt. Zudem werden ebenfalls 3D-fähig Fernseher angeboten. Um bei dieser Entwicklung nicht den Anschluss zu verlieren, arbeiten Unternehmen zunehmend mit Konkurrenten oder Lieferanten zur Beschleunigung der NPE zusammen, indem Aufgaben aufgeteilt oder vom Wissen des Partners profitiert wird. Zudem können durch eine solche Zusammenarbeit Standards entwickelt werden, welche für das Unternehmen, bei einer erfolg- reichen Implementierung am Markt, einen Wettbewerbsvorteil zu Folge hat (Gnyawali/Park 2011, S. 5).

Weiterhin ist der NPE-Prozess mit großen Kosten verbunden, welche durch die Verringerung der Entwicklungszeit reduziert werden können. Da die Produkte jedoch immer komplexer werden und dadurch die Entwicklungszeit steigt, muss ein Unternehmen zunehmend in seine F&E-Tätigkeiten investieren. Durch die Zusammenarbeit mit einem Partner kann diesem Problem entgegengewirkt werden, da dieser die eigene Forschungszeit verringern kann, in- dem er durch seine F&E-Tätigkeiten die nötigen Informationen erarbeitet und dann zum Pro- jekt beiträgt (Howells et al. 2003, S. 398). Hierdurch wird bereits deutlich, dass die Finanzie- rung eines neuen Produkts ein wichtiger Faktor ist. Das fehlende Innovationskapital und das finanzielle Risiko sind treibende Faktoren für die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern. Ein weiteres Risiko ist die Marktakzeptanz, welches mit jeder Produktinnovation einhergeht. Dieses kann beispielsweise durch ein schlechtes Verständnis des Markts und der Kunden entstehen. Wird das Produkt auf dem Markt nicht angenommen, können die zuvor getätigten Investitionen nicht gedeckt werden, wodurch dem Unternehmen ein wirtschaftli- cher Schaden droht. Um diesem Risiko entgegenzuwirken, können Unternehmen Kunden in die Entwicklung integrieren und ihre Produkte auf deren Bedürfnisse anpassen. Zudem kann das Risiko durch die Zusammenarbeit mit anderen Partnern auf diese aufgeteilt werden (Te- ther 2002, S. 961-962). Die Marktakzeptanz hängt ebenfalls mit der Entwicklungszeit zu- sammen. Da ein Produkt auf Grundlage der ermittelten Kundenbedürfnisse entwickelt wird, ist es wichtig, dass dieses bei Markteinführung immer noch den Kundenwünschen entspricht. Diese ändern sich jedoch im Laufe der Zeit, weshalb eine Beschleunigung der Entwicklungs- zeit für den Produkterfolg entscheidend ist, welche wie bereits erläutert durch die Zusammen- arbeit mit verschiedenen Partnern erreicht werden kann (Cooper 2006, S. 253).

Ein weiterer Grund ist die Konzentration eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen, was ebenfalls zur Reduzierung der Zeit und Kosten beitragen kann. Da sich das Unternehmen bereits in eine bestimmt Richtung spezialisiert hat, kann sich die Zusammenarbeit mit einem Partner, welcher andere Kompetenzen aufweist, vorteilhaft auf die NPE auswirken. Besonders bei hoch komplexen Produkten führt die Integrationen eines passenden Partners, für die jewei- lige Produktkomponente, zu einer besseren Entwicklung der entsprechenden Teile und damit zu einem besseren Gesamtprodukt. Zudem kann die Zusammenarbeit zu einem Know-How Gewinn für das Unternehmen führen, indem das Wissen des Partners während des NPE- Prozesses in das Unternehmen übergeht, was bei zukünftigen Projekten unterstützend einge- setzt werden kann. Somit können Partner kurzfristig und langfristig zu einer Erweiterung der Kompetenzen führen (Un et al. 2010, S. 675-676).

2.3 Formen der Zusammenarbeit

Neben den vielen Gründen, warum eine Zusammenarbeit von Unternehmen mit verschiede- nen Institutionen eine immer bedeutendere Rolle einnimmt, ist die Wahl der richtigen Form der Zusammenarbeit Grundlage für die erfolgreiche Etablierung von Produktinnovationen am Ende eines NPE-Prozesses. Aufgrund verschiedener Kooperationsformen ergeben sich unter- schiedliche Vor- und Nachteile für die beteiligten Partner. In dieser Arbeit steht hauptsächlich die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Universitäten bzw. staatlich finanzierten For- schungseinrichtungen, Lieferanten, Kunden und Konkurrenten im Vordergrund. Grundsätz- lich kann eine Unterscheidung der Arten der Zusammenarbeit anhand mehrerer Kriterien ge- troffen werden. Beispielsweise lassen sich diese nach Anzahl der beteiligten Partner, Dauer, Organisationsgrad, Kooperationsrichtung und Größe der Kompetenzlücke voneinander ab- grenzen (Wolff 2005, S. 24).

Die Kooperationsrichtung im Speziellen ist bei zwischenbetrieblichen Partnerschaften unterteilbar in horizontal, vertikal und diagonal. Horizontale Kooperationen kennzeichnen die Zusammenarbeit von Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsebene und werden vor allem von Konkurrenten in der gleichen Branche praktiziert. Bei einem Vor- bzw. Nachlage- rungsverhältnis (Zuliefer-Abnehmer-Beziehung), bei denen die Unternehmen auf unterschied- lichen Wertschöpfungsstufen in der gleichen Branche agieren, wird von einer vertikalen Ko- operation gesprochen. Eine diagonale Kooperation erfolgt durch eine Zusammenarbeit jen- seits der ursprünglichen Branche, wobei Kooperationspartner nicht zwingend Unternehmen sein müssen. Beispielsweise zählt die Partnerschaft mit Universitäten zu den diagonalen Ko- operationen (Staudt et al. 1996, S. 927-928).

Abhängig vom Ziel der vereinbarten Zusammenarbeit lassen sich verschiedene Kooperationsformen bilden, von denen im Folgenden einige detaillierter betrachtet werden.

Joint Venture

Ein Joint Venture ist eine Zusammenarbeit, bei der mindestens zwei Partner ein neues, dauerhaftes und rechtlich selbstständiges Unternehmen gründen. Dieses unterliegt meist einer gemeinschaftlichen Geschäftsführung aller Partner, welche sich aus den Einlagen an Kapital oder anderen Ressourcen begründet (Morschett 2005, S. 388).

Lizenzierung

Lizenzen sind Nutzungsbefugnisse an rechtlich geschützten oder ungeschützten Schutzrech- ten, die vom Lizenzgeber gegen Entrichtung einer Lizenzgebühr einem Lizenznehmer für die Dauer eines vertraglich festgelegten Zeitraums zur Verfügung gestellt werden. Dadurch wird dem Vertragsnehmer die Chance der schnellen und kostengünstigen Erschließung neuen Wis- sens eingeräumt. Oftmals besteht sogar ein vertraglich geregelter Know-How-Austausch zwi- schen den beteiligten Institutionen, der zu einer längerfristigen Zusammenarbeit führt (Mor- schett 2005, S. 386-387).

Franchising

Das Franchising beschreibt eine dauerhafte, vertraglich fixierte Kooperation zwischen recht- lich selbstständigen Unternehmen, bei denen der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer gegen Zahlung einer Lizenzgebühr Rechte zur Nutzung bestimmter Marken und Firmenna- men sowie Erzeugung und Vertrieb bestimmter Leistungen gewährt. Zusätzlich werden vor- gegebene Konzepte in Organisation, Werbung und Marketing von Franchise-Nehmern über- nommen, um eine einheitliche Außendarstellung des Franchise-Gebers zu gewährleisten. Dies unterscheidet das Franchising von der ursprünglichen Lizenzierung (Morschett 2005, S. 387- 388).

Virtuelles Unternehmen

Ein virtuelles Unternehmen kennzeichnet die zeitlich begrenzte Zusammenarbeit von ver- schiedenen Unternehmen zur Bündelung von Kompetenzen mit Hilfe von IuK. Dadurch wer- den gezielt Fähigkeiten vereint, um gemeinsame Projekte möglichst effizient und qualitativ hochwertig zu absolvieren sowie flexibel auf Kundenprobleme reagieren zu können (von der Oelsnitz 2005, S. 197).

Strategische Allianz

Bei einer strategischen Allianz handelt es sich um eine längerfristige Zusammenarbeit von zwei oder mehreren Unternehmen. Dabei wird angestrebt, gleiche Aufgabenbereiche kooperativ durch Vereinigung der Stärken abzudecken und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies kann beispielsweise die gemeinsame Ausrichtung von strategischen Geschäftsfeldern beinhalten. Strategische Allianzen sind deshalb Kooperationen, in denen die Kompetenzen zur Leistungserstellung auf die beteiligten Unternehmen verteilt werden, um nachhaltig Unternehmenserfolg zu sichern (Morschett 2005, S. 389).

Strategisches Netzwerk

Strategische Netzwerke sind langfristige Verbindungen von Unternehmen, die dazu dienen, untereinander Wettbewerbsvorteile zu erzielen und nachhaltig zu sichern, um außerhalb des Netzwerks als Gruppe mit anderen Marktteilnehmern zu konkurrieren. Vorteilhaft ist dies vor allem für die strategische Sicherung der Wettbewerbsposition der im Netzwerk beteiligten Unternehmen. Besonderes Merkmal eines strategischen Netzwerkes ist die Übernahme der Führungsrolle durch ein sogenanntes „Hub“-Unternehmen, das die Entstehung des Netzwer- kes begründet und Verbindungen mit anderen Unternehmen eingeht (Jarillo 1988, S. 32).

Akquisition und Fusion

Akquisitionen und Fusionen sind aufgrund der formulierten Abgrenzung vom Begriff Kooperation (vgl. 2.1) nicht direkt als Formen der Zusammenarbeit anzusehen. Bei diesen beiden Bezeichnungen findet eine schrittweise Übernahme bzw. Vereinigung von Unternehmenseinheiten oder gegebenenfalls gesamten Unternehmen statt. Dementsprechend verschmelzen die Unternehmensgrenzen und führen zur Bildung eines neuen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen (Belz/Reinhold 2005, S. 856).

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Details

Seiten
52
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656061069
ISBN (Buch)
9783656061113
Dateigröße
986 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182382
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Note
1,3
Schlagworte
unternehmensübergreifende innovationsprojekte welche partner

Autoren

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Titel: Unternehmensübergreifende Innovationsprojekte