Customer Relationship Management - Das theoretische Gerüst und die Probleme in der Praxis

INHALTSVERZEICHNIS

Customer Relationship Management:

Das theoretische Gerüst und die Probleme in der Praxis

1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

2.Der theoretischeGrundansatz
2.1. Ausgangspunkte Seite
2.1.1 Grundlagen des CRM Seite
2.1.1.1 Marktsituation Seite
2.1.1.2 Definition CRM und Begriffsverwendung Seite
2.1.2 Beziehungsmarketing als Ursprung des CRM Seite
2.1.3 Ziele von CRM Seite
2.1.4 Instrumente des CRM Seite
2.1.4.1 Analytisches CRM Seite
2.1.4.2 Operatives CRM Seite
2.1.4.3 Kollaboratives CRM Seite
2.2 Kundenorientierte Informationssysteme Seite
2.2.1 Database Marketing Seite
2.2.2 Computer Aided Selling Seite
2.2.3 Online Marketing Seite
2.3 E-CRM Seite
2.4 Bewertung: „Alter Wein in neuen Schläuchen?“ Seite

3.CRMin der PraxisSeite
3.1. Grenzen des CRM Seite
3.1.1. Probleme bei der Planung von CRM-Projekten Seite
3.1.2. Probleme bei der Einführung von CRM-Systemen Seite
3.1.3. Probleme beim Betrieb von CRM-Lösungen Seite
3.1.4. Probleme im E-CRM Seite
3.2. Kundenbindung und ihre Grenzen Seite

4.CRMals ganzheitlicher Ansatz zur UnternehmensführungSeite

5.SchlussbemerkungSeite

CustomerRelationshipManagement:

Das theoretische Gerüst und die Probleme in der Praxis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

„Die Technologie und die intellektuelle Fähigkeit, Daten zu verarbeiten und zu kontrollieren, drohen die Welt in zwei Klassen von Individuen einzuteilen: in „haves“ und „have nots“... Dabei ist die technologische Entwicklung aber nicht nur Gefahr, sondern auch Chance.“ ¹

Die ständige Weiterentwicklung von technischen Möglichkeiten lässt im Marketing ständig neue Schlagworte entstehen. CRM – Customer Relationship Management ist eines davon. Spätestens seitdem die Presse immer häufiger über das Ausbleiben des erwarteten Erfolgs von enormen Investitionen in CRM- Systeme berichtet, ist der Begriff in aller Munde. Oberstes Ziel dieser

„Kundenbeziehungswerkzeuge“ ist es, den Kunden als Kern des Erfolgs einer Unternehmung dauerhaft an sich zu binden. Unterschiedliche Quellen belegen, dass es das Fünf- bis Zehnfache kostet, einen Neukunden zu werben, als einen bestehenden Kunden zu halten². Für Unternehmen, die zu den „haves“ gehören möchten, wirft sich schnell die Frage auf, ob für sie CRM eher eine Chance im Sinne der effektiveren Gestaltung von Kundenbeziehungen oder eine Gefahr im Sinne von Fehlinvestitionen darstellt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundgedanken von CRM den in der Praxis auftretenden Problemen gegenüberzustellen. Der Hauptkritikpunkt an CRM ist, dass es sich hierbei um einen neuen Begriff für Altbekanntes handelt. Um diesen Vorwurf zu untersuchen, soll zunächst ein Überblick über die theoretischen CRM-Lösungsansätze und seine Ursprünge gegeben werden, ohne näher auf Kundenorientierte Informationssysteme einzugehen. Diese und deren Verwendung im E-CRM werden anschließend separat betrachtet und es soll am Ende des Zweiten Abschnitts herausgestellt werden, was an CRM wirklich neu ist. Das dritte Kapitel beschäftigt sich ausschließlich mit der praktischen Umsetzung und geht auf eine wachsende Zahl von negativen Stimmen in der Presse ein. Hier sollen mögliche Ansätze zur Vermeidung von Fehlern bei der Implementierung von CRM gegeben werden.

2. Der theoretische Grundansatz

2.1 Ausgangspunkte

2.1.1 Grundlagen des CRM

2.1.1.1 Marktsituation

Schon als Ende des 19. Jahrhunderts erstmals das Angebot die Nachfrage überstieg, haben Unternehmen erkannt, dass es besonderer Maßnahmen bedarf, um die Aufmerksamkeit potentieller Kunden auf sich zu lenken. Heute finden wir uns auf gesättigten Märkten mit technologisch ausgereiften Produkten und hohem Wettbewerbsdruck wieder. Die Angebote der Hersteller unterscheiden sich nur noch geringfügig in ihren Eigenschaften, ihnen fehlt eine wirkliche „Unique Selling Proposition (USP)“. Moderne Kunden haben ihre Grundbedürfnisse gedeckt und streben nach Selbstverwirklichung. Der Kauf aus rationalen Motiven nimmt ab, wogegen die Emotion eine immer größer werdende Rolle spielt.³ Immer häufiger kaufen wir, „um uns selbst zu belohnen, um aufzufallen oder

abzuschalten, um zu einer Gruppe zu gehören, aus Ärger und Langeweile oder aus Erinnerung an frühere Tage“. ⁴

In Zeiten abnehmender Kaufloyalität erweist sich nicht nur die Neukundengewinnung als schwierig, sondern auch das Aufrechterhalten von bestehenden Kundenbeziehungen stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen:

„Wo die Produktqualitäten immer weniger zum qualifizierten Merkmal werden, „kauft“ der Kunde heutzutage einen vertrauenswürdigen Partner. Die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.“ ⁵

2.1.1.2 Definition CRM und Begriffsverwendung

Customer Relationship Management hat als „Kundenbeziehungsmanagement“ die Aufgabe, oben genannte Erfolgsfaktoren gewinnbringend einzusetzen und

soll „alle Interaktionen mit Kunden und potentiellen Kunden steuern und optimieren“ ⁶. Diese Arbeit stützt sich auf die Definition des vom DDV (Deutscher Direktmarketing Verband) im März 2000 eingerichteten CRM- Forums:

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse im Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung.

Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“ ⁷

Die in der Praxis häufig verbreitete Meinung, dass CRM nur Thema der IT- Abteilung sei, ist nicht richtig. Diese Definition berücksichtigt, dass zwar bei der Auswertung und Klassifikation von Markt- und Kundendaten Softwaresysteme eine wesentliche Rolle spielen, erfolgreiches CRM jedoch alle Abteilungen mit Kundenkontakt betrifft.

2.1.2 Beziehungsmarketing als Ursprung des CRM

Das Beziehungsmarketing, auch „Relationship-Marketing“ genannt, hat seine Ursprünge im Investitionsgüterbereich. Dort wurde schon früh erkannt, dass durch das Aufrechterhalten bestehender Geschäftsbeziehungen „Wechselkosten“ einzusparen sind und somit unter Umständen die Gewinnsituation des Unternehmens verbesserungsfähig ist. Wie für jede andauernde Beziehung stellt auch im B2B-Bereich das gegenseitige Vertrauen die wesentliche Grundlage dar⁸.

Diese Erkenntnis ist auch auf den Konsumgüterbereich übertragbar:

„Bei hohem Kundenvertrauen können die Kosten der Risikoabsicherung innerhalb einer Geschäftsbeziehung sowohl beim Hersteller als auch beim Kunden reduziert werden. Darunter sind vor allem Kosten der Information und Kommunikation für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung,

Kontrolle und Anpassung eines Leistungsabtausches zu verstehen (Transaktionskosten)“ ⁹ .

Je länger eine Kundenbeziehung andauert, desto größer wird die Toleranz zwischen Anbieter und Nachfrager, was sich in einer größeren Auskunfts- und Beschwerdebereitschaft äußert. Über eventuelle Störungen der Beziehung wird häufiger hinweggesehen und es werden Markteintrittsbarrieren geschaffen, die es für neue Anbieter erschweren, die entstandenen Stammkunden zum Wechsel zu bewegen.

Das Beziehungsmarketing im weiteren Sinne beschäftigt sich nicht nur mit reinen Kundenbeziehungen, sondern umfasst zum einen alle relevanten Außenbeziehungen des Unternehmens (Externes Beziehungsmarketing) und zum anderen setzt es ein entsprechendes „internes, auf die Mitarbeiter gerichtetes Beziehungsmarketing voraus; denn für die Herstellung und Pflege sind Mitarbeiter - sei es persönlich und/oder über den Einsatz von adäquaten Beziehungsinstrumenten - verantwortlich. Sie müssen für ihre Aufgaben ausgewählt, weiterentwickelt, motiviert und zielgerichtet eingesetzt werden

(=internes Marketing)“ ¹⁰ .

Das Beziehungsmarketing löste die bis dahin weit verbreitete Lehre des Transaktionsmarketing, also der Orientierung am kurzfristig Erfolg des einzelnen Verkaufsakts ab:

„Die Entwicklung des Marketing von einer transaktionsorientierten Perspektive zu einer relationsbezogenen Perspektive wird von verschiedenen Autoren als zentraler Paradigmenwechsel innerhalb des Marketing und sogar der ganzen Betriebswirtschaftslehre verstanden“ ¹¹ .

2.1.3 Ziele von CRM

Kundenbindung macht für Unternehmen nur dann Sinn, wenn Sie das Primärziel der Gewinnmaximierung, welches durch Steigerung des Customer Lifetime Value zu erreichen ist, fördert. Berücksichtigt man sämtliche Erträge und

Aufwendungen, die im Rahmen einer Kundenbeziehung entstehen und zinst diese auf den Bezugszeitpunkt ab, so lässt sich der zugehörige Kapitalwert errechnen¹². Dieser Kapitalwert, der „Customer Lifetime Value“ wird durch CRM-Systeme auf mehrere Arten beeinflusst. Die eingangs erwähnten hohen Ausgaben für CRM-Projekte müssen als „Investition in die Zukunft“¹³ auch hohe Erträge erwirtschaften. Deshalb geht der Gedanke des Customer Lifetime Value davon aus, dass ein Kunde im Laufe seines Lebens eine Vielzahl von Einkäufen einer bestimmten Kategorie tätigt, und stellt diesen lebenslangen Wert in den Vordergrund der Betrachtung“ ¹⁴ .

Der „Customer Lifetime Value“ lässt sich nach der Kapitalwertmethode wie folgt berechnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C0ist die Summe der bereits erfolgten Zahlungen abzüglich der angefallenen Kosten. Unternehmen müssen heute immer größere Vorleistungen erbringen, um Verträge abzuschließen. Deshalb ist C0häufig negativ und wird dann als Initialinvestition bezeichnet¹⁵.

n gibt die geschätzte Dauer der Kundenbeziehung in Jahren an. Ctist die Differenz der Ein- und Auszahlungen zum Zeitpunkt t. r gibt den Kapitalmarktzins und das Risiko an.

Das Ausfallrisiko einer Kundenbeziehung kann auf zwei Arten mit einbezogen werden. So setzt sich r aus dem risikolosen Zinssatz einer Kapitalmarktanlage und spezifischen Risikoprämie zusammen. Je höher r ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde nicht dauerhaft gebunden werden kann.

Außerdem können für Kundengruppen unterschiedliche Risikoklassen gebildet werden. Ctstellt dann den Nettokundenwert (Bruttokundenwert abzüglich Risikoeinschätzung) für das jeweilige Jahr dar. Kunden mit gleichem Bruttokundenwert können dann, wenn sie in unterschiedlichen Risikoklassen eingestuft sind, verschiedene Nettokundenwerte haben.¹⁶

Durch Wiederholungskäufe, uptradings (Verkauf höherwertiger Produkte) und crossellings (Verkauf anderer Produkte) und durch die Ankurbelung des After- Sales-Geschäfts erhöht sich der NPV. Der singuläre Verkauf rückt in den Hintergrund und ist nicht mehr das Ende, sondern der Beginn einer Kundenbeziehung. Die Gewinne steigen nicht mehr kurz- sondern langfristig.

Das Sammeln und Auswerten von Kundendaten und die Bildung unterschiedlicher Zielgruppen ermöglicht im Bereich der Kommunikationspolitik ein effektives „Kampagnenmanagement“. Infolge der Minimierung von Streuverlusten können Kosten eingespart werden. Kampagnenmanagement ermöglicht es, „dem richtigen Kunden, das richtige Informations- und

Leistungsangebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal, zum richtigen Zeitpunkt“ ¹⁷ zu vermitteln.

2.1.4 Instrumente des CRM

Die CRM-Instrumente lassen sich in drei wesentliche Aufgabenfelder einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.4.1 Analytisches CRM

Aufgabe des Analytischen CRM ist es, Kundendaten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen und auszuwerten. Die Sammlung der Daten erfolgt im Data Warehouse, wodurch eine Art Pool von entscheidungsrelevanten Informationen entsteht. Hauptaufgabe des Data-Warehouse ist es, logische, einheitliche und konsistente Datensätze zu generieren¹⁸. Problematisch wird dies dann, wenn zum Beispiel in den unterschiedlichen Abteilungen mehrere Kundennummern für die gleiche Person angelegt sind.

Zur Analyse der Kundendaten werden „Data-Mining“- oder „OLAP“-Verfahren angewandt.

„Data-Mining befasst sich in großen Datenbanken mit dem Aufdecken von versteckten Beziehungen sowie dem erkennen von unbekannten Mustern und Regeln.“ ¹⁹

Data Mining spürt also selbstständig neue oder bisher unbekannte Gesetzmäßigkeiten auf, wogegen OLAP-Systeme vorher definierte Zusammenhänge graphisch darstellen. Beide Verfahren generieren mittels statistischer Verfahren aus Daten Wissen.²⁰

2.1.4.2 Operatives CRM

Das Operative CRM umfasst alle Maßnahmen, die „den direkten Kontakt des Kundenbearbeiters mit dem Kunden unterstützen (Front Office)“ ²¹ . Ziel ist dabei die Optimierung des Dialogs. So muss jeder Mitarbeiter im Unternehmen auf eine Datenbank mit ständig aktuell gehaltenen Informationen über den Kunden zurückgreifen können. Unerlässlich ist die Anbindung an den Back Office- Bereich, welcher für die Datenbereitstellung zuständig ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des CRM ist die „explizite Ungleichbehandlung von Kunden“²². Durch unterschiedliche Methoden zur Klassifikation von Kunden (z.B. ABC- Analyse, Scoring-Modelle) lassen sich die für die Werbung eingesetzten Mittel

sinnvoll verwenden. Das bereits erläuterte Kampagnenmanagement ist vorwiegend in diesem Bereich anzusiedeln.

2.1.4.3 Kollaboratives CRM

„Telefon, Fax, Internet, Automaten, Korrespondenz, Geschäftsstellen, usw. – verschiedene Medien, verschiedene Kanäle, verschiedene Orte, über die ein Kunde den Kontakt mit Unternehmen pflegt. Kunden gehen im Zeitalter der vernetzten Datenübermittlung und –speicherung davon aus, dass ein Unternehmen immer den aktuellen Stand der Daten zur Verfügung hat.“ ²³

Das „Multi-Channel-Management“, also die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden, ist wesentliche Aufgabe des Kollaborativen CRM. Im Front Office-Bereich müssen alle möglichen customer- touch-points beachtet werden, welche für die Zielgruppe relevant sind. Unter self-service versteht man in diesem Zusammenhang, dass es dem Kunden überlassen bleibt, auf welchem Weg er mit dem Unternehmen in Kontakt tritt. Eine zentrale Rolle kommen den „Customer Interaction Centern“, einer neuen Generation von Call-Centern zu. Diese nehmen nicht nur Anrufe entgegen, sondern fungieren als multimediale Kommunikationsschnittstellen²⁴. Als

„Inbound-Prozess“ wird die Behandlung eingehender Kundenanfragen bezeichnet, wogegen „Outbound-Prozesse“ Kontaktaufnahmen sind, die vom Unternehmen ausgehen.²⁵

[...]

¹ IBM Consulting Group (1999), Seite 11

² Pries, Peter (2001), Seite 50

³ vgl. im Internet: Haugtwedt , Curtis P. (2001)

⁴ Internet: Curtis P. Haugtwedt (2001)

⁵ Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 16

⁶ Pries, Peter (2001), Seite 49

⁷ Internet: DDV (2000)

⁸ vgl. Meffert, Heribert (2000), Seite 1206ff.

⁹ Meffert, Heribert (2000), Seite 1211

¹⁰ Internet: Marketing Marktplatz Redaktion (2001)

¹¹ Grund, Michael A. (1998), Seite 65

¹² vgl. Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 40

¹³ vgl. Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 28

¹⁴ Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 40

¹⁵ vgl. Helmke, Stefan/Danglmaier, Wilhelm (2001), Seite 69 ff.

¹⁶ vgl. Helmke, Stefan/Danglmaier, Wilhelm (2001), Seite 69 ff.

¹⁷ Helmke, Stefan/Danglmaier, Wilhelm (2001), Seite 20

¹⁸ vgl. Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 109

¹⁹ vgl. Holland, Heinrich/Huldi, Christian/Kuhfuß, Holger/Nitsche, Martin (2001), Seite 110

²⁰ vgl. Helmke, Stefan/Danglmaier, Wilhelm (2001), Seite 15 ff.

²¹ Helmke, Stefan/Danglmaier, Wilhelm (2001), Seite 14

²² Link, Jörg (2001), Seite 3