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Enterprise Architecture Management (EAM)

Integraler Bestandteil einer IT-Strategie

Hausarbeit 2011 25 Seiten

Informatik - Sonstiges

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Historische Entwicklung der IT

3. IT-Governance
3.1. Definition & Modelle
3.2. IT-Business-Alignment
3.3. Die 5 Disziplinen der IT-Governance

4. Enterprise Architecture Management (EAM)
4.1. Definition
4.2. Modelle
4.3. IT-Architektur bei Unternehmenszukäufen und -veräußerungen
4.4. Enterprise Application Integration (EAI)
4.5. Beispiel: Serviceorientierte Architektur (SOA)

5. Fazit

6. Anhang
6.1. Anhangsverzeichnis
6.2. Globaler Enterprise Architecture Überblick
6.3. Zachman Enterprise Architecture Framework Überblick
6.4. Iteratecs Best-Practice-Enterprise Architecture

7. Quellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: IT-Governance Definitionen

Tabelle 2: Bestandteile einer IT-Strategie

Tabelle 3: Enterprise Architecture (Management) Definitionen

Tabelle 4: Enterprise Architecture Management Hauptaufgaben

Tabelle 5: Auswahl bedeutender Enterprise Architecture Management Frameworks

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung der IT

Abbildung 2: Kernbereiche der IT-Governance

Abbildung 3: IT-Business-Alignment

Abbildung 4: Enterprise Application Integration Bus-Topologie

1. Einleitung

„Ohne den Einsatz von IT könnten wir unser Geschäft nicht mehr betreiben. Vor rund 30 Jahren war in der Logistikbranche das Wichtigste das Abholen und Zustellen eines Pakets. Heute ist die Information über das Paket genauso wichtig wie das Paket selbst.“1 Dieses Zitat des Chief-Information-Officers (CIO) des deutschen Logistikunternehmens DHL zeigt stellvertretend für sehr viele Unternehmen verschiedener Branchen die enorme Wichtigkeit der Informationstechnologie (IT) für den Geschäftserfolg in der heutigen Zeit.

Besonders Unternehmen, die unter ständigem Druck durch Globalisierung, zunehmenden Wettbewerb und immer kürzer werdenden Produkt- und Innovationslebenszyklen stehen, müssen sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen, die es bestmöglich zu erkennen und lösen gilt, um weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Eine immer schwierigere Frage lautet, wie Unternehmen gegenüber ihren Marktbegleitern wirtschaftliche Erfolge erzielen können, um kurzfristige Wettbewerbsvorteile zu nutzen und somit ihren Gewinn zu steigern. Da meist die Märkte gesättigt, die Gewinnmargen aufgrund des harten Wettbewerbs minimal und Vorstöße außerhalb des Kerngeschäfts risikoreich sind, wird der Betrachtungsschwerpunkt zur Optimierung des Unternehmens auf die Organisation selbst gelegt, um durch eine strategische Neuplanung Kosten zu minimieren und die Effizienz zu steigern.

Da damit oft tiefgreifende Veränderungen im gesamten Unternehmen verbunden sind, obliegen diese Aufgaben und deren Steuerung wie Überwachung dem Top-Management eines Unternehmens, da solche strategischen Entscheidungen langfristig das Unternehmen beeinflussen und lenken. Diese wissenschaftliche Ausarbeitung befasst sich im Folgenden mit einer der wichtigsten Teildisziplinen in diesem Kontext, dem Management der Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture), also der ganzheitlichen Abstimmung der IT auf die Geschäftsprozesse (das „Business“) des Unternehmens.

Der Rahmen dieser Studienarbeit wird daher auf die Frage eingegrenzt, ob Enterprise Architecture Management (EAM) der integrale Bestandteil einer jeden erfolgreichen IT- Strategie ist. Um fundierte Aussagen treffen zu können, wird erst mal ein geschichtlicher wie thematischer Überblick des weitreichenden Sachverhalts gegeben, um anschließend EAM genauer zu beleuchten.

2. Historische Entwicklung der IT

Die Gründe für die heutige, vielfältige und vor allem meist unkontrollierbare ITLandschaft in (alten / großen) Unternehmen sind vielfältig.

Der wichtigste Grund ist der erhebliche Wandel der IT von der Technikfokussierung zur Geschäftsorientierung in den letzten fünfzig Jahren. Zu Beginn des IT-Einsatzes in den 1960er Jahren wurden Stand-alone-Anwendungen eigens entwickelt und auf zentralen Hauptrechnern (Mainframes) betrieben, sodass eine Trennung von Rechner und Anwendung unmöglich war. Durch die Weiterentwicklung zum Client-Server-Modell konnten verschiedene Rechner miteinander vernetzt und Rechnerleistungen verteilt werden, sodass der modulare Aufbau von Anwendungen eine Trennung von physischer und logischer Anwendungsschicht ermöglichte. Dadurch wurden die IT-Systeme in Unternehmen erheblich flexibler. Heutzutage werden sogar Rechnerressourcen und standardisierte Software flexibel („on demand“) gebucht und sind sofort verfügbar. So tragen die abrufbaren Services und die bedarfsorientierte Rechnerauslastung erheblich zu einer unternehmerischen Leistungssteigerung bei. Da jedoch in den meisten Unternehmen das allgemein bekannte Sprichwort „Never touch a running system.“2 gelebt wird, entsteht die sogenannte historisch gewachsene IT-Landschaft, da alte IT- Systeme wegen gestiegener Geschäftsanforderungen durch neue ergänzt bzw. nicht konsequent ersetzt wurden, sodass die IT-Architektur der Unternehmen mit der Zeit immer komplexer, heterogener und undurchschaubarer wurde.

Dies zeigt implizit den zweiten Grund, nämlich die Technologievielfalt der IT in einer Organisation. Durch technologische Fortschritte und immer kürzer werdende Upgradezyklen verändert sich die IT-Landschaft ständig und fließend, sodass die Wartung und die neue Aneignung von Fachwissen die erhofften Wettbewerbsvorteile durch die Neueinführung relativieren.

Um dies zu umgehen, geschieht es besonders bei großen Unternehmen öfters, dass einzelne Bereiche / Abteilungen parallele IT-Systeme aufbauen, um möglichst effizient und wettbewerbsfähig zu arbeiten. Dadurch entsteht unnötige und teure Redundanz.

An diesen drei Hauptgründen lässt sich erkennen, dass ein strategisches Management der IT-Landschaft notwendig ist, um der gesteigerten Wichtigkeit der IT für das Unternehmen angemessen Rechnung zu tragen. Die Informationstechnologie ist nämlich kein reiner Kostenfaktor mehr, nicht nur IT-Dienstleister der Geschäftsprozesse, sondern in vielen Fällen Treiber des Unternehmens, da mittlerweile die IT mit dem Business untrennbar verschmolz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Historische Entwicklung der IT

(Quelle: in Anlehnung an Gadatsch, Andreas & Mayer, Elmar: Masterkurs IT-Controlling, 2. Auflage. GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2005. S.34)

Aus diesem Grund sollte ein strategisches Management einen Überblick über die vorhandenen Strukturen der IT und deren Zusammenspiel mit dem Business erstellen, (neue) Prozesse standardisieren und die globale Enterprise Architecture an den zukünftigen Unternehmenszielen und Erfordernissen einheitlich weiterentwickeln.

3. IT-Governance

Diese Einheitlichkeit und Abstimmung der gesamten IT des Unternehmens muss also gemanagt werden. Das beschreibt die übergeordnete Managementdisziplin „IT- Governance“, die wiederrum Bestandteil der Corporate Governance ist. In der Literatur werden trotz Fehlen einer allgemeingültigen Definition unter Corporate Governance „die Grundsätze ordnungsgemäßer und verantwortungsvoller Unternehmensführung als Rahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“3 verstanden. Dabei soll eine langfristige Wertschöpfung mit der ausgewogenen Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen aller Stakeholder des Unternehmens erreicht werden.

3.1. Definition & Modelle

So wie die Corporate Governance zwischen Unternehmensumwelt und Unternehmen „vermittelt“, stellt die IT-Governance die „Brücke“ zwischen Business und IT im Unternehmen dar. Da dies zahlreiche Aspekte und unterschiedliche Sichtweisen umfasst, existieren hier kein genereller Standard sowie keine allgemein anerkannte Definition. Im Folgenden werden die bekanntesten vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: IT-Governance Definitionen4 5 6 7

(Quelle: eigene Zusammenstellung)

Auf Basis dieser Erkenntnisse lässt sich IT-Governance als Bezugsrahmen mit Grundsätzen, Verfahren und Methoden zusammenfassen, die alle sicherstellen sollen, dass die eingesetzte Enterprise Architecture die Unternehmensstrategie und -ziele nicht nur unterstützt, sondern ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beiträgt. Dazu müssen die begrenzten Ressourcen ökonomisch eingesetzt und Risiken verantwortungsvoll überwacht werden.

Deshalb ist es selbstverständlich, dass IT-Governance nur erfolgreich sein kann, wenn sie vom Top-Management als rollierender Prozess gehandhabt wird. Hierzu haben sich vier Kernbereiche, die auf dem international akzeptierten „Best Practice“-Standard für IT-Governance „CobiT“ beruhen, herauskristallisiert (siehe Abbildung 2: Kernbereiche der IT-Governance). Den Anfang des Zyklus bildet der wesentlichste Bestandteil der IT-Governance, das IT-Business-Alignment, worauf im nächsten Kapitel (siehe 3.2 IT- Business-Alignment) genauer eingegangen wird. Der nächste Schritt bildet die Sicherstellung der operativen Leistungserbringung durch eine effiziente IT- Unterstützung und im besten Fall die Erbringung zusätzlicher Wertschöpfungsbeiträge zu geringen Kosten (IT-Value-Delivery). Die benötigte Erfolgsmessung ist im IT- Performance-Management angesiedelt, wo die Umsetzung der strategischen Vorgaben für Anwendungen, Systeme und Architekturen kontrolliert und weiterentwickelt wird. Zum Schluss sorgt das IT-Risiko-Management für ausreichende Sicherheit, damit geschäftskritische Prozesse zu keiner Zeit beeinträchtigt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernbereiche der IT-Governance

(Quelle: in Anlehnung an Masak, Dieter: IT-Alignment, 1. Auflage. Springer Verlag, Berlin 2006. S. 26)

3.2. IT-Business-Alignment

Das IT-Business-Alignment, der Kern der IT-Governance, bildet die gemeinsame Ausrichtung von IT und Geschäftsprozesse ab.8 Somit repräsentiert es die Spitze des Business Service Managements (BSM), das das Geschäftsprozessmanagement mit dem IT-Service-Management (siehe 3.3 Die 5 Disziplinen der IT-Governance) verbindet. Das Ziel BSMs liegt in der engen Verknüpfung und passgenauen Abstimmung von ITServices mit dem Business. Um dies zu erreichen, besteht das IT-Business-Alignment aus zwei Teilen, dem strategischen und dem untergeordneten architektonischen Alignment (siehe Abbildung 3: IT-Business-Alignment).

Jedes Unternehmen besitzt bewusst oder unbewusst eine Geschäftsstrategie, die es befolgt. Jedoch existiert meistens nur eine im Vergleich unterentwickelte Strategie für die IT im Unternehmen, obwohl sie heutzutage in jedem Unternehmensbereich eine bedeutende Rolle spielt. Das strategische Alignment dient somit dazu, beide Strategien besser aufeinander ausrichten, da sie sich gegenseitig immer stärker beeinflussen, um so die Performanz des Unternehmen langfristig zu steigern.

[...]


1 Vgl. Klostermeier, J.: Stephen McGuckin, DHL, Der Pragmatiker, in: CIO-Magazin, Heft 6, 2004a, S.68-70

2 Urheber unbekannt

3 Werder, A.v.: Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance, 1. Auflage. Stuttgart 2003, S. 4

4 Vgl. Göldner, Axel: IT-Governance in der Praxis, 1. Auflage. Springer Verlag, Berlin 2006. S. 30

5 Einsicht und Zitierung mit freundlicher Genehmigung des Deutschen Normenwerkes; Auslegestelle: Betzdorfer Straße 2, 50679 Köln

6 Vgl. Göldner, S. 29

7 Vgl. Göldner, S. 28

8 Masak, Dieter: IT-Alignment, 1. Auflage. Springer Verlag, Berlin 2006. S. 10

Details

Seiten
25
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656044567
ISBN (Buch)
9783656044598
Dateigröße
6.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181502
Institution / Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach
Note
1,7
Schlagworte
Enterprise Architecture Management EAM IT-Strategie IT-Business-Alignment IT-Governance Enterprise Architecture IT-Architektur Unternehmensarchitektur Zachman Framework Serviceorientierte Architektur SOA EAI Enterprise Application Integration

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Titel: Enterprise Architecture Management (EAM)