Modernes Kennzahlencontrolling in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Definitionen, Begriffserklärungen und terminologische Abgrenzungen
1.3 Methoden
1.4 Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Controlling
2.1.1 Der Begriff des Controllings in derTheorie
2.1.2 Controlling in der Hotellerie
2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.2.1 Kennzahlen
2.2.2 Kennzahlensysteme
2.2.3 Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.2.4 Kennzahlenanalyse und Kennzahlenauswertung
2.3 Größeneinteilungsmerkmale der Hotellerie
2.4 Festlegung der Größenklassifizierung für die Benchmark-Studie
2.4.1 Der Begriff der Hotelklassifizierung
2.4.2 Bedeutung der Betriebsgröße in der Hotellerie
2.4.3 Festlegung des Grundindikators für die Größenklassifizierung

3. Vorstellung eines hotelleriekonformen Kennzahlensystems
3.1 Zielsetzung und Aufbau des Kennzahlensystems
3.2 Kennzahlenkatalog

4. Kennzahlenanwendung in der oberbayerischen Hotellerie
4.1 Vorgehensweise und Inhalte der Umfrage
4.1.1 AufbauderUmfrage
4.1.2 Datenerhebungsmethode
4.2 Auswertung und kritische Beurteilung der Umfrageergebnisse
4.3 Korrelation zwischen Kennzahlen und Größenklassifizierung
4.3.1 Implementierung der Abgrenzungsmethode
4.3.2 Gegenüberstellung der Ergebnisse kleinerer und größerer Hotelleriebetriebe

5. Fazit und kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematik der Beherbergungsformen

Abb. 2: Die Lage von Oberbayern innerhalb Deutschlands (links) und Bayerns (rechts)

Abb. 3: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abb. 4: Schematische Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Abb. 5: Arten von Kennzahlen

Abb. 6: USALI Summary Statement of Income

Abb. 7: Schematischer Aufbau eines Rechensystems

Abb. 8: Schematischer Aufbau eines Ordnungssystems

Abb. 9: Du Pont (ROI) - Kennzahlensystem

Abb. 10: ZVEI-Kennzahlensystem

Abb. 11: RL-Kennzahlensystem, Rentabilitätsteil, vereinfacht dargestellt

Abb. 12: RL-Kennzahlensystem, Liquiditätsteil, vereinfacht dargestellt

Abb. 13: Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Abb. 14: Einteilung von Kennzahlensystemen

Abb. 15: Vorschlag für die Finanzperspektive einer BSC zur Angebotspolitik F&B in einem Hotel

Abb. 16: Vorschlag für die Gästeperspektive einer BSC zur Angebotspolitik F&B in einem Hotel

Abb. 17: Vorschlag für die Prozessperspektive einer BSC zur Angebotspolitik F&B in einem Hotel

Abb. 18: Vorschlag für die Mitarbeiterperspektive einer BSC zur Angebotspolitik F&B in einem Hotel

Abb. 19: Der Kennzahleneinsatz in einem Controllingsystem

Abb. 20: Kreislauf der acht Phasen der Kennzahlenauswertung

Abb. 21: Diagramm der Zusammenhänge

Abb. 22: Schematischer Aufbau des Kennzahlenkatalogs (Ordnungssystems)

Abb. 23: Bedeutung der sechsstelligen Kennzahlennummer

Abb. 24: Mittelherkunft und Mittelverwendung des Cash Flow Statements

Abb. 25: Bereiche der Umfrage

Abb. 26: Rücklaufstatistik „Kennzahlen in der Hotellerie"

Abb. 27: Verwendung von Kennzahlen im Logis Bereich

Abb. 28: Verwendung von Kennzahlen im F&B Bereich

Abb. 29: Verwendung von Kennzahlen Gesamtunternehmen

Abb. 30: Verwendung von Benchmarking Kennzahlen

Abb. 31: Verwendung von Sonstigen Kennzahlen

Abb. 32: Verwendung von Liquiditäts- und Finanzierungskennzahlen

Abb. 33: Kennzahlenvergleich Logis

Abb. 34: Kennzahlenvergleich F&B

Abb. 35: Kennzahlenvergleich Gesamtunternehmen

Abb. 36: Kennzahlenvergleich Benchmarking

Abb. 37: Kennzahlenvergleich Sonstige

Abb. 38: Kennzahlenvergleich Liquiditäts- und Finanzierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Operatives Controlling - Strategisches Controlling

Tabelle 2: Überblick über die existierenden Benchmarking Arten

Tabelle 3: Die traditionelle Hotellerie nach Betriebsgröße Bettenanzahl im Jahr 2002

Tabelle 4: Vergleich zweier Hotels

Tabelle 5: Alternativer Kennzahlenkatalog für die individuelle Gestaltung

Tabelle 6: Cash Flow Statement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Das Konzept, die Funktion und der Stellewert des Controllings werden in heutigen Hotellerieunternehmen auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert. Aus die­sem Grund widmet sich die vorliegende Diplomarbeit nach einem Überblick über das Controlling in der Theorie insbesondere dem Einsatz des Kennzahlencontrolling in der Hospitality Industrie. Auf der Grundlage einer empirischen Umfrage bei ober­bayerischen Hotelleriebetrieben ist festzustellen, dass viele dieser Unternehmen keinen großen Wert auf Kennzahlen als Controllinginstrument legen. Erwartungs­gemäß klafft die Anwendung von Kennzahlen als Planungs-, Steuerungs- und Kon- trollinstrument je nach Betriebsgröße weit auseinander. Zusammenfassend wird mittels einer kurzen Analyse der Versuch unternommen, Chancen für eine Optimie­rung des Kennzahleneinsatzes in der modernen Hotellerie zu identifizieren und Empfehlungen für die Praxis zu formulieren.

Schlagwörter: Controlling, Hotellerie, Kennzahlen, Kennzahlensysteme, Oberbayern

Abstract

Since managerial accounting is a major factor for success in today’s hospitality in­dustry, its understanding, how it functions and its role for planning and control pur­poses are still limited or not up to date in many companies in the hospitality sector. Referring to the main theoretical literature, this diploma thesis conceptualises the role and the use of ratios as a multi-functional instrument for providing information and measuring performance for managers. On the basis of an empiric survey con­ducted among companies in the hospitality sector in Upper Bavaria, one has to point out that the usage of ratios for making decisions are still differing widely according to organisational size and structure. Furthermore, the results reveal that some larger hotels and especially smaller organisations do not use ratios as performance indica­tors. A concluding analysis, based on a comprehensive ratios catalogue, advises hos­pitality managers to put more emphasis on managerial accounting ratios in mana­gerial decisions, and identifies important opportunities for optimizing the success in their establishments.

Keywords: managerial (management) accounting, hospitality industry, ratios, ratio systems, Upper Bavaria

Vorwort

Rückblickend auf die vergangenen fünf Jahre werden zunächst Erinnerungen an das „Sommermärchen“ 2006 hervorgerufen, als ganz Deutschland am Fußballfieber litt und die Hotels sowie Restaurants in den WM-Austragungsorten ihre Kapazitäten voll ausgeschöpft hatten. Darauf folgten im Jahr 2007 und eigentlich bis Mitte 2008 Zeiten der Hochkonjunktur, gekennzeichnet von enormen Wachstumsraten in der Wirtschaft und einer hohen Anzahl von sowohl Geschäftsreisenden wie auch unzäh­ligen Touristen. In dieser Zeit waren Kosteneinsparungen kein allzu großes Thema, da man sich fast ausschließlich darauf konzentrieren konnte, Rekordumsätze zu ge­nerieren. Für viele Betriebe kam dann aber unerwartet im September 2008 mit den ersten Bankpleiten in den USA, die seither den Begriff „Finanzkrise“ in die Öffent­lichkeit brachten und die darauffolgende Wirtschaftskrise bedingten, eine ganz an­dere Stimmung auf den Markt, die von Unsicherheit, Konsumflaute, Kosteneinspa­rungen, Kurzarbeit und Stellenabbau geprägt war. Aufgrund dieser Rezession hat sich in der Gesellschaft sowie in vielen Unternehmen das Gefühl der Angst um die eigene (wirtschaftliche) Existenz breit gemacht. Doch zugleich brachte diese Furcht wieder eine alte deutsche Tugend ans Tageslicht - das Sparen. In Anbetracht der weiterhin anhaltenden globalen Wirtschaftskrise und des schwachen Dollars bzw. des trotz Krise starken Euros blieben viele Reisende aus dem nicht europäischen Aus­land lieber daheim. Aus derartigen Gründen konnten viele Hotels ihre Kapazitäten nicht adäquat auslasten. In dieser kontraktilen Konjunkturphase haben sich die An­forderungen an das Management im Vergleich zu den Vorjahren somit signifikant verändert. Mit einem Mal standen und stehen Kosteneinsparungen im Vordergrund. Inmitten dieser wirtschaftlich angespannten Situation wie auch der Übergangspha­sen wäre ein umfassendes, flexibles sowie gut strukturiertes Kennzahlencontrolling von großem Vorteil für ein weiterhin erfolgreiches unternehmerisches Agieren. Ein Beispiel dafür ist die Kennzahl Flow Through¹, welche ein sehr guter Indikator für die Umsatz-Kosten-Gewinn-Relation für ein Hotel ist. Sie bringt zum Ausdruck, ob und inwieweit das Hotel oder seine einzelnen Abteilungen ihre Kosten im Griff haben, um den Gewinn optimieren oder Verluste minimieren zu können.

Auch für die Zukunft werden Informationen, Standards und Orientierungspunkte in der Hotellerie eine absolut elementare Rolle einnehmen, da heute immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein zunehmender Wettbewerbsdruck vorherrschen - ein Wandel ist diesbezüglich nicht in Sicht. Veränderungen der Umwelt, des Marktes, der eigenen Position im Wettbe­werb, immer wieder neue Trends und Produkte - all diese Faktoren erfordern ein überaus hohes Maß an Flexibilität, Know How, Innovation und eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung wie auch Prozessüberwachung. Um eben diesen Anforderun­gen gerecht zu werden, benötigt ein Hotellerieunternehmen jedoch die richtigen Informationen zur richtigen Zeit. Viele dieser sowohl externen als auch internen In­formationen werden in Form von Kennzahlen geliefert. Ob als Einzelkennzahlen oder geordnet in einem Kennzahlensystem - diese Erfolgsindikatoren gewinnen zuneh­mend an Bedeutung. Um ihrem Sinn und Zweck aber entsprechen zu können, müs­sen sie aktuell und flexibel sein, außerdem kontinuierlich überprüft und verbessert werden. Eben dies ist die zentrale Thematik der vorliegenden Arbeit.

Ohne die Unterstützung und das Engagement verschiedener Menschen wäre die Realisierung dieser Arbeit aber gar nicht möglich gewesen.

München im August 2010 Atanas Petkov

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Prof. Dr. Burkhard von Freyberg behauptet in seinem Buch „Hospitality Controlling“, dass sich aktuell in der deutschsprachigen Literatur vergleichsweise wenige Werke fänden, die sich mit dem Begriff „Controlling in der Hotellerie“ intensiv auseinander­setzen.² Das letzte Buch, das sich umfassend mit Kennzahlen-Controlling in der Ho­tellerie beschäftigt hat, datiert schon aus dem Jahr 1995.³ Angesichts der zuneh­mend wichtigeren Rolle des Controllings inmitten des modernen, überaus turbulenten Wirtschaftsumfeldes erscheint eine Auseinandersetzung mit den aktu­ellen Entwicklungen rund um diesen Begriff schlichtweg als unerlässlich für Fachleu­te sowie erfolgsorientierte Unternehmen. Eben diese Lücke, versucht die vorliegende Abschlussarbeit ein Stückweitzu schließen.

Die Pioniere des Hospitality Controlling waren die großen US-amerikanischen Hotel­ketten.⁴ Mittlerweile verwenden jedoch viele - wenn nicht gar die meisten - inter­national agierenden Hotelunternehmen Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Hilfe im laufenden Prozess der betrieblichen Planung, Steuerung sowie Kontrolle. In Anbetracht der Tatsache, dass im heutigen Verdrängungswettbewerb ein Hotelle­riebetrieb immer weniger Fehler begehen darf, um nicht vom Markt verdrängt zu werden,, muss inzwischen jeder erfolgsorientierte Unternehmer auch des Mittel­und Kleinbetriebes auf ein funktionierendes Controlling bzw. Kennzahle-Controlling setzen.

Vor diesem Hintergrund widmet sich die vorliegende Ausarbeitung eben diesem spezifischen Kennzahlen-Controlling und seiner Interpretation seitens der Theorie und Praxis heutiger Hotelleriebetriebe. Die vermuteten Diskrepanzen in diesem Spannungsfeld werden im weiteren Verlauf mittels einer demoskopischen Untersu­chung bei oberbayerischen Hotelleriebetrieben im Detail untersucht und analysiert. Ein Schwerpunkt wird diesbezüglich auf die Unterschiede zwischen dem Einsatz des Kennzahlen-Controlling in kleineren und größeren (vgl. Abschnitt 43) Hotelleriebe­triebe in Oberbayern gelegt. Die empirischen Ergebnisse der für die Zwecke dieser Arbeit durchgeführten Umfrage sollen in diesem Sinne dazu beitragen, eventuelle Missverhältnisse zu identifizieren und das Kennzahlencontrolling entsprechend den Bedürfnissen der Praxis anzupassen. Die darauffolgende Analyse versucht, Hinweise für eine Optimierung des Kennzahleneinsatzes in der modernen Hotellerie zu formu­lieren. Diese Ergebnisanalyse basiert unter anderem auf den Daten eines umfassen­den Kennzahlenkatalogs, den es ebenso im Verlauf dieser Arbeit vorzustellen gilt (siehe Kapitel 3).

1.2 Definitionen, Begriffserklärungen und terminologische Abgrenzungen

Um die dargelegte Thematik umfassend bearbeiten zu können, müssen an zuerst die wichtigsten Schlagwörter und Fachtermini definiert und erläutert werden.

Hotellerie

Sucht man in der Literatur nach einer exakten, allgemeingültigen Definition des Beg­riffs „Hotel“, so gelangt man aufgrund der bloßen Vielfalt der Leistungen im Hotel- und Gastgewerbe zu keinem eindeutigen Ergebnis. Dettmer bezeichnet das Hotel beispielweise folgenderweise.⁵ Seiner Auslegung nach handelt es sich um: „...ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Haus­gäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standard seines Angebots und entsprechende Dienstleistungen aus.

Es soll folgende Voraussetzungen erfüllen:

- Es werden mindestens 9 Gästebetten angeboten.
- Ein erheblicherTeil der Gästezimmer ist mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet
- Ein Hotelempfang steht zur Verfügung.“

Demgegenüber ist auf die Definition des Deutschen Hotel- und Gaststättenverban­des (DEHOGA) zu verweisen, der das Hotel zwar analog zu Dettmer fasst, aber eine Mindestanzahl von 20 Gästezimmern voraussetzt.⁶

Eine Internetrecherche ergibt darüber hinaus folgendes Ergebnis: „Commercial es­tablishment providing lodging, meals, and other guest services. In general, to be called a hotel, an establishment must have a minimum of six letting bedrooms, at least three of which must have attached (ensuite) private bathroom facilities.”⁷ Ver­gleicht man diese mit den obigen deutschsprachigen Definitionen, so ist zu konsta­tieren, dass sie eherfür den US-amerikanischen Markt Gültigkeit besitzt.

Sicherlich liegen diese Definitionen auch zeitlich auseinander, womit wiederum be­wiesen wäre, dass es zu etlichen und ständigen Änderungen sowie Entwicklungen bezüglich dieses Begriffs gekommen ist und weiterhin kommen wird.

Als Konsens kann herausgestellt werden, dass die Hauptleistung eines Hotelbetrie­bes In der Befriedigung der Bedürfnisse der Gäste nach Beherbergung und Verpfle­gung liegt, wobei ersteres i. d. R. die Hauptrolle einnimmt. Die Kombination dieser zwei Leistungen kann aber zu vielen verschiedenen Gestaltungen des Beherber­gungsangebots führen. Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) wie auch das Statistische Bundesamt differenzieren diesbezüglich den klassischen Be­herbergungsbetrieb (Hotellerie) von sonstigen Beherbergungsbetrieben (Parahotel­lerie)⁸ (vgl. Abb. l).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. l: Systematik der Beherbergungsformen Quelle: Gardini (2009), S. 30.

Ungeachtet der Tatsache, dass zwischen der deutschen Definition von „Hotellerie“ und dem US-amerikanischen Begriffs „Hospitality“ erhebliche Unterschiede beste­hen, werden diese beiden Begriffe in der vorliegenden Arbeit aufgrund ihres interna­tionalen Anspruches synonym verwendet.

Für die unter Kapitel 4 aufgeführte Umfrage sind Hotelleriebetriebe in Oberbayern mit einer Mindestanzahl von acht Zimmern berücksichtigt worden.

Controlling

Ohne Zweifel weiß jeder, der sich mit dieser Thematik beschäftigt, dass es sehr schwierig ist, die Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllings kurz und exakt zu formulieren. Um im Weiteren zumindest Missverständnisse zu vermei­den und einen gewissen terminologischen Rahmen für diese Arbeit zu schaffen, wird das Controlling als ein funktionsübergreifendes, rechnungswesengestütztes Steue­rungssystem verstanden, das durch zielorientierte Informationsgewinnung und - verarbeitung, Planung und Kontrolle das Management auf dem Weg zum kontinu­ierlichen Unternehmenserfolg unterstützt.⁹

Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Unter Berücksichtigung des harten Verdrängungswettbewerb und der dynamischen Marktentwicklung in unserer Gegenwart sollen Managemententscheidungen oft­mals in kürzester Zeit getroffen werden und dabei auch noch optimale Ergebnisse bedingen. Um dementsprechend adäquat zu handeln und zu entscheiden, benöti­gen Führungspersonen eine entsprechende Anzahl an verlässlichen Informationen. Die Herausforderungen, an eben diese rechtzeitig zu kommen, wird mit zunehmen­der Unternehmensgröße aber immer komplexer und größer. In diesem Kontext bil den Kennzahlen und Kennzahlensysteme sowie der korrekte Umgang damit einen sehr wichtigen Faktorfürden Unternehmenserfolg.

„Kennzahlen sind Zahlen, die in komprimierter Form quantitativ erfassbare Sachver­halte zum Ausdruck bringen.“¹⁰ Ferner ist darauf hinzuweisen: „Sie stellen quantita­tive Informationen dar, die mit ihren entsprechenden Eigenschaften eine sinnvolle Grundlage für Benchmarking schaffen und dem Nutzer einen direkten Weg zu den benötigten Daten ermöglichen.“¹¹

Die Aussagefähigkeit einzelner Kennzahlen ist aufgrund von inadäquaten oder viel­deutigen Interpretationen wie auch eines fehlerhaften kognitiven Hintergrund je­doch begrenzt. Daraus resultiert nunmehr die Notwendigkeit, die einzelnen Kenn­zahlen als eine umfassende, systematisierte Gesamtheit (Kennzahlensystem) zu erfassen, um die möglichen Fehlentscheidungen abzuwenden.¹² Ausgehend davon bietet sich die folgende Definition für die Zielsetzung dieser Arbeit an:

„Unter Kennzahlensystem wird im Allgemeinen eine Zusammenstellung von quanti­tativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und ins­gesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“¹³

Oberbayern

Mit einer Fläche von 17 530,5 km² ist Oberbayern der größte der sieben Bezirke des Bundeslandes Bayern. Die Region liegt im Südosten Bayerns und grenzt im Nordwes­ten an Mittelfranken, im Nordosten an Niederbayern und die Oberpfalz, im Osten sowie Süden an Österreich und im Westen an Schwaben. Gleichzeitig fungiert Ober bayern als ein Regierungsbezirk, zu dem 20 Landeskreise und drei kreisfreie Städte zählen. Im Norden beginnend handelt es sich um Einzelnen um: Eichstätt, Neuburg- Schrobenhausen, Pfaffenhofen an der Ilm, Dachau, Freising, Erding, Fürstenfeld­bruck, München-Land, Ebersberg, Mühldorf am Inn, Altötting, Landsberg am Lech, Starnberg, Garmisch-Partenkirchen, Weilheim-Schongau, Bad Tölz-Wolfratshausen, Miesbach, Rosenheim, Traunstein, Berchtesgadener Land - hinzu kommen noch die kreisfreien Städte Ingolstadt, München und Rosenheim. Diese Informationen sind auch der folgenden Abbildung 2 visuell zu entnehmen. Charakteristisch für die Land­schaft Oberbayerns sind die Berge, Alpentäler und Seen, besonders um die Landes-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Lage von Oberbayern innerhalb Deutschlands (links) und Bayerns (rechts)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Oberbayern, [05.05.2010]

hauptstadt des Freistaats Bayern: München. Dies ist zugleich Verwaltungssitz des Bezirks und Regierungssitz des Regierungsbezirks Oberbayern. Ferner finden sich in diesem Gebiet auch viel flaches Land und Flusslandschaften. In München leben ak tuell etwa 1,35 Millionen Einwohner, womit auf diesem ständischen Raum etwa ein Drittel der Gesamteinwohnerzahl Oberbayerns (4,3 Millionen) lebt.¹⁴

Nach Hamburg ist Oberbayern mit einem Wert von € 42 000 die Region mit dem zweithöchsten Bruttoinlandsprodukt (BIP) je Einwohner in Deutschland und belegt damit europaweit den neunten Platz. Hier sind 37 % der bayerischen Arbeitskräfte beschäftigt, die für das Erwirtschaften von 42 % des bayerischen BIPs sorgen. Folglich handelt es sich hierbei um einen der führenden Wirtschaftsstandorte Europas, zu­dem um einen der wichtigsten Dienstleistungsstandort: 70 % der Arbeitnehmer sind im Dienstleistungssektor aktiv. Die Stadt München ist ferner der zweitgrößte Be­schäftigungsstandort Deutschlands, wichtigster Verkehrsknotenpunkt in Oberbay­ern und ein überaus populärer Messestandort.¹⁵

Um einen Querschnitt der Begriffe Hotellerie und Oberbayern zu gewähren, werden im Folgenden einige statistische Daten über die Tourismusregion Oberbayern ange­führt. So entfallen auf Oberbayern ca. 40 % der Übernachtungen in ganz Bayern. Damit ist der Bezirk die beliebteste Urlaubsdestination im Bundesland. Im Jahr 2008 wurden in Oberbayern 30,6 Mio. Übernachtungen in gastgewerblichen Betrieben erzielt.¹⁶

Ende September 2008 gab es 612 seitens des Bayerischen Hotel- und Gaststätten­verbandes sterneklassifizierte und 110 G-klassifizierte (Deutsche Klassifizierung für Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen) Betriebe.¹⁷

Nach diesen einleitenden Einführungen zu den wichtigsten Begriffen muss nachste­hend auf die für diese Arbeit herangezogenen Methoden eingegangen werden, auf denen die wissenschaftliche Erarbeitung der Thematik auf baut.

1.3 Methoden

Um zunächst einen ersten Einstieg in das Thema zu schaffen und gleichzeitig einen Überblick über die existente Fachliteratur und Forschung zu erhalten, wurde in ei­nem ersten Schritt eine Literaturrecherche durchgeführt. Dabei wurden die Begriff- lichkeiten, die diese Arbeit zum Gegenstand hat, genau eruiert. Im Weiteren dieser Recherche wurden die in der breiten Publikationenpalette erforschten Daten, welche Kennzahlen betreffen, zu einem hotelleriekonformen Kennzahlenkatalog kombiniert und geordnet.

Auf der Grundlage dieses theoretischen Wissens gründet die sich anschließende empirisch-analytische Studie, deren erstes Ergebnis die Festlegung einer Größen­klassifizierung für die Hotellerie sein muss. Mittels dieser Größenklassifizierung können Hotelleriebetriebe in größeren und kleineren differenziert werden. Diese Auf­teilung ist für weitere die Ergebnisauswertung der Umfrage erforderlich, die wieder­um im Anschluss daran vollzogen wird.

Die Datenerhebungsmethode zur Befragung wurde ausschließlich im Internet ver­wirklicht. Hierfür wurde die Internetplattform Onlineumfragen.com genutzt, wozu die einzelnen Hotels per Email zur Teilnahme eingeladen wurden. Mittels eines Links zur Teilnahme an der Studie und eines persönlichen Passworts, die der Einladungs­Email beigefügt wurden, wurde den Hotels die Möglichkeit gegeben, sich direkt in die Eingabemaske auf dieser Seite einzu loggen.

Die Auswertung erfolgte anschließend ebenso mithilfe des Statistik-Tools von der Internetseite Onlineumfargen.com. Weitere Einzelheiten bezüglich der Auswertung der Umfrage sind Kapitel 4 zu entnehmen. Eine Inhaltsanalyse der versendeten Emails und die Kommentare einzelner Teilnehmer wurden zum Teil gleichfalls ein­gesetzt.

Eine Reihe der Ideen und Entscheidungen, die im Rahmen der vorliegenden Diplom­arbeit von Relevanz sind, wurden zudem auf der Grundlage eigener Erfahrungen und zahlreicher Gespräche mit Herrn Alexander Pesch, Kommilitonen und Freunden entwickelt, die teils hervorragende Einblicke in Bereiche der Thematik haben und damit als „Experten“ auf spezifischen (Erfahrungs-)Gebieten bezeichnet werden können.

1.4 Gang der Arbeit

Die vorliegende Ausarbeitung untergliedert sich in insgesamt fünf Kapitel: Nach dem einleitenden Kapitel werden zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundla­gen zu den Bereichen Controlling, Hotelcontrolling sowie Kennzahlen und Kennzah­lensysteme dargelegt. Gesondert wird dabei auf ihre Anwendung in der Hotellerie eingegangen. Zum Abschluss dieses zweiten Kapitels wird unter Punkt 2.4, nach ei­ner empirischen Untersuchung, eine für die Zielsetzung dieser Arbeit benötigte Grö­ßenklassifizierung der Hotellerie determiniert.

Ein wichtiger Baustein bei der Entwicklung der Diplomarbeit ist ferner die Erstellung eines Kennzahlenkatalogs, der im dritten Kapitel ausführlich präsentiert werden wird. Dieser Kennzahlenkatalog stellt ein umfassendes, hotelleriekonformes Kenn­zahlensystem dar, das einen relativ breit gefächerten Apparat für das Kennzahlen­Controlling in der Hotellerie bietet.

Einen weiteren Schwerpunkt bildet die daraufhin in Kapitel 4 beschriebene demo- skopische Untersuchung unter Hotelleriebetrieben in Oberbayern. Ziel dieser Befra­gung war es, für die Praxis herauszufinden, ob und inwieweit Kennzahlen­Controlling bei den an der Studie teilgenommenen 151 Hotelleriebetrieben zum Ein­satz kommt. Überdies werden die Ergebnisse der zwei Größenklassen getrennt von­einander analysiert und die Ergebnisse anschließend zum Vergleich gegenüberge­stellt.

Diese Abhandlung schließt im fünften Kapitel mit einem Fazit, in dem die wichtigs­ten Erkenntnisse nochmals knapp zusammengefasst werden.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Controlling

ln der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Ansätze, um das Controlling als be­triebswirtschaftlichen Begriff zu definieren. Eine exakte, allseitig anerkannte Defini­tion lässt sich jedoch in Anbetracht der vielfältigen Zugangsweisen zum Terminus seitens der Wissenschaft und Praxis nicht finden. Auch unter Fachleuten sind diver­gierende Meinungen darüber weit verbreitet. Im Folgenden wird von daher ein kur­zer Überblick über das Controlling in Literatur und Praxis geboten, um dieses Spekt­rum an Herangehensweisen an den Begriff aufzuzeigen.

2.1.1 Der Begriff des Controllings in der Theorie

Das Wort Controlling stammt aus dem Englischen und ist eine Ableitung aus dem Verb „to control“.¹⁸

„Unter „Control“ versteht man in der englischsprachigen Managementliteratur Be­herrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen. „Control“ und „Control­ling“ werden in diesem Zusammenhang synonym verwendet.“¹⁹ Bezogen auf ein Unternehmen handelt es sich um alle „devices that insure that it goes where its lea­ders want it to go.”²⁰ “Control” mit “Kontrolle” zu übersetzen ist ein oft vorkommen­des Missverständnis, wovon es empfehlenswert ist sich zu distanzieren. Die Kon- trollprozesse sind vergangenheitsorientiert und der Handlungsbereich des Controllings orientiert sich vor allem an die Gegenwart und die Zukunft eines Unter­nehmens.²¹ „In sinngemäßer Übersetzung könnte man von Unternehmungssteue- rung sprechen. Controlling im Sinne von Steuerung Ist eine zentrale Management­aufgabe. Jeder Manager übtauch Controlling aus.“²²

Des Weiteren fasst Horváth den Controller als einen „Sparringspartner“ des Mana­gers bezüglich der Zielfindung und -erreichung. Der Controller hat dafür Sorge zu tragen, dass sich jeder im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne selbst kontrollie­ren kann. Das Controlling als Prozess und Denkweise wird seitens der Manager und Controller im Team realisiert und bildet somit deren „Schnittmenge“²³ (vgl. Abbil­dung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller Quelle: Horvath (2009), S. 18.

Horváth stellt darüber hinaus fest, dass das Neue und Ausschlaggebende im Bereich des modernen Controllings „nicht die einzelnen Instrumente und Einzelaufgaben [sind], sondern deren Verknüpfung zu einem System. Es geht also darum, dass ein­zelne betriebliche Teilfunktionen im Hinblick auf eine wirksame zielorientierte Un­ternehmenssteuerung anders als bisher so zusammengefasst werden, dass es über die Koordination, Integration und Verdichtung der notwendigen Führungsinforma­tionen zu einer Effizienzsteigerung der Unternehmensführung kommt [kommen soll]. Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten stehen [demnach] die Wirtschaft­lichkeit und die Ergebniszielorientierung.“²⁴

Als ein weiterer Experte auf dem Gebiet betont Küpper z. B. bei der Begriffsbestim­mung des Controllings die Rolle der Koordination und Steuerung im Gesamtfüh­rungssystem. Dies impliziert die Koordination zwischen verschiedenen Führungsteil­systemen wie etwa der Organisation, dem Planungssystem, dem Kontrollsystem, dem Informationssystem und Personalsystem, welche mit Hilfe des Controllings als Koordinationsinstrument Lösungsansätze für ein intaktes und erfolgsorientiertes Leistungssystem (Güter- und Geldkreislauf im Unternehmen) kreieren. Dies ist der nachfolgenden Abbildung 4 nochmals in schematischer Aufarbeitung zu betrachten. In diesem Kontext wird Controlling jedoch nicht als eine führungsunterstützende bzw. -entlastende Dienstleistung verstanden, sondern als eine eigenständige Füh­rungsaufgabe.²⁵ In Anbetracht dieser Auslegung, dass das „Controlling als Koordina­tion im Führungssystem mit den abgeleiteten Zwecksetzungen der Zielausrichtung, der Anpassung und Innovation sowie des Informationsservices“²⁶ zu fassen ist, erge­ben sich hieraus die zwei folgend aufgeführten Typen von Aufgaben, die es zu erfül­len hat:

- „Koordination innerhalb einzelner Führungssysteme und
- Koordination zwischen verschiedenen Führungssystemen.

Diese können sich auf die gesamte Unternehmung oder auf einzelne Leistungsberei­che erstrecken.“²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schematische Gliederung des Führungssystems der Unternehmung Quelle: Küpper (2008), S. 30.

In Addition zu seinen eigenen Vorstellungen und Thesen untersucht Küpper intensiv die Forschungsleistung in den wissenschaftlichen Arbeiten anderer Autoren. Als Er­gebnis seiner Studie formuliert er die Controlling-Konzeption in drei Varianten, wel­che sich untereinander ergänzen und in allen untersuchten Beiträgen zum Thema präsent sind:

- Controlling limitiert sich In der ersten Alternative vor allem auf seine Funktion als Teil des Informationssystems bzw. als Nachfolger des traditionellen Rech­nungswesens.
- Bei der zweiten Variante wird das Controlling durch eine quantitative Planung, Steuerung und Kontrolle ergänzt. Diese begrenzt sich letztlich allein auf opera­tive sowie taktische Aspekte (Operatives Controlling).
- In der letzten Variante werden ebenso qualitative Aspekte in Bezug auf die langfristige und nachhaltige Planung des Unternehmenserfolgs mitin Betracht genommen (Strategisches Controlling).²⁸

Im Kern der ersten Variante des Controllings findet sich die Information, welche als Soll- oder Ist-Information, Budget- oder Vorjahrszahlen, in Form von Kennzahlen und Berichten, immer aber zum richtigen Zeitpunkt an den Adressanten kommuniziert werden soll. Diese Information(en) bildet bzw. bilden den Grundstein eines jeden Controlling-Systems, welches wiederum durch ein regelmäßiges Berichtswesen die Basis für eine erfolgsorientierte Gestaltung der Unternehmensprozesse bereit­stellt.²⁹

Die weiteren zwei Varianten fußen in der operativen bzw. strategischen Planung, wobei das Operative Controlling eher gegenwarts- und vergangenheitsorientiert ausfällt, wogegen sich das Strategische Controlling auf die Erweiterung der Quellen des Operativen Controllings mit Zukunftsergebnissen und Erfolgspotentialen fokus­siert (vgl. Tabelle l).³⁰ Ein intaktes Controlling-System benötigt aber stets beide Komponenten, um einem erfolgsorientierten Unternehmen zweckmäßig dienen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Operatives Controlling - Strategisches Controlling

Quelle: Eigene Darstellung, basiert auf Preißler (2007), S. 20 sowie Jung (2007), S. 14.

Auf seiner Suche nach einer adäquaten Controlling-Definition berücksichtigt Reich­mann die immer dynamischer werdenden Märkte und strebt folglich nach einer lo­gischen, geschlossenen Controlling-Konzeption, welche durch eine flexible, offene Konzeption erweitert ist, die einen Ausbau um neue Bereiche gewährleisten kann. Mit Betonung der Bedeutung der entscheidungs- und informationsbezogenen Ele- mente, wie etwa Rechnungswesen und Kennzahlensysteme, bestimmt er den Beg­riff des Controllings wie folgt:³¹ „Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Infor­mationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“³²

An den verschiedenen Sichtweisen und Begriffserklärungen lässt sich erkennen, wie wichtig und umfassend die Rolle des Controllings in den letzten Jahrzehnten für den Erfolg in einer Unternehmung geworden ist. So ist es für ein modernes Unterneh­men schlichtweg nicht mehr möglich, ohne Controller auszukommen. „In mittleren und kleinen Unternehmen gibt es jedoch noch immer einen 'Controlling-Gap'. Da die durch Controlling zu lösenden Probleme der Anpassung an Umweltänderungen und der Koordination in der Unternehmung in der Zukunft eher umfangreicher und komplexer werden, ist Controlling von dem Tagesgeschäft in einem erfolgsorientier­ten Unternehmen nicht mehr wegzudenken.“³³ Ausgehend davon besteht in diesem Bereich für viele Unternehmen noch dringender Handlungsbedarf. Wie die Situation des Controllings nunmehr speziell für die hier fokussierte Hotellerie aussieht, dies wird das folgende Kapitel zeigen.

2.1.2 Controlling in der Hotellerie

Aufgrund der sich ständig wandelnden Umwelt und der volatilen Wirtschaftssitua­tion der Gegenwart müssen Hotelunternehmer mehr als je zuvor auf aktuelle Trends achten und sich auf langfristige sowie zukünftige Marktentwicklungen ausreichend früh und vor allem auch korrekt einstellen. Das Gästeverhalten ändert sich heute oft schon mehrmals innerhalb eines einzigen Kalenderjahres, was es nicht zulässt, sich auf einem einmal geschaffenen Erfolg oder Angebot auf dem Markt auszuruhen. Um auf lange Sicht hin erfolgreich zu bleiben, muss ein Hotelmanager möglichst täglich richtige Entscheidungen treffen, soll Prioritäten setzen und eine nachhaltige Strate­gie sowie Planung für die Zukunft konzipieren. Wie unter dem Abschnitt 2.1.1. erläu­tert wurde, handelt es sich bei all diesen Aufgaben um solche, die mit der Hilfe eines Controllers zielgerecht zu lösen sind.

Das Hotel-Controlling ist ein spezielles Branchen-Controlling und wird ausgehend davon logischerweise von den branchenspezifischen Eigenschaften geprägt. Die Ho­tellerie weist diesbezüglich eine ganze Reihe von Charakteristika auf, die in der Mehrheit identisch mit den allgemeinen Spezifika des Dienstleistungssektors und von immenser Wichtigkeit für das Verständnis des Controllings in der Hotellerie sind. Hierbei handelt es sich um Einzelnen um die folgenden aufgeführten Merkmale³⁴

- Eine Dienstleistung ist immateriell, nicht greifbar und kann nicht ausgetauscht werden.
- Die Beherbergungs- oder auch Gastronomie-Leistung kann nicht ohne den Gast hergestellt werden. Somit fallen Erzeugung und Verbrauch stets nahezu zu­sammen.
- Die Leistung ist nicht lagerfähig. Ein Hotelzimmer, das heute nicht von einem Gast belegt wird, kann nicht für morgen aufgehoben werden.
- Saisonalität (besonders in der Ferienhotellerie) - „seasonality throughout the year is a serious factor for many hotels“.
- Aufgrund der Standortgebundenheit - „Mobile Hotels“ ausgenommen - kann eine hotelbetriebliche Dienstleistung ausschließlich am Standort der Hotelim­mobilie nachgefragt werden und wird hier von den präsenten Gegebenheiten und Eigenschaften beeinflusst.
- Die Qualität der Service-Leistung lässt sich nicht unmittelbar messen, wie es hingegen bei der Güte eines Produktes (etwa ein Fernseher, ein Kleidungsstück etc.) der Fall ist. Sie ergibt sich stattdessen aus vielen Bedingungen und Kompo­nenten im Rahmen der Interaktion mit dem Gast.
- Resultierend aus dem vorangegangenen Merkmale hat die Hotellerie eine hohe Personalintensität. Auf die persönlichen Wünsche des Gastes soll flexibel rea­giert werden, damit die erwartete Qualität sichergestellt werden kann - in die­sem Kontext kann eine noch so moderne Maschine den Menschen einfach nicht ersetzen (obwohl die Technologie immer weitere Fortschritte macht). „The sea­sonality of hospitality sales also contributes to the labor intensity of the industry. The busy check-in and check-out times during daily hotel operations require much labor to provide quality service. (...) Scheduling personnel for busy times is important if a hospitality operation is to generate profits while meeting guests' needs and wants.”
- In der Regel liegt eine hohe Anlageintensität (Hotelimmobilie) bei geringem Um­laufvermögen vor.
- Es besteht ein hoher Fixkostenanteil, denn circa 60 % der Kosten in der Hotellerie sind Fixkosten.

All diese Faktoren sprechen für die Notwendigkeit einer gezielten Planung, Kontrolle und Steuerung in der Hotelindustrie. Dennoch werden heute oftmals vor allem klei­nere Betriebe weiterhin nach dem Bauchgefühl geführt, d.h. es existiert hier keiner­lei fundierte Planung und es wird ausschließlich auf die je aktuelle Situation reagiert. Sehr oft genießt damit Intuition den Vorrang bei den Entscheidungsfindungen: Der Unternehmer reagiert auf Geschehnisse kurzfristig und weicht insbesondere da­durch oft weit von dem direkten Weg zum gewünschten Erfolg ab. Dabei sollte ge­rade in der Hotellerie, wo die Anlageintensität wegen der Bindung zur Immobilie äußerst hoch ist, der Hotelunternehmer nicht mehr im „Blindflug“ führen, sondern eine strategische und operative Planung einsetzen.³⁵ Zwar mag das bisherige Vorge­hen eine Zeitlang funktionieren - und es soll auch niemandem ein Gespür für sein Metier abgesprochen werden -, doch auf lange Sicht hin kann ein Unternehmen (es handelt sich hierbei schließlich nicht um die private Vermietung eines Zimmers im Familienhaus über den Sommer etc.) nur strategisch und operativ zum Erfolg ge­führtwerden.

Gewald definiert das Hotel-Controlling somit auch als „die Gewinnung und Verar­beitung hotelbetrieblich relevanter Informationen zur Unterstützung von Manage­mententscheidungen“³⁶. Schmidtgall unterstützt diese These prinzipiell mit seiner eigenen Auslegung: „The accounting function within a lodging property is informa- tion-oriented-that is, its major role is providing information to users.”³⁷ Wenn von modernem Hotel-Controlling die Rede ist, wird allerdings unter Berücksichtigung von Abschnitt 2.1.1. ein intaktes Informationssystem vorausgesetzt. Mit Hilfe von modernen Analyse- und Steuerungssystemen werden die dort gewonnenen Daten verarbeitet und die Unternehmensprozesse untersucht, koordiniert sowie geregelt. Das Resultat sieht so aus, dass durch bereichsübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle (integriertes Controlling-System) das Unternehmen wirtschaftlich zum Erfolg gelenkt werden kann.³⁸

Als problematisch erweist sich diesbezüglich aber weiterhin, dass es den einen uni­versellen Zugang nicht gibt: „Da es in der Literatur keine einheitliche Definition der Aufgabenfelder eines Controllers gibt, legt jede Firma individuell den Rahmen der Kompetenzen fest.“³⁹ So lohnt es sich an dieser Stelle, einmal exemplarisch ein Un­ternehmen aus der Praxis hinsichtlich seiner Tätigkeiten in diesem Bereich zu er­wähnen.⁴⁰ „Bei dem Hotelunternehmen ArabellaStarwood liegen die Hauptaufga­ben des Hotelcontrollers unter anderem in folgenden Bereichen:⁴¹

- Federführung bei Forecast- und Budget-Arbeiten
- Mitwirkung bei der Einrichtung und Weiterentwicklung von Berichts-, Planungs­und Entscheidungssystemen
- Abweichungsanalysen (Vergleich zwischen Actual, Forecast, Budget und Last Year)
- Kommentierung von Analysen
- Ermittlung von Schwachstellen und Engpässen
- Beratung der Abteilungen hinsichtlich Prozess-und Erfolgsverbesserung
- Einleiten von Korrekturmaßnahmen und Weiterverfolgung der volkswirtschaftli­chen Ziele
- Informationsdienste alle Abteilungen
- Organisation und Prozessoptimierung der Hotelbuchhaltung und Zusammenar­beit mit anderen Abteilungen des Hotels sowie Konzernzentrale
- Mitwirkung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens
- Teilnahme an Managementprojekten
- Wirtschaftliche Verfolgung von Six Sigma Projekten“

Möchte man den Hotelmanager metaphorisch einmal als den Pilot des Flugzeugs mit dem Namen „Unternehmen“ bezeichnet, dann ist der Controller so was wie sein Co-Pilot: Er ist mitverantwortlich dafür, das Unternehmen auf dem richtigen Kurs gehalten wird und die Unternehmensziele tatsächlich erreicht werden. Ein wichtiges Instrument des Controllings ist hierbei die Budgetvorgabe. Auf diese Weise setzt der Manager mit Hilfe des Controllers Ziele und kann auf Abweichungen kurzfristig so­wie rechtzeitig reagieren.⁴² Inmitten des heutigen harten Verdrängungswettbe­werbs sichert ein intaktes Controlling-System als professionelles Führungsinstru­ment den Erfolg, die Liquidität des Betriebes und kann demzufolge einen Konkurs abwenden. Ausgehend davon kann konstatiert werden, dass das Controlling als die Grundlage für eine lange Existenzsicherung zu verstehen ist.⁴³

Doch wie wird es ermöglich, adäquat auf den Wandel auf dem Markt und unter den Gästen reagieren? „Schnelles Reagieren auf wirtschaftliche Änderungen erfordert in erster Linie genaue und lückenlose Informationen über die betriebswirtschaftliche Situation des eigenen Unternehmens.“⁴⁴ Diese wesentlichen Informationen können durch ein intaktes Hotel-Controlling übermittelt werden, wobei die Kennzahlen und Kennzahlensysteme eine elementare Position einnehmen. Sie geben einem Manager den erforderlichen aussagekräftigen Einblick in die eigene Leistung und erlauben ferner den heute so wichtigen Vergleich mit der direkten Konkurrenz, um mit die­sem Wissen wiederum die eigenen Ziele und Aktionen, wie etwa Angebote, zu for­mulieren.

Was unter Kennzahlen und deren systematischer Kombination zu verstehen ist, dies ist im nachstehenden Kapitel zu klären.

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Als kurze Einleitung In dieses Unterkapitel lässt sich auf das folgende Zitat verwei­sen, In dem der Kern dessen zusammengefasst wird, weshalb Kennzahlen und Kennzahlensysteme in den vergangenen Jahren zu einer solchen Bedeutung ge­kommen sind: „Ihre einfache Berechnung und die ihr in der Analysepraxis beigemes­sene hohe Aussagekraft haben betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen­systeme zu einem Instrumentarium werden lassen, das aus dem modernen Controlling nicht mehr wegzudenken ist.“⁴⁵

2.2.1 Kennzahlen

Was genau ist nun eine Kennzahl? „Unter den in einer Unternehmung ermittelten Zahlen bezeichnet man diejenigen als Kennzahlen, die besonders informativ er­scheinen.“⁴⁶ Doch wie sehen sie im Detail aus, wie werden sie gebildet und welche Arten gibt es davon? Als Antwort kann angeführt werden, dass es sich um „hochver­dichtete Maßgrößen [handelt], die als Verhältniszahlen oder absolute Zahlen in ei­ner konzentrierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten. Es handelt sich um numerische Informationen, die die Struktur eines Unternehmens oder Teile davon sowie die sich in diesem Unternehmen vollziehenden wirtschaftli­chen Prozesse und Entwicklungen ex post beschreiben oder ex ante bestimmen sol­len.“⁴⁷ Die folgende Abbildung 5 stellt diese Einteilung von Kennzahlen in einer gra­fischen Übersicht noch einmal zusammenfassend dar.

2.2.1.1 Absolute Zahlen

Unter den sogenannten Absoluten Zahlen sind Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte subsumiert, welche in der Regel ohne großen Rechenaufwand di­rekt aus der Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung oder statistischen Aufzeichnun­gen des Unternehmens übernommen werden können.⁴⁸ Dabei werden sie entweder für einen bestimmten Stichtag ermittelt (z.B. Umsatz, Öffnungstage, Betriebsergeb­nis I etc.) oder als Durchschnittswert einer Planperiode gebildet (z.B. durchschnittli­cher Zimmerpreis, durchschnittlich investiertes Kapital, durchschnittliche Zahl der vollbeschäftigten Arbeitnehmer pro Jahr etc.).⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Arten von Kennzahlen Quelle: Küting/Weber (2009), S. 54.

Jedoch bezieht sich die Arbeit mit ihrem internationalen Anspruch primär auf die englischsprachige ursprünglichere Definition von Kennzahlen. Hierbei wird der Beg­riff ratio verwendet, woraus die folgende Bestimmung des Begriffs resultiert. „A ra­tio gives mathematical expression to a relationship between two figures and is computed by dividing one figure by the other figure. By bringing the two figures into relation with each other, ratio generates new information.”⁵⁰

Aufbauend auf dieser Definition ist eine Kennzahl als die Relation zwischen zwei Zahlen zu fassen, wobei eine Zahl durch die andere dividiert wird. Diesbezüglich muss ferner darauf hingewiesen werden, dass immer dann, wenn zwei Ziffern eine Kennzahl bilden, sie in einer realistischen und informativen Verbindung zueinander stehen sollten. Mit diesem Hinweis kommen de facto als Kennzahlen nur die unter Punkt 2.2.1.2 angeführten Verhältniszahlen in Frage und die absoluten Zahlen wer­den nachfolgend unter dem Begriff der Messgrößen gefasst. Im Weiteren dieser Aus­arbeitung ist im Rahmen der Kennzahlen auch auf die Verhältniszahlen einzugehen.

2.2.1.2 Verhältniszahlen

Verhältniszahlen stellen die Relation von absoluten Werten dar. Sie sind stets Quo­tienten aus zwei oder mehr absoluten Zahlen, wobei ihre Relevanz für das laufende Betriebs-Controlling folgender Art ist:

Gliederungszahlen entstehen immer dann, wenn eine Teilgröße zu ihrer übergeord­neten Gesamtgröße in Beziehung gesetzt wird. Dies lässt sich anhand des nachste­henden Beispiels gut veranschaulichen:

Gibt den prozentualen Anteil des Logisumsatzes am Gesamtumsatz an.

- Beziehungszahlen ergeben sich aus der Gegenüberstellung verschiedenartiger Größen, welche zueinander jedoch in einer sachlichen und sinnvollen Beziehung stehen müssen, wie es das nächste Beispiel verdeutlicht:

Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Demgegenüber kennzeichnen die Indexzahlen die durchschnittliche zeitliche Veränderung einer bestimmten Zahl dadurch, dass eine aktuelle Zahl zu einer „Basiszahl“ in Relation gesetzt wird:

Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die folgende Abbildung 6 stellt diese unterschiedlichen Arten von Kennzahlen nochmals in einer grafischen Aufarbeitung zusammen. Die Absoluten Zahlen sind in diesem Beispiel mit A, die Gliederungszahlen mit G, die Beziehungszahlen mit B und die Indexzahlen mit I gekennzeichnet.

Nachdem nunmehr geklärt worden ist, was unter einer Kennzahl zu verstehen ist, muss im nächsten Schritt dazu über gegangen werden, das Kennzahlensystem einer näheren Betrachtung zu unterziehen.

Abb. 6: USALI Summary Statement of Income

Quelle: Pesch, Unterlagen aus der Vorlesung "Rechnungswesen in der Hotellerie" (2006).

2.2.2 Kennzahlensysteme

Einleitend kann Folgendes festgehalten werden: „Betriebswirtschaftliche Kennzah­lensysteme umfassen zwei oder mehr betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die in rechnerischer Verknüpfung oder in einem Systematisierungszusammenhang zuein­ander stehen und die Informationen über einen oder mehrere betriebswirtschaftli­che Tatbestände beinhalten."⁵¹

Werden diese Kennzahlen nun rechnerisch untereinander verknüpft, so entsteht daraus ein sogenanntes Rechensystem. Falls die Kennzahlen in einem Systematisie­rungszusammenhang zueinander stehen, so handelt es sich dagegen im Speziellen um ein Ordnungssystem. Auf eben diese beiden Klassifikationen ist in den nächsten zwei Unterkapiteln einzugehen.

2.2.2.1 Rechensysteme

Bei einem Rechensystem wird eine Ausgangskennzahl mittels Zerlegung, Substituti­on oder Erweiterung in zwei oder mehr Unterkennzahlen aufgegliedert. Ziel ist, dass die Ausgangs- oder Spitzenkennzahl die aussagekräftigste Information tragen soll. Hierzu stellt Abbildung 7 den Aufbau eines Rechensystems in Form einer Pyramide dar. Anhand der Kennzahlenzerlegung werden dabei die rechnerischen Zusammen­hänge, die zwischen den einzelnen Kennzahlen bestehen, recht gut erkennbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Schematischer Aufbau eines Rechensystems Meyer (2008), S. 24.

[...]

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¹ Vgl. hier und im Folgenden Pesch in von Freyberg (2010), S. 142 f.

² Vgl. v. Freyberg (2010), S. 5.

³ Vgl. Leiderer (1995).

⁴ Holleis (1993), S. 8.

⁵ Hierzu und in derfolgenden Aufzählung: Dettmer (2002), S. 6.

⁶ Vgl. Gardini (2009), S. 29.

⁷ http://www.businessdictionary.com/definition/hotel [25.05.2010]

⁸ Vgl. Gardini (2009), S. 29.

⁹ Vgl. Preißler (2007), S. 14 ff.

¹⁰ Wilken in Müller/Uecker/Zehbold (Hrsg.) (2006), S. 107.

¹¹ Gladen (2003), S. 9.

¹² Vgl. Reichmann (2006), S. 21 f.

¹³ Reichmann (2006), S. 22.

¹⁴ Vgl. Dewiel (2009), S. 8.

¹⁵ Vgl. Standort-Informations-System Bayern (SISBY), http://www.sisby.de; Suchbegriff: Oberbayern,

[05.05.2010]

¹⁶ Vgl. http://www.merkur-online.de/content/merkur-online/downloads/pdf/wimo.pdf, S. 19.

¹⁷ Vgl. http://www.dehoga-bayern.de/uploads/media/BHG-JB-56S_04.pdf, S. 55.

¹⁸ Vgl. Jung (2007), S. 4.

¹⁹ Horváth (2009), S. 17.

²⁰ Ebenda.

²¹ Vgl. Preißler (2007), S. 16.

²² Horváth (2009), S. 17.

²³ Vgl. ebenda.

²⁴ Horváth (2009), S. 64.

²⁵ Vgl. Küpper (2008), S. 30 ff.

²⁶ Ebenda, S. 36.

²⁷ Küpper (2008), S. 36.

²⁸ Vgl. Küpper (2008), S. ll ff., wie auch Dworak in von Freyberg (Hrsg.) (2010), S. 20 f.

²⁹ Vgl. Simon in von Freyberg (Hrsg.) (2010), S. 32.

³⁰ Vgl. Preißler (2007), S. 19.

³¹ Vgl. Reichmann (2006), S. 3-13.

³² Ebenda, S. 13.

³³ Horváth (2009), Vorwort.

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Gewald (2001), S. 4 ff., auch von Freyberg(Hrsg.), S. 76., wie auch im Original in englischer Sprache Schmidgall (2006), S. 6 ff.

³⁵ Vgl. Huber (2000), S. 21.

³⁶ Gewald (2001), S. 2.

³⁷ Schmidgall (2006), S. 8.

³⁸ Vgl. hierzu u. a. Haas/Scwerdtel in von Freyberg(Hrsg.), S. 51-74.

³⁹ Pesch in von Freyberg(Hrsg.), S. 143 f.

⁴⁰ Da es sich hierbei um die tatsächlich so vom Unternehmen definierten Funktionen bzw. Aufgaben handelt, werden diese in einem wörtlichen Zitat gegeben, um nicht über eine andere Formulie­rung den Sinn abzuwandeln.

⁴¹ Hierzu und im Folgenden Pesch in von Freyberg (Hrsg.), S. 143 f.

⁴² Vgl. Pesch in von Freyberg (Hrsg.) (2010), S. 133 f.

⁴³ Vgl. Huber (2000), S. 22.

⁴⁴ Leiderer (1995), S. 16.

⁴⁵ Küting/Weber (2009), S. 53.

⁴⁶ Küpper (2008), S 389.

⁴⁷ Küting/Weber (2009), S. 53.

⁴⁸ Vgl. Huber (2000), S. 176.

⁴⁹ Vgl. Leiderer (1995), S. 17.

⁵⁰ Vgl. Schmidgall (2006), S. 197.

⁵¹ Meyer (2008), S. 25.