Modernes Personalmanagement

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort

1. Personalwesen und Arbeitsmarkt

2. Analyse des Problems
2.1 Scientific – Management, Human-Relations – und Human-Ressources-Bewegung

3. Psychologische Grundlagen
3.1 Die menschliche Gemeinschaft
3.2 Umwelteinflüße für den Menschen
3.3 Wir winken auf unsere Umwelt ein
3.4 Die menschlichen Anlagenbereiche
3.5 Menschliches Verhalten
3.6 Verhalten ist nur zum Teil Anlage

4. Personal-/Sozialpolitik-Kontra Unternehmenspolitik

5. Personalwirtschaft

6. Personalplanung
6.1 Quantitativer Aspekt
6.2 Qualitativer Aspekt
6.3 Zeitlicher Aspekt

7. Stellenbeschreibung und Arbeitsplatzbewertung
7.1 Stellenbeschreibung
7.1.1 Aufbau einer Stellenbeschreibung
7.2 Arbeitsbewertung der Stelle
7.2.1 Summarische Verfahren der Arbeitsbewertung
7.2.2 Analytische Verfahren der Arbeitsbewertung
7.3 Personalbeurteilung
7.3.1 Die Anforderungen an die Beurteilung
7.3.2 Beurteilungsmerkmale
7.3.3 Beurteilungsgespräch

8. Personalbeschaffung und –auswahl
8.1 Personalbeschaffung und -auswahl
8.1.1 Interne und externe Beschaffung
8.2 Die Bewerbung
8.2.1 Eingang
8.2.2 Analyse der Bewerbung
8.2.3 Auswertung
8.2.4 Das Vorstellungsgespräch
8.2.5 Der Eignungstest
8.2.6 Der Bescheid
8.2.7 Einstellung und Einführung
8.2.7.1 Probezeit
8.3 Rekrutierung über Arbeitsämter und Personalleasing
8.3.1 Grundsätzliches
8.4 Rekrutierung über Personalleasing
8.4.1 Was ist Zeitarbeit grundsätzlich?
8.4.2 Personalrekrutierung aus Leihpersonal
8.4.3 Personalrekrutierung über eine gAü
8.4.3.1 Was ist gAü?
8.4.3.2 Rekrutierung über gAü

9. Personalbetreuung

10. Personalführung
10.1 Mensch und Umwelt
10.2 Was sind die Grundlagen von Führung?
10.3 Was hat Führung für eine Aufgabe?
10.4 Die Kommunikation als Führungsaufgabe
10.5 Versetzungen
10.6 Beförderung
10.6.1 Planung der Beförderung

11. Personalentlassungen
11.1 Outplacement

12. Entlohnung und soziale Leistungen
12.1 Lohnformen
12.1.1 Der Zeitlohn
12.1.2 Der Leistungslohn
12.1.3 Der Akkordlohn
12.1.4 Der Prämienlohn
12.2 Gewinnbeteiligung für Arbeitnehmer

13. Personalentwicklung
13.1 Erfolgskontrolle Nachwort

Tabellen und Diagramme Einstellung nach Unterrichtung des Betriebrates

Literaturverzeichnis

Vorwort

Bis tief in das 20. Jahrhundert hinein, wurde das Personal nur als „Funktionsinstrument“ gesehen, um in der Produktion ein für das Unternehmen akzeptables Ergebnis zu erzielen. Dann und nur dann waren die patriarchalisch eingestellten Unternehmer bereit, den von ihnen festgesetzten Lohn zu zahlen, der meistens kläglich ausfiel. Auf die Personalbeschaffung durch direkte Ansprache potentieller Arbeitskräfte, die Personalverwaltung die im Prinzip aus der Ver-teilung der wöchentlichen Lohntüten bestand und die Personal-entlassung die entweder in der Person des Arbeitnehmers begründet lag oder in den wirtschaftlichen Verhältnissen des Unternehmens, waren die Aufgaben des Personalwesens beschränkt.

Die zukünftigen Anforderungen an das Personalwesen ergeben sich aus der zunehmenden internationalen Kooperation und Konzen-tration von Unternehmen. Der Wettbewerb wird weiterhin zunehmen und es wird vor allem eine internationale Prägung erfahren. Ältere Menschen werden in unserem Land zunehmen und die damit abnehmende Zahl an Erwerbstätigen, sowie die ansteigende Bedeutung des Privatlebens stellen neue Anforderungen an das Personalwesen.

Wenn sich die Welt um uns herum so exorbitant verändert wie zurzeit, dann kann und darf das nicht ohne Folgen für das Personalwesen bzw. Management bleiben. Dies wissen viele Personalmanager mit Verantwortung und Weitblick. Leider aber gehen die meisten davon aus, dass sich nur das Planungsobjekt ändert, also der zu beplanende Prozess, verkennen aber dabei, dass sich natürlich auch das Planungssubjekt ändert, wenn ein so grundsätzlicher Paradigmenwechsel, wie wir ihn beobachten können, stattfindet.

Gerade in dieser Zeit muss ein Unternehmen nach ethischen Grundsätzen handeln, denn im Mittelpunkt der Ethik steht der von kurzsichtigen Managementtechnokraten vernachlässigte Mensch.

Daher müssen all unsere Anstrengungen dahin gehen, den Menschen in den Mittelpunkt unserer Änderungspolitik zu stellen. Dies gilt gleichermaßen für Kunden und Mitarbeiter.

Wenn diese gewaltige Herausforderung geschafft ist, kann man die

Zielsetzung „die Besten“ zu sein, erreichen!

DER VERFASSER

1. Personalwesen und Arbeitsmarkt

Der Erste Arbeitsmarkt in Deutschland ist in einem Mangelzustand, was die Manpower anbelangt. Arbeitgeber bemühen sich meist erfolglos um Arbeitskräfte, vorrangig über die konventionellen Be-schaffungswege und –märkte.

Die deutsche Arbeitsverwaltung (ARGE, früher Arbeits- Sozialamt) hat unzählige leistungsbereite, motivierte und willige Arbeit-suchende, die bedingt durch ihre lange bzw. längere Zeit ohne Arbeit, in den Ersten Arbeitsmarkt nicht mehr zurückgeführt werden können. Hierzu bedarf es innovativer Methoden.

Die Auswirkungen des demographischen Wandels - Alterung, Schrumpfung und Migration - betreffen alle Arbeitgeber in Deutschland und wirken sich auf alle betriebswirtschaftlichen und politischen Handlungsfelder aus. Diese Herausforderungen, insbe-sondere wegen des demographischen Wandels und der notwendi-gen Integration von ausländischen Mitbürgern, kann nur durch eine exzellente Personalpolitik positiv gestaltet werden. Durch Analyse der Manpower-Motives, Festlegung lokaler Strategien und Implementie-rungswege, soll dies erreicht werden.

Die Annäherung an das Problem muss durch die Erneuerung des Personalmanagement im ersten Schritt und durch Prüfung der am Markt befindlichen Arbeitsbeschaffungsmethoden erfolgen, auch unter Hinzunahme des Bereichs Zeitarbeit im zweiten Schritt.

2. Analyse des Problems

2.1 Scientific – Management, Human-Relations- und

Human- Ressources-Bewegung

„Scientific –Management“ kann als „wirtschaftliche Betriebsführung“ übersetzt werden.

Zu Beginn unseres Jahrhunderts wurde diese „wirtschaftliche Betriebs-führung“ von dem Amerikaner Taylor[1] entwickelt.

Taylor glaubte, dass man Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren könne, um damit soziale Probleme lösen sowie „Wohlstand für Alle“ zu erreichen. Als wesentliche Komponenten gelten die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Zeitstudien zur Ablaufverbesserung und Ermittlung von Vorgabezeiten, Differential-Lohnsystem, Vorgaben des täglichen Arbeitspensums und Funktionsmeistersystem. Scientific Management bezieht sich hauptsächlich auf handwerkliche Produktionsstrukturen (Werkstattfertigung), weniger auf Strukturen, in denen der Arbeitstakt durch Maschinen bestimmt wird.

Taylor nahm als Ausgangspunkt seiner Analyse das sogenannte loafing (englisch: Faulenzen; hier: Leistungszurückhaltung) der Arbeiter. Es stellt sich die Frage, wie kann man die Arbeiter dazu bewegen, ihre möglichen Arbeitsleistungen vollständig zu erbringen. Taylor kam letztlich zu dem Schluss, dass zwischen Arbeitern und Management ein Machtkampf herrsche. Dieser Kampf würde von den Arbeitern gewonnen werden, solange dem Management die Arbeit und Arbeitsabläufe nicht bekannt seien und diese nur die Arbeiter kennen und beherrschen, was die tatsächlich erreichbare Arbeitsleistung ist. Taylor war von der Unsinnigkeit eines solchen Machtkampfes überzeugt und postulierte, dass die Erbringung der maximal möglichen Tagesleistung durch einen Arbeiter nicht nur im konvergenten Interesse der beiden Parteien ist, sondern sogar der ganzen Gesellschaft. Aus diesem Grund ging er von zwei Prinzipien aus:

A. Statt sich zu bekämpfen, sollen sich beide Parteien, also Mitarbeiter und Manager, ihrer gemeinsamen Interessen bewusst werden und sich im Verbund um das höchst-mögliche Wohlergehen beider Seiten und damit des Unternehmens und der Gesellschaft bemühen.

B. Beide Seiten sollen dazu auf die neue Wissenschaft des Scientific Management vertrauen, welche die Erfordernisse und Bedingungen einer Arbeitstätigkeit unparteiisch und unbezweifelbar festlegt.

Als Ziel ergeben sich „hohe Löhne, geringe Herstellkosten“, bei einer Arbeitsbelastung, die es dem Arbeiter ermöglicht, diese Leistung Tag für Tag über Jahre hinweg ohne Gesundheitsbeeinträchtigungen zu erbringen. Dies setzt aber voraus, dass die Anwendung folgender Grundsätze eingehalten und gelebt wird:

1. Ein großes tägliches Arbeitspensum,
2. Gleichmäßigkeit und geregelte Arbeitsbedingungen,
3. hohe Löhne bei hoher Arbeitsleistung sowie
4. Einbuße beim Lohn bei Minderleistung.

Ein fünfter Grundsatz soll bei den Werkstätten bzw. Arbeitsplätzen dazu kommen, die sein System bereits weitgehend erfolgreich eingeführt haben, nämlich: „Das tägliche Arbeitspensum sollte so hoch bemessen sein, dass es nur durch einen erstklassigen Arbeiter vollbracht werden kann“.

Grundlage des Gedankenmodels war auch die Optimierung der Arbeitsabläufe. Parallel dazu wurden Mitarbeiter ausgesucht, die in der Lage waren, die hohen physischen Arbeitsleistungen zu bringen. Als Anreiz hiefür wurde ein ausgeklügeltes Prämienlohnsystem entwickelt. Dadurch ließen sich die Arbeitsergebnisse erheblich steigern.

Die Weiterentwicklung des „scientific-management“ ist die Human-Relations-Methode. Man hat erkannt, dass der Mensch als soziales Wesen nahezu vollständig vernachlässigt wurde. Bei dieser Strategie fanden die menschlichen Bedürfnisse nach Anerkennung und Kommunikation der Menschen untereinander und auch zu den Vorgesetzten Beachtung. Der Mensch wurde endlich auch am Arbeitsplatz als „soziales Wesen“ begriffen.

[1]Taylor, Frederick Winslow, 1856-1915, US-Amerikaner, Ingenieur

Der Amerikaner Mayo[2] begann als Anhänger der Hauptströmung der rationalistischen Schule in den Jahren 1927 bis 1932 in den Howthorne-Werken Experimente durchzuführen, womit er nachzu-weisen versuchte, dass zwischen der menschlichen Zufriedenheit und der individuellen Arbeitsleistung ein Zusammenhang besteht.

Er stellte dabei fest, was sich leistungsfördernd auswirkt.

══> Regelmäßige Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

══> Ausreichende und regelmäßige Informationen über die betrieblichen Entwicklungen

══> Eine angenehme Arbeitsumgebung und eine leistungsgerechte Entlohnung

══> Personalentwicklungsmaßnahmen zum Aufstieg als Vorgesetzter oder Spezialist

══> Interessante und abwechslungsreiche Arbeitsinhalte

══> Mitbestimmungsmöglichkeiten im Unternehmen

Mayo stellte die Behauptung auf, dass die Produktivität davon abhängt, dass sich die Beschäftigten be- und geachtet fühlen – nicht von den Arbeitsbedingungen an sich. Starke Kritik erntete Mayo und Anhänger dieser Methode von den Unternehmensvertretungen, weil die Bedeutung der menschlichen Bedürfnisse gegenüber der unternehmerischen Bedürfnissen nach optimaler Arbeitsleistung und möglichst geringen Kosten zurückgedrängt wurde und daher in der Form nicht mehr aufrecht erhalten werden konnte.

Eine Weiterentwicklung der Human-Relations-Methode ist die Human-Ressourcen-Methode. Sie versucht die gesamte Persönlich-keitsstruktur des einzelnen Mitarbeiters zu erfassen mit dem Ziel, die brachliegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, also das menschliche Potential zu aktivieren und es zum Vorteil des einzelnen Menschen und natürlich des Unternehmens einzusetzen.

Wichtig hierbei sind die Bedürfnisse des Einzelnen. Maslow[3] stellte eine Ordnung der menschlichen Bedürfnisse auf, die insbesondere in Pyramidenform[4] bekannt geworden ist.

[2] Mayo, Elton, 1880-1945, Australischer Soziologe (Hawthome Studien)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei werden Bedürfnisse höherer Ordnung nur dann verhaltens-relevant, wenn die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung aus Sicht des Jeweiligen in ausreichendem Maße bereits befriedigt sind.

[3] Maslow, Abraham Harold, 1908-1970, US-Amerikaner, Psychologe

[4] Steinbuch, O., Personalwirtschaft, 6. Auflage, S 30

3. Psychologische Grundlagen

3.1 Die menschliche Gemeinschaft

Wenn ein Mensch geboren wird, kommen zu den Eltern viele Glück-wünsche. Nicht nur Verwandte und Freunde melden sich, sondern auch Behörden, Firmen für Babynahrung und –bekleidung und natürlich auch die Sparkasse. Ein sichtbares und untrügliches Zeichen dafür, dass der Mensch in einer Gesellschaft und nicht alleine lebt, die ab der Geburt mit ihm rechnet und an seiner weiteren Entwicklung auch beteiligt ist.

3.2 Umwelteinflüße für den Menschen

Nun dürfen die Umwelteinflüsse nicht so verstanden werden, dass der Mensch alleine ein Produkt seiner Umgebung ist. Nein, aber in jedem Menschen ist etwas vorhanden, was sich beeinflussen lässt. Bei diesem Etwas handelt es sich um Erbmasse, auch Erbmaterial oder Anlagen genannt, kurz Gene.

Sie sind die Träger von Erbinformation, die durch Reproduktion an die Nachkommen weitergegeben werden. Die Expression, das heißt die Ausprägung oder der Aktivitätszustand eines Gens, ist in jeder Zelle genau reguliert.

Dieses Vorhandene wird in einem Wechselwirkungsprozess mit der Umwelt bearbeitet. Diese Beeinflussungsvorgänge durch die Umwelt (Eltern, Verwandte, Schule, Ausbildungsmeister, Kollegen, Freunde, Ehepartner usw.) nennen wir Erziehung.

Genaugenommen hört dieser Prozess der Beeinflussung erst mit dem Tode des Einzelnen auf, wird also somit sein ganzes Leben lang erzogen und beeinflusst. Dies hat zur Folge, dass sich der Mensch ständig verändert, d.h. er wird seine Anlagen und Fähig-keiten immer weiter entwickeln.

Gesamt betrachtet bedeutet dies, dass die Umwelt einen sehr großen Einfluss auf die Entwicklung eines Menschen und auf sein aktuelles Verhalten ausübt.

3.3 Wir wirken auf unsere Umwelt ein

Das die Umwelt auf den Menschen einwirkt, wie im vorangegangen Abschnitt dargestellt, hat auch eine Wechselbeziehung. Auch der einzelne Mensch wirkt auf die Umwelt ein.

Dies ist sehr schön bei Kindern zu beobachten. Schon sehr früh wird das kleine Kind sich äußern und auf sich aufmerksam machen. Es schreit und die Eltern bemühen sich, es greift nach Etwas, saugt oder schaut hinter irgendetwas her. Dies sind nur die Anfänge. Im Verlauf der Entwicklung werden die Einwirkungen immer gezielter, überlegter und die Auswirkungen kontrollierter. Also, der Mensch befindet sich ein ganzes Leben lang in einem Wechselwirkungs-prozess mit der Umwelt. Er nimmt die Einflüsse auf, verarbeitet sie und wirkt dann auf die Umwelt zurück.

Nachfolgendes Modell soll die Wechselwirkung zwischen Mensch (M) und der Umwelt (U) darstellen. Die Pfeile sind hierbei die Wirk-richtungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Die menschlichen Anlagebereiche

Die Einzigartigkeit eines jeden Menschen machen im Wesentlichen die Anlagen, wie bereits ausgeführt, aus. Wir können an uns körperliche, seelische und geistige Anlagen feststellen. Diese Anlagen müssen in uns als eine Einheit angesehen werden, die zueinander in Beziehung stehen. Aufgrund dessen, dass die Anlagen eine Einheit bilden, können wir auch feststellen, dass sie sich gegenseitig bedingen, sich beeinflussen und voneinander abhängig sind. Diese Erkenntnis ist von großer Wichtigkeit und gibt uns einen aufschlussreichen Hinweis. Nämlich, jedes Einwirken auf einen Anlagenbereich eines Menschen löst regelmäßig Reaktionen auch in anderen Bereichen aus. Leider hat dies zwei Seiten, ist also positiv wie negativ zu sehen. Um dies zu erkennen, nachfolgend ein Beispiel.

Ein Meister nennt seinen Gesellen völlig ungerechtfertigt als faul. Dies hat zur Folge, dass der Meister in den seelischen Bereich des Mitarbeiters eingreift, dieser verstimmt ist und künftig seine Arbeit nur noch lustlos ausübt und er deshalb möglicherweise weniger oder ungenau arbeiten wird.

Durch die Einflüsse von Außen und die Antriebe von Innen entsteht bei jedem Menschen ein Zusammenspiel der Anlagenbereiche in einer ganz bestimmten individuellen Prägung, was den Unterschied zwischen Menschen ausmacht.

Das Zusammenwirken der Gene in einer bestimmten Beziehungs-ordnung, ergibt das Konkret-Lebendige, das Individuum, die Persön-lichkeit. Aus dieser Überlegung lässt sich auch der Begriff des menschlichen Charakters herleiten.

Die 3menschlichen Anlagenbereiche lassen sich in konkret nicht streng voneinander trennen, der Übergang ist fließend anzusehen. Trotzdem sollen sie nachfolgend getrennt aufgezeigt werden:

1. Geistige Anlagen

Dies sind die dem menschlichen Körper innewohnenden Kräfte des Verstandes und der Vernunft. Es sind ererbte Anlagen, die in der Be-gegnung mit der Umwelt entfaltet und entwickelt werden. Es ist die Fähigkeit zu denken, Begriffe zu bilden und Beziehungen zu erfassen. Es ist das Gedächtnis, die Fähigkeit, Erlebtes und Erlerntes zu behalten und bei entsprechender Gelegenheit wieder einzusetzen. Es ist die Intelligenz, die Fähigkeit des Individuums, zweckmäßig über Denkmittel zu verfügen und sich schnell auf neue Forderungen an sein Denken geschickt einzustellen. Ausdruck der Anlagen sind das bewusste Tun und Handeln, die Entscheidungen und Entschlüsse. Nicht zu vergessen ist das unbewußte Tun.

2. Seelische Anlagen

Die Stimmungen, die Laune, das Gemüt und die Gefühlsregungen eines Menschen sind seelische Anlagen. Diese werden einmal von innen durch triebliche Anlagen gesteuert, sie sind aber auch von außen durch die Umwelt sehr stark beeinflussbar. Sie üben einen großen Einfluß auf das Verhalten des menschlichen Körpers aus und werden andererseits sehr wesentlich vom Befinden des Körpers geprägt. Der Leib wirkt auf die Seele. Körperliches Unbehagen schlägt auf das Gemüt, körperliche Krankheiten haben seelische Folgen. Die Erlebnisse der Seele wirken auf den Leib zurück. Ärger, seelische Beklemmung, verursachen Magengeschwüre. Wenn jemand in Zorn gerät, wirkt sich das auf die Galle aus. Die Stimmungen und Gefühle sind je nach Einfluß einem deutlichen Wandel unterworfen.

3. Körperliche Anlagen

Das ist die Gestalt der menschlichen Körpers, mit all seinen Gliedern. Das sind die Bewegungen, die körperliche Verfassung, das Leistungsvermögen, die Geschicklichkeit und die Harmonie der menschlichen Organe. Gesteuert durch die menschlichen Triebe und Neigungen im Zusammenwirken der Anlagebereiche.

3.5 Menschliches Verhalten

Was ist menschliches Verhalten? Verhalten sind die Reaktionen des Menschen auf seine Umwelt. Also, alles was er sagt und tut, kurz alles, was wir an einem Menschen wahrnehmen können.

Verhaltensweisen geben uns einen Einblick in die Persönlichkeit des Menschen. Aufgrund seines Verhaltens uns gegenüber, können wir jemanden kennenlernen, wir können ihm gegenüber Zuneigung oder Ablehnung entwickeln. Sind wir so weit gekommen, dann glauben wir die Reaktionen des Anderen einschätzen zu können, wir glauben ihn zu kennen.

3.6 Verhalten ist nur zum Teil Anlage

Verhalten ist nur zu einem Teil biologisches Programm. Ein noch viel wesentlicherer Faktor bei den einzelnen Verhaltensweisen aber ist, die Umwelt, die Erziehung. Diese entscheidet wesentlich mit über konkrete Einzelheiten bei der Entwicklung eines Menschen, wie z.B. berufliche Ziele, Wertehaltungen oder weltanschauliche Einstel-lungen, aber auch private Interessen, Neigungen oder der Umgang mit anderen Menschen, werden von der Erziehung stark geprägt.

Das gesamte Leben einer Gesellschaft, ihre Werte, politische Ausrichtungen, Massenmedien, Werbung, Ausbildungsmöglichkeiten usw., spielen in diesem Prozess der Ausprägung von Verhaltenswei-sen eine große Rolle.

Verhalten ist nicht festgelegt, sondern immer wieder veränderbar.

4. Personal-/Sozialpolitik – kontra Unterneh-

menspolitik

In früheren Zeiten entschied die Unternehmensleitung alleine über die Personalpolitik im Rahmen oder als Bestandteil der Unter-nehmenspolitik. Heute ist auch oder besser gesagt, mindestens die mittlere Führungsebene und der Betriebsrat an der Festlegung der Personalpolitik beteiligt.

Wie die anstehenden Aufgaben und Ziele des Unternehmens erreicht werden kann und sollen, legt die Unternehmenspolitik fest. Die Unternehmenspolitik umfasst Maßnahmen und Entscheidungen, die eine Konkretisierung der Philosophie und der Vision darstellen, aber noch relativ abstrakt sind, besonders im Gegensatz zu konkreten Entscheidungen über Produkte oder Fertigungsstätten.

Sie besteht aus Teilzielen aus allen Bereichen, auch aus dem Bereich Personal. Es muss also jeder Unternehmensbereich seine Arbeit an den betrieblichen Teilzielen ausrichten, damit die angestrebten Gesamtziele und damit auch sie Unternehmenspolitik verwirklicht werden kann.

Die Aufgaben welche zu leisten sind bestehen aus bestimmten Handlungsarten, wie dem Einsatz bestimmter Techniken, Strategien und Taktiken. Damit werden bestimmte Verfahrensformen aufge-stellt, die von den Mitarbeitern gefordert werden.

Damit aber eine wirkungsvolle Personal- und Sozialpolitik auf breite Akzeptanz stößt und nur damit erfolgreich sein kann, muss das Ziel sein, eine weitgehende Übereinstimmung der Unternehmens-interessen mit den Interessen der Belegschaft herbeizuführen.

Versuche zeigten, dass die Entwicklung einer funktionierenden Personal- und Sozialpolitik durch ein Projektteam erfolgen sollte, den Personen aus der Unternehmensleitung, den Personalwesen und allen anderen Bereichen des Unternehmens, angehören. Vorteilhaft hierbei ist es aber, dass aus dem Projektteam heraus kleine Arbeitsgruppen gebildet werden, die sich mit Spezialaufgaben auseinander setzen.

Wichtig bei Projektteams ist es, dass der Einfluss der in aller Regel dominierenden Unternehmensvertreter nicht überhand nimmt, sonst gleicht die gesamte Arbeit einem Diktat.

Dies kann aber nicht Ziel der Projektarbeit sein.

Doch zurück zur Personalpolitik. Die Aussagen zur Personalpolitik durch das Projektteam sollten in einem Handbuch festgehalten werden. In Kurzform könnte es wie folgt formuliert werden.

1. Führungsstil

Unser Unternehmen pflegt einen kooperativen Führungsstil, wobei konkret das Management by Objectives und das Management by Delegation praktiziert werden.

2. Personalplanung und -beschaffung

Wir arbeiten mit einer rollenden Personalplanung, die kurz-, mittel- und langfristig ausgerichtet ist. Zusätzlicher Personalbedarf wird in erster Linie mit eigenen Mitarbeitern und Auszubildenden besetzt. Ist dies nicht möglich, werden externe Mitarbeiter eingestellt.

3. Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Ermittlung der förderwilligen und –fähigen Mitarbeiter, die eine Laufbahn zur Führungskraft oder zum Spezialisten einschlagen können, erfolgt im dreijährigen Rhythmus über die Leistungs-beurteilungen.

4. Personalinformation

Durch Rundschreiben und Aushänger versuchen wir, unsere Mitarbeiter aktuell und umfassend zu informieren.

5. Personaleinsatz

Jeder Mitarbeiter sollte seinen Fähigkeiten und Interessen im Unternehmen eingesetzt werden.

6. Versetzungen und Beförderungen

Will ein Mitarbeiter einen neuen Arbeitsplatz übernehmen, wird dies soweit wie möglich berücksichtigt. Versetzungen die Unternehmens-notwendig sind, werden so rechtzeitig wie nur möglich und in aller Offenheit mit den betroffenen Mitarbeitern, Vorgesetzten und Betriebsrat besprochen.

Beförderungen werden frühzeitig dem Betroffenen bekannt gegeben und besprochen, damit genügend Zeit für die Einarbeitung eines Nachfolgers bleibt.

7. Personalcontrolling

Dem Personalcontrolling werden weit reichende Kompetenzen zugestanden, zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch nicht allzu hohe Personalkosten und den falschen Einsatz von Mitarbeitern.

8. Personalabbau

Wird eine Personalverminderung durch die Personalplanung und das Personalcontrolling als notwendig gehalten, werden Unternehmens-leitung, Personalabteilung, Betriebsrat, die betroffenen Vorgesetzten und die betroffenen Mitarbeiter gemeinschaftlich nach Lösungen und Möglichkeiten suchen, um Entlassungen zu vermeiden oder alternative Arbeitsplätze in anderen Unternehmen anzubieten. Ein Hilfsmittel hierbei ist Outplacement.

Häufig wird auch die Sozialpolitik in einem Handbuch niederge-schrieben. In aller Regel kann es sich dabei um freiwillige Sozial-leistungen handeln:

- Freiwillige bezahlte Ausfallzeiten (notwendige Arztbesuche in der Arbeitszeit)
- Beratungs- und Behandlungsangebote durch einen Betriebs- arzt und –psychologen.
- Betriebssporteinrichtungen
- Cafeteria für Frühstück, Kantine für Mittagessen, Getränke- und Snackautomaten.
- Fahrgeldzuschüsse
- Bau- und Einrichtungsdarlehen, zinsgünstige oder zinsfreie Zuschüsse für Fortbildungsmaßnahmen.
- Freiwillige betriebliche Altersversorgung als Pensionszusage usw.

Man könnte diese Aufzählung noch weiter fortsetzen.

Eine einmal festgelegte Personal- und Sozialpolitik darf nicht als starres Gebilde verstanden werden. Bei einer Änderung der Unter-nehmenspolitik, muss sich diese an die neuen Gegebenheiten anpassen, also bedeutet dies, ständige Anpassung der Personal- und Sozialpolitik bei sich ändernder Unternehmenspolitik.

5. Personalwirtschaft

Gesellschaftliche und technologische Entwicklungen haben den Faktor Arbeit und Personal im Betriebsgeschehen einen neuen Stellenwert zugewiesen. Diese Entwicklung ist nicht alleine in Großbetrieben feststellbar, sondern auch in Klein- und Mittelbetrieben, wenn auch dort mit zeitlicher Verzögerung. Die vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen Betrieb und Belegschaft ins-gesamt wie im Einzelnen, die Einflüsse rechtlicher, organisatorischer, psychischer und sozialer Art, stellen das Personalwesen vor eine Bewährungsprobe. Das Personalwesen muss dafür Sorge tragen, die Beziehungen zu den Mitarbeitern sowie deren Leistungen unter Berücksichtigung aller Einflüsse von innen und außen zu erhalten und zu verbessern.

Bis vor einigen Jahren herrschte in der Praxis noch die Meinung vor, dass die Belegschaft ein Produktionsfaktor wie jeder andere sei. Heute hat man erkannt, dass die Zukunft eines Unternehmens mehr von der Qualität seiner Mitarbeiter als von irgendeiner anderen Größe bestimmt wird. Dieser Wandel führt zu einer wesentlich stärkeren Betrachtung des Personalwesens und damit der Personalwirtschaft als Gesamtes. Zum anderen wurde aber auch erkannt, dass der Faktor Arbeit eine besondere Behandlung verlangt und die Berücksichtigung humaner Aspekte nicht nur notwendig sind, sondern auch zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeiter führt, ganz im Sinne von Maslow. Hinzu kommen noch folgende Einflüsse, die zu einer stärkeren Bedeutung des Personalwesens geführt haben:

- schneller technologischer Wandel,
- gesellschaftlicher Änderungsprozeß,
- steigende Qualifikation der Beschäftigten,
- Trend zu steigernden Personalkosten,
- Umfang und Zielrichtung der arbeits-,
sozial-, und tarifrechtlichen Bestimmungen,
- Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit,
- die Globalisierung.

Diese Einflüsse führen zu immer höheren Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter. Aus dieser Entwicklung ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit eines gehobenen personalwirt-schaftlichen Sozialengagements z.B. in verstärkter Aus-, Fort- und Weiterbildung, um den qualitativen Anforderungen gerecht zu werden. Eine weitere besondere Bedeutung des Personalwesens ergibt sich heute auch aus den Verschiebungen auf dem Arbeitsmarkt. Vor wenigen Jahren herrschte noch Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, weshalb man Kräfte aus Schwellenländern „importierte“. Heute haben wir Europa und offene Grenzen und 4 Millionen Arbeitslose in Deutschland.

Die Personalwirtschaft umfasst festgelegte Kernfunktionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Personalbereich wird in aller Regel vom Personalleiter geführt.

Wegen der Aufgabenvielfalt ist sie mit der Position eines Abteilungs- und Bereichsleiters nicht unbedingt vergleichbar, da sie über die normalen Aufgaben dieser Führungsebene weit hinausgehen.

Die wichtigsten zusätzlichen Aufgaben sind nachfolgend aufge-führt[8]:

1. Gestaltung der sozialen Beziehungen
→ Betriebsklima
→ Verhältnis zum Betriebsrat
→ Mitarbeiterverhalten

2. Einflussnahme auf Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen
→ Art und Größe der Sozialleistungen
→ Struktur und Ziele der Leistungen
→ Weiterentwicklung des Sozialsystems

3. Bestimmung der Personalführung
→ Führungsgrundsätzen
→ Führungsschulungen
→ Führungsanweisungen

4. Mitsprache in Sonderbereichen
→ Pressesprecher
→ Datenschutzbeauftragter
→ Sicherheitsbeauftragter
→ Leiter des betrieblichen Vorschlagswesens

An die Position des Personalleiters sind deswegen vielfältige Anforderungen zu stellen.

Seit wenigen Jahren hat sich die Aufgabenstellung an das Personalwesen um eine weitere Position erweitert. Die Ermittlung und Bereitstellung von Personalinformationen. Sie ist im modernen Personalwesen immer wichtiger geworden. Beförderungen, Versetzung und Ausbildung kann nur dann gezielt erfolgen, wenn die erforderlichen Informationen zur Verfügung stehen. Personalstatistik ist das Zauberwort. In größeren Betrieben sind bereits Personal-Informations-Systeme aufgebaut, aus denen alle wesentlichen Daten über die Mitarbeiter abgerufen werden können und die zum Teil 100 Merkmale und mehr pro Mitarbeiter erfasst.

Hieraus können Statistiken erstellt werden, wie zum Beispiel:

- Personalkosten
- Fluktuationsraten
- Gliederung nach Berufskategorien
- Lebensalteraufbau der Belegschaft
- Entwicklung des Krankenstandes
- Entwicklung der Fehlzeiten
- Qualifikationsverlagerungen
- Funktionswandel bei einzelnen Berufen
- Entstehung neuer Berufe
- Gliederung nach Geschlechtern
- Gliederung nach inländischen und ausländischen MA

6. Personalplanung

Mit der Personalplanung werden künftige Erfordernisse im Personal-bereich ermittelt und die daraus resultierenden Entscheidungen schon heute getroffen, um Risiken bereits in der Ist-Zeit zu begren-zen. Sie hat zwei Aufgabenfelder, die grundsätzlich voneinander abhängig sind.

- Die Kollektivplanung
- Individualplanung

Die Kollektivplanung befasst sich mit der Gesamtheit des Personals, bezogen auf das Unternehmen. Hierbei sind die Betrachtungen beispielsweise, der Ausbildungsart, der Voraussetzungen und der erforderlichen Erfahrungen, Aspekte.

Bei der Individualplanung hingegen, wird der einzelne Mitarbeiter des Unternehmens in das Zentrum der Planung gestellt. Betrachtet werden z.B. berufliche Entwicklung, Nachfolge in Führungs-positionen oder Weiterbildungserfordernisse.

Die Personalplanung ist notwendig, um personell die Teilpläne anderer Bereiche im Unternehmen erfüllen zu können.

Aus diesen Überlegungen heraus unterscheidet man:

- Quantitativer Aspekt
- Qualitativer Aspekt
- Zeitlicher Aspekt

Betrachten wir nun die Aspekte.

6.1 Quantitativer Aspekt

Diese Beziehung will anzeigen, dass ausreichend viele Mitarbeiter zur Verfügung stehen müssen, um in der Gegenwart und in der Zukunft alle betrieblichen Aufgaben erfüllen zu können.

Wegen dieser Notwendigkeit kann sich ein Neubedarf oder Ersatzbedarf, aber auch Personalabbau einstellen.

6.2 Qualitativer Aspekt

Damit die heutigen Aufgaben und die zukünftigen Anforderungen an die Arbeitsplätze erfüllt werden können, müssen qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Das Anforderungsprofil für den jeweiligen Arbeitsplatz oder der Position, kann man aus den Stellenbeschreibungen die ständig aktualisiert werden müssen, entnehmen.

Karriere- und Laufbahnplanung oder auch individuelle Entwick-lungsplanung genannt wird notwendig, damit der einzelne Mitarbeiter sein ganzes Können und Leistungspotential zur Verfügung stellen kann.

6.3 Zeitlicher Aspekt

Planung ist immer zeitraumbezogen. Daher erfolgt immer eine lang-fristige, mittelfristige und kurzfristige Personalplanung.

Die Planungszeiträume werden im Einzelnen wie folgt festgelegt:

- langfristig ca. 5 bis 10 Jahre
- mittelfristig ca. 1 bis 5 Jahre
- kurzfristig bis zu einem Jahr

Betrachtet man die Zeiträume, so erkennt man unschwer eine Ab-hängigkeit. Also, aus der langfristigen Personalplanung ergibt sich die mittelfristige und aus der mittelfristigen Personalplanung ergibt sich die kurzfristige.

Änderungen in einem dieser Zeiträume erfordert eine Anpassung der Anderen. Außerdem sind die langfristige Personalplanung von der Personalpolitik, die mittelfristige vom Personalbedarf und der Personalentwicklung und die kurzfristige Personalplanung von der Personalbeschaffung und natürlich von den konkret geplan-ten Aus- und Fortbildungsveranstaltungen abhängig.

Der Arbeitgeber muss gemäß § 82 des Betriebsverfassungs-gesetzes den Betriebsrat über die Personalplanung rechtzeitig und umfassend unterrichten und gemeinsam darüber beraten. Auch dürfen Vorschläge für die Einführung einer Personal-planung und ihrer Durchführung vom Betriebsrat unterbreitet werden.

Mittels einer Personalbedarfsrechung kann der Bedarf ermittelt werden.

Nachfolgend hierzu ein Schema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im folgenden Formular soll die Personalplanung nochmals verdeut-licht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7. Stellenbeschreibung und Arbeitsplatzbe- wertung

7.1 Stellenbeschreibung

Durch die Stellenbeschreibung, die Arbeitsbewertung und Leistungs-beurteilung, können viele der personalpolitischen und organisato-rischen Problemstellungen gelöst werden. Diese Instrumente stellen die objektiven Anforderungen des Arbeitsplatzes (Stellenbeschrei-bung und Arbeitsbewertung) der subjektiven Eignung des Einzelnen (Leistungsbeurteilung) gegenüber und decken Abweichungen auf. Durch die Beseitigung der Abweichungen werden die Arbeitszu-friedenheit der Mitarbeiter gesteigert, das Arbeitsklima verbessert und die gesamte Leistungsfähigkeit des Betriebes erhöht.

Die Stellenbeschreibung ist ein Organisationsinstrument, mit deren Hilfe für jede Stelle im Unternehmen, in schriftlicher, verbindlicher und einheitlicher Form abgefasst, die Eingliederung dieser Stelle in den Betriebsaufbau, ihre Ziele, Aufgaben und Funktionen, ihre Ver-antwortlichkeit und Kompetenzen, sowie ihre wichtigen Beziehungen zu anderen Stellen festgelegt werden.

Die Stellenbeschreibung zeigt die Position eines Stelleninhabers innerhalb der Organisation an –wer sein Vorgesetzter ist, wer ihm als Mitarbeiter zugeordnet ist und welchem Bereich er angehört. Weiter zeigt sie die Aufgaben vor, die der Stelleninhaber zu erfüllen hat.

Sie ist eine wesentliche Voraussetzung für die Arbeitsbewertung und Leistungsbeurteilung.

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