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Projekterfolg - Bewertungskriterien und Einflussfaktoren

Eine Untersuchung der Projektpraxis

Studienarbeit 2010 72 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Faktoren und Kriterien
2.1 Die Einflussfaktoren
2.2 Die Bewertungskriterien
2.2.1 Projektmanagement-Erfolg
2.2.2 Produkt-Erfolg

3 Forschungsfragen
3.1 Fragenkatalog
3.1.1 Allgemeines
3.1.2 Projekt-Informationen
3.1.3 Projektmanagement-Methoden
3.1.4 Erfolgskriterien

4 Studiendesign

5 Online-Fragebogen
5.1 Erwartungen
5.2 Auswertung
5.2.1 Allgemeines
5.2.2 Projekt-Informationen
5.2.3 Projektmanagement-Methoden
5.2.4 Erfolgskriterien

6 Limitation

7 Schlussfolgerung

8 Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Die Entwicklung von Produkten in immer kürzer werdenden Zyklen und mit einem stei- genden Anteil an simultanen Aktivitäten bedarf der Koordination vieler Personen, Ar- beitsabläufe und unternehmensspezifischer Faktoren. Rapide fortschreitende technologi- sche Veränderungen und die Änderungen des Marktes üben ebenfalls Druck auf bestehen- de Organisationsformen des Projektmanagements aus. Deshalb ist eine Unternehmens- struktur von Nöten, die es Unternehmen erlaubt, sich schnell anzupassen, wenn sich die Situation im Unternehmen selbst und in der Außenwelt verändert. Die Planung, Steue- rung und Kontrolle von diesen komplexen Aktivitäten im Unternehmen geschieht durch das Projektmanagement. Der Projektmanagement-Ansatz ist relativ neu und ist gekenn- zeichnet durch Methoden zur Umstrukturierung des Managements und durch spezielle Management-Techniken, mit denen vorhandene Ressourcen besser gesteuert und genutzt werden können.1

Projekterfolg bedeutet, historisch gesehen nach Kerzner, dass die Erwartungen des Kunden erfüllt werden - unabhängig davon, ob es sich um einen internen oder einen externen Kunden handelt. Dazu zählt ebenso der Abschluss von Tätigkeiten im Rahmen der Zeit-, Kosten und Qualitätsvorgaben. Nach Kerzner ist das Projektmanagement nur dann erfolgreich, wenn der Projektmanager dazu bereit ist, die Variablen zu analysieren, die zum Erfolg oder Misserfolg führen.

Nach de Wit2 ist die objektive Messung von Projekterfolg eine Illusion. Das liegt zum einen daran, dass für unterschiedliche Parteien Erfolg unterschiedlich definiert wird. Es werden verschiedene Philosophien verwendet, nach denen Projekte mit erfolgreich oder nicht erfolgreich bewertet werden. Zum anderen ist die Erfolgseinschätzung zeitabhängig.

Im Projektmanagement wirken bestimmte Faktoren maßgeblich auf den Projekterfolg oder -misserfolg ein. Ein Faktor ist nach dem „The Concise English Dictionary“ definiert als Umstand, Gegebenheit oder Einfluss, der zu einem Resultat beiträgt. Faktoren be- einflussen Produktentwicklungsprojekte und deren Resultate bzw. Ergebnisse, sind aber keine Basis für eine Bewertung des Erfolgs. Man kann durch die Berücksichtigung von bestimmten Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und ihn somit direkt begünstigen.

Darüber hinaus kann der Projekterfolg mittels Prinzipien oder Standards, welche als Kriterien zusammengefasst werden können, beurteilt werden. Man spricht daher von Projekterfolg, wenn eine bestimmte Menge oder ein Set von Kriterien erfüllt ist, welche regulär zum Projektbeginn festgelegt werden. Wenn bestimmte definierte Zielvorgaben erreicht wurden, so stellt sich Projekterfolg ein. Worauf sich diese Zielvorgaben beziehen, lässt sich ebenfalls beeinflussen.

Es gibt viele unterschiedliche Ansichten darüber, welche Kriterien und Faktoren kri- tisch für den Projekterfolg sind. Die meisten zielorientierten Manager achten nur auf die Parameter Zeit, Kosten und Leistung. Wird der vorgegebene Rahmen nicht erfüllt, muss die Ursache für das Problem analysiert werden. Bei ausschließlicher Betrachtung von Zeit, Kosten und Leistung lässt sich zwar der unmittelbare Beitrag zum Gewinn ermitteln, es zeigt sich jedoch nicht, ob das Projekt selbst korrekt geleitet wurde.3 Um zukünftigen Projekterfolg zu fördern, empfiehlt Wateridge4 Kriterien für den Erfolg und entsprechende Faktoren, die den Erfolg beeinflussen, klar zu definieren. Kriterien und Faktoren sollten von allen Parteien zum Projektbeginn vereinbart und während des Produktentwicklungsprozesses überprüft werden. Projektmanager, so Wateridge, sollen sich auf die Erfolgskriterien bzgl. Anwender und Kunden und infolgedessen auch auf die Faktoren, die zu den Erfolgskriterien beitragen, konzentrieren.

Die zur Bewertung des Planungserfolgs genutzten Kriterien sind nicht selten Zeit, Kosten und Qualität - das sogenannte Goldene Dreieck oder auch Magisches Dreieck.5 Keßler und Winkelhofer6 definieren Projektmanagement als einen „permanenten Optimierungsprozess, in welchem versucht wird, mit möglichst geringen Kosten in kürzester Zeit ein Maximum an Leistung und Qualität zu erzeugen.“

Studien aus der Praxis zeigen jedoch, dass die Bewertung anhand der Kriterien Zeit, Kosten und Qualität als unangemessen angesehen werden kann.7 Nach Atkinson8, de Wit9 und Baccarini10 müssen weitere Kriterien gefunden werden, die zur Erfolgsbewertung dienen sollen. Anhand vorheriger Forschungsarbeiten auf die- sem Gebiet konnten weitere Kriterien identifiziert werden, wie die Studie von White und Fortune11 zeigt. Die Existenz dieser und weiterer Bewertungskriterien in der deutschen Projektmanagement-Praxis konnte jedoch bisher nicht nachgewiesen werden.

Diese Arbeit soll den aktuellen Wissensstand darstellen, indem Erkenntnisse aus der Projektpraxis zur Anwendung von Bewertungskriterien und zum Einfluss von Faktoren erläutert werden. Die sich daraus ableitenden Fragen lauten „Welche Methoden des Projektmanagements und Risikomanagements werden bei der Bearbeitung von Produktentwicklungsprojekten häufig eingesetzt?“, sowie „Unterscheidet sich der Methodeneinsatz von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen?“ und „Welche Erfolgskriterien werden in der Praxis zur Erfolgsbewertung angewandt?“.

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, wurde eine fragebogen-basierte Online-Umfrage in der deutschen Industrie zum Stand der Projektmanagement-Technik durchgeführt. Aus- gehend von den Antworten der BefragungsteilnehmerInnen, können als nächster Schritt Erkenntnisse über die Projektpraxis erlangt werden. Das heißt, dass mit den Ergebnissen Aussagen über die genutzten Projektmanagement-Methoden und deren Anwendung in der Industrie möglich sind. Als Kern und zentraler Bestandteil dieser Arbeit lässt sich mit den Antworten der BefragungsteilnehmerInnen auf die Einflussfaktoren und Bewer- tungskriterien der Projektpraxis, welche dezidiert abgefragt wurden, schließen.

Die Ergebnisse dieser Studie können für die Forschung und gleichermaßen für die Praxis von Interesse sein. Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der ProjektmanagementTheorie und -Praxis herauszustellen. Darin enthalten ist die Validierung erweiterter Bewertungskriterien für den Projekterfolg, mit dem Ziel eine bestehende Forschungslücke zu schließen. Die in dieser Arbeit enthaltenen Erkenntnisse sind durchaus als Handlungsempfehlung aus der Projektpraxis für die Projektpraxis zu verstehen.

2 Faktoren und Kriterien

2.1 Die Einflussfaktoren

Ob ein Projekt erfolgreich verlaufen wird oder nicht, lässt sich nicht vorhersagen. Wenn das Überleben eines Unternehmens davon abhängt, dass kontinuierlich erfolgreiche Projekte durchgeführt werden, ist die Tatsache bedeutend, ob Projekte gut durchgeführt werden. Projekterfolg wird häufig an den Handlungsweisen von drei Gruppen bemessen: dem Projektmanager und seinem Team, der übergeordneten Organisation und der Organisation des Auftraggebers. Es gibt viele verschiedene Handlungsweisen für diese Gruppen, die den Projekterfolg fördern können.12

Nachfolgend sind einige Einflussfaktoren thesenartig erläutert, welche Projektmitarbeiter und -manager, sowie das Topmanagement, Sponsoren, Kunden und sonstige Stakeholder betreffen.

Kommunikation Zur effektiven Kommunikation gehören klare Definitionen, Akzeptanz der festgelegten Projektziele und ein klares Verständnis der Zielvorgaben von allen Pro- jektteammitgliedern, des Topmanagements und des Auftraggebers.13 Unter Einbezie- hung von Kunden und Stakeholdern in die Planung von Projekten ist ein Bewusstsein für den gemeinsamen Projektplan (die Projektumgebung) zu schaffen.14 Es wird emp- fohlen Projekterfolge allen Teammitgliedern mitzuteilen und engagiert und effektiv zu kommunizieren: Sachverhalte sind durch präzise Fragestellungen zu klären und es gilt die exzessive Nutzung von Akronymen und Fachjargon zu vermeiden.15 Die Einforderung der Zustimmung aller Parteien und die Vermittlung von Problemen unter Teammitgliedern sind weitere Inhalte effektiver Kommunikation.16

Berichterstattung / Review / Status-Meetings Die Berichterstattung beinhaltet eine Dokumentation jedes Projekts inkl. Terminplanung und Zeitkontrolle. Resultate werden analysiert und dokumentiert, um Risikoanalysen für künftige Projekte zu gewährleisten.

Tools, wie Roadmaps, ToDo- und Checklisten empfohlen. Die Zugänglichkeit der Dokumentation für alle involvierten Parteien ist ebenfalls von tragender Bedeutung.20

Stakeholder und Anwender berücksichtigen Erfolgskriterien sind mit Stakeholdern unter anderem durch Marktanalysen und Befragungen abzustimmen. Die Einbeziehung von Stakeholdern wird in einer möglichst frühen Projektphase empfohlen und sollte sich über alle Phasen des Projekts erstrecken. Ein enger und regelmäßiger Kontakt ist von hoher Bedeutung.21

Terminplanung Eine Nutzung von IT-Software-Tools wird empfohlen, um effektiv pla- nen und steuern zu können. Eine möglichst genaue Planung bedarf daher einer Messung des Projektfortschritts in engen und regelmäßigen Abständen.22 Zu Projektmanagement- Tools zählen neben spezieller Projektmanagement-Software auch ToDo-Listen und Road- maps. Die Zugänglichkeit der Dokumentation für alle Projektmitarbeiter steht dabei im Mittelpunkt.23

Unterstützung und Anerkennung von außen / Topmanagement Für eine übergreifende Koordination bzw. für das Projektcontrolling ist eine Rahmenorganisation zu schaffen.24 Der Auftraggeber zeigt idealer Weise Interesse an der Projektperformance und hat den Projektfortschritt stets vor Augen. Somit kann ein unterstützendes Arbeitsverhältnis zwischen Auftragger und Projektmanager ermöglicht werden.25

Rollen- und Aufgabenverteilung Es sollten klare und akzeptierte Hierarchien gelten. Anzustreben ist, dass eindeutige Definitionen von Schnittstellen, Arbeitszielen und Ab- laufstrukturen von allen Projektmitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.26

Teamzusammensetzung und -struktur Fachlich und sozial ausgewogene Teams sind in ihrer Zusammensetzung ideal. Gemeinsam mit einer klaren und einfachen Projektorgani- sation, welche souveräne Teams beinhaltet, ermöglicht man die Existenz eines wichtigen Erfolgsfaktors.27

Schulung von Team und Leiter Ein Coaching bei Defiziten und in kritischen Situa- tionen ist unumgänglich für die Projektleiterkompetenz. Ein sogenannter „Pate“ sollte unerfahrenen Projektleitern anfangs unterstützend unter die Arme greifen.28 Zur Schu- lung gehört ebenso, dass man aus Erfahrungen vorangegangener Projekte lernt und best practise generiert, d.h. erfolgreiche Methoden und erfolgreiches Vorgehen aus zurückliegenden Projekten für die Zukunft nutzbar macht.29

Karrierelaufbahn Mit beruflichen Anreizen und Aufstiegschancen schafft man einen weiteren Erfolgsfaktor. Ein Motivationssystem, das am Erfolg orientiert ist, motiviert zu besseren Leistungen.30

Mittel / Macht für Projektmanager Unvorhersehbare Umstände sind durch eine Steigerung von Flexibilität für den Projektleiter besser zu bestehen. Dazu ist eine entsprechende Bevollmächtigung notwendig.31

Projektprioritäten Innerhalb der Projektaufgaben wird empfohlen Aufgabenhierarchien zu erstellen, um effektiv zu arbeiten.32

Projektkultur Die sogenannte Projektkultur setzt sich aus den Inhalten Projektname, Projektlogo, Projektleitbild, Projekt-„Vokabeln“ und projektspezifischen sozialen Veranstaltungen zusammen. Die genannten Punkte tragen dazu bei, dass man ein Bewusstsein und vorallem eine „corporate identity“ (Unternehmensidentität) schafft.33

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess als Bestandteil von Projektarbeit Man sollte kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Projektmanagements anstreben. Damit stellt man sicher, dass sich möglichst jeder Projektmitarbeiter Gedanken über den Projektmanagementprozess macht und kontinuierlichen Verbesserungen nachgeht.34

Arbeitsatmosphäre Es ist eine informelle Büroatmosphäre zu schaffen. Neben sachlichen Gruppendiskussionen ohne Schuldzuweisungen ist ein formaler Umgang als weiterer Einflussfaktor von Nöten.35

Einschlägige Literaturstellen über die aktuelle Projektpraxis liefern Erkenntnisse über die wichtigsten Einflussfaktoren im Projektmanagement. Die tabellarische Darstellung auf der folgenden Seite basiert auf einer Ableitung der Einflussfaktoren. Einige Faktoren wurden zu jeweils einem übergeordneten Faktor zusammengefasst, sodass Mehrfachnennungen pro Eintrag enthalten sein können.

Einige Literaturquellen, die Einflussfaktoren im Projektmanagement nennen, sind im Tabellenkopf ersichtlich. Die Tabelle zeigt die am häufigsten genannten Faktoren (absteigend gelistet). Das bedeutet, dass die rechte Spalte die Anzahl der Nennungen wiedergibt. Über diese Einflussfaktoren besteht der größte Konsens in der Literatur. Die Reihenfolge der Nennung repräsentiert keine Gewichtung oder Priorisierung der einzelnen Faktoren. Diese Darstellung zeigt lediglich auf, dass die aufgeführten Einflussfaktoren in der Literatur zur Projektpraxis am häufigsten zu finden sind. Ein Rückschluss auf die tatsächliche Signifikanz der genannten Einflüsse lässt diese Recherche nicht zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren im Projektmanagement

An erster Position dieser Aufstellung der Einfluss- und Erfolgsfaktoren im Projektma- nagement steht die Kommunikation. Sie wird am häufigsten innerhalb der Literaturstel- len genannt und weißt den größten Konsens über ihr Vorhandensein als Einflussfaktor im Projektmanagement auf. Kommuniziert man effektiv, trägt man erheblich dazu bei, dass ein Projekt erfolgreich verläuft. Somit lähmt ineffiziente Kommunikation den Pro- jektfortschritt. Das betrifft nicht nur Projektmanager, sondern alle Projektmitarbeiter, sowie die Auftraggeber.

Die alleinige Erfüllung dieser Faktoren reicht nicht aus, um Projekterfolg zu generieren. Diese Faktoren steuern jedoch einen großen Anteil zum Projekterfolg bei und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer möglichst großen Anzahl von Anforderungen zu entsprechen.

Die Tatsache, dass ein Projekt erfolgreich verläuft, sagt nichts darüber aus, ob ein Unternehmen als Ganzes erfolgreiches Projektmanagement betreibt. Von hervorragendem Projektmanagement kann erst dann gesprochen werden, wenn das Unternehmen Projekte kontinuierlich erfolgreich durchführt. Jedes Projekt kann zum Erfolg geführt werden, wenn sich die Unternehmensführung entsprechend einmischt. Um Projekte jedoch kontinuierlich erfolgreich abwi ckeln zu können, muss sich ein Unternehmen dem Projektmanagement-Ansatz verpflichten und dies muss auch deutlich zu sehen sein. 36

Der Projekterfolg ist getrennt vom Projektmanagement-Erfolg zu betrachten. Kerz- ner postuliert dies, indem er zwischen Unternehmenserfolg (der Erfolg des Projekt- management-Prozesses) und Projekterfolg (der Erfolg eines Projekts) unterscheidet. Die Berücksichtigung der Einflussfaktoren trägt zum Projektmanagement-Prozess bei, da die im Projekt involvierten Personen und Abläufe durch die Faktoren adressiert werden. Be- rücksichtigt man Einflussfaktoren im Projektmanagement, so kann man davon ausgehen, dass der Projektmanagement-Ansatz gewährleistet werden kann. Er ist nach Kerzner eine Basis für kontinuierlichen Projekterfolg. Die Erfolgsbewertung hingegen ist anhand von Bewertungskriterien möglich.

2.2 Die Bewertungskriterien

Bekannte Bewertungskriterien in der Projektpraxis sind die des sogenannten Goldenen Dreiecks. Keßler und Winkelhofer37 beschreiben den Zusammenhang zwischen den Bewertungskriterien Zeit, Kosten und Qualität bzw. Leistung folgender Maßen:

Menge und Qualität der Leis- tung sind abhängig von der ver- fügbaren Zeit und den verfügbaren Ressourcen (Geldmittel, Sachmit- tel, Personalkapazitäten, Qualifi- kationen). Die Kosten sind ab- hängig von der Menge der zu erbringenden Leistung und den Qualitätsansprüchen sowie von der Zeit, die für den Leistungs- prozess zur Verfügung steht. Der benötigte Zeitaufwand ist abhän- gig von der Menge und den Qua- litätsansprüchen an die zu erbrin- genden Leistungen sowie von der Menge und der Qualität der ver- fügbarer Ressourcen. Das heißt, dass wenn z. B. die Dimension

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Optimierung des magischen Dreiecks

nach Keßler und Winkelhofer

„Kosten“ verknappt wird, hat dies in der Regel Einbußen in Qua- lität oder Menge der Leistungen zur Folge, wenn kein Zeitausgleich möglich ist. Wird die verfügbare Zeit verkürzt, steigen die Kosten durch die erhöhten Anstrengungen, oder aber es gibt Einbußen bei der Qualität oder Quantität der Leistungen.

[. . . ] Ein permanentes Ziel des Projektmanagement ist daher, bei möglichst höher Qua- lität mit möglichst geringem Zeitaufwand und möglichst geringen Kosten auszukommen.

Die folgende Definition von Projekterfolg wird von Kerzner aufgegriffen: Projekterfolg wird definiert als Durchführung des Projekts innerhalb des geplanten Projektzeitraums und des geplanten Aufwands und mit dem gewünschten Ergebnis. 38 Nach Kerzner muss ein Projekt wie folgt durchgeführt werden, um als erfolgreich zu gelten:

- Innerhalb des vorgesehen Zeitrahmens
- Im Rahmen der geplanten Kosten
- Mit der gewünschten Leistung oder dem beabsichtigten Spezifikationsgrad
- Zur Zufriedenheit des Kunden bzw. Benutzers
- Mit minimaler oder mit dem Auftraggeber abgestimmter Veränderung des Projekt- ziels
- Ohne den Hauptarbeitsablauf des Unternehmens zu beeinträchtigen
- Ohne die Unternehmenskultur zu verändern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Projektmanagement-Dreieick nach Kerzner

Man sieht an diesen zwei Beispielen sehr deutlich, dass es aktuelle Bestreben nach einer Optimierung der bestehenden Bewertungskriterien des Goldenen Dreiecks gibt. Keßler und Winkelhofer führen Deltas ein, mit denen die gegenseitigen Einflüsse der Kriteri- en Zeit, Kosten und Qualität bzw. Leistung errechnet werden können. Kerzner ergänzt die Kriterien Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbeziehungen, Hauptarbeitsablauf des Un- ternehmens, Unternehmenskultur und Veränderungen des Projektziels. Ein erweiterter Ansatz stammt von Baccarini.

David Baccarini stellte in dem Paper von 1999 „The Locical Framework Method for Defining Project Success“39 die Logical Framework Methode (LFM) vor. Sie ist die Basis für eine Definition von Projekterfolg.

Nutzt man die LFM, so werden vier Projekt-Gegenstände ersichtlich: Ziel, Absicht, Outputs und Inputs. Die zwei Komponenten des Projekterfolgs benennt Baccarini mit Produkt-Erfolg und Projektmanagement-Erfolg. Erstgenanntes beinhaltet die Kriterien Ziele und Absichten, während die zweitgenannte Erfolgskomponente Projekt-Outputs und -Inputs zum Gegenstand hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Logical Framework Method: Hierarchie der Projekt-Gegenstände in Ver- bindung mit Projekterfolg Ziele und Absichten („Goal“ und „Purpose“) stellen strategische Elemente dar. Sie werden vom Topmanagement formuliert mit dem Fokus auf die Produktion der ProjektOutputs und sind daher außerhalb der Verantwortlichkeiten des Projekt-Teams anzusiedeln. Da die Projekt-Umgebung vom Projektmanagement-Team verstanden werden muss, sollte der Projektmanager Erkenntnisse über die strategischen Ziele des Auftraggebers bzgl. Projekt-Zielen und -Absichten haben.

Baccarini beschreibt Projekt-Outputs als greifbare Resultate oder Ergebnisse, welche durch Projektaktivitäten produziert werden. Somit stellen die Outputs ProjektErgebnisse dar. Die Verantwortung für die Outputs liegt beim Projektmanagement-Team. Mit Projekt-Inputs sind Ressourcen und Kapazitäten gemeint, welche benötigt werden, um die Projekt-Outputs zu generieren.

Die Logical Framework Methode stellt also eine Grundstruktur für die Artikulierung von Projekterfolg bereit. Sie besteht aus der Komponente Projektmanagement-Erfolg, welche die Projekt-Outputs und -Inputs beinhaltet und der Komponente Produkt-Erfolg, welche Projekt-Ziele und Absichten betrifft.40

2.2.1 Projektmanagement-Erfolg

Der Projektmanagement-Erfolg betrifft nach Baccarini Zeit-, Kosten und Qualitätsziele. Darüber hinaus wird die Ausführung des Projektmanagements innerhalb des Unternehmens, also der Projektmanagement-Prozess, berücksichtigt.

Im Speziellen gehören die folgenden Kriterien zum Projektmanagement-Erfolg:

- Zeit / Kosten / Qualität
- Projektmanagement-Prozessqualtität
- Stakeholder-Bedürfnisse bzgl. des Projektmanagement-Prozesses

Zeit / Kosten / Qualität Das Zeit- bzw. Termin-Erfolgskriterium lässt sich berechnen aus dem Anteil der eingehalten bzw. nicht eingehaltenen Zeit- bzw. Terminpläne. Kosten-Erfolge stellen sich ein, wenn ein bestimmter Kostenrahmen eingehalten wird und kann dementsprechend durch den Anteil der Budget-Unter- oder Überschreitung berechnet werden. Zur Errechnung des Qualitäts-Kriteriums können Erfüllungsgrade von funktionalen und technischen Vorgaben herangezogen werden.41

Projektmanagement-Prozessqualität Die Fragestellung wie effizient das Projekt ge- managt wurde, wird mit der Projektmanagement-Prozessqualität beantwortet. Dazu ge- hört die Antizipation aller Projekt-Bedarfe und aller benötigten Ressourcen, um das Projekt zu erfüllen. Letztendlich soll die richtige Aufgabe zur richtigen Zeit und in der richtigen Art und Weise durchgeführt werden (Tuman, 1986). Projekt-Stakeholder sollten effektiv koordiniert und in Beziehung zueinander gebracht werden, z. B. durch den soge- nannten „Team Spirit“ und die partizipative Entscheidungsfällung (Baker et al., 1988). Die Änderungen von Zielvorgaben sollten so gering wie möglich gehalten werden, um den Workflow nicht zu stören (Kerzner, 1992). Zu der Projektmanagement-Prozessqualität ge- hört außerdem die Anwendung von „best practise“. Die Inhalte der Projektmanagement- Proezessqualität sind jeweils variabel und lassen sich nicht messen.

Stakeholder-Bedürfnisse bzgl. des Projektmanagement-Prozesses Dieses Kriterium spielt nach Baccarini eine herausragende Rolle im Projektmanagement-Erfolg. Hierbei sind die Bedürfnisse des Projekt-Teams und des Kunden zu berücksichtigen, welche wäh- rend des Projektmanagement-Prozesses die primären Stakeholder sind (Munns, Bjermi, 1996).

2.2.2 Produkt-Erfolg

Nach Baccarini behandelt der Produkt-Erfolg die Einflüsse auf das finale Produkt oder Ergebnis des Projekts. Es gilt das Projekt-Ziel - wie es in der frühen Phase definiert sein sollte - zu erreichen und mittels Kriterien zu bewerten. Die frühe Definition und Bekanntmachung der Produkt-Absichten steht im Mittelpunkt. Die Produkt-Absichten, die verfolgt werden, bestehen zumeist darin, dass das Endprodukt ganz bestimmte reale Kunden- oder auch Anwender-Bedarfe deckt.

Im Speziellen gehören folgende Kriterien zum Produkt-Erfolg:

- Strategische Ziele des Auftraggebers
- Kundenanforderungen
- Stakeholder-Anforderungen bzgl. des Produkts

Strategische Ziele des Auftraggebers Unternehmen starten Projekte und berücksichti- gen strategische Ziele, um wirtschaftlich zu agieren, einen bestimmten Marktanteil zu er- reichen, also Markterfolg zu generieren, oder einen technologischen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Darüber hinaus gibt es drei Dimensionen, um den Produkt- Erfolg messbar zu machen (nach Cooper, Kleinschmidt (1987)): Monetäre Performance, Erschließung neuer Märkte oder Möglichkeiten und ein bestimmter Markterfolg.

Kundenanforderungen Die Erfüllung von realen Kundenwünschen spielt eine zentrale Rolle im Projektmanagement. Nur wenn das Produkt den Kundenanforderungen und -bedarfen gerecht wird, kann man von einem Produkt-Erfolg sprechen.42

Stakeholder-Anforderungen bzgl. des Produkts Der Produkt-Erfolg erfordert die Erfüllung von Stakeholder-Anforderungen bzgl. der Projekt-Zielvorgaben und der ProjektAbsichten. Haupt-Stakeholder sind hierbei Anwender bzw. Nutzer.43

Das Modell von Baccarini beschreibt den Projekterfolg sehr genau. Als Grundge- rüst für das Verständnis von Projekterfolg innerhalb von Unternehmen stellt Baccari- nis Logical Framework Method ein hilfreiches Tool dar. Mittels dieser Methode lassen sich die unterschiedlichen Komponenten des Projekterfolgs, nämlich Produkt-Erfolg und Projektmanagement-Erfolg, benennen. Diese Komponenten beinhalten o.g. erweiterte Be- wertungskriterien. Der Praxisbezug ist jedoch bisher nicht hergestellt worden und somit konnte eine Relevanz dieser erweiterten Bewertungskriterien bis dato nicht nachgewiesen werden.

Der Nachweis von Baccarinis erweiterten Bewertungskriterien in der Projektpraxis wurde bisher nicht angetreten und stellt eine Forschungslücke dar. Die fehlende Validierung des Modells von Baccarini wird hier aufgegriffen und bildet einen Forschungsgegenstand. An- hand des Praxisbezugs soll mittels einer deutschlandweiten Erhebung untersucht werden, inwiefern die Kriterien von Baccarini Gültigkeit besitzen. Wenn nachgewiesen werden kann, dass die genannten Bewertungskriterien tatsächlich in der Projektpraxis Anwen- dung finden, stellt dies eine neue Erkenntnis auf dem Gebiet der Projektmanagement- Theorie, als auch auf dem Gebiet der Projektmanagement-Praxis, dar. Daraus abgeleitet lassen sich Forschungsfragen erstellen, die sich auf die Praxis beziehen. Deren Beantwor- tung soll die Existenz der erweiterten Bewertungskriterien von Baccarini aus Kapitel 2.2 beweisen. Darüber hinaus, sind die in Kapitel 2.1 erläuterten Einflussfaktoren zu ermit- teln.

Die Forschungsfragen lauten:

Welche Methoden des Projektmanagements und Risikomanagements werden bei der Bearbeitung von Produktentwicklungsprojekten häufig eingesetzt?

Es gibt eine breite Palette an Methoden44 und Methodiken45 im Projektmanagement. Innerhalb dieser Studie soll erörtert werden, welche Methoden zu welchem Anteil in der Projektpraxis tatsächlich verwendet werden, um daraus auf die Einflussfaktoren zu schließen.

Unterscheidet sich der Methodeneinsatz von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen?

Werden Projektmanagement- und Projektrisikomanagement-Methoden eingesetzt, so las- sen sich eventuell Parallelen zwischen dem Methodeneinsatz und dem Erfolg eines Un- ternehmens ziehen. Ausgehend davon, kann man wiederum auf Methoden schließen, die den Projekterfolg begünstigen. Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren sind ebenfalls von sehr großer Bedeutung.

Welche Erfolgskriterien werden in der Praxis zur Erfolgsbewertung angewandt?

Zeit, Kosten und Qualität sind nach Kerzner46, de Wit47, Baccarini48 et al. nicht die ein- zigen Bewertungskriterien, nach denen ein Projekt für erfolgreich oder nicht erfolgreich befunden wird (siehe dazu Kapitel 2.2). Diese Forschungsfrage soll ergründen, was neben Zeit, Kosten und Qualität noch als Bewertungskriterium für den Projekterfolg zutrifft.

Für diese Fragestellungen gilt es nachzuweisen, dass ihre Gültigkeit für den gesamten Produktentwicklungsprozess erfüllt ist. Der nachfolgende Fragenkatalog geht diesem Ziel nach, indem eine möglichst große Anzahl an Projektphasen und involvierten Stellen angesprochen werden.

3.1 Fragenkatalog

Ausgehend von den oben definierten Forschungsfragen, wurde ein entsprechender Fragen- katalog hergeleitet, welcher in die eigentlichen Fragen des Fragebogens mündet. Dieser besteht aus den vier Bereichen Allgemeines, Projekt-Informationen, Projektmanagement- Methoden und Erfolgskriterien, welche im Folgenden genauer beschrieben werden.

3.1.1 Allgemeines

Im ersten Fragenkomplex soll der/die Befragte Fragen zu seiner/ihrer Person beant- worten. Somit kann sichergestellt werden, dass der/die TeilnehmerIn zu der Zielgruppe gehören.49

Alter des/der Teilnehmers/in

Position im Unternehmen

Erfahrungen im Projektmanagement / Anzahl abgeschlossener Projekte

Es werden Fragen zum Unternehmen gestellt, welche sich ausschließlich auf das Einzelunternehmen und nicht auf einen Konzernverbund oder den Gesamtkonzern beziehen. Sie betreffen folgende Punkte:

Unternehmensgröße

Jahresumsatz des Unternehmens

Organisationsstruktur des Unternehmens

[...]


1 vgl.[19]

2 vgl.[10]

3 vgl.[19]

4 vgl.[38]

5 z. B. Duncan (1987): Get out from under Computerworld Blaney (1989): Managing software development projects Proc Project Management Institute Seminar/Symposium, Atlanta, GA Redmill (1990): Considering quality in the management of softeware-based development projects Information & Software Technology Morris, Hough (1993): The Anatomy of Major Projects John Wiley and Sons, Chichester Gallagher (1995): Chaos, Information, Technology and Project Management Conference Proceedings, London

6 vgl.[42]

7 vgl.[41],[1],[12]

8 vgl.[3]

9 vgl.[10]

10 vgl.[5]

11 vgl.[41]

12 vgl.[19]

13 vgl.[26],[19],[10],[38],[20],[24],[33]

14 vgl.[4],[10],[38],[39],[5],[31],[35],[24],[37],[26]

15 vgl.[26],[2],[36],[7],[33],[37]

16 vgl.[26],[4],[38],[2]

17 vgl.[10],[2],[37],[26],[19],[32]

18 vgl.[38],[5],[2],[37],[4]

19 vgl.[35]

20 vgl.[26] [2],[37]

21 vgl.[10],[38],[39],[5],[35],[26],[24]

22 vgl.[19],[38],[2],[37],[32]

23 vgl.[2],[37]

24 vgl.[4],[2]

25 vgl.[26],[35],[10]

26 vgl.[26],[4],[33],[37]

27 vgl.[26],[10],[2],[4]

28 vgl.[36],[19]

29 vgl.[26],[4],[37]

30 vgl.[37],[26],[4]

31 vgl.[36],[35]

32 vgl.[20]

33 vgl.[18]

34 vgl.[4]

35 vgl.[26]

36 vgl.[19]

37 vgl.[42]

38 vgl.[19]

39 vgl.[5]

40 vgl.[5]

41 vgl.[5]

42 vgl.[5]

43 vgl.[5]

44 nach[25] ist eine Methode ein „planmäßiges Vorgehen zum Erreichen eines bestimmten Ziels“

45 nach[25] ist eine Methodik ein „planmäßiges Vorgehen unter Einschluss mehrerer Methoden und Hilfsmittel“

46 vgl.[19]

47 vgl.[10]

48 vgl.[5]

49 In Anlehnung an die Studie von White und Fortune[41]

Details

Seiten
72
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656370604
ISBN (Buch)
9783656370918
Dateigröße
4.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182081
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Konstruktionstechnik und Entwicklungsmethodik
Note
1,3
Schlagworte
Erfolg Projekt Projektmanagement Erhebung Projekterfolg Bewertungskriterien Erfolgsfaktoren Entwicklungsmethodik Design Methodology

Autor

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Titel: Projekterfolg - Bewertungskriterien und Einflussfaktoren