Lade Inhalt...

Das Globalisierungsmanagement

Wissenschaftlicher Aufsatz 2011 33 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALT

DAS GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT

Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel
- Levitt Theodore
- Ohmae Kenichi
- Perlmutter Howard - Adler Nancy
- Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw

Transnationales Management
- Eine Revue
- Vergleich der Globalisierungskonzepte unter transkulturellem Blickwinkel

Der transkulturelle Profiler: EIN INNOVATIVER GLOBALER DIVERSITÄTSMANAGEMENTANSATZ
- Modell
- Legende
- Erklärung

DAS GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT

Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel:

Ozeane von Tinte sind geflossen, zahllose Bücher füllen die Bibliotheken, zahllos sind mittlerweile die globalen Berater, die sich seit nunmehr etwa fünf Dekaden weltweit mit dieser in jeder Hinsicht epochalen Frage auseinandersetzen. Und man wäre dazu geneigt, zu sagen: Nichts neues im Westen, noch im Osten, mehr noch, nichts Neues unter der Sonne, denn immer noch verhungern Menschen weltweit, die globalen Krisen nehmen eher zu statt ab: die planetare Umwelt leidet, die Weltagrarwirtschaft, die die Basis des materiellen Überlebens darstellt ist im Ungleichgewicht. Globale Konzerne mit ihren eigenen Agenden beherrschen die Weltmärkte, obschon der sogenannte faire Handel eine jährliche Zuwachsrate von über 20% verzeichnet. Doch die Agrarproduktion muss sich annähernd verdoppeln, um mit dem demographischen Wachstum, das für die kommenden Jahre zu erwarten ist, Schritt zu halten. Globale Finanzkrisen können und haben nicht nur die Finanzmärkte erschüttert, sondern sie können sogar die gesamte Weltwirtschaft, mit unabsehbaren Konsequenzen, in Mitleidenschaft ziehen. Weltweiter Fundamentalismus bedroht die geistige Integrität der Menschheitsfamilie. Ohne Schwarzmalerei könnte man die Liste um viele Bespiele fortsetzen. Bilanziert man ein halbes Jahrhundert sich stetig akzentuierender Globalisierungserfahrung, so kann man der damit befassten Wissenschaft und Praxis nicht gerade ein gutes Zeugnis ausstellen, wenn man ihre Kosten-Nutzen Verhältnis gleichermaßen in Erwägung zieht, obschon OECD, Weltbank und die Lobbys der weltführenden Konsortien und nicht wenige Regierungen ihre vermeintlich guten Seiten hervorheben, obschon ihr menschlicher Preis bisweilen hoch ist.

Insgesamt kann man sagen, dass zumindest die meisten der materiellen Herausforderungen mittlerweile technologisch lösbar sind, doch dass häufig der politische Wille fehlt und dass der Mensch nicht immer im Zentrum der Aufmerksamkeit der strategischen Entscheider steht. Wenn nun aber der Mensch, der politische Wille, der Schlüssel zu einem globalen Management des Wandels inbezug auf die Globalisierungslogik sind, dann tangiert das das menschliche Bewusstsein, das eine Transformation erfahren muss. Ob und wie dies möglich ist möchte ich erörtern. Aufgrund der scheinbar bedingten Effektivität der Investition materieller, personeller und geistiger Ressourcen in das Globalisierungsmanagement muss man nach anderen Lösungen Ausschau halten. Es gibt in der Tat imponierende analytische Erkenntnisse hinsichtlich des globalen Managements, nicht nur, aber vor allen im Bereich der Wirtschaft, der in der Regel im Rampenlicht der Consultants und Business Schools steht, sondern auch in allen anderen Bereichen und Sphären des Lebens, denn nichts und niemand mehr kann sich diesem singulären, epochalen und planetaren Phänomen entziehen. Dennoch bedürfte einer regelrechten transdisziplinären, transkulturellen Globalisierungswissenschaft, in deren Zentrum aufgrund der genannten und anderer Präzedenzen fortan der Mensch stehen sollte.

Was hat uns die internationale, transnationale oder globale Managementwissenschaft bislang beschert? Ich möchte fünf Management Denker kurz Revue passieren:

1. Levitt Theodore (achtziger Jahre); Globalisierung der Märkte
2. Ohmae Kenichi (Ende Achtziger); Die Welt ohne Grenzen
3. Perlmutter Howard (Ende d. Sechziger) Managerattituden hinsichtlich des globalen Geschäfts. Globalisierungshinderliche und -förderliche Kräfte…
4. Adler Nancy (Ende d. Achtziger) Globalisierungsphasen
5. Bartlett, Ghoshal (and Birkinshaw) (Ende d. Achtziger bis 2004) Die transnationale Firma; die metanationale Firma.

Da ich diese Übersicht basierend auf N. Ewington, TCO London und Cambridge Univ. bereits früher in Englisch unter dem Titel Transnational Management abgefasst habe, werde ich dieses Original hier einfügen, denn der globale Managementaspirant, so hoffe ich, ist mit der globalen Lingua Franca genügend vertraut.

Transnational Management

From a strategic standpoint there are different responses to the changing global market environment. Earlier authors (Levitt 1980) argue in terms of convergence and standardisation in the sense that as the needs have been converging there has been a global standardisation of products. This approach, which assumes identical needs and desires calls for identical products worldwide, but it does not account for cultural or any other differences. Here, the response resides in global scale economies. This approach assumes universalism and ethnocentrism: one size fits all in production, distribution and consumption.

From an attitudinal standpoint one can also differentiate approaches to global markets by the attitudinal stance taken towards globalization by managers. Thus Ohmae recommends a reverse approach by thinking from the start, not in globalizing local approaches but in thinking from the very start from a global perspective, thus leading to a balanced vision and values. A company's global approach can be measured by its strength of insiderization that is its capacity to respond to regional demands.

H. Perlmutter further differentiates the approach taken by global corporations towards the subsidiaries and not toward the customers in various countries. Thus he differentiates an Ethnocentric approach by senior executives at headquarters that tries to run a global corporation from its headquarters, a Polycentric approach, which is the reverse approach and as such, due to the cultural distance and complexity of local market environments, cannot manage it from a distance, but instead empowers locals to do so. Both are culture avoidance strategies. Polycentric and ethnocentric managerial mindsets are bridged by a third balanced global approach, which transcends and encompasses the home-host culture dialectic. It is the Geocentric approach (the three approaches are known as EPG). As a cooperative approach between the former two, it thinks in terms of what is best, irrespective of origin, culture and so forth and in terms of a network, characterized by equidistance.

The need for and evolution towards a world-oriented approach is paralleled by Adler’s (2005) four historical stages of development towards a global or transnational company:

1. Phase I assumes that there is only one way to satisfy domestic needs and that there is therefore no need to question cultural assumptions: Culture is ‘marginally important’.
2. Phase II however requires a high level of cultural sensitivity, as production workforce and markets have to be managed by taking in account local standards: Culture is ‘very important’.
3. Phase III sees a decline in the need for cultural sensitivity, as competitiveness, due to identical products by different companies, moves from product in the first phase, to market in the second, to prize in the third phase: Culture is ‘somewhat important’.
4. Phase IV. In the global or transnational stage, the culture factor becomes critically important again, as this phase requires simultaneously a global level approach as well as the ability to respond to local markets, a global responsiveness. Reconciling the universalist global with the particularist local as well as the local particularisms among each other creates myriads of cultural interfaces that have to be managed successfully: Culture is ‘critically important’.

Research on European American and Japanese companies could identify different approaches to globalisation by culture areas. The lower power-distance European and US-based firms built a strong local presence with sensitivity to cultural diversity issues at the expense of global coordination, while the higher power-distance Japanese firms built on global scale operations, while they were less adaptive to local markets.

In order to go beyond a one-dimensional approach to managing international activities, Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw (2005) introduce the notion of the TRANSNATIONAL, which combines three capabilities within a multi-dimensional approach

1. Efficiency as a means to greater competitiveness
2. Responsiveness as a means of flexibility
3. Organisational learning involving all members of company

They further advocate the model of a matrix of the mind, defined as follows: ‚diverse roles and dispersed operations must be held together by a management mindset that understands the need for multiple strategic capabilities, views, problems and opportunities from both local and global perspectives and is willing to interact with others freely and openly.‛

The change management process towards the Transnational can take a more traditional American form or an emergent European or Japanese form. The former starts by installing new structures. According to Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw ‚The management involved seems to assume that changes in formal roles and reporting relationships would force changes in organisational relationships and decision processes, which in turn would reshape the way individual managers think and act‚. European and Japanese approaches to change management display a reverse process that starts by

1. Change in individual attitudes and mentalities followed by
2. Change in interpersonal relationships and processes and finally by
3. Changes in formal structures and responsibilities.

This is the emergent change management process, while both approaches, the traditional and the emergent, are objects of reciprocal learning and reconciliation.

Any work on global management must faithfully account for Hofstede's research and its practical impact on international management. Geert Hofstede himself has summarized the relativity of American management thinking in his paper ‚Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?‛ Based on his culture maps he relativizes existing assumptions about leadership, organisation and management. He specifies the approach to these three aspects of management based on the crossing of two dimensions of cultural difference for each of them. The position of a national culture in the four quadrants of the two- dimensional matrix determines the national cultural tendency to approach these managerial issues. Each quadrant is associated with a specific preferred management and leadership style, motivation and organisation patterns. Motivation patterns across cultures are determined by the masculinity-uncertainty avoidance map, the power distance-uncertainty avoidance map describes the implicit organisational models, which sum up a wider range of organisational preferences. Leadership across cultures (autocratic to various degrees of participative management) results mainly from the power distance index value. This work has been refined subsequently by a number of research projects, particularly by a bicultural Anglo- German research project under the auspices of Rosemary Stuart from Oxford and Walgenbach et alia from Heilbronn University of Applied Sciences in South Germany:

[...]

Details

Seiten
33
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656049319
ISBN (Buch)
9783656048831
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181510
Note
Schlagworte
internationales Management transnationales Management interkulturelles Management transkulturelles Management

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Das Globalisierungsmanagement