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Geschäftsmodelle für Internet-basierte Services im Maschinen- und Anlagenbau

Besonderheiten und Herausforderungen

Masterarbeit 2011 84 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Maschinenbau

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Der Einfluss des Internets auf das Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

2 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen zu Services und Geschäftsmodellen
2.1 Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung“
2.1.1 Abgrenzung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen
2.1.3 Dimensionen von Dienstleistungen
2.2 „Trendthema“ Geschäftsmodell
2.2.1 Herkunft und Bedeutung des Begriffs „Geschäftsmodell“
2.2.2 Definition und Begriffsverständnis von „Geschäftsmodell“
2.2.2.1 Geschäftsmodell: Nur Modell oder doch Realität?
2.2.2.2 Verwendungszweck von Geschäftsmodellen
2.2.2.3 Einordnung von Geschäftsmodellen im Unternehmenskontext
2.2.3 Geschäftsmodellelemente: Interdependente Bausteine zur Beschreibung von Geschäftsmodellen
2.2.3.1 Partialmodelle nach Wirtz (2010)
2.2.3.2 Business Model Ontology nach Osterwalder (2004)
2.3 Integratives Geschäftsmodell für Services: Anwendungsnahe Zusammenfassung der Erkenntnisse der Service- und Geschäftsmodellforschung

3 Internet-basierte Services im Servicegeschäft des Maschinen- und Anlagenbaus
3.1 Das Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau
3.1.1 Bedeutung und Nutzenstiftung des Servicegeschäfts
3.1.2 Merkmale und Ausprägungen des Serviceangebots
3.1.2.1 Investive, industrielle und produktbegleitende Serviceleistungen
3.1.2.2 Aktuelles Serviceangebot der Branche
3.1.2.3 Dienstleistungsprogramm: Systematisierung des Serviceangebots ..
3.1.3 Erfolgsfaktoren des Servicegeschäfts
3.2 Internet-basierte Services im Maschinen- und Anlagenbau
3.2.1 Arbeitsdefinition für Internet-basierte Services
3.2.2 Systematisierung von Internet-basierten Services
3.2.2.1 Art der Nutzenstiftung
3.2.2.2 Zielgruppen Internet-basierter Services
3.2.2.3 Kombination mit nicht-Internet-basierten Services
3.2.3 Aktuelle Studienergebnisse zu Internet-basierten Services
3.2.3.1 Bedeutung Internet-basierter Services
3.2.3.2 Angebot und Zielsetzung Internet-basierter Services
3.2.3.3 Erfolgsfaktoren von Internet-basierten Services
3.3 Zusammenfassung zu Internet-basierten Services im Maschinen- und Anlagenbau

4 Besonderheiten Internet-basierter Services
4.1 Besonderheiten des Leistungspotenzials
4.1.1 Leistungsfähigkeit: Mensch, Technologie und Serviceumgebung
4.1.2 Leistungsbereitschaft: Verfügbarkeit, Skalierbarkeit und Kapazität
4.2 Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses
4.2.1 Erbringungsort und Interaktionskonstellation
4.2.2 Prozessflexibilität und Integration des externen Faktors
4.3 Besonderheiten des Leistungsergebnisses
4.4 Exkurs: Qualitätserwartungen an Internet-basierte Services
4.4.1 Typisches Qualitätsempfinden bei konventionellen Services
4.4.2 Typisches Qualitätsempfinden bei Internet-basierten Services
4.5 Zusammenfassung zu Besonderheiten Internet-basierter Services

5 Herausforderungen und Lösungsansätze bei der Gestaltung und Umsetzung von Geschäftsmodellen für Internet-basierte Services
5.1 Servicestrategie
5.2 Servicemodell
5.2.1 Leistungsangebotsmodell
5.2.1.1 Lücken im Leistungsangebot finden & Marktpotenzial ausschöpfen
5.2.1.2 Akzeptanz des Serviceangebots durch die Kunden
5.2.1.3 Einbindung sozialer Medien
5.2.1.4 Qualitätsmanagement für Internet-basierte Services
5.2.1.5 Der Erfolg beginnt bei der Entwicklung
5.2.2 Leistungserstellungsmodell: Bewältigung der Komplexität
5.2.3 Ressourcenmodell: Qualifizierung der Servicemitarbeiter
5.3 Marktmodell
5.3.1 Kundenmodell: Zu den Kundensegmenten passende Services
5.3.2 Wettbewerbsmodell
5.3.2.1 Verschärfung des Wettbewerbs durch Internet-basierte Services
5.3.2.2 Leichte Imitation und Kopie von Internet-basierten Services
5.3.3 Vertrieb & Marketing
5.3.3.1 Professionelle Vermarktung als Herausforderung
5.3.3.2 Nutzenbeschreibung und exemplarischer Nutzennachweis
5.4 Finanzmodell
5.4.1 Erlösmodell
5.4.1.1 Zahlungsbereitschaft der Kunden
5.4.1.2 Möglichkeiten im Pricing
5.4.2 Kostenmodell: Unbekannte und undurchsichtige Kostenpositionen
5.4.3 Investitionen & Finanzierung: Entwicklungsaufwand Internet- basierter Services
5.5 Zusammenfassung zu Herausforderungen und Lösungsansätzen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Bezug der Arbeit zum Projekt SERAPHIM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen von Dienstleistungen

Abbildung 2: Verwendungszwecke von Geschäftsmodellen

Abbildung 3: Interne und externe Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell

Abbildung 4: Partialmodelle eines Geschäftsmodells nach Wirtz

Abbildung 5: Business Model Ontology nach Osterwalder

Abbildung 6: Integratives Geschäftsmodell für Services

Abbildung 7: Derzeitiges Serviceangebot im Maschinen- und Anlagenbau

Abbildung 8: Systematisierung von Services

Abbildung 9: Kombinationsmöglichkeiten Internet-basierter und nicht- Internet-basierter Services

Abbildung 10: Derzeit realisierte und zukünftig geplante Internet-basierte Services

Abbildung 11: Erfolgsfaktoren von Internet-basierten Services

Abbildung 12: Geschäftsmodell als operative Übersetzung der Strategie

Abbildung 13: Möglicher Zusammenhang von Zahlungsbereitschaft und Kundennutzen

Abbildung 14: Übersicht zur Zusammensetzung des integrativen Geschäftsmodells

Abbildung 15: Dienstleistungsprogramm nach van Husen

Abbildung 16: Tag-Cloud zu allgemein-abstrakten Nutzenattributen Internet- basierter Services

Abbildung 17: Facebook-Auftritt von Festool

Abbildung 18: Vorgehensmodell des Service Engineerings nach Meiren / Münster (2011)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zu beantwortende Forschungsfragen

Tabelle 2: Inhaltliche Zuordnung der Forschungsfragen zu Kapiteln

Tabelle 3: Allgemeine Nutzen des Servicegeschäfts

Tabelle 4: Monetäre Nutzen des Servicegeschäfts

Tabelle 5: Kundennutzen Internet-basierter Services

Tabelle 6: Anbieternutzen Internet-basierter Services

Tabelle 7: Preismodellalternativen für Internet-basierte Services

Tabelle 8: Definitionsansätze für Internet-basierte Services ohne Branchenbezug

Tabelle 9: Definitionsansätze für Internet-basierte Services mit Bezug zum Maschinen- und Anlagenbau

Tabelle 10: Internet-basierter Service „Knowledge on Demand“

Tabelle 11: Internet-basierter Service „Online-Reparaturprozess“

1 Der Einfluss des Internets auf das Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

Hinführung zur Themenstellung

Im Allgemeinen hat das Servicegeschäft in der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus in der jüngeren Vergangenheit stark an Bedeutung gewonnen und leistet im Branchendurchschnitt einen wichtigen Beitrag zum Unterneh- menserfolg. Dabei befindet es sich derzeit in einem dynamischen Wandel,1 welcher besonders von den Einflüssen moderner IuK-Technologien geprägt wird. Gerade die „nahezu unbegrenzten“ technologischen Möglichkeiten des Internets stellen sich hierbei als geeignete Katalysatoren zur Weiterent- wicklung des Servicegeschäfts heraus. So kommen das Internet und seine Funktionalitäten in Form „Internet-basierter Services“ beispielsweise immer mehr bei der (Um-) Gestaltung von Serviceprozessen oder der Entwicklung neuer Serviceleistungen zum Tragen. Auf der einen Seite bemüht sich derzeit nachweislich die Mehrheit der Unternehmen des Maschinen- und Anlagen- baus um die Gestaltung und Umsetzung solcher Internet-basierter Services. Auf der anderen Seite ist die Wissenschaft im Rahmen vieler aktueller For- schungsprojekte dabei engagiert, neue Erkenntnisse zu Internet-basierten Services zu gewinnen, und diese der Praxis zur Verfügung zu stellen.

Diese Arbeit wurde wesentlich durch die Arbeiten des Forschungs- und Ent- wicklungsprojekts „SERAPHIM - Service-Applikationsplattform und Geschäfts- modelle für Dienstleistungskonzepte im Maschinen- und Anlagenbau“2 ange- regt. Die im Rahmen der Projektarbeit und projektbegleitend durch empirische Untersuchungen erarbeiteten Erkenntnisse sollen in dieser Arbeit vertieft und ausgeweitet werden. Im Fokus stehen dabei die Besonderheiten und Heraus- forderungen von Geschäftsmodellen Internet-basierter Services.

Abgrenzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht auf konkrete Geschäftsmodelle einzelner Internet-basierter Services im Maschinen- und Anlagenbau eingegangen. Auch die Entwicklung konkreter erfolgsversprechender Geschäftsmodelle für bestimmte Serviceleistungen wird nicht erfolgen. Viel eher werden auf ab- strakt-konzeptioneller Ebene allgemeine Besonderheiten und Herausforderungen von Geschäftsmodellen Internet-basierter Services ausgearbeitet.

Zu beantwortende Forschungsfragen

Im Rahmen dieser Arbeit werden die folgenden drei zentralen Forschungsfragen beantwortet (siehe Tabelle 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zu beantwortende Forschungsfragen

Außerdem wird im Grundlagenteil der Arbeit zum einen untersucht, was aus wissenschaftlicher Sicht unter einem „Service“ bzw. einer „Dienstleistung“ zu verstehen ist. Zum anderen wird aufgearbeitet, was „Geschäftsmodelle“ sind und wie sie in der Praxis eingesetzt werden können.

Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit stellt sich wie folgt dar: Das Einleitungskapitel führt zur Themenstellung hin und formuliert die Forschungsfragen. Im Grundlagen- teil werden die zur Beantwortung der Forschungsfragen benötigten definitori- schen und konzeptionellen Grundlagen erarbeitet. Im Rahmen des Hauptteils werden die Forschungsfragen ausführlich beantwortet. Die Arbeit abschließ- end werden wesentliche Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick gege- ben. Dabei wird weiterer Forschungsbedarf für die Wissenschaft formuliert. Tabelle 2 verdeutlicht den Aufbau der Arbeit, insbesondere hinsichtlich der Beantwortung der Forschungsfragen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Inhaltliche Zuordnung der Forschungsfragen zu Kapiteln

2 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen zu Services und Geschäftsmodellen

In diesem Kapitel werden definitorische und konzeptionelle Grundlagen für das weitere Verständnis dieser Arbeit aufbereitet. Zunächst wird gezeigt, was unter einer „Dienstleistung“ bzw. einem „Service“ zu verstehen ist. Abschließend wird der Themenschwerpunkt „Geschäftsmodell“ vertieft.

2.1 Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung“

2.1.1 Abgrenzung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“

In der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus wird üblicherweise der Be- griff „Service“ verwendet, da dieser eine eher technische bzw. techniknahe Leistung suggeriert, wohingegen „Dienstleistung“ eher kaufmännisch anmu- tet. In dieser Arbeit wird daher primär „Service“ verwendet und als Synonym zu „Dienstleistung“ verstanden. Wenn auf Quellen, z.B. im Rahmen eines Definitionsansatzes, eingegangen wird, wird der in der Quelle ursprünglich verwendete Wortlaut („Service“ bzw. „Dienstleistung“) beibehalten.

2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

„Dienstleistungen sind alles, was verkaufbar ist, einem gleichzeitig aber nicht auf den Fuß fallen kann.“ 3

Das eben aufgeführte sinngemäße Zitat nach Rainer Nägele vom Fraunhofer IAO beschreibt eine pragmatische Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern, wie sie in der Praxis vorgenommen werden kann.4 In der Wissen- schaft ist es hingegen bisweilen nicht der Fall, dass sich eine allgemein akzep- tierte Definition des Begriffs „Dienstleistung“ durchgesetzt hat.5 Zum einen mag das daran liegen, dass die Dienstleistungsforschung als Disziplin noch re- lativ jung ist.6 Zum anderen ist der Dienstleistungssektor von einer ausgespro- chenen Heterogenität geprägt, was die Bemühungen um eine einheitliche De- finition zu erschweren scheint. Folglich existieren nebeneinander verschiedene Definitionsansätze.7 Für diese Arbeit wird die Definition der „Dienstleistung“ gemäß der konstitutiven Merkmale „Immaterialität“ und „Integrativität“ zugrunde gelegt:8

„Eine Dienstleistung ist eine Leistung, für deren Erstellung und / oder Erbringung die Mitwirkung des Kunden (= Integration in den Leistungs- erstellungsprozess) unabdingbar ist. Die Integration erfolgt, indem der Kunde aktiv als Person Leistungen erbringt und / oder ein oder mehrere Objekte, Tiere, Pflanzen oder seinen Körper zur Verfügung stellt, so dass an diesem/n eine Veränderung vorgenommen wird und / oder Informationen zur Verfügung stellt, so dass die zu erbringende Leistung spezifiziert wird.

Das aus diesem Prozess entstehende Leistungsergebnis ist durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet.“ 9

Sach- oder Dienstleistungen können hinsichtlich der konstitutiven Merkmale „Integrativität“ und „Immaterialität“ unterschiedlich stark ausgeprägt sein.10 So zeichnen sich besonders reine und typische Dienstleistungen durch einen hohen Grad an Immaterialität aus.

2.1.3 Dimensionen von Dienstleistungen

Neben den konstitutiven Merkmalen lässt sich das Wesen der Dienstleistung vor allem durch die so genannten „Dienstleistungsdimensionen“11 veranschau- lichen. Bei diesen Dimensionen handelt es sich um das Leistungspotenzial, den Leistungserstellungsprozess, das Leistungsergebnis und den externen Faktor (siehe Abbildung 1).12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen von Dienstleistungen

Zur Dienstleistungserbringung muss auf Seiten des Anbieters ein sogenanntes Leistungspotenzial vorhanden sein. Dieses setzt sich aus der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Anbieters zusammen, welche ihm ermöglichen eine Dienstleistung anzubieten und zu erbringen. Das Leistungspotenzial stellt somit die Grundlage des Leistungserstellungsprozesses und des daraus hervorgehenden Leistungsergebnisses dar.

Zum Leistungserstellungsprozess kommt es, wenn der Kunde mit seinem externen Faktor das Leistungspotenzial des Anbieters aktiviert. Bei dem externen Faktor handelt es sich entweder um den Kunden selbst, oder um Ob- jekte, Daten o.ä. des Kunden an denen die Dienstleistung erbracht wird bzw. die als Grundlage für die Erbringung von Dienstleistungen anzusehen sind. Charakteristisch für den Leistungserstellungsprozess ist, dass der externe Faktor in diesen integriert wird.13 Das sich aus dem Leistungserstellungsprozess ergebende Leistungsergebnis ist von immateriellen Charakter.14

2.2 „Trendthema“ Geschäftsmodell

2.2.1 Herkunft und Bedeutung des Begriffs „Geschäftsmodell“

Spätestens seit zu Beginn des neuen Jahrtausends die „New Economy“ ihren Höhepunkt erreicht hatte, ist der Begriff „Geschäftsmodell“ zu einem häufig in Wirtschaft und Wissenschaft verwendeten Trendbegriff geworden. Seine Wurzeln reichen allerdings bereits zurück zu den kommerziellen Anfängen des Internets in den 1990er Jahren.15 Zu Zeiten der „New Economy“ wurde an- hand von Geschäftsmodellen analysiert, warum manche Unternehmen Erfolg hatten auf dem Markt und manche Misserfolg bzw. warum manche Erfolg versprachen und andere nicht.16 Geschäftsmodelle wurden so zu einem Anal- ysegegenstand, an welchem konkrete Betrachtungen einzelner Unternehmen und Vergleiche zwischen verschiedenen Unternehmen und Branchen möglich wurden. Ebenso wurden Geschäftsmodelle bald als Entwicklungsgrundlage für innovative neue Geschäftsideen und -konzepte erkannt. Anhand be- stehender Geschäftsmodelle wurde überlegt, an welchen Stellen - sprich an welchen konkreten Geschäftsmodellbausteinen - Innovationspotenzial vorhanden ist, um dieses in neue Geschäftsmodelle zu überführen. Von direk- ten Wettbewerbern oder erfolgreichen Unternehmen anderer Branchen konn- ten innovative Herangehensweisen und Lösungen so in das eigene Geschäfts- modell übernommen werden. Vor allem dann innerhalb des letzten Jahrzehnts hat sich das „Geschäftsmo- dell“ schlichtweg zu einem Trendthema entwickelt. Dies ist zum einen daran erkennbar, dass die Anzahl wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Thema rapide zugenommen hat.17 Zum anderen kommt heutzutage kaum ein Medium bei der Berichterstattung über das Wirtschaftsgeschehen ohne die ausgiebige Verwendung dieses Begriffs aus.

In den vergangenen Jahren, während der globalen Finanz- und Wirtschafts- krise, schien der Begriff „Geschäftsmodell“ zudem mit Hoffnung behaftet zu sein. Viele Unternehmen mussten um ihr Überleben kämpfen, mussten Bestehendes verbessern oder gar Neues erfinden. Das „Geschäftsmodell“ hat sich für viele dabei als ein geeigneter Ansatzpunkt für die Entfaltung beste- hender Potenziale oder die Umsetzung von Innovationen erwiesen. Im Folgen- den wird betrachtet, was unter „Geschäftsmodell“ verstanden werden kann.

2.2.2 Definition und Begriffsverständnis von „Geschäftsmodell“

In der Wissenschaft gibt es keine allgemein anerkannte Definition für den Begriff „Geschäftsmodell“.18 Je nach Perspektive des jeweiligen Autors erge- ben sich mitunter sehr unterschiedliche Definitionsansätze, was vor allem an der fächerübergreifenden Verwendung des Begriffs liegen mag.19 Für die Ver- wendung des Begriffs im Rahmen dieser Arbeit wird die nachfolgende Arbeitsdefinition festgelegt:20

Unter „Geschäftsmodell“ soll die Abbildung des Leistungssystems eines Unternehmens verstanden werden. Es stellt in vereinfachender (und abstrakter) Form dar, wie ein Unternehmen durch verkaufsfähige Produkte oder Dienstleistungen Kundennutzen schafft, auf welche Weise die Leistungserstellung stattfindet und welche Ressourcen und Rahmenbedingungen hierzu nötig sind.

Dabei stellt ein Geschäftsmodell dar, wie das Leistungssystem eines Unternehmens die Unternehmensstrategie umsetzt und wie dazu verschiedene Geschäftsmodellbestandteile zusammenspielen.

2.2.2.1 Geschäftsmodell: Nur Modell oder doch Realität?

„Bei […] [einem Modell] handelt es sich um die Reproduktion oder Abbildung eines realen Sachverhaltes oder eines Problems nach festgelegten Abbildungs- regeln.21

In der Wissenschaft liegt dem Begriff „Modell“ ein klares Verständnis zugrun- de: Im Rahmen der Modellierung werden in der Realität bestehende Eigen- schaften und Tatbestände der zu modellierenden Elemente sowie die Bezie- hungen zwischen diesen Elementen erfasst. Das Ergebnis einer solchen Modellierung stellen Modelle dar, welche vereinfachte, aber dennoch struktur- ähnliche Abbilder von Ausschnitten der Realität sind.22 Dabei kommen die bei- den Modellierungsprinzipien „Vereinfachung“ und „Strukturgleichheit“ zum Tragen, die als Abbildungsregeln verstanden werden können:

Da die abzubildende Realität beliebig komplex sein kann, werden bei der Erstellung von Modellen lediglich die für den jeweiligen Modellierungsanlaß als relevant empfundenen Aspekte herangezogen. Durch dieses Ausschließen irrelevanter Aspekte („Vereinfachung“) wird optimalerweise ein übersichtli- ches und vereinfachtes Modell geschaffen. Damit die Realität jedoch nicht bis zur „Unkenntlichkeit“ simplifiziert wird, muss dem Modellierungsprinzip „Strukturgleichheit“ nachgekommen werden. Hiernach soll ein Modell zwar vereinfachen, jedoch darf der abgebildete Ausschnitt aus der Realität nicht verfälscht werden. Ziel der Modellierung ist schließlich, durch intelligent gestaltete Modelle aussagekräftige Rückschlüsse auf den abgebildeten Bereich der Wirklichkeit ziehen zu können. Durch Modelle, die ihre Strukturgleichheit verloren haben, ist kein sinnvoller Rückschluss auf die betrachtete Wirklichkeit mehr möglich, wodurch somit die Modellierung ihre Sinnhaftigkeit verloren hätte.23

Im Rahmen dieser Arbeit soll für Geschäftsmodelle im Speziellen dasselbe gelten - wie eben ausgeführt - für Modelle im Allgemeinen. Die Geschäftsmodellierung erfolgt, um vereinfachte Abbilder der realen Geschäftstätigkeit zu schaffen, aus denen sich Rückschlüsse für die unternehmerische Realität ableiten lassen. Der Verwendungszweck von Geschäftsmodellen kann dabei in der Praxis variieren. Im folgenden Kapitel werden deshalb ausgewählte Verwendungsmöglichkeiten von Geschäftsmodellen vorgestellt.

2.2.2.2 Verwendungszweck von Geschäftsmodellen

In den vorigen Kapiteln dieser Arbeit wurde bereits erarbeitet, was allgemein unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist und welche grundsätzlichen Re- geln bei der Geschäftsmodellierung beachtet werden müssen. Im Folgenden wird nun darauf eingegangen, wozu Geschäftsmodelle in der unternehmer- ischen Praxis herangezogen werden können. Hierbei werden anhand konkre- ter Funktionen von Geschäftsmodellen denkbare Verwendungszwecke vorge- stellt. Gemeinhin lassen sich Geschäftsmodelle vier Funktionsblöcken zuord- nen (vgl. Abbildung 2):24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verwendungszwecke von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodelle dienen dem Verständnis komplexer Zusammenhänge, wel- che sie begreifbar machen können und darstellen. Außerdem unterstützen Sie die Kommunikation, da sie sich verhältnismäßig einfach an andere weiter- geben lassen. Als Analysewerkzeug können Geschäftsmodelle die Funktions- weise von Unternehmen und Branchen erfassen und miteinander vergleichen. Zur Managementunterstützung tragen Geschäftsmodelle bei, indem sie die Unternehmensplanung erleichtern, Optimierungspotenzial darstellbar machen und als Grundlage für Entscheidungen dienen. Weiterhin dienen sie der Zu- kunftsbetrachtung, da neue Geschäftsideen anhand von Geschäftsmodellen leicht „durchgespielt“ und simuliert werden können. Für die Zukunft geplante Geschäftsmodelle können „ausgetüftelt“ und für eine spätere Umsetzung be- reitgehalten werden.25

2.2.2.3 Einordnung von Geschäftsmodellen im Unternehmenskontext

Für das weitere Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit ist es notwendig, den Ge- schäftsmodellbegriff im Unternehmenskontext zu verorten, und die Frage zu beantworten, ob ein Unternehmen immer nur einziges Geschäftsmodell hat (siehe hierzu den Exkurs im Anhang). Zur Einordnung des Geschäftsmodells in den Unternehmenskontext muss sowohl eine unternehmensinterne als auch eine unternehmensexterne Betrachtung erfolgen (vgl. Abbildung 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Interne und externe Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell

Osterwalder bezeichnet das Geschäftsmodell als „conceptualization of the money earning logic of a firm“26, welches einen Bezug zum Unternehmen und dessen Aufgabenumwelt hat. Innerhalb des Unternehmens stellt ein Ge- schäftsmodell das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie, der Unter- nehmensorganisation und den Unternehmensressourcen dar. Ein Geschäfts- modell betrachtet aus verschiedenen Perspektiven und in vereinfachender Form, wie die Geschäftsstrategie eines Unternehmens operativ umgesetzt werden soll.27 Die Unternehmensorganisation schafft die benötigten Rahmen- bedingungen zur Umsetzung und die Unternehmensressourcen - heutzutage in besonderem Maße die IuK-Technologien - stellen die „Treib- und Schmier- stoffe“ im System „Geschäftsmodell“ dar.

Von außerhalb wirken externe Kräfte, i.S.v. Einflussfaktoren, auf das Ge- schäftsmodell eines Unternehmens ein. So haben die Dynamik der Märkte in Zeiten von Globalisierung und Deregulierung, die rasant fortschreitende tech- nologische Entwicklung - in Form bahnbrechender Innovationen - oder das sich ändernde Verhalten von Kunden, Zulieferern und Wettbewerbern zwei- felsohne Einfluß auf die Gestaltung von Geschäftsmodellen.28 Die eben genannten äußeren Einflussfaktoren können mitunter dazu führen, dass ein bestehendes Geschäftsmodell keinen Markterfolg mehr gewährleistet, da es beispielsweise nicht länger den veränderten „Spielregeln“ des Marktes ge- recht wird. In einem solchen Fall muss versucht werden, das Geschäftsmodell an die veränderten Gegebenheiten anzupassen. Festgehalten werden soll des- halb an dieser Stelle der Arbeit, dass Geschäftsmodelle von Unternehmen nicht immer von unbegrenzter „Haltbarkeit“ hinsichtlich ihrer Erfolgswirkung sind. Sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern können sich die Rahmenbedingungen - Unternehmensorganisation, Technologie, Kunden- wünsche etc. - so stark verändern, dass Geschäftsmodelle angepasst oder so- gar verworfen werden müssen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein.29

Die eben aufgeführten Veränderungen oder Anpassungen betreffen ein Geschäftsmodell nicht immer als Ganzes. Viel eher sind nur gewisse „Bausteine“ eines Geschäftsmodells davon betroffen. Auf diese Elemente von Geschäftsmodellen wird im folgenden Kapitel eingegangen.

2.2.3 Geschäftsmodellelemente: Interdependente Bausteine zur Beschreibung von Geschäftsmodellen

Um Geschäftsmodelle handhabbar und operationalisierbar zu machen, müs- sen sie in logisch und thematisch voneinander getrennte Untereinheiten auf- gegliedert werden. In der Wissenschaft gibt es hierzu verschiedene Ansätze.30 Zumeist erfolgt diese Aufgliederung anhand bestimmter Beschreibungsele- mente. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese „Bausteine“ zur Beschreibung von Geschäftsmodellen als „Geschäftsmodellelemente“ bezeichnet. Diese Ge- schäftsmodellelemente stehen teils in enger Beziehung zueinander und sind daher keinesfalls als lose Bausteine zu verstehen, denn die Ausprägung eines Bausteins kann die Ausgestaltung anderer Bausteine beeinflussen. Die einzel- nen Geschäftsmodellelemente können folglich als interdependent zueinander bezeichnet werden.

Im Folgenden wird auf zwei aktuelle Ansätze aus der Wissenschaft zur Be- schreibung von Geschäftsmodellen mittels Geschäftsmodellelementen einge- gangen. Anschließend wird für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit ein integratives Schema zur Beschreibung von Geschäftsmodellen vorgestellt.

2.2.3.1 Partialmodelle nach Wirtz (2010)

Die Bausteine eines Geschäftsmodells bezeichnet Wirtz als „Partialmodelle“31. Im Mittelpunkt stehen dabei sämtliche Aktivitäten, Ressourcen und Akteure die an der Realisierung der Geschäftstätigkeit teil haben. Partialmodelle bieten somit über sämtliche betriebswirtschaftliche Teilbereiche einer Unternehmung einen komprimierten Überblick (vgl. Abbildung 4).32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Partialmodelle eines Geschäftsmodells nach Wirtz 33

Das Marktmodell beschreibt die Märkte auf denen ein Unternehmen aktiv ist, deren Marktteilnehmer und auch die jeweilige Marktstruktur. Hinsichtlich der Marktteilnehmer wird zwischen dem Nachfrager- und dem Wettbewerbs- modell unterschieden. Betrachtet man das Nachfragermodell, so gibt dieses „Auskunft darüber, wer welche Leistung in welcher Menge mit welcher Preis- bereitschaft nachfragt“34. Daneben fokussiert das Wettbewerbsmodell den die Wettbewerbsstruktur sowie das Angebot und das Verhalten der Wettbewer- ber. Das Leistungsangebotsmodell gibt je nach zu bearbeitenden Markt- segmenten an, welche Leistungen welchen Kunden angeboten werden. Hier findet die Spezifikation der Leistungsergebnisse statt. Im Leistungserstel- lungsmodell wird die Kombination bzw. Transformation von Ressourcen zum Leistungsergebnis abgebildet. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierbei die Beziehung von Einsatz- zu Ausbringungsmengen (bzw. Input und Output).Wirtz greift zur Erklärung von Leistungserstellungsprozessen auf die konzep- tionellen Überlegungen Porters zur Wertschöpfungskette zurück.35 Die Be- schaffung der für die Leistungserstellung benötigten Ressourcen, wird im Beschaffungsmodell abgebildet. Die Beschaffungsmärkte werden unter- sucht, es wird beschrieben aus welchen Quellen welche Ressourcen bezogen werden. Das Distributionsmodell hält fest, auf welche Art und Weise, zu welchem Zeitpunkt und zu welchem Preis eine angebotene Leistung zu den Kunden kommt. Je nach Immaterialitätsgrad der Leistung können dabei unter- schiedliche „Lieferkanäle“ für die Distribution in Frage kommen (z.B. das Internet). Das Kapitalmodell besteht aus dem Finanzierungs- und dem Erlös- modell. Im Finanzierungsmodell wird die Herkunft des zur Umsetzung des Ge- schäftsmodells notwendigen Kapitals geklärt. Das Erlösmodell beschreibt da- hingegen, wie durch die Geschäftstätigkeit Erlöse erzielt werden.

Wirtz befasst sich in diversen Publikationen im Besonderen mit Geschäftsmodelltypologien für Internetunternehmungen. Die „Geschäftsmodelldenke“ von Wirtz bietet sich daher als konzeptioneller Rahmen für die Fragestellungen dieser Arbeit in besonderer Weise an.

2.2.3.2 Business Model Ontology nach Osterwalder (2004)

Während Wirtz mit den Partialmodellen die Komplexität von Geschäftsmodellen abzubilden versucht, betont Osterwalder in der sogenannten „Business Model Ontology“ vor allem die Zusammenhänge zwischen einzelnen Geschäftsmodellelementen (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Business Model Ontology nach Osterwalder 36

Diese ordnet er den vier Hauptblöcken „Produkt“, „Infrastruktur“, „finanzielle Aspekte“ und „Kundenschnittstelle“ zu, wobei er miteinander in Relation stehende Geschäftsmodellelemente in Verbindung zueinander setzt.37

In der so genannten „Adapted Business Model Ontology“ entwickeln Kett et al. die Arbeiten von Osterwalder weiter, wobei der Fokus auf Serviceleistun- gen liegt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei das Leistungsangebot, welches sich aus der angebotenen Serviceleistung, dem Distributionskanal und der Beziehung zu den Kunden ergibt. Die einzelnen Geschäftsmodellelemente - wie bei Osterwalder in Hauptblöcke geordnet - sind miteinander ver- knüpft.38

2.3 Integratives Geschäftsmodell für Services: Anwendungsnahe Zusammenfassung der Erkenntnisse der Service- und Geschäftsmodellforschung

Aus den vorgestellten Ansätzen der Dienstleistungs- und Geschäftsmodellforschung wird in diesem Kapitel ein Beschreibungsraster für Geschäftsmodelle von Services vorgestellt. Dabei werden in das Beschreibungsraster des Geschäftsmodells die Beschreibungsinhalte der Dienstleistungsdimensionen (vgl. Kapitel 2.1.3) integriert.39 Es ergibt sich der folgende Aufbau:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integratives Geschäftsmodell für Services

Die Servicestrategie, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableitet, ist dem Geschäftsmodell übergeordnet. Sie gibt vor, welche strategischen Zielsetzungen mit dem Geschäftsmodell operativ umgesetzt werden sollen. Das Geschäftsmodell selbst gliedert sich in die drei Bereiche Servicemodell, Marktmodell und Finanzmodell.

Bestandteile des Servicemodells

Das Leistungsangebotsmodell gibt an, welche Serviceleistungen ein Unternehmen anbietet und spezifiziert diese. Als wichtigster Aspekt wird der Kundennutzen herausgearbeitet, welcher verschiedene Nutzenausprägungen haben kann. Das Leistungsangebotsmodell beinhaltet sämtliche Aspekte der Dienstleistungsdimension „Leistungsergebnis“. Das Leistungserstellungs- modell beschreibt mittels welcher Serviceprozesse der Kundennutzen reali- siert wird. Eingegangen wird auf die in den Prozess zu integrierenden externen Faktoren der Kunden sowie zur Leistungserstellung nötigen Rahmen- bedingungen. Das Leistungserstellungsmodell betont die Integrativität der Leistungserstellung bei Services und deckt sich inhaltlich mit der Dienst- leistungsdimension „Leistungserstellungsprozess“ sowie dem „externen Fak- tor“. Das Ressourcenmodell stellt die Grundlage der Leistungserstellung dar, indem es die benötigten Unternehmensressourcen und Infrastrukturelemente darstellt (z.B. Humanressourcen, IuK-Technologien, Netzwerkpartner). Das Ressourcenmodell ist inhaltlich der Dienstleistungsdimension „Leistungspoten- zial“ entlehnt. Hier werden sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Leistungsbereitschaft des Serviceanbieters spezifiziert.

Bestandteile des Marktmodells

Im Kundenmodell werden die Kundensegmente und Märkte beschrieben, auf welche die Serviceleistung abzielt. Das Wettbewerbsmodell stellt hierzu den Gegenpart dar. Hier wird untersucht, ob bereits ein ähnliches Leistungs- angebot von einem Wettbewerber auf dem Markt vorhanden ist und wie hierzu das Geschäftsmodell des Wettbewerbs aussieht. Im Geschäftsmodell- element Vertrieb & Marketing geht es schließlich darum, wie der Service vermarktet und verkauft wird. Es wird beschrieben, ob die Kunden oder der Anbieter den Serviceprozess anstoßen und über welchen Verkaufs- und Liefer- kanal die Kunden bedient werden. Hier kann dargestellt werden, über welche Medien oder Kanäle der neue Service kommuniziert werden soll und welche Budgets hierfür zur Verfügung stehen.

[...]


1 Vgl. Meiren (2011), S. 4 bis S. 15.

2 Das Projekt SERAPHIM wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) gefördert (Förderkennzeichen 01MQ09023A) und ist Teil des Förderprogramms „THESEUS-Mittelstand“ aus dem Leuchtturmprojekt THESEUS. Weitere Informationen zum Verbundvorhaben SERAPHIM und zum Forschungsprogramm THESEUS finden sich im Internet unter den Adressen http://www.seraphim-projekt.de und http://www.theseus-programm.de.

3 Sinngemäßes Zitat nach Rainer Nägele vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (Fraunhofer IAO), vgl. http://www.abi.de/orientieren_entscheiden/berufsarbeitsfelder/qualifikationen/trend- dienstleistungen05008.htm entnommen am 13.10.2010 um 10:17 Uhr.

4 Vgl. http://www.abi.de/orientieren_entscheiden/berufsarbeitsfelder/qualifikationen/trend- dienstleistungen05008.htm entnommen am 13.10.2010 um 10:17 Uhr.

5 Vgl. Bieberstein (2006), S. 26; Kleinaltenkamp (2001), S. 31.

6 Vgl. Lay et. al. (2009), S. 9.

7 Vgl. Burr / Stephan (2006), S. 18 bis S. 25. Beispielsweise gibt es den enumerativen Defini- tionsansatz, der Dienstleistungen durch eine Aufzählung von Beispielen charakterisiert, den Ansatz über eine Negativdefinition, der alles als Dienstleistung erfasst, was sich von Sachgü- tern unterscheidet, oder aber den Definitionsansatz über die sogenannten konstitutive Merk- male.

8 Vgl. Fließ (2009), S. 9; Corsten / Gössinger (2007), S. 21; Meffert / Bruhn (2009), S. 19.

9 Definitionsansatz in der Umrahmung: Fließ (2009), S. 14f.

10 Vgl. Fließ (2009), S. 19; Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer stellen verschiedene Ausprägungen der Immaterialität und Integrativität in Form einer Vier-Feld-Matrix dar, vgl. Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer (1993), S. 417.

11 Eversheim / Liestmann / Winkelmann (2006), S. 430.

12 Vgl. Meiren / Barth (2002), S. 14; Kleinaltenkamp (2001), S. 40; Hilke (1989), S. 15; Donabe- dian (1980). Zurückgehend auf Überlegungen von Donabedian, lassen sich Dienstleistungen in die Dimensionen „structure“, „process“ und „outcome“ einteilen. Nach Kleinaltenkamp et al. ergeben sich aus dieser Integration der potenzial -, prozess- und ergebnisorientierten Be- trachtungsweise das Leistungserstellungspotenzial, der Leistungserstellungsprozess, die Inte- gration des externen Faktors sowie das Leistungsergebnis. Die Mitwirkung des Kunden am Leistungserstellungsprozess wird dabei mit „Integrativität des Dienstleistungserstellungspro- zesses“ ausgedrückt.

13 Vgl. hierzu das konstitutive Merkmal „Integrativität“ von Dienstleistungen.

14 Vgl. hierzu das konstitutive Merkmal „Immaterialität“ von Dienstleistungen.

15 Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100.

16 Vgl. Weiner et al. (2010), S. 14f.

17 Vgl. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 6.

18 Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 102.

19 Vgl. Weiner et al. (2010), S. 16.

20 Vgl. Wirtz (2010), S. 211; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 7.

21 Schoegel (2001), S. 13.

22 Vgl. Schoegel (2001), S. 13f.

23 Vgl. Bamberg / Coenenberg (1991), S. 12.

24 Vgl. Osterwalder (2004), S. 19 bis S. 22; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 19 bis S. 25; Wirtz (2010), S. 212.

25 Vgl. Osterwalder (2004), S. 19 bis S. 22; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 19 bis S. 25; Wirtz (2010), S. 212.

26 Osterwalder (2004), S. 16.

27 Vgl. ebenda, S. 16f; Wirtz (2010), S. 211f; Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100 bis S. 107.

28 Vgl. Weiner et al. (2010), S. 26; Osterwalder (2004), S. 18f;

29 Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100.

30 Vgl. Weiner / Renner / Kett (2010), S. 49; hier wird in einer Übersicht dargestellt, welche Autoren welche Geschäftsmodellelemente verwenden.

31 Wirtz (2010), S. 212; Wirtz (2009), S. 75.

32 Vgl. Wirtz (2010), S. 213ff.

33 ebenda, S. 213, S. 218.

34 ebenda, S. 213.

35 Vgl. Porter (1998), S. 45ff.

36 Osterwalder (2004), S. 44; Weiner / Renner / Kett (2010), S. 31.

37 Vgl. Osterwalder (2004), S. 42ff; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), 17ff.

38 Vgl. Kett et al. (2009), S. 40f.

39 Wie genau die Zusammensetzung des integrativen Geschäftsmodells zustande kommt, wird im Anhang zu diesem Kapitel vorgestellt. Vgl. auch Meiren / Münster (2011, 2), S. 4.

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Titel: Geschäftsmodelle für Internet-basierte Services im Maschinen- und Anlagenbau