Mobiles Customer Relationship Management unter Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten

Eric Schmeck

Mobiles Customer Relationship Management unter Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des CRM

3 Mobiles CRM
3.1 Überblick über mobiles CRM
3.2 Mobile Mehrwerte
3.2.1 Überblick
3.2.2 Ubiquität
3.2.3 Kontextsensitivität
3.3 Ziele des mobilen CRM
3.4 Mobilisierung des CRM

4 Die Perspektiven Kunde und Außendienst
4.1 Begriffsbildung des mobilen CRM
4.2 Direkte Kundenansprache
4.3 Unterstützung des Außendienstes

5 Mobiles CRM in Unternehmen

6 Mobile Sicherheit
6.1 Sicherheitsprobleme und Lösungskonzepte
6.1.1 Malware
6.1.2 Angriffe aus dem Netzwerk
6.1.3 Mitarbeiter als Sicherheitsrisiko
6.1.4 Allgemeine Gegenmaßnahmen
6.2 Persönlicher Schutz für Kunden und Mitarbeiter
6.2.1 Identität
6.2.2 Privatsphäre und Datenschutz

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Kundenprozess im mCRM

Abbildung 3.2: Grafische Repräsentation des Kontextmodels

Abbildung 3.3: Die Basiskomponenten eines LBS

Abbildung 3.4: Die Erwartungslücke und die Aufgabe des mobilen CRM

Abbildung 3.5: Klassifizierte Ziele des mCRM

Abbildung 3.6: Überblick über die CRM-Mobilisierung

Abbildung 4.1: Empfangsbezogene Kundenkosten

Abbildung 4.2: Zielzeiten der Kommunikation

Abbildung 4.3: Sendeformate in Abhängigkeit von Nutzenwerten

Abbildung 4.4: Außendienstfunktionen eines mCRM-Systems

Abbildung 4.5: Die räumliche Verteilung von Teilprozessen im Außendienst

Abbildung 5.1: Screenshots verschiedener MS Dynamics CRM Mobile Lösungen

Abbildung 6.1: Sicherheitsbedenkliches Fehlverhalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Resultat der SWOT-Analyse des mCRM

Tabelle 4.1: Überblick über die Literatur zum Thema mCRM.

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Im Vergleich zu stationärem CRM ist die Verbreitung von mobilem CRM noch nicht besonders weit fortgeschritten. Allerdings ist festzustellen, dass der Markt für mobile Applikationen in schnellem Maße wächst. Für das Jahr 2011 wird etwa die Anzahl an mobilen Applikationen in Apples App Store auf über 500.000 beziffert [Ziberg, 2011]. Auch die Verbreitung von mobilen Businesslösungen nimmt zu. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) beschäftigen zunehmend mobile Mitarbeiter und legen vor allem Wert auf mobile Lösungen im Außendienst und im Marketing/Vertrieb [Büllingen, et al., 2010]. Während die Anzahl an Außendienstmitarbeitern stetig wächst, gewinnt auch die Forderung nach einer umfassenderen Kundenausrichtung zur langfristigen Umsatzsteigerung immer mehr Anklang in Unternehmen.

Der Erfolg von CRM-Systemen lässt sich bspw. anhand von Umfrageergebnissen in europäischen Unternehmen ablesen. So kommt das Marktforschungsunternehmen Forrester Research zu dem Ergebnis, dass 62% aller Befragten glauben, dass CRM-Lösungen einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Produktivität von Mitarbeitern des Außendienstes haben [Forrester, 2009]. Im Hinblick auf mobile CRM-Lösungen geben sogar 73% der Befragten an, dass eine Erhöhung der Arbeitseffektivität des Außendienstes stattfand.

Allgemein ist ein steigendes Bewusstsein für die Notwendigkeit der Mobilisierung von Geschäftsprozessen festzustellen. Im Fokus steht die Realisierung von effektiven und effizienten Prozessen in Verbindung mit mobilen Endgeräten. So findet eine Expansion der konventionellen Systeme auf den mobilen Bereich statt, damit versteckte Nutzenpotenziale durch die Verbreitung von Smartphones und Co. dienstbar gemacht werden können.

Gleichzeitig ist neben den erkannten Nutzenpotenzialen mobiler Endgeräte und dem Bewusstsein für eine umfassendere Kundenausrichtung eine nicht unbegründete Skepsis in Unternehmen auszumachen, die sich in erster Linie auf den sicheren Umgang mit Kundendaten bezieht. Fehler in diesem Bereich, z.B. einem Verlust von sensiblen Daten, gehören zu den Worst-Case-Szenarien im Umgang mit Mobile Business Anwendungen, insbesondere dem mobilem CRM, welches dem Außendienstmitarbeiter charakteristischerweise Zugriff auf eine große Kundendatenbank gestattet.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die Auseinandersetzung mit dem Begriff „Mobiles Customer Relationship Management“. Zu diesem Zweck erfolgt erst eine Einführung in den Begriff des CRM. Darauf aufbauend wird das mobile CRM beschrieben.

Nach einem Überblick über mobiles CRM folgt eine Beschreibung der Mobilen Mehrwerte, die sich auf alle Einsatzbereiche mobiler Endgeräte beziehen. Sie zeigen die Nutzenpotenziale im Allgemeinen auf und bereiten das Fundament für nachfolgende Zielsetzungen des mobilen CRM.

Nachdem zunächst eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit den Grundlagen stattgefunden hat, werden im Unterkapitel „Mobilisierung des CRM“ Herangehensweisen aufgeführt, damit ein CRM um den mobilen Aspekt erweitert werden kann.

Da schon der Begriff des CRM in der einschlägigen Literatur nicht immer klar und eindeutig definiert ist, erscheint auch mobiles CRM in der Literatur als ein breitgefächerter Begriff, der verschiedene Betrachtungsperspektiven offeriert. Zu diesen Perspektiven gehören die Kunden- sowie die Außendienstperspektive. Beide Sichtweisen werden im Kapitel „Die Perspektiven Kunde und Außendienst“ näher erläutert. Zudem wird zuvor die einschlägige Literatur zum Thema in diese Sichtweisen eingeteilt.

Diesem Kapitel folgt eine kurze Beschreibung des praktischen Einsatzes des mobilen CRM. Hierzu gehören eine Präsentation von exemplarischen Anwendungen und eine Wiedergabe von Unternehmenseinschätzungen über mobiles CRM in Europa.

Da diese Arbeit insbesondere den Sicherheitsaspekt beim Einsatz von mobilem CRM behandeln möchte, beschäftigt sich das Kapitel „Mobile Sicherheit“ mit der Thematik von Sicherheitsproblemen und deren Lösungen. Außerdem wird in diesem Zuge auf die (heutzutage sehr aktuellen) Themenfelder Privatsphäre und Datenschutz eingegangen. Nach Meinung des Autors sollten Unternehmen gerade in diesem Bereich ausreichende Regelungen zur sicheren und korrekten Nutzung von Kundendaten treffen. Eine intensive Auseinandersetzung mit dieser Thematik ist und bleibt auch in Zukunft für Unternehmen unvermeidbar beim Umgang mit sensiblen Kundendaten.

2 Grundlagen des CRM

Bevor in das Thema Mobiles CRM eingestiegen wird, erfolgt zunächst eine kurze Betrachtung des Customer-Relationship-Managements (CRM) auf Basis einer allgemeinen Betrachtung. Von diesem Punkt aus kann das eigentliche Thema der Arbeit angemessen analysiert werden.

Da die Literatur rund um das Thema CRM eine Mannigfaltigkeit an Definitionen aufweist und die Begriffsdefinitionen nicht immer übereinstimmen, wird eine Definition herausgestellt, die den Begriff allgemein umfassend beschreibt:

„CRM ist zu verstehen als ein strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus und beinhaltet das Database Marketing und entsprechende CRM-Software als Steuerungsinstrument“ [Holland, 2001].

Mit dieser Definition zeigt Holland auf, dass CRM eine grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden vorrausetzt. Der Begriff der Strategie beschreibt zudem eine langfristige Absicht, einen Kunden zu gewinnen und so lange wie möglich an das eigene Unternehmen zu binden.

Das unternehmerische Handeln soll durch den Einsatz eines CRM auf die Interessen, Anforderungen und Präferenzen der Kunden fokussiert werden [Schumacher, et al., 2004]. Durch diese Maßnahme sollen die entstehenden Kosten für den Einsatz eines CRM-Systems durch wirtschaftliche Vorteile gegenüber der Konkurrenz und durch Gewinne aus höherer Kundenbindung ausgeglichen werden.

Allgemein verfolgt eine CRM-Strategie u.a. meist folgende Ziele (zitiert aus [Hubschneider, 2007 S. 15]):

Höhere Produktivität durch Automatisierung von Standardabläufen

Schnellerer Zugriff auf Kundendaten

Integration verschiedener Kommunikationskanäle

Bessere Unterstützung des Außendienstes

Bessere Bestandskundenpflege

Realisierung ungenutzter Verkaufspotenziale

Effektivere Kundengespräche

Steigerung der Kundenzufriedenheit

Aufbau eines „Unternehmensgedächtnisses“

Zu erkennen ist eine Zielsetzung auf beiden Seiten des wirtschaftlichen Erfolgs: Der Kosten- und der Erlösseite. Eine Optimierung der Prozessabläufe, z.B. ein schnellerer Zugriff auf Kundendaten, schafft Kostensenkungspotenziale. Eine Steigerung der Kundenzufriedenheit führt auf der anderen Seite eventuell dazu, dass Kunden öfter Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen und dadurch mehr Umsatz generiert werden kann.

Die Hauptaufgabe des CRM ist in jedem Falle der Umgang mit Kunden, sowohl Kundengewinnung (Akquisition) als auch Kundenbindung. Eng verknüpft mit dem Begriff des CRM ist daher der Begriff des „Relationship Marketings“, welcher sich im engeren Sinne ausschließlich Kundenbeziehungen und im weiteren Sinne auch Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens betrifft [Bruhn, 2009 S. 11f]. Das Relationship Marketing steht unter der Prämisse, dass vor allem die Qualität der Beziehung zu ihren Kunden den eigentlichen Erfolg eines Unternehmens ausmacht.

Begrifflich voneinander abzugrenzen sind in diesem Umfeld die Termini „Kundennähe“ (als Maß dafür, wie weit sich das Unternehmen um den Kunden aktiv kümmert), „Kundenzufriedenheit“ (als Maß des Vergleichs von Kundenerwartungen und dem tatsächlichen Ergebnis) und „Kundenbindung“ (als Maß der Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden). Da diese Begriffe weitumfassend sind, wird auf [Krafft, 2007] verwiesen, wo jeder Begriff näher analysiert wird.

Im Rahmen des CRM-Gesamtprozesses lassen sich nach [Schumacher, et al., 2004 S. 46f] vier wesentliche Eigenschaften herausstellen:

Integration: Das CRM integriert die Aufgabenbereiche Marketing, Vertrieb und Service.

Individualität: Die Kontaktaufnahmen zum Kunden sind im CRM individuell zu gestalten. Es lassen sich z.B. nur bestimmte Zielgruppen ansprechen.

Einheitlichkeit: Alle CRM-Prozesselemente sind einheitlich gestaltet.

Transparenz: Manche Prozesse des CRM sind für Kunden unmittelbar einsehbar, z.B. der Bearbeitungszustand.

Als fünften Punkt ließe sich im Hinblick auf mobiles CRM die Eigenschaft der „Mobilität“ anführen. Die vier vorangestellten Eigenschaften würden sich dann auch auf mobile Kunden und Mitarbeiter beziehen und ein umfassenderes Relationship Marketing darstellen.

3 Mobiles CRM

3.1 Überblick über mobiles CRM

Stationäres CRM bildet die Grundlage für das Konzept des mobilen CRM (oder kurz mCRM). Charakteristisch für CRM-Systeme ist die Verknüpfung von betrieblichen Informationen und Kundeninformationen:

„In einem CRM-System werden Kundendaten (z.B. Stamm-, Interaktions- sowie Transaktionsdaten), Produktinformationen, Kampagneninformationen und Serviceinformationen zusammengeführt, sinnvolle Aggregate bzw. Cluster gebildet und auf diese dann gezielt zugegriffen“ [Hampe, et al., 2002].

Mobile Technologien ermöglichen in diesem Kontext Informationen von jedem Ort zu jeder Zeit abzurufen. Da dies aber einen Umbruch im Gesamtgefüge der Unternehmen-Kunden-Interaktion darstellt und die Kommunikation daher komplett überdacht werden muss, stellt mCRM mehr als eine logische Erweiterung des CRM-Gedankens dar. Mobiles CRM ist vielmehr eine Symbiose von konventionellem CRM und mobiler Technologie.

Doch dieser Denkansatz ist nicht neu. Da die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden essenziell für CRM ist, wurde schon früh eine mobile Nutzung angestrebt. Folgende Definition des CRM geht in diese Richtung:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ [Hippner, 2006 S. 18].

Mobile IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien) unterstützen das CRM auf dem Weg der Kundenkommunikation und schließlich auch bei der Profitabilität. Mobiles CRM wird daher folgendermaßen definiert:

„Mobiles Customer Relationship Management (mCRM) unterstützt das Kundenbeziehungsmanagement eines Unternehmens in den kundenbezogenen Bereichen Marketing, Vertrieb und Service durch den Einsatz mobiler Informations-, Kommunikations-, Transaktions- und Applikationsdienste an sämtlichen Kundenkontaktpunkten.“ [Houy, et al., 2010 S. 130]

Diese Definition erfolgt zunächst unabhängig der Sichtperspektive. Prinzipiell ließe sich ein mobiles CRM sowohl mit dem Fokus der direkten Kundenansprache (mobiler Kunde) als auch der Außendienstunterstützung (mobiler Mitarbeiter) betrachten. Eine genaue Auseinandersetzung dieser beiden Perspektiven erfolgt allerdings erst im Kapitel „Die Perspektiven Kunde und Außendienst“. In diesem Zuge soll auch die Literatur zu dieser Thematik den beiden Dimensionen zugeordnet werden.

Dem Beispiel des CRM folgend, gilt für mCRM analog eine generelle Ausrichtung auf den Kunden. Wie die obige Definition zeigt, werden die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service dahingehend miteinander verknüpft, sodass eine Unterstützung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden stattfindet. Obwohl diese drei Bereiche verschiedene Ansätze zur Gewinnsteigerung verfolgen (Kundenakquisition versus Kundenbindung), können diese im CRM und damit auch im mCRM zusammengeführt und gemeinsam ausgeführt werden.

Während die Kundenakquisition im Bereich des Marketings nach wie vor einen sehr großen Anteil bei der Mittelverwendung darstellt, rückt insbesondere die langfristige Kundenbindung immer mehr in den Vordergrund, da sich langsam die Erkenntnis durchsetzt, dass es für Unternehmen wesentlich teurer ist, einen neuen Kunden zu werben, als einen bereits bestehenden Kunden langfristig an sich zu binden [Bach, et al., 2000 S. 19]. So berechnet etwa [Kunz, 1996 S. 18] auf Basis von Untersuchungen, dass Investitionen in Kundenbindung fünf- bis siebenmal niedriger ausfallen als vergleichbare Ausgaben zum Zwecke der Kundenwerbung. Unter diesen Gesichtspunkten wird auch im mobilen CRM die Aufrechterhaltung der bestehenden Kundenbeziehung weitestgehend präferiert, wobei es auch dort noch möglich bleibt, unternehmensfremde Kunden durch gezielte, personalisierte Werbung auf ihrem mobilen Gerät zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Kundenprozess im mCRM

[Morlang, 2005 S. 207]

Allgemein muss es im mobilen CRM darum gehen, dass Kundenprozesse überarbeitet werden und an die mobile Technologie angepasst werden, siehe Abbildung 3.1. Eine Problemstellung des Kunden muss frühzeitig erkannt werden und der Kauf muss als Ganzes intensiv betreut werden. Mobile Endgeräte bilden dabei neue Möglichkeiten den Kaufprozess zu unterstützen und sogar neue Wege des Verkaufs zu eröffnen.

Das Unternehmen muss den Kunden den gesamten Prozess über begleiten. Dies muss im Hinblick auf mobiles CRM nicht immer zwangsweise bedeuten, dass alle Prozessteile mobil erfolgen: „Es ist denkbar, dass eine Anfrage zwar mobil erfolgt, die Produktauswahl aber im stationären Internet stattfindet, um anschließend die Geschäftstätigkeit offline durchzuführen“ [Morlang, 2005 S. 207]. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen dem Kunden Optionen zur mobilen Kommunikation offen lassen und ihm gleichzeitig die Freiheit des Kommunikationsformates selbst überlassen muss.

3.2 Mobile Mehrwerte

3.2.1 Überblick

Der gesteigerte Nutzenwert eines mobilisierten CRM tritt nicht unweigerlich aus der Symbiose des stationären CRM und mobiler Technologien hervor. Damit sowohl Kunde als auch Unternehmen einen Vorteil des neuen Systems haben, müssen die mobilen Mehrwerte erkennbar sein. Auf diesen Mehrwerten aufbauend können dann Anforderungen und Ziele der mobilen Lösung formuliert werden.

Auf Basis der Theorie Informationeller Mehrwerte [Kuhlen, 1996] lassen sich acht verschiedene Formen Informationeller Mehrwerte (Information Added Values, kurz IAV) unterscheiden (zitiert aus [Turowski, et al., 2004 S. 150]):

Mehrwert mit Effizienzwirkung (verbesserte Wirtschaftlichkeit)

Mehrwert mit Effektivitätswirkung (verbesserte Wirksamkeit)

Ästhetisch-Emotionaler Mehrwert (erhöhtes Wohlbefinden, Akzeptanz oder Arbeitszufriedenheit)

Flexibler Mehrwert (erhöhte Flexibilität bei der betrieblichen Leistungserstellung)

Organisatorischer Mehrwert (neue, verbesserte Organisationsstrukturen hinsichtlich Aufbau- oder Ablauforganisation möglich)

Innovativer Mehrwert (völlig neue bzw. neuartige Produkte und Dienstleistungen möglich)

Strategischer Mehrwert (entsteht, wenn auf Basis anderer Mehrwerte ein Strukturwandel in Beruf, Wirtschaft oder Gesellschaft ausgelöst wird)

Unabhängig davon, ob der Nutzer des mobilen Endgerätes der Kunde oder der Außendienstmitarbeiter ist, ergeben sich für das Unternehmen diese Mehrwerte. Da der Informationsaustausch, etwa über ein Smartphone, die Durchlaufzeit eines Kundenauftrags beschleunigt, erhöht sich in diesem Sinne die Profitabilität. Prozesse können durch mobile Geräte vor Ort stattfinden und zusätzlich zu beinah jederzeit, was zur gesteigerten Effektivität und Effizienz führt. Kunden oder Mitarbeiter bedienen zudem das mobile Gerät sehr gerne, da es klein, leicht und gut zu bedienen ist. Diese Effekte implizieren ein gesteigertes Wohlbefinden innerhalb des Prozessablaufs.

Elektronische Mehrwerte (Electronic Added Values, kurz EAV) und Mobile Mehrwerte (Mobile Added Values, kurz MAV) erweitern den Ansatz der IAV und ergeben sich aus der Internet-Technologie [Pousttchi, et al., 2003]. Solche EAV sind:

Reduzierung der zeitlichen und räumlichen Beschränkungen

Reduktion von technischen Einschränkungen

Multimedialität und Interaktion

Gleichartigkeit des Zugangs

Da moderne mobile Endgeräte oft Internetzugang besitzen, können diese EAV direkt auf sie angewendet werden. Das Internet erlaubt einen Zugang von jedem Ort zu jeder Zeit und ist im Generellen zudem nicht für bestimmte Benutzergruppen beschränkt. Die Interaktion erfolgt auf Basis von verschiedenen Medientypen. Die Reduktion von technischen Einschränkungen begünstigte die Entwicklung und Nutzung von Internet nutzenden Anwendungen: „So lassen sich beispielsweise Medienbrüche vermeiden, Daten oder Prozesse zwischenbetrieblich integrieren und Produktivitätspotentiale im B2B-Bereich ausschöpfen“ [Turowski, et al., 2004 S. 157]. Dies wird dadurch ermöglicht, dass das Internet über weitläufig akzeptierte und standardisierte Protokolle verfügt und Datenaustausch mittels weitentwickelter Datenübertragungstechniken schnell stattfinden kann.

Mobile Technologien liefern Mobile Mehrwerte, welche Elektronische Mehrwerte ausnutzen und Informationeller Mehrwerte erweitern. Man unterscheidet nach [Pousttchi, et al., 2003] und [Turowski, et al., 2004] vier Mobile Mehrwerte:

Ubiquität

Kontextsensibilität

Identifizierungsfunktionen

Telemetriefunktionen

Auch [Clarke, 2008] unterscheidet im Hinblick vor allem auf den Einsatz im Bereich Mobile Commerce MAV: Ubiquität, Bequemlichkeit, Lokalisierbarkeit und Personalisierbarkeit. Der Mehrwert an Bequemlichkeit würde nach obiger Einteilung eher in die Kategorie „Ästhetisch-Emotionaler Mehrwert“ im Sinne eines Informationellen Mehrwertes fallen. Ubiquität ist, so stimmen Clarke und Turowski et al. überein, der wichtigste Mobile Mehrwert. Die beiden restlichen Mehrwerte Clarkes, Lokalisierbarkeit und Personalisierbarkeit, könnten theoretisch zu dem MAV Kontextsensitivität von Turowski et al. zusammengefasst werden oder bilden zumindest Teilaspekte dieser Kategorie.

Die beiden wichtigsten MAV, Ubiquität und Kontextsensitivität, sollen im Weiteren auf Grund ihrer Bedeutung für mobile CRM-Systeme näher betrachtet werden. Die Identifizierungsfunktionen spielen hinsichtlich der mobilen Sicherheit eine Rolle. Die Auseinandersetzung über die Verwendung von Passwörtern zum Schutz der Daten findet in dem dazugehörigen späteren Kapitel „Mobile Sicherheit“ statt.

3.2.2 Ubiquität

Die Ubiquität ist ein von [Weiser, 1991] eingeführter Begriff, der die Allgegenwärtigkeit mobiler Technologie beschreibt. Dieser Mobile Mehrwert ist der Bedeutendste. Für den Besitzer eines mobilen Endgerätes bedeutet die Ubiquität, dass er jederzeit und überall verfügbar ist und auf der anderen Seite auch selbst Andere erreichen kann. Somit ergeben sich in Hinsicht auf Mobile Business (bzw. mit dem Aspekt des Verkaufsvorganges Mobile Commerce) zwei grundsätzliche Perspektiven. Zum einen kann der Kunde/Mitarbeiter größtenteils uneingeschränkt mobile Dienste des Unternehmens nutzen. Die erhöhte Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit implizieren eine Steigerung des Komforts auf Nutzerseite. [Turowski, et al., 2004 S. 158]

Der andere Profiteur ist das Unternehmen, welches den Kunden entweder direkt oder durch einen mobilen Mitarbeiter erreicht. Die direkte Kundenansprache ist auf Grund der hohen Verbreitung von Mobiltelefonen, insbesondere Smartphones, immer leichter möglich. Laut aktueller Statistiken wird der Absatz von Smartphone allein in Deutschland bei zehn Millionen liegen [Bitkom, 2010]. Smartphones liegen im Fokus, da sie neben den klassischen Mobiltelefonen (Handys) das höchste Maß an Ortsunabhängigkeit und Erreichbarkeit bieten [Tschersich, 2010]. Im Gegensatz zu nomadischen Geräten, wie Notebooks/Laptops, Netbooks, PDAs und Tablet-PCs, die meist nicht nach dem Allways-on-Prinzip existieren, müssen Smartphones keinen minutenlangen Bootprozess durchlaufen [Lehner, 2003].

3.2.3 Kontextsensitivität

Die Kontextsensitivität beschreibt nach [Turowski, et al., 2004 S. 158] „[…] die Möglichkeit, ein mobiles Angebot maßgeschneidert auf die Präferenzen und Bedürfnisse des Nutzers in seiner derzeitigen, konkreten Situation auszurichten.“ Auf Grund der technischen Möglichkeiten des mobilen Gerätes zur Kontextaufzeichnung können viele Arten von Kontext aufgezeichnet werden und diese in Relation zu einander gesetzt werden. Eine relativ grobe Einteilung des allgemeinen Kontextes ist auf Abbildung 3.2 zu sehen.

Folgende Kategorien von Kontext werden nach [Tschersich, 2010] unterschieden:

Umgebung (Environment): Ort und Zeit, Orientierung (von Objekten), Physikalische Eigenschaften, Helligkeit und Geräuschpegel, Verfügbarkeit und Qualität (von Geräten und der Kommunikation)

Teilnehmer (Participants): Ort und Zeit, Orientierung, Persönliche Eigenschaften (z.B. Alter, Geschlecht, Bildung, Präferenzen), mentaler Status, körperliche Gesundheit, Erwartungen)

Aktivitäten (Activities): Aufgaben und Ziele (der Teilnehmer), Veränderungen in der Umgebung (z.B. Wetter)

Interaktionen (Interactions): Co-Lokalisierung, Gruppendynamik, soziale Situationen, Teilnehmer-Umwelt-Beziehungen (z. B. Arbeiter mit Arbeitsplatz), Datum/Kalender

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Grafische Repräsentation des Kontextmodels

[Tarasewich, 2003]

Zu beachten ist in dieser Auflistung, dass nicht alle Kontextformen in der Realität tatsächlich genutzt werden können. Bestimmte Aspekte sind abhängig der technischen Möglichkeiten mobiler Endgeräte. So ist es auf der einen Seite sehr leicht möglich, die Zeit zu ermitteln, zu der gerade eine Aktivität stattfindet. Ebenfalls ist es leicht an technische Informationen zu gelangen, die auf dem Gerät liegen. Dies wären z.B.: Hardware und Software, Betriebssystem, Batteriestatus, Kapazitäten, Konnektivität und Historie über Verbindungen.

Auf der anderen Seite muss das mobile Endgerät zur genauen Ermittlung von Ortsdaten über entsprechende Komponenten wie etwa GPS (Global Positioning System) verfügen. Zur Ortung muss allerdings nicht zwangsläufig ein System wie GPS installiert sein. Der Standort der Mobilfunkmasten oder der WLAN-Access-Points erlauben eine ähnlich genaue Lokalisierung [Morlang, 2005 S. 161ff]. Besonders einfach ist die lokale Zuordnung, wenn der Kunde oder Mitarbeiter seinen Aufenthaltsort freiwillig selbst auf einer Karte einträgt.

Sowohl die Orientierung des Gerätes, als auch Helligkeit und Geräuschpegel sind bereits mit modernen Komponenten zu erreichen. Um an persönliche Informationen über den Nutzer zu gelangen, muss dieser die Informationen auf dem Gerät eingegeben haben.

Mobile Anwendungen können sich mit Hilfe dieser Kontextinformationen automatisch an den Nutzer anpassen. Dieses Verfahren wird bei [Burell, et al., 2001] folgendermaßen definiert:

„Context-aware computing is the use of environmental characteristics such as the user’s location, time, identity, and activity to inform the computing device so that it may provide information to the user that is relevant to the current context.”

Die Übertragung von nur noch relevanten Informationen offeriert ein Potential für verbesserte Benutzerfreundlichkeit, wobei die Kontextaufzeichnung während der User-System-Interaktion als Filtermechanismus fungiert [Aziz, et al., 2006]. Der Wissenserwerb auf Nutzerseite kann zu einer Verbesserung des Prozesses führen, da Schwachstellen entdeckt und behandelt werden können. Ebenfalls können erfasste Daten später zu einem bestimmten Nutzer zurückverfolgt werden. Analysen des Kontexts lassen wiederum Möglichkeiten der Effizienzsteigerung zu.

Ein Außendienstmitarbeiter wird aus dem analytischen CRM mit bestimmten Kundeninformationen versorgt, die sich aus seinem Kontext ergeben (z.B. Fahrt zum Kunden X). Durch diese Maßnahmen können Kundenbeziehungen verbessert werden [Silberer, et al., 2008]. Der Mitarbeiter kann mit Hilfe eines Navigationsgerätes schnell beim Kunden erscheinen und ist bei seiner Ankunft bestens über ihn informiert.

Nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für den Kunden dürfte der Dienst der Location Based Services (LBS) besonders vorteilhaft erscheinen. Diese standortbezogenen Dienste nutzen die Information aus der von Satelliten bereitgestellten Positionierung des mobilen Endgerätes im Raum, siehe Abbildung 3.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Die Basiskomponenten eines LBS

[Steiniger, et al., 2006]

Der Kunde kann sich mit Hilfe seines mobilen Gerätes lokalisieren lassen, sich mit Hilfe einer Karte orientieren und eine Suche initiieren. Dadurch ist etwa das Auffinden der am kürzesten entfernten Filiale oder Vertriebstelle eines Unternehmens möglich.

3.3 Ziele des mobilen CRM

An dieser Stelle soll eine Betrachtung der Ziele des mobilen CRM stattfinden. Diese Zielsetzung ergibt sich aus einer betriebswirtschaftlichen Ausnutzung der zuvor genannten Mobilen Mehrwerte im Rahmen des mCRM. Hierfür werden sowohl die neuen Möglichkeiten, die die Technologien implizieren, miteingeschlossen, als auch die neuen Anforderungen, die seitens der Kunden entstehen.

Die Nutzung der Vielfältigkeit der neuen, mobilen Technologien für den Kunden wird schon seit längerer Zeit als die größte Herausforderung für das Unternehmen von morgen angesehen [Allen, 2001]. Es ist damit zu rechnen, dass ein höherer Nutzungsgrad von mobilen Endgeräten höhere Kundenerwartungen nach sich zieht.

Dabei müssen sich Unternehmen zunehmend nicht nur im stationären Internet, sondern auch im mobilen Internet mit der Konkurrenz messen, was sie dazu zwingen wird, die Leistungen an die neue Situation anzupassen [Morlang, 2005 S. 150f].

Dem Unternehmen zeigt sich (analog zu einer Gap-Analyse [Welge, et al., 2003]) eine zu füllende Lücke im Gesamtkonzept der Unternehmensplanung hinsichtlich CRM. Auf Abbildung 3.4 ist diese Lücke ersichtlich. Der Handlungsbedarf ist gegeben, wenn die derzeitige Leistungserfüllung durch Unternehmen nicht hinreicht, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Aufkommende Erwartungen konnten bereits im stationären Internet durch ein elektronisches CRM (eCRM) bedient werden. Im mobilen Internet treten allerdings neue Erwartungen hinzu, was eine Beschäftigung mit dem Konzept eines mobilen CRM erfordert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Die Erwartungslücke und die Aufgabe des mobilen CRM

[Morlang, 2005 S. 152]

Die primäre Anforderung an das mobile CRM ist es, die Mobilen Mehrwerte zur Deckung dieser strategischen und schließlich auch operativen Lücke zu schließen, die sich durch die stetige Weiterentwicklung auf dem Markt der mobilen Endgeräte aufgetan hat.

Um diese Lücke mittels mCRM schließen zu können, müssen die Zielvorgaben klar abgesteckt werden. Bei [Hartel, et al., 2006] wird vorgeschlagen, zunächst eine SWOT-Analyse [Kotler, et al., 2001] durchzuführen, um aus dem theoretisch-Möglichen konkrete, realistische Zielvorgaben abzuleiten.

Die SWOT-Analyse ist ein methodischer Ansatz des Managements, um Zugang zu dem Wissen über Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threads) von strategisch wichtigen Objekten wie Produkten und Projekten zu erlangen. Es findet eine Stärken-Schwächen-Analyse und eine Chance-Risiken-Analyse statt, um eine Grundlage für Strategien zu liefern [Simon, et al., 2002]. In Tabelle 3.1 ist eine exemplarische SWOT-Analyse des mCRM zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Resultat der SWOT-Analyse des mCRM

(vgl. [Hartel, et al., 2006])

An dieser SWOT-Analyse soll sich im Weiteren auch diese Arbeit ausrichten. Die Stärken werden in den beiden Kapiteln „Direkte Kundenansprache“ und „Unterstützung des Außendienstes“ näher betrachtet. Die Chance auf die Verbesserung des Verhältnisses zum Kunden wird im Kapitel kurz im Kapitel „Mobiles CRM in Unternehmen“ wieder aufgegriffen, indem eine Umfrage zum tatsächlichen Nutzen von mobilem CRM vorgestellt wird. Die Risiken bezüglich der Sicherheitsbedenken werden im Kapitel „Mobile Sicherheit“ thematisiert. Eine nähere Betrachtung der Bedienbarkeit (Usability) von mCRM-Systemen kann auf Grund der thematischen Begrenzung dieser Arbeit nicht geleistet werden, jedoch sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Nutzbarkeit von Software auf mobilen Geräten mitunter eine wichtige Rolle spielen kann, wenn es um die Akzeptanz der Anwendung beim Kunden oder Mitarbeiter geht.

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