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Die Balanced-Scorecard: Optimierung der internen Geschäftsprozesse

Seminararbeit 2002 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung der Balanced Scorecard
2.1. Definition der Balanced Scorecard
2.2. Die Vier Perspektiven in Überblick
2.3. Aspekte für die Auswahl von Kennzahlen

3. Balanced Scorecard: ein Führungsinstrument
3.1. Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
3.2. Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard

4. Balanced Scorecard und das Planungssystem

5. Kontrolle mit der Balanced Scorecard

6. Zusammenfassung und Kritik

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC

Abb. 3 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

1. Einleitung

Unternehmen sind heute immer stärkerer Dynamik des Unternehmensumfelds (sozio-ökonomische Veränderungen), immer stärkerem Innovationsdruck (immer kürzere Produktlebenszyklen), immer komplexeren Problemen und schließlich immer stärkerer Kapitalintensität ausgesetzt. Diese Komplexität und Schnelligkeit der Umweltveränderungen führen dazu, dass bestehende Marktanteile drohen wegzubrechen und die Erschließung neuer Märkte immer schwieriger wird. Gleichzeitig entstehen aber auch neue Chancen bspw. durch die sich ständig verbessernde Informations- und Kommunikationstechnologien und dem Trend zu strategischen Allianzen auf den Weltmärkten.

Dies verlangt nach einer klaren, zukunftsweisenden Strategie, um den Wert eines Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern (Shareholder Value-Konzept). Diese wertorientierte Betrachtungsweise ist nicht nur auf börsennortierte Unternehmen beschränkt, sondern gilt gleichermaßen auch für nicht börsennotierte Unternehmen. Die Strategie steht im Einklang mit einem ertragsorientierten Unternehmensmanagement, d.h. der Erfolg eines Unternehmens und damit dessen Management wird verstärkt am finanziellen Ergebnis beurteilt. Finanzielle Kennzahlen auch in Zukunft immer wichtiger werden.[1] Eine einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen greift jedoch zu kurz. Das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens ist vergangenheitsbezogen und gibt keinen Aufschluss darüber, in wie weit eine beschlossene Strategie erfogsversprechend ist, und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Der Fokus lediglich auf die finanziellen Kennzahlen hat zur Folge, dass für den langfristigen Erfolg notwendige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung interner Prozesse und der Aufbau stabiler Kundenbeziehungen nur unzureichend erfolgt.

Finanzielle Erfolge können aber auch ausbleiben, wenn eine Strategie zwar formuliert wird, die Umsetzung in konkrete Aktionen jedoch ausbleibt. Hierfür können z.B. Kommunikationsdefizite die Ursache sein. Dies führt dazu, dass die operative Umsetzung auf den untergeordneten Hierarchieebenen nur unzureichend erfolgt.

2. Vorstellung der Balanced Scorecard

2.1. Definition der Balanced Scorecard

Um die aufgezeigten Gefahren für den Erfolg eines Unternehmens zu umgehen, zu verringern oder zumindest frühzeitig zu erkennen, ist die Balanced Scorecard entwickelt worden. Mit ihrer Hilfe soll die Umsetzung strategischer Ziele auf der operativen Ebene mittels (finanzieller und nicht finanzieller) Kennzahlen überwacht werden. Im Mittelpunkt steht ein System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden sind. Sie ist aber mehr als eine bloße Ansammlung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen. Denn mit der Identifizierung der Ursache-Wirkungs-Ketten wird herausgearbeitet, welche Kennzahlen sich gegenseitig negativ oder positiv beeinflussen. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welchen Beitrag eine Kennzahl zum Erreichen der strategischen Zielsetzung leistet[2].

Die für ein Unternehmen entwickelte Scorecard kann bis auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Dies ermöglicht es dem einzelnen, den Erfolg seines Leistungsbeitrags zur Strategieumsetzung überprüfbar zu machen.

2.2. Die Vier Perspektiven in Überblick

Der Erfolg eines Unternehmensstrategie kann von vier möglichst gleich gewichteten Perspektiven beurteilt werden. Diese sind in Abb. 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan/Norton: Balanced Scorecard S. 9

Die finanzielle Perspektive beinhaltet Kennzahlen, die Aufschluss darüber geben, wie sich bereits durchgeführte Aktionen auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens ausgewirkt haben[3]. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z.B. die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. Economic Value Added (EVA), Return on Investment (ROI)[4], Return on Capital Employed (ROCE) oder discounted cash flow[5].

Die Kundenperspektive wird betrachtet, da die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenloyalität eine elementare Voraussetzung für den Unternehmenserfolg sind. Die Kundenperspektive zeigt, die Kunden- und Marktsegmente auf, in denen das Unternehmen tätig ist und stellt die Entwicklung der einzelnen Segmente dar. Sie enthält zum einen für alle Unternehmen gültige Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit, die Anzahl der Kundenaquisitionen, die Kundenrentabilität oder die Anzahl der Reklamationen. Weiterhin können unternehmensspezifischen Kennzahlen entwickelt werden, die aus der Strategie eines Kundensegments abgeleitet werden. Hierunter fallen sowohl Kennzahlen, die für alle Unternehmen in Betracht kommen, als auch solche, die sich nur für einzelne Unternehmen aufgrund ihrer speziellen Strategie ergeben.[6]

Die interne Prozessperspektive wird betrachtet, da marktgerechte, kundenorientierte Produktion eine Optimierung der internen Prozesse. n fordert Um wettbewerbsfähig zu sein müssen Dienstleistungen sowie Produkte kosten- und zeitgünstig erstellt werden. Dazu müssen nicht nur quantitative z.B. Standardstückkosten oder Materialkosten pro Werkstück, sondern auch qualitative Kennzahlen gefunden werden, die die Optimierung bereits bestehender Prozesse messen, wie z.B., Duchlaufzeiten, Abfallquote oder Lagerumschlagshäufigkeit. Vielmehr gilt es auch, Innovationsprozesse (Produktinnovation) zu bewältigen um somit zukünftige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Bereich Kundendienst, da dieser direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat.[7]

Die vierte Perspektive der Balanced Scorecard ist die Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Brennpunkt steht hier die Infrastruktur eines Unternehmens, die notwendig ist, um langfristiges Wachstum und einen permanenten Verbesserungsprozess zu sichern. Da für kundenorientierte Unternehmen die Qualifikation und Motivation ihrer Mitarbeitet äußerst wichtig ist, sind diesbezüglich Kennzahlen zu berücksichtigen. Diese Kennziffern wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue, Mitarbeitermotivation oder der Informations- und Bildungsstand des einzelnen Mitarbeiters, sind in der Praxis schwer zu operationalisieren. Daneben sind auch Kennzahlen, welche die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme beschreiben von besondere Bedeutung.[8] Weitere mögliche Kennzahlen in dieser Perspektive sind z.B. der Krankenstand, die Mitarbeiterfluktuation, die Anzahl der Verbesserungsvorschläge oder das Verhältnis von verfügbaren Informationen zu den benötigten Informationen[9].

Je nach Branche und individueller Schwerpunktsetzung des Unternehmens wird die Gewichtung der 4 Prozeß-Perspektiven unterschiedlich ausgelegt. Weitere mögliche Perspektiven sind: Lieferantenperspektive, Kreditgeberperspektive, Öffentliche Perspektive, Kommunikationsperspektive, Organisationsperspektive und Einführungsperspektive[10]

2.3. Aspekte für die Auswahl von Kennzahlen

Für die Balanced Scorecard sind aus der Gesamtstrategie für alle (vier) Perspektiven (Teil-)Strategien zu formulieren und relevante Kennzahlen zu finden. Zu den Kennzahlen werden anschließend Zielvorgaben festgelegt und Maßnahmen formuliert, die zur Zielerreichung führen.

Die Kennzahlen sollten gleichmäßig auf die 4 Perspektiven verteilt werden, dabei sollte die Anzahl von 25 Kennzahlen nicht überschritten werden. Der Grund liegt zum einen in der abnehmenden Übersichtlichkeit der Balanced Scorecard mit steigender Anzahl der Kennzahlen. Zum anderen sind nur diejenigen Kennzahlen für eine Balanced Scorecard relevant, die einen Strategiebezug aufweisen. Wird eine Unterscheidung zwischen strategischen und diagnostischen Kennzahlen getroffen, so zeigt sich, dass letztere zwar zur Überwachung ungewöhnlicher Ereignisse eingesetzt werden können, aber keinen Einblick in die Strategieumsetzung geben. Sie bleiben deshalb für die Balanced Scorecard unberücksichtigt[11].

Durch die Auswahl der Kennzahlen soll eine Balance erreicht werden zwischen:

- kurzfristigen und langfristigen Kennzahlen,
- monetären und nicht monetären Kennzahlen,
- extern und intern orientierten Kennzahlen sowie
- vergangenheitsbezogenen Kennzahlen und Kennzahlen, welche zukünftige Leistung antreiben.[12]

Eine Balanced Scorecard kann (und sollte) daher auch Kennzahlen enthalten, die durch ihre Ursache-Wirkungs-Beziehung negativ miteinander korrelieren. Z.B. führt eine Niedrig-Preis-Politik zwar einerseits zu einer höheren Kundenzufriedenheit, andererseits aber auch zu Lasten der Kundenrentabilität. Derartig identifizierte Gegenläufigkeit sollen durch eine ausgewogene Kombination der Kennzahlen ausbalanciert werden.

Trotz dieses Anspruchs auf Ausgewogenheit ist zu beachten, dass über die kausalen Verknüpfungen der Kennzahlen diejenigen der finanziellen Perspektiven am Ende der Kette stehen. Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive stehen am Anfang. Sie beeinflussen das finanzielle Ergebnis, indem sie sich auf die interne Prozessperspektive und über diese auf die Kundenperspektive auswirken.

Dieser Zusammenhang ist in Abb.2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC

Quelle: Kaplan/ Norton Balanced Scorecard S.29

Die vier Perspektiven stellten einen Rahmen dar, den ein Unternehmen ausfüllen, erweitern oder modifizieren muss. Die Festlegung der Kennzahlen und die Identifizierung der Kausalketten ist immer eine Einzelfallbetrachtung. Jedes Unternehmen muss somit eine an seiner Strategie ausgerichtete individuelle Balanced Scorecard entwickeln[13].

3. Balanced Scorecard: ein Führungsinstrument

3.1. Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Messsystem, das es erlaubt, die strategischen Ziele auf operativer Ebene zu kontrollieren. Sie kann darüber hinaus als strategisches Managementsystem zur Bewältigung kritischer Managementprozesse eingesetzt werden (vgl. Abb. 3). Diese Prozesse sollen nun kurz erläutert werden.

[...]


[1] Vgl. Horváth/Gassert/Solaro: Controlling Konzeptionen für die Zukunft S. 31 ff.

[2] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen S. 9

[3] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 24

[4] Vgl. Jürgen Weber/Utz Schäffer: Balanced Scorecard S. 9 ff.

[5] Vgl. Armin Müller: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard S.105

[6] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 25

[7] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 25, 26

[8] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 27

[9] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 122 ff.

[10] Vgl. Freidag,Herwig R./ Schmidt Dr. Walter Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem (Internet)

[11] Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 156ff.

[12] Vgl. Robert Kaplan/David Norton Balanced Scorecard Vorwort: S. VII

[13] Vgl. Oliver Fischer in Manager Magazin10/99 Balanced Scorecard – Strategie Management System. Alles auf eine Karte. S. 256 ff.

Details

Seiten
20
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638226233
ISBN (Buch)
9783638747158
Dateigröße
492 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v18234
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz) – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
Balanced-Scorecard Optimierung Geschäftsprozesse Controlling Hauptstudium

Autor

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