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Erhöhung der Versorgungssicherheit in Supply Chains unter besonderer Berücksichtigung ökonomischer Aspekte

Bachelorarbeit 2011 45 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Abgrenzung

3. Entwicklung eines Analyseschemas
3.1 Portfolios zur Kategorisierung des Versorgungsrisikos
3.1.1 Das Einkaufsportfolio nach Kraljic
3.1.2 Die Einkaufsmatrix nach Müller
3.1.3 Das Versorgungsstörungen-Anfälligkeits-Portfolio
3.1.4 Das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio nach Westermann
3.2 Entwicklung eines eigenen Portfolios
3.2.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung
3.2.2 Erläuterung der Dimensionenwahl

4. Betrachtung zweier Konzepte zum Risikomanagement
4.1 Business Continuity Management
4.1.1 Einsatzbereiche des BCM
4.1.2 Ablauf einer BCM-Einführung
4.1.3 Konkrete Handlungsanweisungen des BCM
4.2 Supply Chain Risk Management
4.2.1 Phasen der SCRM-Einführung
4.2.2 Konkrete Handlungsanweisungen des SCRM
4.3 Risikopolitische Einordnung der Konzeptionen
4.4 Ökonomische Betrachtung

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Risiken einer Supply Chain

Abb. 2: Portfolio zur Einordnung von Handlungsanweisungen der Risikopolitik

Abb. 3: Risikopolitische Einordnung der Konzeptionen

Abb. 4: Kategorien zur Bewertung der Lieferanten-und Abnehmermacht

Abb. 5: Strategien des Einkaufsportfolios nach Kraljic

Abb. 6: Beschaffungsmatrix nach Müller

Abb. 7: Das Versorgungsstörung-Anfälligkeits-Portfolio

Abb. 8: Das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio

Abb. 9: Standardstrategien des Versorgungsrisiko-ABC-Portfolios

Abb. 10: Der BCM Einführungszyklus

Abb. 11: Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit

1. Einleitung

Im Zuge der Entwicklung der Weltwirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg wurde die vormals überwiegend nationale Aktivität der Güterproduktion zunehmend internatio- nalisiert.1 Dieser Trend führte dazu, dass die Anzahl der an der Wertschöpfung betei- ligten Firmen anstieg, während die Wertschöpfungstiefe im Einzelunternehmen ab- nahm. Dadurch wurden die Anforderungen an die Verantwortlichen im Bereich der Unternehmensversorgung erhöht. Ein besonderes Augenmerk wurde auf die Ge- währleistung der ständigen Verfügbarkeit benötigter Einsatzgüter, welche teilweise aus Vorstufen rund um den Globus zusammengeführt werden mussten, gelegt.2 Vie- le Unternehmen reduzierten darüber hinaus ihre Sicherheitsbestände und führten eine ablaufsynchrone Anlieferung des Materials ein.3 In derartigen Supply Chains kann bereits eine kleine Störung des Produktionsablaufes zu massiven Folgeschä- den führen. Toyota musste zum Beispiel 1997 Produktionsausfallkosten in Höhe von 250 Millionen Euro bekannt geben, nachdem ein Großfeuer die Produktionsanlagen eines exklusiven Systemlieferanten zerstörte. Das dort gefertigte Ventil wurde als Halbfabrikat in nahezu allen Toyotamodellen bis zu fünfzehntausendmal täglich ver- baut und lediglich von einem einzigen Lieferanten bezogen, was die Hauptursache für die hohen Ausfallkosten war.4

Dieser Zwischenfall zeigt, dass es von hoher Bedeutung ist, Schwächen und Risiken der Versorgung entlang einer Supply Chain zu erkennen und geeignete Maßnahmen, Handlungsanweisungen und Alternativen zu entwickeln, um beispielsweise beim Ausfall eines Lieferanten die Versorgung nachfolgender Unternehmen in der Supply Chain sicherstellen zu können. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist das Aufzeigen und Einordnen von Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit in Supply Chains unter besonderer Berücksichtigung ökonomischer Aspekte. Die Methodik der Arbeit beschränkt sich auf eine Literaturrecherche. Um die Verständlichkeit zu erhö- hen, werden die aufgezeigten Maßnahmen in ein zu entwickelndes Portfolio, die ih- nen übergeordneten Konzeptionen in ein Raster, welches ökonomische Kriterien aufgreift, eingeordnet.

Zu Beginn des Hauptteiles werden zentrale Begrifflichkeiten der Arbeit aufgezeigt und definiert. Daran anschließend wird anhand von vier ausgewählten Beispielen dargelegt, welchen Entwicklungsverlauf Strategien zur Erhöhung der Versorgungssi- cherheit unter Berücksichtigung ökonomischer Aspekte genommen haben.

In Kapitel 3.2 wird ein zweidimensionales Portfolio entwickelt, anhand dessen Maß- nahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit innerhalb eines Unternehmens oder einer Supply Chain klassifiziert werden können. Das vierte Kapitel befasst sich mit zwei Konzeptionen, welche zunächst kurz erläutert werden. Darauf aufbauend, werden jeweils Maßnahmen zur Überwindung von Versorgungsschwierigkeiten vor- gestellt. Abschließend werden diese Handlungsanweisungen in das entwickelte Port- folio sowie die Konzeptionen in ein Raster nach ökonomischen Gesichtspunkten ein- geordnet.

2. Begriffliche Abgrenzung

Eine einheitliche Definition des Begriffes Supply Chain (SC) fällt schwer, da bereits ein Dissens hinsichtlich der Annahme besteht, ob unter einer SC ein Prozess, eine Gruppe von Unternehmen oder eine Superorganisation zu verstehen ist.5 Im Laufe der Zeit haben sich viele Varianten des SC Begriffes entwickelt, welche häufig syno- nym zu den Begriffen Wertschöpfungskette, demand pipeline, Lieferkette etc. ver- wendet werden.6 Idealtypisch umfasst eine SC sämtliche Unternehmen von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden. Diese bilden weniger eine lineare Kette als vielmehr ein Netzwerk von Unternehmen, welche dauerhaft zusammen arbeiten.7 Die vorliegende Arbeit wird sich darauf beschränken, eine SC als Aneinanderreihung von verknüpften Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu betrachten, die vom Rohstoffpro- duzenten bis zum Endkunden die komplette Wertschöpfungskette umfasst.8

Die Notwendigkeit, auch auf das Management von SCs einzugehen, ergibt sich aus der in den Kapiteln 4.1.3 sowie 4.2.2 betrachteten Implementierung von Maßnahmen zum Risikomanagement. Um eine ökonomisch sinnvolle und möglichst wirkungsvolle Umsetzung der aufgezeigten Maßnahmen sicherzustellen, ist ein effektives Mana- gement der kompletten SC notwendig. Ähnlich wie bei der SC existiert jedoch keine Einigkeit darüber, was genau unter Supply Chain Management (SCM) zu verstehen ist. Mentzer u.a. unterscheiden beispielsweise zwischen einer „Direct Supply Chain“, einer „Extended Supply Chain“ sowie einer „Ultimate Supply Chain“.9 Letztere um- fasst neben den unmittelbaren Kunden und Lieferanten auch deren Kunden und Lie- feranten. Des Weiteren werden Institutionen mit einbezogen, welche nicht direkt am physischen Produktionsfluss beteiligt sind, wie beispielsweise Finanzdienstleister oder Marktforschungsunternehmen.10 Diese Arbeit wird sich mit der Erhöhung der Versorgungssicherheit entlang der kompletten SC befassen, sodass die Betrachtung aus einem „Ultimate Supply Chain“ Blickwinkel erfolgt.

Im Beschaffungsmanagement einer SC stellt die Gewährleistung der Versorgungssi- cherheit ein zentrales Leistungsziel dar, das durch die „vier R“ nach Pfohl treffend charakterisiert wird: das richtige Produkt (in Menge und Sorte) hat im richtigen Zu- stand, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung zu stehen.11 Dieses Ziel bezieht sich nicht nur auf die Verfügbarkeit physischer Güter, sondern ebenfalls auf immaterielle Gegenstände wie Informationen. Ist die Abgrenzung des Begriffes Ver- sorgungssicherheit im Deutschen leicht zu treffen, muss bei der Hinzuziehung eng- lischsprachiger Literatur zwischen „security of supply“, „safety of supply“ und „conti- nuity of supply“ unterschieden werden. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Über- begriffe teilweise weiter untergliedert werden. So wird „security“ in „physical“ und „digital“ differenziert. Während sich die „physical security“ auf die Abwehr von physi- schen Gefahren beispielsweise durch verschärfte Zugangskontrollen zu Fabrikati- onsstätten, deren Überwachung mit Kameras oder der Einstellung von (zusätzli- chem) Wachpersonal bezieht, beschäftigt sich die „digital security“ mit der Abwehr von Angriffen auf Informationssysteme beziehungsweise gegen die Information selbst.12 Allgemein ist festzuhalten, dass sich „security“ mit der Abwehr von durch Menschen willentlich verursachten Gefahren für die SC und deren materiellen und immateriellen Gütern beschäftigt.13 Dieser Teil der Versorgungssicherheit wird in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht näher behandelt.

„Safety“ beschäftigt sich dagegen mit dem Schutz der SC vor zufälligen Schadens- ereignissen und deren Folgen. Auch hier wird der Oberbegriff weiter untergliedert: einerseits in „protection“, zu deutsch „Schutz(vorkehrung)“, in deren Rahmen ver- sucht wird, den Eintritt eines Ereignisses zu verhindern, sowie „resilience“, zu deutsch „Widerstandsfähigkeit“, die mögliche Reaktionen von Seiten der Unterneh- men auf ein eingetretenes Ereignis umfasst.14 Während es sich bei „protection“ um einen proaktiven ex-ante Ansatz handelt, stellt „resilience“ die reaktive ex-post Ge- genkomponente dar.15 Für beide Varianten werden im Verlauf der Arbeit Handlungs- empfehlungen aufgezeigt.16 Als letzter englischer Begriff bleibt „continuity of supply“ zu definieren: er entspricht dem einem Unternehmen innewohnenden Leistungsziel einer hohen Versorgungssicherheit unter Berücksichtigung des Erfolgszieles Wirt- schaftlichkeit.17 Hier wird explizit der ökonomische Aspekt der Versorgungssicherheit angesprochen. Ein Teil dieser Arbeit wird sich mit der Bewertung von Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit unter ökonomischen Gesichtspunkten be- fassen. Nach Melzer-Ridinger ergibt sich die hohe Bedeutung einer sicheren Versor- gung aus dem Schaden, der einem abnehmenden Unternehmen bei einer möglichen Fehlmengensituation droht oder bei einer eingetretenen Fehlmengensituation ent- steht.18 Arnolds u.a. sehen einen Schwerpunkt der Versorgungsfunktion darin, dass neben den oben erwähnten „vier R“ auch ein günstiger Einstandspreis realisiert wer- den soll.19 Diese Überlegung zeigt deutlich mögliche Problematiken bei der Sicher- stellung eines hohen Grades von Versorgungssicherheit, beispielsweise durch eine umfassende Lagerhaltung, auf. Dies liefe allerdings einem ökonomisch sinnvollen Verhalten einer gewinnmaximierenden Unternehmung zuwider, da hierdurch Kapital in hohem Umfang gebunden werden würde.

Als letzte zentrale Begrifflichkeit ist der Terminus Risiko zu definieren. Die Betrach- tung und Einordnung verschiedener Risiken der Versorgung stellt einen elementaren Bestandteil dieser Arbeit dar, wodurch eine eindeutige Kategorisierung des Begriffes unverzichtbar ist. Unter einem (unternehmerischen) Risiko ist die Gefahr zu verste- hen, dass aufgrund von nicht beachteten oder falsch eingeschätzten Störfaktoren das Ergebnis einer Entscheidung von Erwartungen bzw. Zielen abweichen kann.20 Ursachen für das Vorhandensein von Risiken liegen vor allem in der Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen begründet. Die Abweichung von einem angestrebten Zielwert kann für ein Unternehmen sowohl negative als auch positive Auswirkungen haben. Diese Arbeit wird jedoch ausschließlich die Folgen von negativen Zielabwei- chungen betrachten. Zusammenfassend werden unter Risiken Entwicklungen und Ereignisse verstanden, die aufgrund einer unvollständigen Informationsversorgung Ursache für das Nicht-Erreichen von gesetzten Zielen auf Unternehmens- oder SC- Ebene sein können.21

3. Entwicklung eines Analyseschemas

Eine effiziente Erhöhung der Versorgungssicherheit ist nur möglich, wenn Unterneh- men die Risiken kennen, deren Auswirkungen sie treffen können. Inhalt dieses Kapi- tels ist zunächst die Betrachtung und Bewertung von vier gängigen Portfolios nach ökonomischen und risikobezogenen Aspekten. Ausgehend von den hier gewonnen Erkenntnissen, wird in Kapitel 3.2 ein eigenes Portfolio entwickelt, um eine Zuord- nung von Maßnahmen zu den durch sie betroffenen Risikokategorien zu ermögli- chen.

3.1 Portfolios zur Kategorisierung des Versorgungsrisikos

Seit den 1970ern sind die Beschaffungsmärkte durch eine steigende Instabilität, ver- ursacht durch wachsende Diskontinuität und Komplexität der Umwelt, gekennzeich- net.22 Der hohe Stellenwert, den die Aufrechterhaltung der Versorgung in Unterneh- men genießt, veranlasste die Entwicklung neuer Planungs- und Entscheidungsver- fahren, um auf die erhöhte Unsicherheit der Unternehmensumwelt angemessen rea- gieren zu können. Ausgehend von rudimentären Ansätzen, die lediglich auf begrenz- te Materialfelder anwendbar waren, wurden im Laufe der Entwicklung Konzepte ent- worfen, die den Ansprüchen der Allgemeingültigkeit genügten. Im Folgenden werden die wichtigsten beschaffungsorientierten Portfolio-Konzepte vorgestellt. Die darges- tellten Ansätze fokussieren sich im Kern jeweils auf die Bewertung der in der Versor- gung vorhandenen Risiken.23

3.1.1 Das Einkaufsportfolio nach Kraljic

Kraljic stellte Mitte der 1970er als einer der Ersten die zunehmende Dynamik der Be- schaffungsmärkte, die durch einen anwachsenden Fremdbezugsanteil, eine steigen- de Bedeutung der Beschaffungskosten sowie dem Fehlen eines passenden Instru- mentes zur Bewertung von Beschaffungsrisiken gekennzeichnet war, fest.24 Ziel sei- ner Überlegungen war die Entwicklung von Einkaufsstrategien, welche möglichst risi- kofrei die langfristige Versorgung des beschaffenden Unternehmens sicherstellen sollten. Zentraler Ansatzpunkt seiner Arbeit war die Gegenüberstellung der Stärke des Lieferanten und der Stärke des Abnehmers, um daraus Strategien abzuleiten, Chancen zu nutzen sowie Risiken zu vermeiden, die sich aus den bestehenden Machtverhältnissen ergaben.25 Hierfür entwickelte Kraljic einen fünfstufigen Ansatz, der seinen Ursprung in der damals bereits erfolgreich eingesetzten strategischen Absatzplanung hatte.

Ausgehend von der gesamten Beschaffungsmenge eines Unternehmens werden die strategisch wichtigsten Einsatzgüter nach den Faktoren Gewinneinfluss sowie Be- schaffungsrisiko herausgefiltert. Als nächstes wird die Situation für die strategisch bedeutsamsten Güter auf dem Beschaffungsmarkt sowie die Macht der einzelnen Lieferanten und des beschaffenden Unternehmens auf diesem Markt anhand von jeweils zehn Beurteilungskriterien systematisch analysiert.26 Im dritten Schritt wird aus den gewonnenen Daten ein Neun-Felder-Portfolio generiert. Hierfür werden die einzelnen Beschaffungsobjekte in die Dimensionsausprägungen „schwache“, „mittel- starke“ und „starke“ Lieferanten- und Abnehmermacht eingeordnet. Nach der jeweili- gen Position in der Matrix wird den Gütern eine von drei strategischen Stoßrichtun- gen zugeordnet.27 Diese strategischen Ausrichtungen werden im vierten Schritt in Standard- bzw. Normstrategien überführt.28 Im fünften Schritt werden für die Stan- dardstrategien entsprechende Aktions- sowie Eventualpläne entwickelt, um die Stra- tegie in der Realität umsetzen zu können.

Kraljic befasste sich mit einem Teilbereich der Versorgungssicherheit, indem er die Kapazitätsverfügbarkeit im Zuge der Prüfung der Lieferantenmacht ermittelte. Zudem führte er eine Klassifizierung des Beschaffungsobjektes entsprechend dessen Be- schaffungsrisikos durch. Eine ökonomische Betrachtung erfolgte bei diesem Ansatz nur durch den Versuch, Beschaffungskosten zu minimieren. Das Einkaufsportfolio besitzt keine Allgemeingültigkeit, da es nur für begrenzte Materialfelder durchgeführt werden kann.29

3.1.2 Die Einkaufsmatrix nach Müller

Müller griff den Ansatz und die Überlegungen von Kraljic auf und verbesserte diese hinsichtlich der allgemeinen Gültigkeit. Sein Ansatz ist somit nicht nur auf begrenzte Materialfelder anwendbar. Einerseits wird das Einkaufsportfolio etwas vereinfacht, integriert jedoch andererseits auch Elemente zur Technologieabsicherung.30 Das Modell Müllers basiert auf einer zweidimensionalen Wertigkeit-Risiko-Matrix mit den Dimensionen Einkaufsvolumen und Versorgungsrisiko. Das Einkaufsvolumen soll den Einfluss einzelner Beschaffungsgüter auf das Betriebsergebnis wiedergeben, welcher durch eine ABC-Analyse ermittelt werden kann.31 Hierbei sind sogenannte „A-Teile“ durch ein hohes Einkaufsvolumen und/oder einer hohen Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens gekennzeichnet. Eine adäquate Beurteilung des Versor- gungsrisikos wird durch die Verwendung von Checklisten sichergestellt. Diese unter- scheiden zwischen markt- und unternehmensbezogenen Komplexitätstreibern.32 Aus den gewonnenen Klassifizierungen (niedriger/hoher Ergebniseinfluss sowie niedri- ges/hohes Versorgungsrisiko) ist eine Vier-Felder-Matrix zu erstellen.33 Durch die dort identifizierten Strategiefelder deckt Müller den Bereich der Versorgungssicher- heit ab. Eine ökonomische Betrachtung findet hierbei lediglich im Rahmen von Marktpreisentwicklungen Beachtung. Müller hat das nur beschränkt einsetzbare Mo- dell von Kraljic zu einem allgemeingültigen Ansatz weiterentwickelt, bleibt aber wie dieser hauptsächlich im Bereich des Einkaufes.

3.1.3 Das Versorgungsst ö rungen-Anf ä lligkeits-Portfolio

In diesem Konzept werden die Faktoren „Anfälligkeit des Unternehmens gegenüber internen Versorgungsstörungen“ sowie „Gefahr marktbedingter Versorgungsstörun- gen“ in einer Matrix gegenübergestellt, wobei ausschließlich Risiken der Beschaffung betrachtet werden.34 Der entstandenen Vier-Felder-Matrix können nun jeweils ent- sprechende Strategien zugeordnet werden.35 Feld A ist gekennzeichnet durch eine hohe Gefahr und Anfälligkeit für Versorgungsstörungen. Um langfristig eine hohe Versorgungssicherheit gewährleisten zu können, ist eine Investitionsstrategie emp- fehlenswert. Mittels einer Make-or-Buy Analyse kann evaluiert werden, ob es öko- nomisch sinnvoller ist, dass der Abnehmer durch Investitionstätigkeiten zukünftig ei- ne Eigenfertigung aufbaut oder Lieferanten durch langfristige Lieferverträge bindet.36 Für eine zielführende, langfristig ausgerichtete Make-or-Buy Entscheidung ist es zweckmäßig, eine Nutzenschwellenanalyse durchzuführen. Hierbei werden die fixen und variablen Kosten der Eigenfertigung den Gesamtkosten des Fremdbezuges ge- genüber gestellt. Sind die Kosten der eigenen Herstellung geringer als jene des Fremdbezuges, ist der Aufbau einer eigenen Produktion vorteilhaft. Dies ist vor allem bei größeren Mengen der Fall.37 Für das Feld B ist eine Abschöpfungsstrategie sinn- voll, da hier eine geringe Gefahr und Anfälligkeit gegenüber Versorgungsstörungen vorliegt und somit die Einkaufsmacht des Abnehmers ausgenutzt werden kann.38 Hierbei sollten keine (neuen) Investitionen mehr getätigt werden, sondern lediglich mittels der Marktmacht eine kostengünstige Versorgung sichergestellt werden.39 Für die Felder C und D kann keine allgemeingültige Empfehlung zur Strategiewahl getroffen werden, da diese vor allem von der Lösung des Zielkonfliktes „Versorgungssicherheit versus niedrige Beschaffungskosten“ abhängig ist.

Der Bereich der Versorgungssicherheit wird bei diesem Ansatz durch die Bewertung der Anfälligkeit des Unternehmens gegenüber internen Versorgungsstörungen sowie der Beurteilung der Gefahr marktbedingter Störungen abgedeckt. Eine ökonomische Betrachtung findet im Rahmen der Strategieeinteilungen statt.

3.1.4 Das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio nach Westermann

Ebenfalls unter dem Namen Beschaffungsgüter-Portfolio bekannt, entsteht diese Analyseform durch Erweiterung und Abwandlung des unter Kapitel 3.1.3 aufgezeig- ten Ansatzes. Hierbei wird das Risiko einer Marktbereitstellung mit den Ergebnissen einer beschaffungsobjektbezogenen ABC-Analyse kombiniert.40 Neben internen, be- trieblichen Risiken bilden auch externe, marktbedingte Anfälligkeiten der Versor- gungssicherheit das Versorgungsrisiko.41 Auch hier wird abermals eine Vier-Felder- Matrix verwendet: Feld A repräsentiert strategische Produkte, welche sowohl durch ein hohes Beschaffungsvolumen als auch durch ein hohes Versorgungsrisiko ge- kennzeichnet sind.42 Für diese Produkte ist die im Anhang aufgeführte Maßnahmen- liste zielführend, um eine Sicherung der Versorgung zu gewährleisten.43 Engpass- produkte werden durch das Feld B dargestellt. Diese haben mit den strategischen Produkten das erhöhte Versorgungsrisiko gemein, stellen aber ein geringeres Be- schaffungsvolumen dar. Sogenannte Hebelprodukte, gekennzeichnet durch ein ge- ringes Versorgungsrisiko verbunden mit einem hohen Beschaffungsvolumen, können bei gezieltem Einsatz der vorhandenen Marktmacht einen wesentlichen Beitrag zu einem positiven Betriebsergebnis leisten. Dies ist durch das Verfolgen einer Ab- schöpfungsstrategie möglich, ausgehend vom Einsatz der Einkaufsmacht verbunden mit einem aggressiven Auftreten auf Beschaffungsmärkten, um gezielt Preis- und Verhandlungsstrategien verfolgen zu können. Das letzte Feld repräsentiert unkriti- sche Produkte. Sie besitzen weder eine hohe Wertigkeit für das Betriebsergebnis, noch ist ihre Beschaffung mit Risiken verbunden. Somit verbleibt dem Unternehmen nur mittels einer effizienten Beschaffungsabwicklung den Aufwand zu minimieren.

Das Versorgungsrisiko wird bei diesem Ansatz explizit betrachtet und findet als Dimension Eingang in die Matrix. Eine ökonomische Betrachtung findet nur indirekt durch die Bewertung der strategischen Relevanz der einzelnen Produkte statt.

3.2 Entwicklung eines eigenen Portfolios

Im Kapitel 3.1 wurden exemplarisch vier Ansätze beschrieben, welche einen beson- deren Fokus auf den Aspekt der Versorgungssicherheit legen. Diese Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen dem Leser eine Orien- tierung geben, welche Entwicklung die Portfolioanalyse im Laufe der Zeit erfahren hat. Zahlreiche Konzepte wurden vollständig außer Acht gelassen, da sie für die Er- reichung der Zielsetzung dieser Arbeit nur eine untergeordnete Rolle spielen.44 Er- schwerend kam bei der Auswahl geeigneter Ansätze hinzu, dass es unter den ver- schiedenen Konzepten viele Überschneidungen gibt oder dass ein- und derselbe Gedankengang unter verschiedenen Bezeichnungen wissenschaftlich diskutiert wird. Nach eingehendem Literaturstudium konnte kein Portfolio gefunden werden, welches die Vorgehensweise dieser Arbeit vollständig unterstützen und abdecken würde. Da- her wird im Folgenden ein neues Portfolio konzipiert, um die unterschiedlichen Maß- nahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit entsprechend der Herangehens- weise dieser Ausarbeitung einzuordnen.

3.2.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung

Für die Entwicklung eines Analyseportfolios ist es zunächst erforderlich zu klären, welcher Zweck durch dieses erfüllt werden soll. Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, durch welche Maßnahmen die Versorgungssicherheit in einer SC erhöht werden kann. Das zu entwickelnde Entscheidungsmodell hat diese Zielsetzung aufzugreifen, sich an ihr zu orientieren sowie diese zu unterstützen. Die Versorgungslage der Un- ternehmen entlang einer SC wird durch diverse Risiken gefährdet, welche die domi- nierende Dimension des Portfolios darstellen werden. Da die SC als zusammenhän- gende Prozesskette gesehen wird, die es im Gesamten zu optimieren gilt, entspricht die Sichtweise des Schemas nicht der eines Einzelunternehmens. Vielmehr wird die SC aus der Sicht eines strategischen Planers betrachtet, der das Ziel verfolgt, diese effizient und ökonomisch optimal zu gestalten.

[...]


1 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2006), S.43.

2 Vgl. Arnolds, H., u.a. (2010), S.6.

3 Vgl. Disselkamp, M. / Schüller, R. (2004), S.22.

4 Vgl. Disselkamp, M. / Schüller, R. (2004), S.23.

5 Vgl. Voß, P.H. (2007), S.13.

6 Vgl. Voß, P.H. (2007), S.12.

7 Vgl. Kajüter, P. (2007), S.15; für einen Überblick über unterschiedliche Definitionen vgl. Otto, A. (2002), S.89 ff.

8 Vgl. Handfield, R.B. / Nichols, E.L. (2002), S.9.

9 Vgl. Mentzer, J.T., u.a. (2001b), S.5.

10 Vgl. Mentzer, J.T., u.a. (2001a), S.6 f. und Mentzer, J.T., u.a. (2001b), S.5; für weiterführende Dar- stellungen vgl. Kaluza, B., u.a. (2003), S.6, welche Beispiele für die unscharfe Trennung auf- führen; URL siehe Literaturverzeichnis.

11 Vgl. Götze, U. / Mikus, B. (2007), S.33 und Pfohl, H.-C. (2010), S.12.

12 Vgl. Rice, J.B., u.a. (2003), S.28 f. und Coombs, W.T. (2008), S.323.

13 Vgl. Lange, J.A. (2005), S.38.

14 Vgl. Lee, W. / Wolfe, M. (2003), S.13 ff.

15 Vgl. Pfohl, H.-C. / Wimmer, T. (2008), S.119.

16 Vgl. Kapitel 4.1.3 sowie 4.2.2.

17 Vgl. Large, R. (2009), S.48 ff.

18 Vgl. Melzer-Ridinger, R. (2008), S.28 f.

19 Vgl. Arnolds, H., u.a. (2010), S.7.

20 Vgl. hier und im Folgenden: Thommen, J.-P. / Achleitner, A.-K. (2006), S.1013.

21 Vgl. Kapitel 3.2.2 für eine Übersicht der in dieser Arbeit verwendeten Risikokategorien.

22 Vgl. Albach, H. (1978), S.702.

23 Zur ausführlichen Beschreibung weiterer Ansätze vgl. Schulte, G. (2001), S.377, Schupp, F. (2004), S.74 ff., Hubmann, H.E. / Barth, M. (1990), S.26 ff., Harting, D. (1994), S.44 ff., Menze, T. (1993), S.293 f. sowie Piontek, J. (2004), S.114 ff.

24 Vgl. hier und im Folgenden: Kraljic, P. (1977), S.72 ff., Kraljic, P. (1986), S.72 ff., Schupp, F. (2004), S.75 ff. sowie Schulte, G. (2001), S.387 ff.

25 Vgl. Schulte, G. (2001), S.377.

26 Vgl. Schulte, G. (2001), S.389 sowie Anhang Abb.4.

27 Abschöpfungs-, Abwägungs- sowie Diversifizierungsstrategie; vgl. Anhang Abb. 5.

28 Vgl. Wildemann, H. (2008), S.99 sowie Schupp, F. (2004), S.76.

29 Vgl. Schupp, F. (2004), S.71.

30 Vgl. hier und im Folgenden: Schupp, F. (2004), S.71 sowie Hubmann, H.E. / Barth, M. (1990), S.26 ff.

31 Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren, das die Beschaffungsobjekte in drei Kategorien (A, B und C) in absteigender Bedeutung gemäß ihres Einflusses auf das Betriebs- ergebnis einordnet.

32 Vgl. Schupp, F. (2004), S.78.

33 Vgl. Anhang Abb. 6.

34 Vgl. Janker, C.G. (2008), S.131.

35 Vgl. Heege, F. (1987), S.68 sowie Anhang Abb.7.

36 Vgl. Harting, D. (1994), S.42.

37 Vgl. Schulte, G. (2001), S.558 ff.

38 Vgl. Janker, C.G. (2008), S.131.

39 Vgl. Thommen, J.-P. / Achleitner A.-K. (2006), S.957.

40 Vgl. Janker, C.G. (2008), S.25 f.

41 Vgl. Heege, F. (1987), S.82.

42 Vgl. Anhang Abb. 8.

43 Vgl. Anhang Abb. 9.

44 Vgl. Schupp, F. (2004), S.74 ff. und Schulte, G. (2001), S.377.

Details

Seiten
45
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656039167
ISBN (Buch)
9783656039044
Dateigröße
14.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180966
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Materialwirtschaft und Distribution
Note
1,7
Schlagworte
Versorgungsunsicherheit Supply Chain Saftey

Autor

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Titel: Erhöhung der Versorgungssicherheit in Supply Chains unter besonderer Berücksichtigung ökonomischer Aspekte