Konzeption eines Projektmanagementsystems für den Maschinenbau

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 PROBLEMSTELLUNG, ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektmanagement
2.1.3 Projektcontrolling
2.1.4 Projektmanagementsystem
2.2 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements
2.2.1 Geschichte des Projektmanagements
2.2.2 Status Quo in Unternehmen
2.3 Notwendigkeit von Projektmanagement
2.3.1 Gesellschaftlicher Wandel
2.3.2 Linenaufgaben vs. Projektaufgaben
2.3.3 Betriebswirtschaftliche Überlegungen

3 OPERATIVE GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
3.1 Idealtypischer Projektprozess
3.1.1 Projektinitiierung
3.1.2 Projektdefinition
3.1.3 Projektplanung
3.1.4 Projektsteuerung und -kontrolle
3.1.5 Projektabschluss
3.2 Kritische Betrachtungen und Zwischenfazit

4 KONZEPTION DES PROJEKTMANAGEMENTSYSTEMS
4.1 Status des Projektmanagements im Unternehmen
4.1.1 Projekt
4.1.2 Projektmanagement
4.1.3 Projektcontrolling
4.1.4 Projektmanagementsystem
4.2 Erarbeitung des praktischen Projektprozesses
4.2.1 Projektinitiierung
4.2.2 Projektdefinition
4.2.3 Projektplanung
4.2.4 Projektsteuerung und -kontrolle
4.2.5 Projektabschluss
4.2.6 Zusammenfassung zum Projektcockpit
4.3 Kritische Würdigung

5 FAZIT UND AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT

6 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements

Abbildung 2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

Abbildung 3: Projektmanagementregelkreis

Abbildung 4: Bestandteile eines Projektmanagementsystems

Abbildung 5: Project Management Maturity Modell von Dr. Harold Kerzner

Abbildung 6: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger Projekte .

Abbildung 7: Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen

Abbildung 8: Bedeutung des Projektmanagements für Kerngeschäft und strategische Entwicklung von Unternehmen

Abbildung 9: Anteil der als Projekte durchgeführten Vorhaben

Abbildung 10: Steigende Bedeutung von Projektmanagement

Abbildung 11: Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten

Abbildung 12: Geschätzter Anteil des Projekterfolgs am Unternehmenserfolg

Abbildung 13: Kosten und Zeit bei Projekten mit und ohne Projektmangement

Abbildung 14: Nachhaltiger Shareholder Value

Abbildung 15: Überblick über die Projektphasen

Abbildung 16: Einfluss auf das Projektergebnis in den Projektphasen

Abbildung 17: Zeitersparnis durch gute Vorbereitung

Abbildung 18: Zielformulierung nach KREOL und SMART

Abbildung 19: Die Ebenen der Projektorganisation im Zusammenhang

Abbildung 20: Projekt-Stakeholder

Abbildung 21: Risikomanagement bei Projekten

Abbildung 22: Beispiel für einen systematischen Kommunikationsfluss

Abbildung 23: Schema eines Projektstrukturplans (PSP)

Abbildung 24: Balkenplan mit Abhängigkeiten und Meilensteinen

Abbildung 25: Beispiel für einen Vorgangsknotennetzplan

Abbildung 26: Regelkreis der Diagnose und Steuerung

Abbildung 27: Meilensteintrendanalyse

Abbildung 28: Checkliste für die Erfüllung von Projektkriterien

Abbildung 29: Formular für einen Projektvorschlag

Abbildung 30:Tabelle zur Eintragung der Projektbeteiligten

Abbildung 31: Empfohlene Agenda für einen Projektstart-Workshop

Abbildung 32: Tabelle zur Zieldefinition und -bewertung

Abbildung 33: Mind-Map-Vorlage für die Aufgabenstruktur in einem Projekt

Abbildung 34: Tabelle für eine projektbezogene Risikoanalyse

Abbildung 35: Formular für einen Projektsteckbrief

Abbildung 36: Tabelle für die Stakeholderanalyse

Abbildung 37: Grafische Auswertung der Stakeholderanalyse

Abbildung 38: Vorlage für einen Projektstrukturplan

Abbildung 39: Linker Teil der Vorlage für einen Projektplan

Abbildung 40: Rechter Teil der Vorlage für einen Projektplan

Abbildung 41: Gesamtansicht der Vorlage für einen Projektplan

Abbildung 42: Vorlage für ein projektbezogenes Problemprotokoll

Abbildung 43: Vorlage für einen Projektstatusbericht

Abbildung 44: Vorlage für eine Meilensteintrendanalyse

Abbildung 45: Empfohlenen Agenda für eine Projektabschluss-Sitzung

Abbildung 46: Mind-Map-Vorlage für eine Projektbewertung

Abbildung 47: Vorlage für einen Projekt-Abschlussbericht

Abbildung 48: Projektcockpit für das Projektmanagementsystem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die neun Schritte der Projektvorbereitung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Trend in der Wirtschaft zur Realisierung von Vorhaben als Projekttätigkeit ist ungebrochen stark und nimmt auch weiterhin zu. Unternehmen streben auf dem globalen und hart umkämpften Markt stetig nach Wettbewerbsvorteilen. Aus diesen Anforderungen entstehen vielschichtige Projektaufgaben: Neuentwicklung nach Kundenwunsch, Restrukturierung der Verwaltung, Einführung einer neuen internen Software, Aufbau neuer Außenstellen oder die Errichtung von lokalen Servicezentren, um nur einige wenige Beispiele zu nennen.¹

Ein permanenter Wandel der Herausforderungen, mit denen sich die Industrie konfrontiert sieht, ist nicht mehr von der Hand zu weisen und dies wurde auch von den Geschäftsleitungen der Firmen erkannt. Projektmanagement wird nun als ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen. Umso erstaunlicher ist jedoch wie viele Projekte unsystematisch und nicht ausreichend gut geplant angegangen werden und schließlich scheitern. Gesteckte Ziele werden nicht erreicht, Termine nicht eingehalten oder Kosten überschritten. Ein gutes Projektmanagement beweist sich in der Erfüllung der Vorgaben durch eine erfolgreiche Umsetzung der Planung und eine effiziente Projektabwicklung .Dies stellt aber gerade die Projektleiter in kleineren und mittleren Unternehmen vor große Schwierigkeiten. Oftmals haben diese von der ursprünglich rein fachlichen nun auch die organisatorische Verantwortung für die Realisierung der Zielvorgaben. Weiterhin sind die

wenigsten von ihnen umfassend mit den gängigen

Projektmanagementmethoden und -werkzeugen vertraut. Auch fehlt es vielmals an einer klaren Projektmanagementkultur im Unternehmen, an der sich die Projektleiter orientieren können. Solch eine Projektkultur wird optimaler weise als ein firmeneigenes Projektmanagementsystem realisiert.²

Die Notwendigkeit zur Konzeption und Implementierung so eines Systems hat auch der Maschinenbau erkannt. Mit weltweit operierenden Unternehmen auf dem Gebiet der Herstellung hochtechnisierter Maschinen ist dieser Geschäftsbereich besonders von den Herausforderungen durch den ständigen technologischen Fortschritt und den sich schnell verändernden Märkte betroffen.

Eine auftragsbezogene Fertigung, die hohe Produktvariantenzahl aufgrund der vielfältigen Kundenwünsche und der Preisdruck durch Mitbewerber sorgen dafür, dass Firmen im Maschinenbau sehr flexibel und schnell Änderungen umsetzen müssen. Dies erfolgt zunehmend in Projekten, welche möglichst effektiv, mit kleinem Budget und geringem Personaleinsatz erfolgreich realisiert werden müssen.

Die vorliegenden Bachelorarbeit hat als Zielsetzung die Erarbeitung eines auf die Bedürfnisse des Maschinenbaus zugeschnittenes Projektmanagementsystems. Letzteres soll für alle Prozesse und Aufgabenkreisläufe in einem Projekt die notwendigen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollwerkzeuge bereitstellen. Eine wichtige Vorgabe für die Umsetzung des Projektmanagementsystems ist die Nutzung von vorhandener Standardsoftware und eine möglichst einfache, intuitive Gestaltung und Bedienung. Hierdurch wird ein geringer Schulungsaufwand angestrebt, so dass jeder Mitarbeiter das System schnell und zielgerichtet anwenden kann.

Kapitel 2 behandelt die theoretischen Grundlagen des Projektmanagement. Hier werden zunächst die wichtigsten thematischen Begriffe definiert und erklärt. Anschließend wird auf die geschichtliche und aktuelle Entwicklung des Projektmanagements eingegangen. Weiterhin erfolgt eine Darlegung der wichtigsten Gründe, welche für den Einsatz von Projektmanagement sprechen.

Die operativen Grundlagen werden in Kapitel 3 behandelt. Anhand eines idealtypischen Projektprozesses werden die Aufgaben und Schritte in den einzelnen Projektphasen herausgearbeitet und gängige PM-Methoden erklärt. Zum Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Betrachtung des vorgestellten idealtypischen Projektprozesses in Bezug auf die Anforderungen von Seiten der Unternehmen im Bereich des Maschinenbaus.

Kapitel 4 befasst sich mit der praktischen Umsetzung der Zielvorgaben dieser Abschlussarbeit. Zunächst wird der aktuelle Stand des Projektmanagements im Unternehmen dargelegt. Darauf aufbauend werden aus den theoretisch behandelten Projektmanagementmethoden solche ausgewählt, welche die bereits vorhandenen Strukturen ergänzen oder noch nicht erfüllte Anforderungen bedienen.

Für alle diese Methoden werden auf das Unternehmen zugeschnittene Vorlagen in Standardsoftware erstellt. Diese bilden zusammen das PM- System. Die einzelnen Teile des Systems sind über ein eigens hierfür konzipiertes Projektcockpit verfügbar. Zum Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Betrachtung des entwickelten PM-Systems, bei der die zur Umsetzung des Systems ausstehenden betrieblichen Maßnahmen auf- gezeigt werden.

Im 5. Kapitel wird ein zusammenfassendes Fazit zu den erarbeiteten theoretischen und praktischen Projektmanagementmethoden und dem daraus entwickelten Projektmanagementsystems gezogen. Mit einem Ausblick auf die künftige Entwicklung im Bereich der Projektmanagementsysteme wird die Arbeit abgeschlossen.

2 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Projekt

Eine umfassende Definition des Begriffs Projekt findet sich in DIN 69901: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das großteils durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“³

Anhand dieser Definition wird klar, dass unabhängig von Inhalt und Art des Vorhabens, alle Projekte klare Merkmale besitzen, an denen sie charakterisiert werden können. Nachdem es in der Wirtschaft nicht nur Großprojekte, sondern auch mittlere und kleine Projekte gibt, findet sich das Kriterium der Komplexität seit der Version von 1980 nicht mehr in der Norm. Jedoch ergeben sich schon allein durch die in der DIN bereits genannten Merkmale viele verschiedene Anforderungen an die Projektleitung, was automatisch dem Projekt eine gewisse Komplexität vermittelt. Zusammenfassend lassen sich also folgende Kriterien für ein Projekt festlegen:⁴

- Abgrenzbares Einzelvorhaben
- Definierte Aufgabenstellung und klare Ziele
- Definierter Anfangs- und Endzeitpunkt
- Festgelegtes Budget
- Gewisse Komplexität
- Neuartigkeit in Technik und Verfahren
- Risikobehaftet: technisch, wirtschaftlich, zeitlich
- Spezielle organisatorische Bedürfnisse
- Gewisse Komplexität
- Festes Projektteam⁵

Aufgrund der Vielfältigkeit von Vorhaben, die diese Merkmale erfüllen, gibt es sehr viele unterschiedliche Projekte, was eine klare Einteilung nach Projektarten schwierig macht. Häufig wird hier nach markt-, kunden- und unternehmensorientierten Projekten unterschieden. Jedoch ist auch eine einfachere Einteilung nach externen und internen Projekten möglich.⁶

2.1.2 Projektmanagement

Für den Begriff des Projektmanagements gibt es zahlreiche Definitionen, welche die verschiedenen Aspekte und Aufgaben dieser Managementform betrachten. Auch hier findet sich eine Definition im Bereich der DIN-Normen.

„Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.“⁷

Bei dieser Definition werden die Führungsaufgaben des Projektmanagements besonders hervorgehoben. Das PMBOK Guide, ein von der PMI herausgegebenes Projektmanagement-Handbuch, liefert eine Definition aus einer anderen Betrachtungsweise.

„Beim Projektmanagement geht es um die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken der Steuerung eines Projekts zum Erreichen der Projektziele.“⁸

Das Projektmanagement muss die sich ergebenden, besonderen Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts erfüllen. Hieraus entsteht die Notwendigkeit, das Projektmanagement in ein Leitungs- und ein Organisationskonzept aufzuteilen. Das Leitungskonzept plant die Projektdurchführung und stellt die hierfür benötigten Methoden zur Verfügung. Hingegen dient das Organisations-konzept der Einführung einer Institution, welche die Aufgaben ausführt und dabei optimal in das Unternehmen eingebunden ist.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements¹⁰

Mit Hilfe von Leitungs- und Organisationskonzept versucht das Projektmanagement, die sich gegenseitig beeinflussenden Bestandteile und Ereignisse des Projekts zu koordinieren und zu definierten Zeiten durchzuführen.¹¹

2.1.3 Projektcontrolling

Projektcontrolling ist ein System von Prozessen und Regeln zur Optimierung der in einem Projekt ablaufenden Managementprozesse, im Hinblick auf Zielsetzung und Zielerreichung. Dies beinhaltet auch die Aufgaben des Projektleiters zur Überwachung des Projektverlaufs und der Durchführung von korrigierenden Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen. Überwachungsaufgaben und Soll-Ist-Kontrolle bilden den funktionellen Teil des Projektcontrollings. Institutionell hingegen umfasst das Projektcontrolling die Stelle des Projektcontrollers, die entweder vom Projekt-leiter oder einem gesonderten Unternehmenscontroller besetzt wird.¹²

Das Projektcontrolling beinhaltet folgende Aufgaben:

- Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen zur Ermittlung von Abweichungen im Projekt
- Festlegung von Controllingstandards und -zyklen
- Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen
- Interpretation der Ergebnisse und Festlegung von Korrekturmaßnahmen
- Überwachung des Projektumfeldes
- Erstellung von Projektberichten

Alle diese Aufgaben sind über den gesamten Projektverlauf, d.h. vom Start bis Abschluss des Projekts auszuführen. Somit stellt das Projektcontrolling einen Teilbereich Projektmanagement-funktionen dar.¹³

Der Schwerpunkt des Projektcontrollings liegt in der Überwachung der drei wichtigsten, erfolgsbeinflussenden Zieldimensionen Kosten, Zeit und Leistung, welche das unten abgebildete „Magische Dreieck der Projektsteuerung“ bilden.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung¹⁵

Besonderheit dieser drei Größen ist, dass eine Optimierung eines Zielwertes die beiden anderen in Bezug auf den Projekterfolg gesehen, gegensätzlich beeinflusst. Wird beispielsweise die Endleistung verbessert, so steigen die Kosten und der Zeitbedarf. In ähnlicher Weise führt eine Verkürzung des Fertigstellungstermins oftmals zu höheren Kosten und einem gesteigerten Ressourcenbedarf.¹⁶

Um eine wirksame Projektüberwachung durchführen zu können, werden vollständige, realitätsbezogene und kontrollierbare Vorgaben sowie aktuelle Ist-Daten benötigt. Hierbei ist auch ein formaler Zusammenhang der Daten sicherzustellen. Weiterhin bedarf es einem den Anforderungen an die Daten entsprechenden Berichtswesen mit Projektdokumentation, um die bisherigen Projektergebnisse zu kontrollieren. Sollte es während der Durchführung eines Projekts zu Fehlentwicklungen kommen, so müssen diese schnell identifiziert und behoben werden. Ist dies nicht gewährleistet, werden Kosten, Termin oder vereinbarte Qualität bzw. Leistung nicht einzuhalten sein.¹⁷

Prinzipiell kann der Ablauf der Projektüberwachung in fünf Phasen unterteilt werden:

1. Ermittlung von Daten, welche den momentanen Zustand des Projektes wiederspiegeln.
2. Soll-/Ist-Vergleich: Gegenüberstellung von Plan-und Ist-Werten sowie Festhalten der Abweichungen.
3. Bewertung: Feststellung der Ursachen für die Abweichungen sowie Ermittlung von korrigierenden Maßnahmen zur Behebung der Differenzen.
4. Ausführung der Korrekturen.
5. Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.¹⁸

Diese fünf Phasen bilden den unten abgebildeten

Projektmanagementregelkreis, aus dem der zeitliche Ablauf und die Zusammenhänge der Aufgaben des Projektcontrollings ersichtlich sind.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektmanagementregelkreis²⁰

2.1.4 Projektmanagementsystem

Aufgrund der komplexen Anforderungen durch die zunehmende technologische Entwicklung und gesellschaftliche Veränderung besteht für Unternehmen ein hoher Anpassungsbedarf. Um diesem nachzukommen ist es notwendig, dass Projekte systematisch geplant und umgesetzt werden. Schenkt ein Unternehmen diesem Aspekt zu wenig Beachtung, besteht die Gefahr, dass Ziele von Projekten und Unternehmen schnell divergieren. Um dieser Problematik entgegenzuwirken, werden sogenannte Projektmanagementsysteme benötigt, welche auf die Anforder-ungen des jeweiligen Unternehmens abgestimmt sein müssen.²¹

DIN 69901 in ihrer neusten Fassung vom Januar 2009 definiert ein Projektmanagementsystem als

„System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“²²

Desweiteren nennt DIN 69901 auch die wichtigsten Merkmale eines Projektmanagementsystems:

- Flexibilität, d.h. Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen
- Universalität, d.h. möglichst vielseitige Anwendbarkeit
- Modularität, d.h. Möglichkeit, nur einzelne Bestandteile zu verwenden
- Kompatibilität, d.h. Schnittstellen zu anderen Systemen
- Transparenz, d.h. Nachvollziehbarkeit von Abläufen und Zusammenhängen für alle Beteiligten
- Prävention, d.h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen²³

Um alle diese Merkmale aufweisen zu können, muss ein Projekt- managementsystem die verschiedensten Elemente enthalten, welche optimal aufeinander abgestimmt sein müssen. Hierzu gehören sowohl strategische, technische, strukturelle als auch kulturelle Komponenten. Im Bereich der strategischen Bestandteile gilt es anhand der vorhandenen Unternehmensstrategie eine entsprechende Projektmanagementstrategie abzuleiten, welche festlegt, welche Projekte in welcher Priorisierung umgesetzt werden. Strukturell benötigt ein PM-System eine zentrale Projekt-stelle, oft als Projekt-Office bezeichnet, welche das Projektportfolio bearbeitet, die laufenden Projekte koordiniert und an das Management berichtet.²⁴

Für die Unterstützung der Planung und Abwicklung der Projekte bedarf es einer angepassten IT-Infrastruktur. Diese muss eine effektive Ressourcenplanung und - damit einher gehend - eine projektbezogene Abrechnung ermöglichen. Desweiteren tragen projektübergreifende Richtlinien und Regeln für die Erfassung und Diagnose von Veränderungen in laufenden Projekten zur Strukturierung des Projektmanagements bei. Den letzten Baustein des PM-Systems bildet die Projektkultur, welche für die notwendige Projekt-Akzeptanz, die Weiterbildung von Projekt-mitarbeitern und eine kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit sorgt.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bestandteile eines Projektmanagementsystems ²⁶

Die Einführung und konsequente Umsetzung eines Projektmanage- mentsystems in einem Unternehmen bringt viele Vorteile gerade in Bezug auf die Zielkriterien. Hierzu gehören die Einsparung von Zeit und Kosten, die daraus resultierende Verbesserung der Termintreue und Effektivität sowie die Steigerung der Qualität. Hinzu kommen noch Vorteile, die sich aus dem Aufbau des PM-Systems selbst ergeben, wie die Struktur- gebung durch das PM-System, die Bereitstellung von Projektmangement- Wissen, die Standardisierung der Projektdokumentation und eine einfache Dokumentation und Kommunikation.²⁷

Zur Realisierung der positiven Auswirkungen eines PM-Systems bedarf es jedoch eines gewissen organisatorischen und finanziellen Aufwandes, was als Nachteil gewertet werden kann. Weiterhin genügt der Beschluss der Geschäftsführung zur Umsetzung von Projektmanagement, der Einführung eines Projektbüros und der Berufung von Projektleitern, allein noch nicht zur Erreichung der Ziele. Vielmehr muss das PM-System von allen Mitarbeitern akzeptiert und gelebt werden. Gerade dies bereitet jedoch oftmals Probleme, da die Beschäftigten meist zurückhaltend und abwehrend gegenüber Veränderungen reagieren. Weiterhin entstehen aus Kostensicht vorallem für das Berichtswesen und das Projekt- Controlling deutliche Aufwendungen, aufgrund der schwierigen Ermittlung und Aufbereitung der notwendigen Kenndaten.²⁸

Unter Berücksichtigung dieser Umstände empfiehlt sich eine schrittweise erfolgende Einführung des PM-Systems, damit die Mitarbeiter Zeit haben sich an einzelnen Veränderungen zu gewöhnen und auch die Kosten zeitlich verteilt anfallen. Bei den einzelnen Entwicklungs-Stufen wird vom Reifegrad eines PM-Systems gesprochen. Nach dem Project Management Maturity Modell von Dr. Harold Kerzner erfolgt die Entwicklung eines PM-Systems in fünf Stufen.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Project Management Maturity Modell von Dr. Harold Kerzner³⁰

1. Stufe - Gemeinsame Sprache

Das Unternehmen hat die Notwendigkeit für ein internes Projektmanagement erkannt. Sowohl PM-Grundkenntnisse wurden erarbeitet, als auch eine entsprechende Terminologie formuliert.

2. Stufe - Gemeinsame Prozesse

Allgemeine Verfahren und Standards wurden formuliert und das Konzept findet Unterstützung auf allen Führungsebenen.

3. Stufe - Einheitliche Methoden

Aufgrund der Synergieeffekte von einheitlichen Methoden wurde vom Unternehmen das systematische Projektmanagement vollständig akzeptiert. Die Projektkultur und die sozialen Fähigkeiten der Projektbeteiligten werden gefördert.

4. Stufe - Benchmarking

Das Projektmanagement ist mit einer Projektservicestelle fest im Unternehmen etabliert. Diese versucht, das bestehende Projektmanagement laufend zu verbessern, um den steigendem Wettbewerbsdruck gerecht zu werden. Mit Hilfe von Benchmarking vergleicht das Unternehmen den eigenen Projekterfolg mit dem von Konkurrenten.

5. Stufe - Kontinuierliche Verbesserung

In dieser Stufe erfolgt eine Auswertung der Benchmarks und eine Aufbereitung der Projektabschlussberichte. Hiermit wird das Ziel verfolgt, das bestehende PM-System fortlaufend weiter zu entwickeln und anzupassen.³¹

2.2 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements

2.2.1 Geschichte des Projektmanagements

Die Annahme, Projekte wären eine Erfindung der Neuzeit ist trügerisch, denn in der Geschichte der Menschheit findet sich eine ganze Reihe von großen Vorhaben mit Projektcharakter. Ob der Bau von sensationellen Bauwerken wie den Pyramiden oder der Chinesischen Mauer, kriegerische Eroberungen, Bekämpfung von Krankheiten oder Ausrichtung von Volksversammlungen, alle diese Vorhaben wurden geplant und ihre Durchführung gesteuert. Eine wissenschaftliche, managementbezogene Disziplin lag hierbei jedoch noch nicht vor.³²

Erste Konzepte des Projektmanagements entstanden mit den Rüstungsprojekten während des zweiten Weltkriegs. Hier gilt das Manhatten Enginieering District Project, die Entwicklung der ersten Atombombe, im Jahre 1941 in den USA, als das erste Projekt, welches mit den Werkzeugen des Projektmanagements umgesetzt wurde. Es folgten die Raumfahrtprojekte der NASA, wie das Apollo Project Anfang der 60er Jahre.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger Projekte³⁴

Diese Projekte standen unter enormen Zeitdruck und erforderten eine komplexe Koordination zwischen Industrie, staatlichen Behörden und Wissenschaftlern von Universitäten, welche nur mit völlig neuen Organisationsstrukturen bewältigt werden konnte. Die logistisch komplexen und stark verflochtenen Aufgaben waren von keiner der damals beteiligten Stellen alleine zu bewältigen. Als Lösung wurde eine Spezialorganisation als autonome Organisationseinheit einer Regierungsstelle eingerichtet. In den USA entstanden so für die verschiedenen militärischen und weltraumtechnischen Projekte unterschiedliche Konzepte, wie das von General Schriever 1966 herausgegebene Luftwaffen-Projektmanage-mentkonzept AFSCM 375 und das von der NASA entwickelte Phased Project Planning. Auf Basis dieser ersten Dokumentationen entstanden in den 70er Jahren viele weitere Publikationen im Bereich des Projektmanagements, welche diese Managementmethode auch für die Privat-wirtschaft zugänglich und einsetzbar machten.³⁵

Eine der bekanntesten und am meisten verbreiteten Methoden des Projektmanagements ist die Netzplantechnik, welche Ende der 60er Jahre entwickelt wurde. Sowohl in Frankreich als auch in den USA wurden unabhängig voneinander die ersten Konzepte dieser Technik erstellt.

Die französischen Unternehmen du Pont und Remington Rand Univac erarbeiteten gemeinsam von 1956-1957 das später als Critical Path Method (CPM) benannte Verfahren. Mit diesem konnten Wartungsarbeiten an chemischen Anlagen so gut geplant werden, dass die Stillstandszeiten um 26% sanken. Ebenfalls in Frankreich, jedoch im Jahre 1958, entwickelte eine Beratungsfirma für die Electricit é France die Metra-Potential-Methode (MPM), welche zur Bauablaufplanung eines Atomkraftwerkes eingesetzt wurde. In den USA wurde zeitgleich für die Organisation und Koordination des Aufbaus des Polaris-Raketensystems vom Special Project Office der Marine das als PERT − Program Evaluation and Review Technique- bekannt gewordene Verfahren erarbeitet.

Grundgedanke all dieser Methoden war es, die Projekte in einzelne Phasen aufzuteilen und die zeitlichen Abhängigkeiten grafisch darzustellen. Die sich ergebende netzartige Struktur des Planes war Grund dafür, dass alle Varianten dieser Methode später unter dem Begriff Netzplantechnik zusammengefasst wurden.³⁶

Neben der immer stärker werdenden Verbreitung und Anwendung von Projektmanagementmethoden in der Industrie wurden auch internationale Organisationen, wie das Institut PMI in Philadelphia und die Vereinigung INTERNET in Zürich gegründet.

Hinzu kamen nationale Gesellschaften, darunter die GPM in München. Alle diese Einrichtungen widmen sich seitdem der Verbreitung, Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements.³⁷

2.2.2 Status Quo in Unternehmen

Bis vor 10 bis 20 Jahren wurde unter Projektmanagement oftmals nur die Netzplantechnik verstanden. Bei dieser Methode handelt es sich aber wie bereits beschrieben nur um ein PM-Werkzeug. Sie stellt somit nur einen Teilbereich des Projektmanagements dar. Erst in den letzten Jahren wurde Projektmanagement als umfassende wissenschaftliche Disziplin in der Praxis anerkannt und in Unternehmen eingeführt.³⁸

Aktuelle Befragungen von Unternehmern und Projektverantwortlichen verdeutlichen, welchen hohen Stellenwert das Projektmanagement in der betrieblichen Praxis erlangt hat. So wurde von Oktober bis November 2008 von dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School in Oestrich-Winkel, eine Studie zur Bedeutung des Projektmanagements in Deutschland durchgeführt. Die Studie erfolgte im Auftrag der GPM. Es wurde festgestellt, dass 83,3 % der Befragten die Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen für hoch oder sehr hoch halten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen³⁹

[...]

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¹ Vgl. auch Gassmann (2005), S. VII.

² Vgl. auch Klose (2004), S. 9.

³ DIN69901, zitiert in: Kilian, u.a. (2008), S.12.

⁴ Vgl. auch Litke (2007), S.19.

⁵ Vgl. auch Wolf / Krause (2005), S.1.

⁶ Vgl. auch Hobel/Schütte (2006), S.1.

⁷ DIN 69901, zitiert in: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005), S. 30.

⁸ Vgl. auch Hobel/Schütte (2006), S.1.

⁹ Vgl. auch Litke (2007), S. 20f.

¹⁰ Quelle: Litke (2007), S. 21.

¹¹ Vgl. auch Litke (2007), S. 21.

¹² Vgl. auch Patzak/Rattay (2004), S. 316f.

¹³ Vgl. Ebenda.

¹⁴ Vgl. auch Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 38f.

¹⁵ Quelle: Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 39.

¹⁶ Vgl. auch Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 38f.

¹⁷ Vgl. auch Litke (2007), S.153.

¹⁸ Vgl. auch Ginevi ius / Hausmann / Schafir (2005), S. 32f.

¹⁹ Vgl. auch Schreckeneder (2005), S. 43.

²⁰ Quelle: Ebenda, S. 44.

²¹ Vgl. auch Jenny (2003), S. 23.

²² DIN 69901, zitiert in Projektmagazin (2009), S.1.

²³ Vgl. auch Projektmagazin (2009), S.1.

²⁴ Vgl. auch Pfetzing / Rohde (2009), S. 438.

²⁵ Vgl. auch Pfetzing / Rohde (2009), S. 438f.

²⁶ Quelle: Ebenda, S. 439.

²⁷ Vgl. auch Jung (2003), S. 670.

²⁸ Vgl. auch Jung (2003), S. 670.

²⁹ Vgl. auch Pfetzing / Rohde (2009), S. 441f.

³⁰ Quelle: Kerzner.(2003), S. 660.

³¹ Vgl. auch Pfetzing / Rohde (2009), S. 443.

³² Vgl. auch Bernecker / Eckrich (2003), S. 55.

³³ Vgl. auch Litke (2007), S. 23.

³⁴ Quelle: Ebenda.

³⁵ Vgl. auch Madauss (1994), S.12f.

³⁶ Vgl. auch Bradtke (2003), S. 82f.

³⁷ Vgl. auch Madauss (1994), S.13.

³⁸ Vgl. auch Geiger / Romano/ Gubelmann / Badertscher / Pifko (2009), S.15.

³⁹ Quelle: GPM (2008), S. 9.