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Führung und Change Management

Commerzbank - Dresdner Bank Merger: Eine Analyse des Transformationsprozesses

Seminararbeit 2011 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 ChangeManagement: Grundlagen
2.1 Begriff
2.2 Bedeutung
2.3 Unterschiedliche Ansätze

3 Relevante Wissenschaftliche Theorien
3.1 Rollenverständnis
3.2 Transformationsprozess
3.3 Widerstände
3.4 Unternehmenskultur

4 Change Management in der neuen Commerzbank
4.1 Rollenverständnis
4.2 Transformationsprozess
4.3 Widerstände
4.4 Unternehmenskultur

5 Analyse

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wie wichtig ist Change Management für Ihr Unternehmen?

Abbildung 2: Einstiegsstrategien nach Glasl

Abbildung 3: Weiterentwickeltes Promotorenmodell nach Hausschildt/Chakrabarti

Abbildung 4: Zeitlicher Ablaufder Installation entscheidender Rollenträger

Abbildung 5: Hierarchische Einordnung der Rollenträger

Abbildung 6: Phasen Change Prozess

Abbildung 7: Rollenverständnis der Change Agents

Abbildung 8: Emotionale Phasen des Change Prozesses - Change Agent Guide

Abbildung 9: Vergleich Promotoren-Modell und Commerzbank

Abbildung 10: Vergleich 8-Stufen-Modell und Commerzbank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Mächtige Kräfte erschüttern und gestalten sie um, unsere Welt, und die brennende Frage unserer Zeit lautet, ob wir den Wandel zu unserem Freund statt zu unserem Feind machen können. “

Bill Clinton - ehemaliger Präsidenten der USA

1 Einleitung

Die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Finanzindustrie hat in den vergangenen Jahrzehnten ständig an Fahrt gewonnen. Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist sicherlich die immer stärkere Globalisierung von Finanzdienstleistungen. Neue Wettbewerber aus allen Teilen der Welt zwingen die Institute zu ständig neuen Innovationen und Veränderungen in immer kürzeren Intervallen, bei einer gleichzeitig ständig zunehmenden Komplexität. Nach Ausbruch der internationalen Finanzmarkt-und Wirtschaftskrise und dem daraus resultierenden Fall von Lehman Brothers hat die Dynamik noch einmal zugenommen. Regulatorische Veränderungen und deren Umsetzung innerhalb kürzester Zeit stellen das Management regelmäßig vor neue Herausforderungen. Die aktuellen Ereignisse im Rahmen der globalen Staatsschuldenkrise sollten diese Entwicklung weiter befeuern.1

Mit diesen unsicheren äußeren Rahmenbedingungen startete die Commerzbank AG eines der größten Change Management Projekte der letzten Jahre. Nach Bekanntgabe der Fusion mit der Dresdner Bank am 31. August 2008 musste es ihr gelingen die rund 66.000 Mitarbeiter in eine neue, gemeinsame Zukunft zu führen. Die in diesem Zusammenhang notwendige Implementierung einer neuen Vision, Strategie und Firmenkultur ist und bleibt unter den aufgezeigten Rahmenbedingungen denkbar anspruchsvoll.2 Wie ist die Commerzbank, vor diesem Hintergrund, bei der Konzeption des Change Managements vorgegangen? Hat sie dabei Erkenntnisse relevanter, wissenschaftlicher Theorien übersehen oder diese sogar um neue Ansätze ergänzt?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich die vorliegende Seminararbeit. Sie fokussiert sich nach einer kurzen Betrachtung der wesentlichen Grundlagen des Change Managements, insbesondere auf vier zentrale Fragestellungen bzw. Herausforderung:

- Welches Rollenverständnis wird für einzelne Schlüsselfunktionen definiert?
- Wie kann der Transformationsprozess erfolgreich gestaltet werden?
- Welche Ursachen haben etwaige Widerstände der Mitarbeiter und welche Strategien helfen bei einer erfolgreichen Eindämmung selbiger?
- Wie kann eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur geschaffen werden?

Zunächst erfolgt eine Vorstellung relevanter wissenschaftlicher Theorien, welche sich mit den zuvor genannten Fragestellungen beschäftigen. Anschließend wird das praktische Vorgehen durch die Commerzbank AG entlang dieser Fragestellungen beschrieben. Ziel ist es, im Rahmen einer abschließenden Analyse, Analogien sowie im Ergebnis positive bzw. negative Abweichungen - der praktischen Umsetzung der Commerzbank AG, im Vergleich zu den Ansätzen der wissenschaftlichen Theorien -zu isolieren und zu bewerten.

2 Change Management: Grundlagen

2.1 Begriff

ln einer sich schnell verändernden unternehmerischen Umwelt ist Change Management zu einem feststehenden Begriff geworden. Manager sowie Mitarbeiter eines nahezu jeden Unternehmens werden in den letzten Jahren einmal mit diesem Begriff konfrontiert gewesen sein. Zeitlich gesehen entwickelte sich dieser zwischen 1990 und 2000 in Folge der Restrukturierungsanstrengungen von Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Change Management „umfasst alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen sowie Verhaltensweisen notwendig sind.“3

Bei einer weiteren Abgrenzung des Begriffes wird deutlich, dass sich Change Management jedoch nicht mit der Definition oder Findung neuer unternehmerischer Ziele oder Strategien als Reaktion auf eine sich im Wandel befindliche Umwelt beschäftigt. Es betrachtet vielmehr das Innere der sich im Wandel befindlichen Unternehmung und versucht durch eine zielgerichtete Steuerung, unter Einbezug des Faktors Mensch, die Umsetzung neuer Strategien voranzutreiben. Dabei ist Change Management nicht nur auf den Wandel im Großen - wie beispielsweise bei einer ganzheitlichen unternehmerischen Neuausrichtung - zu beziehen. Vielmehr schließt es auch den Wandel im Kleinen - etwa bei Veränderungen in einzelnen Bereichen oder Abteilungen - mit ein.4 Es beinhaltet die bewusste, systematische Gestaltung von Kommunikations- und Organisationsstrukturen und fördert das eigenverantwortliche Handeln durch die Identifikation eines jeden Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation.5

2.2 Bedeutung

Change Management wird vielfach in der Theorie als eine der wichtigsten und vielleicht sogar als die primäre Aufgabe unternehmerischer Führung beschrieben.6

Diese Einschätzung lässt sich auch durch die Ergebnisse unterschiedlicher Studien belegen. Beispielhaft sei hier die aktuelle, von der Beratungsgesellschaft Capgemini durchgeführte Change Management Studie 2010 genannt. Bei dieser geben 92 % der 116 im deutschsprachigen Raum befragten Unternehmen an, dass Change Management wichtig oder sehr wichtig für ihr Unternehmen sei. Im Ausblick auf das Jahr 2012 liegt dieser Wert sogar bei 95% der befragten Unternehmen.7

Abbildung 1: Wie wichtig ist Change Management für Ihr Unternehmen? (Quelle: Capgemini Consulting)

2.3 Unterschiedliche Ansätze

Insbesondere großen und lange Zeit erfolgreichen Unternehmen fallen Veränderungen extrem schwer. Sie entwickeln über die Jahre des Erfolgs eine eigene Kultur und stellen deshalb besonders erfolgreiche Verhaltensweisen kaum in Frage. Eine gewisse Gewohnheit und Zufriedenheit hält Einzug und nimmt die Fähigkeit Veränderungen im eigenen, unternehmerischen Umfeld wahrzunehmen. Dabei stellen gerade die aktuellen Veränderungen durch Globalisierung, Digitalisierung, mobile Kommunikation und der Trend zur Nachhaltigkeit große Herausforderungen dar. Eine falsche Einschätzung dieses Wandels kann in der Folge zur existentiellen Bedrohung für die eigene Unternehmung werden. Ebenso werden neue Wettbewerber und Änderungen im Kundenverhalten, aufgrund der eigenen gefühlten Stärke, meist viel zu spät ernst genommen. Als logische Konsequenz werden Veränderungsprozesse meist zu spät und unter dem Druck einer bereits bestehenden oder sich andeutenden Krisensituation angestoßen.8

Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich agieren wollen, müssen sich jedoch schnell und permanent auf Veränderungen einstellen und diese ebenso rasch wie kontinuierlich ins eigene Unternehmen implementieren können.9

Diesbezüglich haben sich zwei grundsätzliche Vorgehensweisen herausgebildet:

Business Reengineering

Der Ansatz des Business Reengineerings verfolgt ein am bereits feststehenden Ziel ausgerichtetes Change Management. Zentrale Elemente sind die radikale, fundamentale und prozessorientierte Verbesserung bedeutender Kennzahlen und damit einhergehend, die Fokussierung auf die Kernprozesse der Wertschöpfung des Unternehmens. Aufgrund der durch die Radikalität der Veränderungen zu erwartenden Widerstände der betroffenen Mitarbeiter, lässt sich dieser Ansatz jedoch nur bei einer ausreichend großen Bedrohung, bzw. zu erwartenden Verbesserung, durchsetzen. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen wird er in der Regel nur im Rahmen einer Top-Down Strategie verfolgt.10

Organisationsentwicklung

Der Ansatz der Organisationsentwicklung verfolgt das Ziel, mit Hilfe verhaltenswissenschaftlicher Prinzipien und Praktiken einen nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess bei den Mitgliedern einer Organisation zu erzeugen. In diesem Verständnis spielt das Menschenbild nach der Theorie-Y von McGregor eine entscheidende Rolle. Es geht von einem intrinsisch motivierten, lern- und entwicklungsfähigem Menschen aus. Resultierend aus einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung soll parallel die Leistungsfähigkeit der Organisation und die Qualität des Arbeitslebens verbessert werden.11 Allerdings erfordert dieser Ansatz, als entscheidende Schlüsselfaktoren, ein engagiertes Selbstmanagement der Mitarbeiter bei gleichzeitig intensiverer Führung durch die jeweiligen Führungskräfte.12 Im Gegensatz zum Business Reengineering lässt der Ansatz der Organisationsentwicklung zudem mehrere strategische Einstiegsstrategien zu:13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einstiegsstrategien nach Glasl (Quelle: eigene Darstellung)

3 Relevante Wissenschaftliche Theorien

Nach der einführenden Behandlung der Grundlagen des Change Managements, werden im nachfolgenden Teil der Seminararbeit jene relevanten wissenschaftlichen Theorien vorgesellt, welche in der späteren Analyse zum Abgleich mit dem praktischen Vorgehen der Commerzbank dienen sollen.

3.1 Rollenverständnis

Letztlich wird das Change Management in einer Organisation im Wesentlichen durch einen Faktor bestimmt - die handelnden Personen selbst. Motivation, Qualifikation sowie frühestmögliche Auswahl der entscheidenden Beteiligten werden daher als kritischer Erfolgsfaktor angesehen.14 Das primär zur Initiierung von Innovationsprozessen entwickelte Promotorenmodell von Witte,15 kann in der Weiterentwicklung durch Hausschildt/Chakrabarti16 dabei als konzeptionelle Grundlage dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Weiterentwickeltes Promotorenmodell nach Hausschildt/Chakrabarti (Quelle: eigene Darstellung)

Dabei kommt der Rolle des Change Agents aufgrund seiner Nähe zur Mitarbeiterbasis eine Schlüsselfunktion zu. Dieser sollte daher die neue Vision, Strategie und deren Hintergründe verinnerlicht haben und seinen jeweilige Bereich darüber hinaus mit fundiertem Prozess-Know-How unterstützen.17

3.2 Transformationsprozess

Viele heute praxisrelevante Modelle finden ihren Ursprung im 1951 veröffentlichten 3-Phasen Modell von Kurt Lewin. Nach Auffassung Lewins müssen Organisationen -um einen Transformationsprozess nachhaltig erfolgreich zu gestalten - drei aufeinander folgende Phasen durchlaufen. Demnach muss das Gleichgewicht einer Organisation zunächst destabilisiert (1. Phase: unfreeze), dann verändert (2. Phase: Change) und letztlich wieder stabilisiert (3. Phase: (re-) freeze) werden. Im Verlauf der einzelnen Phasen, sollte die Aufmerksamkeit dabei gleichermaßen auf der Unterstützung von positiv treibenden Kräften (Befürwortern) und der Begegnung von Widerständen (Gegnern) liegen.18

Die Erkenntnisse Lewins nutzt auch John Kotter, der nach Studie von mehr als 100 Change Prozessen unterschiedlichster Art und Ausprägung in heterogenen Unternehmen, acht hauptsächliche Gründe für das Scheitern solcher Projekte definiert. Als zentralen Kritikpunkt führt er dabei immer wieder eine fehlerhafte Kommunikation in den einzelnen Phasen eines Transformationsprozesses auf. Solch eine fehlerhafte oder unzureichende Kommunikation kann in jeder einzelnen Phase das Scheitern des Projektes zur Folge haben. Resultierend aus diesen Erkenntnissen empfiehlt Kotter einen auf dem 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin aufbauenden, achtstufigen Prozess zur Veränderung einer Organisation.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten20

Im Folgenden werden die acht einzelnen Stufen kurz vorgestellt:

1. Stufe: Ein Gefühl von Dringlichkeit erzeugen
- Untersuchung von Markt- und Wettbewerbsrealitäten
- Identifizierung und Diskussion von Krisen, potentiellen Krisen und wesentlichen Chancen
- Eindeutige Beweise: Wieso muss jetzt gehandelt werden?

2. Stufe: Eine starke Führungskoalition formen
- Zusammenstellen einer Gruppe mit ausreichend Kompetenz, Vertrauen und Stärke um den Wandel herbeizuführen
- Die Gruppe zum Zusammenarbeiten motivieren
- Das Change Team: Wer ist in der Lage das Team zu unterstützen?

3. Stufe: Eine Vision entwickeln
- Eine zugkräftige Vision schaffen die den Wandel fördert
- Eine Strategie entwickeln, welche die Vision umsetzt
- Emotionale und sachliche Klarheit: Was sind die konkreten Ziele?

[...]


1 Vgl. Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (2008), S. 24 - 45

2 Vgl. Große Peclum, K.-H., (2010), S. 1

3 Vgl. Gattermeyer, W.&AI-Ani, A. (2001), S. 13

4 Vgl. Lauer,T.(2010),S.3-4

5 Vgl. Kostka,C. & Mönch, A. (2009) S. 21

6 Vgl. Yukl.G.A. (2006),S. 284

7 Vgl. Capgemini Change Management Studie 2010

8 Vgl. Prahalad, C. K. (2010), S. 20

9 Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (2008), S. 71

10 Vgl. Hammer, M. & Champy, J. (1993), S.32

11 Vgl. Bowman, C. & Asch, D. C. (1987), S. 219

12 2 Vgl. Perich, E. (1994), S. 35

13 3 Vgl. Glasl, F. (1975), S. 152-154

14 4 Vgl. Hall,G. & Rosenthal, J.& Wade, J. (1994), S. 91

15 5 Vgl. Witte, E.(1973), S.21,49

16 6 Vgl. Hausschildt, J. & Chakrabarti, A. K. (1988), S. 378 - 380

17 7 Vgl. Steffens, U.& Westenbaum, A. (2008), S. 393

18 Vgl. Yukl, G. (2006), S. 286 - 287

19 Vgl. Kotter, J. P. (1995), S. 60

20 Vgl. Kotter, J. P. (1997), S. 39

Details

Seiten
24
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656059165
ISBN (Buch)
9783656059011
Dateigröße
3.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182285
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
1,3
Schlagworte
Führung Leadership Change Management Transformation Transformationsprozess Wandel Kultur

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Titel: Führung und Change Management