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Offshoring IT-basierter Dienstleistungen nach Indien

Kritische Darstellung der Chancen und Risiken des ITO und BPO für deutsche Anwenderunternehmen

Diplomarbeit 2011 149 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1) Einleitung

2) Definition und Abgrenzung der Begriffe Offshoring und Outsourcing
2.1) Offshoring
2.1.1) Begriffserklärung
2.1.2) Funktionen, Industrien und Unternehmensgröße deutscher verlagernder Unternehmen
2.1.3) Offshoring versus Outsourcing - Offshore Outsourcing versus Captive Offshoring
2.1.4) Onshoring, Nearshoring, Farshoring und Bestshoring
2.2) Outsourcing
2.2.1) Begriffserklärung
2.2.2) IT-Outsourcing (ITO) bzw. IT-Offshoring
2.2.3) Business Process Outsourcing (BPO) bzw. Offshoring
2.3) Motive verlagernder Unternehmen und treibende Umweltrahmenbedingungen ..
2.4) Geschichtliche Entwicklung und Zukunftsausichten
2.4.1) Die Globalisierung und Offshoring
2.4.2) Offshoring im Bereich IT
2.4.3) Offshoring im Bereich BPO
2.4.4) Voraussetzungen des Service-Offshorings

3) Chancen und Risiken des IT- und BPO-Offshorings
3.1) Chancen
3.1.1) Finanzielle Chancen
3.1.2) Qualitative Chancen
3.1.3) Strategische Chancen
3.2) Risiken
3.2.1) Kommunikationsprobleme
3.2.2) Finanzielle Mehraufwände
3.2.3) Gefahr des Know-how Abflusses

4) Offshoring am Standort Indien
4.1) Der globale Offshoring-Markt und Indien
4.2) Aktuelle Offshoring-Situation in Indien
4.2.1) Der indische IT-BPO-Markt und die Weltwirtschaftskrise
4.2.2) Die IT-BPO-Attraktivität der indischen Städte
4.2.3) Die strukturelle Gliederung des indischen IT-BPO-Marktes
4.3) Rahmenbedingungen für zukünftige Offshore-Vorhaben nach Indien
4.3.1) Verfügbarkeit qualifizierter IT-BPO Fachkräfte
4.3.3) Verbesserung der Infrastruktur
4.3.2) Der Sicherheitsaspekt

5) Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Danksagung

Einen ganz besonders großen Dank möcht ich an dieser Stelle meinen lieben Eltern und Bruder aussprechen. DANKE dafür, dass ihr mir finanziell die Möglichkeit gegeben habt, studieren zu können und DANKE vielmehr dafür, dass ihr in guten und schwierigen Lebenslagen stets an meiner Seite steht.

Ebenfalls möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Eberhard Auchter für die Betreuung beim Erstellen dieser Arbeit bedanken, sowie bei allen Wegbegleitern während meiner Studienzeit, die tatkräftig ihren Beitrag zu einer schönen Zeit und dem letztlich erfolgreichen Abschließen des Studiums leisteten. DANKE euch allen damals in Würzburg, Kopenhagen, Oxford, Stockholm und jetzt in Regensburg.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Darstellung der Zusammenhänge zwischen Offshoring und Outsourcing unter Heranziehen der Kriterien Unternehmens- und Landesgrenze, Distanz, Leistungsumfang und Grad der Unabhängigkeit

Abb. 2: Umweltrahmenbedingungen und Motive als Auslöser für Offshoring-Vorhaben .

Abb. 3: Entwicklung der unterschiedlichen Offshoring-Typen

Abb. 4: Arbeitszeitunterschiede zwischen Indien und Deutschland

Abb. 5: Die Kulturprofile Deutschlands (GER) und Indiens (IND)

Abb. 6: 2-Dimensionale-Transaktionseigenschafts-Matrix und abgeleitete Norm- strategien

Abb. 7: Visuelle Darstellung des Global Service Location Index 2009

Abb. 8: Entwicklung des IT-BPO-Marktes in Indien von 2006-2011

Abb. 9: Differenzierung des indischen IT-BPO-Marktes nach Segmenten

Abb. 10: Entwicklung des indischen Autobahnwachstums von 2003-2010

Abb. 11: Operierende SEZs in Indien nach Branche

Tab. 1: Die 5 Kulturdimensionen nach Hofstede unter Angabe der jeweiligen Indizes (und Ränge) für Deutschland und Indien

Tab. 2: Indische Kulturaspekte unter Angabe von Handlungsempfehlungen

Tab. 3: Gegenüberstellung der 5 Dimensionen nach Hofstede und der indischen Kulturaspekte nach Mitterer et al

Tab. 4: Die fünf Arten von Transaktionskosten

Tab. 5: Transaktionskostenaufkommen von untersuchten IT-Projekten

Tab. 6: Transaktionseigenschaften und zu empfehlende Einbindungsformen

Tab. 7: IT-Offshoring-relevante Faktoren

Tab. 8: Wachsende Offshore-Konkurrenten für Indien

Tab. 9: Differenzierung des indischen IT-BPO-Marktes

Tab. 10: Leaders, Challengers, Followers und Aspirants im Vergleich

Tab. 11: Die größten Firmen auf dem indischen IT-BPO-Export-Markt nach Sourcing Typ

Tab. 12: Ausgewählte indische IT-BPO-Exporteure

Tab. 13: Ausgewählte Initiativen zur Erhöhung des indischen IT-BPO-Fachkräftepools

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Verlagerungszeitpunkte IT-basierter Funktionen (Basis: 117 Offshore- Implementierungen)

Anhang 2: Verlagerung in Abhängigkeit der Industrie (Basis: 119 Unternehmen) ..

Anhang 3: Verlagerung in Abhängigkeit der Unternehmensgröße (Basis: 119 Unternehmen)

Anhang 4: Verlagerungszeitpunkte der Unternehmen unterschiedlicher Größe (Basis: 117 Offshore-Implementierungen)

Anhang 5: Verbreitungsgrad verlagernder Geschäftsprozesse beim ITO

Anhang 6: Anteil an Captive Offshoring und Offshore Outsourcing in Abhängigkeit der Funktion

Anhang 7: Verbreitungsgrad verlagerter Support-Prozesse beim BPO

Anhang 8: Offshoring-Motive unterschiedlicher Untersuchungen

Anhang 9: Weltweites Offshoring im Bereich Fertigung und Dienstleistung

Anhang 10: Weltweite Entwicklung der Anzahl an Internet Usern (2005-2010)

Anhang 11: Offshore-Chancen aus Sicht mitwirkender und beobachtender Experten der IT-Branche

Anhang 12: Kostenentwicklung beim Outsourcing/ Offshoring

Anhang 13: Offshore-Umsetzungsprobleme aus Kundensicht

Anhang 14: Einsparungspotential beim Offshoring

Anhang 15: Modifizierte Offshore-Entscheidungs-Matrix nach Wehrmann und Gull

Anhang 16: Bereitschaft der Mitarbeiter zur unternehmerischen Veränderung in Abhängigkeit der Hierarchiezugehörigkeit

Anhang 17: Kerndaten Indiens

Anhang 18: Im IT-BPO-Sektor vertretene indische Städte gruppiert nach „Leaders“, „Challengers“, „Followers“ und „Aspirants“

Anhang 19: SWOT-Analyse Indiens

Anhang 20: National Highways Development Project (NSDP)

Anhang 21: Reale Veränderung des BIP (in %) in Indien (2001-2010)

1) Einleitung

In einer Wirtschaftswelt, die immer stärker durch den sich weiterentwickelnden Prozess der Globalisierung geprägt ist, welcher seinerseits die Konkurrenz und den Druck auf effizientes, unternehmerisches Handeln fortdauernd erhöht, greifen Unternehmen auf Strategien wie das Offshoring zurück, um weiter bestehen zu können. Auch deutsche Unternehmen folgen diesem Trend. So z.B. vergab im Frühjahr 2010 die deutsche Bank an Tata Consultancy Services (TCS), dem größten, indischen IT-Dienstleister, einen Auftrag im Wert von mehr als 100 Mio. USD, damit sich das indische Unternehmen um die Installation und den Betrieb ihrer Banking- Software in 52 Länder kümmert, und auch der Chemiekonzern BASF beauftragte im gleichen Zeitraum Mahindra Satyam, Indiens Nummer vier1. Jedoch auch kleinere Unternehmen, wie beispielsweise die in Würzburg ansässige Firma Kneipp, nehmen an der Verlagerung ihrer IT-Dienstleistungen nach Indien teil2.

Da solche Verlagerungen i.d.R. Vorhaben sind, die langfristiger und genauer Vor- bereitungen bedürfen, soll diese Arbeit vorwiegend Anwenderunternehmen, welche ihre unterstützenden Prozesse im Bereich der IT - und in einem weiter fortge- schrittenen Stadium in dem des BPO - nach Indien zu verlagern gedenken, mit grundlegenden und weiterführenden Informationen über diese Problematik, daraus resultierende Chancen und zu beachtende Risiken miteinschließend, ausstatten. Insbesondere die Risiken betreffend soll den zur Verlagerung tendierenden Unternehmen dabei Handlungsempfehlungen unterbreitet werden. Des Weiteren soll sich das Verlagerungsszenario weitestgehend auf deutsche Unternehmen, die in Indien ansässige IT-BPO-Provider konsultieren, einschränken. Dennoch wird zur Veranschaulichung auf Beispiele IT-BPO-verlagernder, amerikanischer Anwender- unternehmen nicht verzichtet. Ferner soll den deutschen Anwenderunternehmen der derzeitige, indische IT-BPO-Dienstleistungssektor dargestellt werden, damit diese, darauf basierend und unternehmensindividuelle Faktoren miteinbeziehend, eine Entscheidung für oder gegen ein Offshore-Vorhaben nach Indien treffen können. Indischen IT-BPO-Providern soll diese Arbeit insofern behilflich sein, da sie für ihre Erwägung, Leistungszentren in Deutschland aufzubauen bzw. zu erweitern, Informationen über die ITO- bzw. BPO-Neigung deutscher Unternehmen erhalten.

Was die Erstellung dieser Arbeit angeht, wurde auf die Literaturrecherche in der Bibliothek und im Internet zurückgegriffen. Als Quellen wurden dabei wissen- schaftliche Bücher, Artikel betriebswirtschaftlicher Theoretiker, Veröffentlichungen der deutschen und indischen Fachverbände für die Informations- und Tele- kommunikationsbranche (BITKOM, NASSCOM), Artikel der Fachzeitschrift Computer- woche und Artikel deutscher und indischer Wirtschaftszeitungen (z.B. Handelsblatt, Business Standard) sowie Wochenzeitschriften (z.B. Spiegel) verwendet.

Den Aufbau der Arbeit betreffend beginnt sie mit einem einführenden Kapitel (Kap. 2), in welchem die Begriffe Offshoring und Outsourcing erklärt, sowie voneinander abgegrenzt werden, die Beweggründe verlagernder Unternehmen (Motive und Rahmenbedingungen) dargelegt und die geschichtlichen und zukünftigen Ent- wicklungen des Offshore-Trends beschrieben werden. Daraufhin schließen sich die in Kap. 3 veranschaulichten Chancen und Risiken eines Offshore-Vorhabens an. Kap. 4 beschäftigt sich schließlich speziell mit Indien als Offshoring-Standort. Dabei wird Indiens Position im globalen Offshoring-Markt inklusive gefährlich werdender Offshore-Konkurrenten beleuchtet, die aktuelle Offshoring-Situation des indischen IT- BPO-Marktes herausgearbeitet, sowie Rahmenbedingungen, zukünftige Offshore- Vorhaben nach Indien betreffend, behandelt. Die Arbeit schließt letztlich mit einem Fazit. Insgesamt ist die Arbeit in einen theoretischen (Kap. 2 und Kap. 3) und praktischen Teil (Kap. 4) aufgeteilt.

Die Einleitung abrundend sei auf ein für IT-Offshorer - erst in der neuesten Geschichte entstandenes - risikohaftes Ereignis verwiesen. So hat die ägyptische Regierung im Februar 2011, im Zuge der Unruhen um den Rücktritt ihres Präsidenten Mubarak, das ganze Land vom Internet getrennt und so gleichsam die Internet- Präsenz des Welthandballverbands IHF ausgelöscht, denn diese lief über einen in Ägypten stationierten Server - mit der Folge, dass Handballinteressierte weltweit auf die aktuellen Informationen der zeitgleich in Schweden stattfindenden Handball-WM verzichten mussten3. In Anbetracht der historischen Entwicklungen in Ägypten nur ein kleines Vorkommnis, welches jedoch für IT-Offshorer stets ein potentielles Risiko darstellt.

2) Definition und Abgrenzung der Begriffe Offshoring und Outsourcing

In der Unternehmenspraxis, aber auch unter Akademikern, kann man feststellen, dass Unklarheit hinsichtlich der Bedeutung der Begriffe Offhoring und Outsourcing besteht, sowie folglich eine falsche Verwendung4. Nicht selten kommt es vor, dass die beiden Begriffe als Synonyme verwendet werden und somit in Situationen ein Aspekt der detaillierteren Betrachtungsweise verloren gehen kann aufgrund der vermeintlichen Austauschbarkeit der Begriffe. Im Folgenden soll daher näher darauf eingegangen werden, wie die wissenschaftliche Literatur und Fachpresse die beiden Begriffe - zusammenhängende Begriffe miteinbeziehend - beleuchtet.

2.1) Offshoring

2.1.1) Begriffserklärung

Die Herkunft des Begriffs Offshoring (auch International Sourcing genannt5 ) ist nicht eindeutig geklärt6. Als mögliche Bedeutungen für „offshore“ kann man folgende im Oxford Advanced Learner’s Dictionary finden7:

1. „happening or existing in the sea, not far from the land“
2. „kept or located in a country that has more generous tax laws than other places“

Anhand der ersten Erklärung kann man darauf schließen, dass es Geschehnisse betrifft, welche sich jenseits der Küstenlinie - also im übertragenen Sinne jenseits der Landesgrenze - abspielen8. Im Zusammenhang mit der zweiten Erklärung findet man häufig die Begriffe Offshore Banking9 und Offshore Financial Center wieder. Diese entstammen der Finanzökonomie und bezeichnen Steueroasen10, die sowohl mit vorteilhaften Soll- und Habenzinsen locken als auch auf legalem Weg die Steuerverbindlichkeiten der Kunden reduzieren, da die Mindestreservepflicht und Kontrollen für dorthin verlagernde Banken geringer ausfallen11. Erweitert man die erste Definition auf unternehmerische Ebene, so „verlagern Unternehmen Prozesse, vornehmlich IT-basierte Dienstleistungen, über große Distanzen in andere Staaten, oft in Billiglohnländer“12, um komparative Vorteile bezüglich des Ursprunglands (z.B. niedrigere Lohnkosten; weitere Treiber siehe Kap 2.3) zu nutzen. „Ein ausschlag- gebendes Merkmal [...] bleibt [...], dass Leistungen die ehemals im Inland erstellt wurden, fortan im Ausland erbracht werden.“13 14

2.1.2) Funktionen, Industrien und Unternehmensgröße deutscher verlagernder Unternehmen

Eine Untersuchung von Hutzschenreuter et al. unter 119 deutschen Unternehmen unterschiedlicher Größe und Industriezugehörigkeit zeigt auf, dass diese vorrangig ihre IT-basierten Funktionen IT, Call Center, Forschung und Entwicklung (R&D), Finanz- und Rechnungswesen (F&A) und Personal offshore verlagern. Dabei konnte über die Jahre hinweg die Anzahl der Verlagerungen innerhalb dieser Funktionen stetig wachsen. Während vor 1995 noch 0-11% der gesamt von der Untersuchung erfassten 117 Offshore-Implementierungen stattfanden, waren es im Zeitraum 2003 bis 2005 bereits 50-58%. Des Weiteren konnte die Untersuchung herausstellen, dass meist die Verlagerung der IT als treibende Kraft die Verlagerung weiterer Funktionen initiierte15. Hinsichtlich der industriebezogenen Verbreitung unternehmerischer Offshoring-Aktivitäten offenbarte die Untersuchung, dass vorrangig Dienstleister mit einem Anteil von 54% die Offshoring-Strategie verfolgen, gefolgt vom verarbeitenden Gewerbe (40%), den informationsverarbeitenden Unternehmen (38%) und den Finanz- und Versicherungs- (21%) sowie Versorgungsunternehmen (13%)16. Im Bezug auf die Unternehmensgröße stellen die großen Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern die größte Gruppe dar. 60% von diesen unterhalten Offshore- Aktivitäten und verweisen die kleinen und mittleren Unternehmen, welche unter 1.000 bzw. zwischen 1.000 und 20.000 Mitarbeiter besitzen, mit 27% bzw. 24% auf die Plätze zwei und drei17. Schließlich zeigt das Untersuchungsergebnis bezüglich des gesamten Aufkommens an Offshore-Aktivitäten dieselbe Rangfolge mit den prozentualen Anteilen von 41%, 35% und 24%. Der Anteil der kleinen Unternehmen konnte allerdings auch hier über die Jahre hinweg stetig zunehmen und so ein Wachstum von 7% auf 35% von 1999 bis 2005 realisieren (siehe auch Anhänge 1-4)18.

2.1.3) Offshoring versus Outsourcing - Offshore Outsourcing versus Captive Offshoring

Häufig wird Offshoring als eine Sonderform des Outsourcings verstanden und impliziert somit einen doppelten Charakter19: (1) Auslagerung ausgewählter, unternehmerischer Funktionen an einen Dritten und (2) Verlagerung in ein Niedriglohnland. Auch die Enzyklopädie Brockhaus pflichtet dieser Kategorisierung bei, mit eben dem Zusatz, dass die Auslagerung in Länder „mit allgemein niedrigen (Arbeits-) Kosten“20 erfolgt. Dies ließe demnach darauf schließen, dass Offshoring stets das Outsourcen solcher Funktionen darstelle. Dies ist zwar oft der Fall, jedoch kann man weiterhin zwischen Offshore Outsourcing - welches genauer der oberen Bedeutung entspreche - und Captive Offshoring differenzieren21. In der Literatur wird diese Differenzierung gleichermaßen durch das Begriffspaar externes bzw. internes Outsoucing wiedergegeben22 (siehe Abb. 1). Im Deutschen würde man annähernd die Übersetzungen Auslagerung bzw. Ausgliederung als treffend bezeichnen. Im Unterschied zum Offshore Outsourcing, wo die Leistungen an externe Anbieter mit günstigen Kostenstrukturen in Niedrigkostenstandorten vergeben werden, werden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung der Zusammenhänge zwischen Offshoring und Outsourcing unter Heranziehen der Kriterien Unternehmens- und Landesgrenze, Distanz, Leistungsumfang und Grad der Unabhängigkeit

Anmerkung: Die einzelnen Farben korrespondieren

Quelle: Modifizierte Darstellung in Anlehnung an Pajak (2006), S. 9, Schaaf (2004), S. 3 und Wildemann (2007), S. 10f.

diese beim Captive Offshoring an diesen Standorten weiterhin aus dem Unternehmen heraus erbracht, beispielsweise in Form von Joint Venture (JV), im eigenen Tochterunterunternehmen oder der eigenen Unternehmenseinheit im Ausland (siehe Abb. 1)23 - die Offshore-Verlagerung von Shared Service Centern24 (SSC) stellen dabei konkrete Beispiele dar. Der Vorteil der zuletzt genannten Formen liegt darin, dass das Unternehmen weiterhin, aufgrund des vollen Eigentums daran, die Kontrolle und Steuerungsgewalt über seine Prozesse besitzt, sowie Know-how Abflüsse und Abflüsse sensibler Daten vermeiden kann. Dagegen jedoch müssen solche Unternehmen das komplette Risiko tragen, sowie ausreichend Zeit und Kapital aufbringen, um die entsprechenden Investitionen im Ausland tätigen und entsprechende Strukturen schaffen zu können - dies gilt in abgeschwächter Form auch beim JV, das ein Teileigentumsverhältnis darstellt, aber dennoch mit oder ohne lokalem Partner aufgrund des signifikanten Einflusses auf Mitbestimmung von Seiten des Leistungsnehmers zur Form der internen Leistungserbringung gezählt wird25. Das JV als Mischform bietet trotz des Verlusts der alleinigen Gestaltungs-, Steuerungs- und Kontrollgewalt, der potentiellen Gewinnbeteiligung des Partners und der unternehmensspezifischen Know-how Abflüsse, die Chance auf zusätzlichen Zugang auf die Ressourcen des Partners (Kapital, Technologie, günstige Arbeitskräfte mit speziellem Know-how), Risiko- und Kostenstreuung, sowie Nutzung von Skalen- effekten und ist in einigen Ländern aus rechtlichen Gründen die einzig zu realisierende Alternative (z.B. in China ist die Gründung einer Tochtergesellschaft, die zu 100% im Besitz des ausländischen Unternehmens ist, nicht oder nur unter sehr strengen Auflagen möglich)26. Beim Offshore Outsourcing geht dagegen das Eigentum und somit der Einfluss voll auf den externen Leistungserbringer über. Die Vorteile der zuerst diskutierten Form werden somit zu Nachteilen bzw. vice versa. Die Chance des Unternehmens liegt jedoch darin, seine Kosten dadurch zu reduzieren, dass der Offshore-Anbieter ein größeres Auftragsvolumen erhält und über die Fixkostendegression seinerseits die Kosten und somit die Preise senken kann, sofern er seine Kunden, die verlagernden Unternehmen, daran teilhaben lässt. Risiken sind dagegen z.B. die Aufrechterhaltung der Leistungsqualität sowie die richtige Wahl des Offshore-Anbieters (weiteres siehe Kap. 3.2).

Einem Unternehmen, welches zwischen den beiden Optionen eine Entscheidung zu treffen hat, sei daher geraten, die Vor- und Nachteile bezogen auf die jeweilige, unternehmensindividuelle Situation genau abzuwiegen. Zusammenfassend handelt es sich bei den Alternativen Captive Offshoring und Offshore Outsourcing - welches auch zugleich den größten Unterschied darstellt - nämlich um die Entscheidung einer „make-“ oder „buy-“Option, wo die Hauptunterschiede im Chancen-Risiko-Profil und der operativen Umsetzung liegen27. In beiden Fällen jedoch fällt die zusätzliche Herausforderung an, sich mit unterschiedlichen Kulturen - sowohl auf unterneh- merischer als auch nationaler Ebene - sowie Länderrisiken auseinandersetzen zu müssen. Zusammenfassend bleibt beiden Alternativen dennoch gleich, dass Ressourcen in Niedriglohnländern genutzt werden können, um „Leistungen unter der Kontrolle eines Unternehmens in einer Hochlohnregion“28 zu erbringen - das Ausmaß der Kontrolle jedoch variiert aus den Ansprüchen, die sich aus der Verwendung von Service Level Agreements (SLAs)29 bzw. den Beteiligungsanteilen ergeben.

Trotz der Tatsache, daß das Captive Offshoring für etwa zwei Drittel des globalen Offshoring-Volumens verantwortlich ist30, kommt im Bereich der Verlagerung von IT- Dienstleistungen in Niedriglohnländer, welches ein Beobachtungsgegenstand dieser Arbeit ist, jedoch das Aufbauen eigener Offshore-Standorte seltener vor - Ausnahmen bilden z.B. IT-Unternehmen, die gerne Software-Entwicklungsarbeiten offshore auslagern31 und daher ebenso nicht aus dem Fokus dieser Arbeit fallen sollen. Auch Andreas Boes et al. weisen darauf hin, dass sich der überwiegende Teil der Offshoring-Aktivitäten von IT-Anwenderunternehmen durch die Vergabe an Fremdunternehmen vollzieht32. Daher greifen deutsche IT-Anwenderunternehmen bei der Vergabe von IT-Dienstleistungen im Wesentlichen auf zwei Geschäftsmodelle zurück: (1) entweder sie beauftragen einen auch in Indien etablierten, global tätigen IT-Dienstleister, wie beispielsweise Hewlett-Packard, IBM, Accenture oder Capgemini

- die ihrerseits ihre IT-Produktions- und Entwicklungskapazitäten in eigenen, offshore gelegenen Organisationseinheiten aufbauen und nutzen33 und somit Captive Offshoring betreiben - oder (2) direkt einen weltweit tätigen, indischen IT-Provider, wie z.B. Tata Consultancy Services (TCS), Infosys oder Wipro - die drei Größten in Indien
-, welche ihre indischen IT-Spezialisten konsultieren. Beide Modelle repräsentieren also das Offshore Outsourcing. Beispiele bieten BMW, die ihren Applikationsbetrieb über IBM-Experten nach Asien auslagern (Modell 1), und der Konzern Continental, der direkt einen Service-Vertrag mit Wipro unterhält (Modell 2)34.

Auf der Basis dieser Erkenntnis erscheint es nun verständlicher, warum es passieren kann, dass Offshoring - im Sinne von Offshore Outsourcing - und Outsourcing als austauschbare Begriffe Verwendung finden können, da dies für die Verlagerung von IT-Dienstleistungen (wie gerade beschrieben) nahezu der Fall gewesen wäre. Dennoch soll im Zuge dieser Arbeit weiter die Unterscheidung zwischen beiden Begriffen geführt werden, da die Information über den Ort der Leistungserbringung das ausschlaggebende Unterscheidungskriterium darstellt und somit die synonyme Verwendungsweise eindeutig ausschließt35. Gleichzeitig wird auch dadurch die mögliche Klassifizierung des Offshorings als Unterkategorie des Outsourcings36 verständlicher.

2.1.4) Onshoring, Nearshoring, Farshoring und Bestshoring

Hinsichtlich des Begriffs Offshoring existiert eine Fülle an weiteren Wortschöpfungen, die auf unterschiedliche Weise Verwendung finden37. Beispiele sind Onshoring, Nearshoring, Farshoring oder auch das Kurzwort Bestshoring (für Best Practice Offshoring) - ein frisches Modewort38, welches dem sich anhaltenden Trend der Ausgliederung bzw. Auslagerung Rechnung trägt.

Die grenzüberschreitende Verlagerung vom telefonischen Kundenservice in Länder mit niedrigeren Lohnkosten, welches Unternehmen ein kostensparendes und effizientes Wirtschaften ermöglicht, liefert ein erläuterndes Beispiel. Dabei werden die Kunden gemäß ihrem Umsatzpotential in A- bis C-Kunden segmentiert (A mit dem höchsten Potential) und die ihnen entgegengebrachte Service Qualität dementsprechend daran angepasst. Für ein deutsches Unternehmen bedeutet dies beispielsweise ein Beibehalten des telefonischen Services für A-Kunden in Deutschland (Onshoring), für B-Kunden dessen Verlagerung ins Nachbarland, z.B. nach Bratislava, mit der Kundenbetreuung von dem dort ansässigen, deutschsprachigen Personal, und für C-Kunden z.B. nach Bukarest, wo das Personal aufgrund niedrigerem, deutschen Sprachniveau nur einfache Anfragen beantworten kann (beides Nearshoring)39. Dieses Beispiel zeigt, inwiefern die Begriffe Onshoring und Nearshoring zusammenhängen und sich lediglich durch die geographische Distanz des verlagernden Unternehmens zum Verlagerunsgsort kategorisieren lassen. Ergänzend zu diesem Beispiel würde es sich beim Farshoring um eine Verlagerung ins nicht europäische Ausland, also auf einen anderen Kontinent (z.B. Asien), handeln40. Da aber die Wahrscheinlichkeit, ausreichend deutschsprechendes Personal in Offshore-Standorten wie Indien, China, Vietnam, Kambodscha, Bangladesch oder auf den Philippinen zu finden, sehr gering ist, bietet sich die Verlagerung von telefonischem Kundenservice daher nur sehr eingeschränkt an (siehe Abb. 1).

2.2) Outsourcing

Während Offshoring den Ort der Leistungserbringung ausdrückt (siehe Kap. 2.1), stellt Outsourcing die Art der Leistungserbringung dar. Demnach handelt es sich hierbei um zwei Dimensionen, die unabhängig voneinander, in der Form des Offshore Outsourcings (siehe 2.1.3) jedoch kombinierbar sind41. Nachdem bereits auf Offshoring eingegangen wurde, soll nun Outsourcing näher erläutert werden. Des Weiteren sollen die Begriffe IT-Outsourcing (ITO) und Business Process Outsourcing (BPO) näher beleuchtet werden, da für Indien als IT-Weltmacht - und als späteres Untersuchungsobjekt dieser Arbeit - im Bereich des Offshore Outsourcing diese beiden Arten des Outsourcings die Standbeine darstellen42, sowie IT-Bezug aufweisen.

2.2.1) Begriffserklärung

Outsourcing ist ein Kunstwort, welches sich aus den Bestandteilen „Outside“, „Resource“ und „Using“ zusammensetzt, und bezeichnet die Vergabe von Aufgaben und/oder Funktionen, welche zuvor im eigenen Unternehmen erbracht wurden, an externe Leistungserbringer, wobei diese Vergabe von langfristiger bis endgültiger Natur ist43. Es ist eine Management Methode, die seinen Ursprung im Produktionsbereich hat und daher durch Synonyme wie Fremdbezug und Reduzierung der Fertigungstiefe geprägt ist44, aber nun im Dienstleistungsbereich - hier dem IT- und BPO-Outsourcing - Übertragung findet. Hinsichtlich des Ausmaßes des zu übertragenden Leistungsumfangs kann man weiterhin zwischen selektivem und totalem Outsourcing unterscheiden, je nachdem, ob die Verantwortung nur für Teile bzw. die gesamte Funktion übertragen wird (siehe Abb. 1). Bei ersterem werden i.d.R. 20-80% des betrieblichen Budgets einer Funktion extern vergeben, bei letzterem über 80%45. Des Weiteren ist das auslagernde Unternehmen dabei der Kunde und das anbietende Unternehmen der Dienstleister (engl. auch Service- Provider oder Vendor genannt).

2.2.2) IT-Outsourcing (ITO) bzw. IT-Offshoring

Unter Bezugnahme auf zuvor genannte Begrifferklärung argumentieren Kreutter und Stadtmann in die gleiche Richtung, nehmen jedoch eine weitere Differenzierung vor, indem sie die Outsourcing Merkmale innerhalb zweier Kategorien anordnen:

(1) diejenigen, welche den Outsourcing Begriff im engeren Sinne beschreiben (Merkmale 1-346 ), und (2) jene, welche zusätzliche Konkretisierungskriterien beim IT- Outsourcing darstellen (Merkmale 4-647 ) - nachdem sie eine Vielzahl von IT- Outsourcing Definitionen48 ausführlich untersuchten. Da das IT-Outsourcing Gegenstand dieser Arbeit ist, erscheint es als sinnvoll, auf der Grundlage dieser Unterteilung abzustellen, wobei einschränkend bemerkt sei, dass das ein oder andere Merkmal aus (2) auch für das Outsourcen innerhalb anderer Funktionsbereiche gelten mag. Dies müsste allerdings geprüft werden, ist aber nicht weiterer Gegenstand dieser Arbeit. Des Weiteren ist anzumerken, dass dieselben Merkmale durch die in dieser Arbeit zu betrachtenden, grenzüberschreitenden Aktivitäten, welche bei Kreutter und Stadtmann gänzlich außen vor bleiben, weiter an Bedeutung gewinnen. Ihre Merkmale sind die folgenden:

1. Die Übertragung bestehender Aktivitäten inklusive der dazu notwendigen Mitarbeiter und Assets,
2. die früher innerhalb des eigenen Unternehmens angesiedelt waren
3. an einen externen Dienstleister.
4. Die Betonung des Vertrages als grundlegendes Element49
5. Die Langfristigkeit der Vertragsbeziehung50
6. Die Spezifikation des Grades der Externität des Anbieters51

Beim ITO werden IT-gestützte Geschäftsprozesse, nicht aber jene, die die Kernkompetenzen des auslagernden Unternehmens betreffen und somit seine Wettbewerbsfähigkeit und -differenzierung gefährden könnten, ausgelagert52. Insbesondere IT & Telekommunikationsprozesse (ITK-Prozesse) sind darunter vertreten, allen voran die Anwendungsentwicklung, User Help Desk, Hosting Dienste und Datenerfassungund archivierung53, da diese Abläufe äußerst modular und standardisiert sind und keiner regelmäßigen Rückfragen bedürfen54. D.h. „es handelt sich dabei vielfach um Backoffice-Aufgaben, [...] branchenunabhängige, unterstützende Prozesse ohne direkten Bezug zum Endkunden“55 (siehe auch Anhang 5).

Bei der Auslagerung dieser IT-gestützten Prozesse sind ausschließlich die Anwendungsebene, d.h. die Software, welche zur Prozessunterstützung verwendet wird (z.B. ERP-Systeme), und/ oder die darunter liegende Infrastrukturebene (z.B. Betriebssysteme, Netzwerke und Hardware), betroffen. Die darüber liegende Prozessebene sollte dabei nicht in die Hände des Dienstleisters gelangen, damit die Gestaltung, Überwachung und Weiterentwicklung der organisatorischen und fachlichen Aspekte der jeweils ausgelagerten Abläufe gewährleistet bleibt. Der Dienstleister wird somit voll oder teilweise verantwortlich für die Pflege, Wartung, Verbesserung und Weiterentwicklung der Anwendungssoftware (Anwendungs- management) bzw., falls gewünscht, der IT-Infrastruktur und/ oder dem Rechenzentrumsbetrieb (Infrastrukturmanagement)56.

Indiens Schwerpunkt als Outsourcing Anbieter - aufgrund der Distanz und der konsequenten Fortführung der Outsourcing-Logik auch IT-Offshoring genannt - liegt insbesondere auf dem Softwaregeschäft und den damit verbundenen, besonders personalintensiven IT-Dienstleistungen - also im Bereich der Anwenderebene. Das Leistungsspektrum umfasst somit die Entwicklung von Anwender- und Unternehmenssoftware, Applikationen, Systemintegration und Hosting-Diensten, wobei mit Nennung des letzteren Punktes auch die Infrastrukturebene mit einschlossen ist57. Zusammenfassend handelt es sich dabei meist um eine teilweise Fremdvergabe, welches u.a. mit den empirischen Ergebnissen von Lewin & Peeters übereinstimmt. Diese fanden heraus, dass 89% der Verlagerungen Verlagerungen an Dritte - also Offshore Outsourcing - darstellen (siehe auch Anhang 6)58.

2.2.3) Business Process Outsourcing (BPO) bzw. Offshoring

Bei dieser speziellen Form des Outsourcings wird ein gesamter Unter- nehmensprozess, der ebenfalls, wie beim ITO, keine strategische Bedeutung aufweist, ausgelagert59. Diese sind vorrangig Support-Prozesse, welche meist IT-gestützt sind (sog. IT enabled-services business process outsourcing (ITES-BPO60 )), und sich besonders aufgrund ihres hohen Standardisierungsgrades gut dazu eignen61. Beispiele dafür sind - absteigend gemäß Verbreitungsgrad unter verlagernden, deutschen Unternehmen62 - IT-Help Desk für Mitarbeiter (Call Center), Forderungs- abwicklung (Finanzwesen), Dateneingabe von Bestellungen (Einkauf) oder Berechnung von Bonuszahlungen (Personalwesen)63 - also Back Office Tätigkeiten oder sog. White Collar Jobs (siehe auch Anhang 7). Im Gegensatz zum ITO übernimmt der Dienstleister nun auch die Verantwortung für das Prozessmanagement. Man kann BPO somit als eine Weiterentwicklung des bloßen ITO sehen. Die besondere Herausforderung liegt jedoch nun in der Integration der Informationssysteme beider Parteien64. Im Vergleich zum IT-Offshoring werden diese Dienstleistungen zu einem größeren Teil auch captive verlagert65.

2.3) Motive verlagernder Unternehmen und treibende Umweltrahmenbedin- gungen

Unternehmen, die sich überlegen ihre zunächst im Heimatland erbrachten Dienstleistungen offshore zu verlagern, machen dies aufgrund bestimmter Gründe. Diese müssen vom jeweiligen Unternehmen als derartig schwerwiegend empfunden werden, so dass der zunächst durch die Verlagerung entstehende finanzielle und zeitliche Mehraufwand, der z.B. aufgrund bedingter Restrukturierungs- und Reorganisationsprozesse anfällt, Rechtfertigung findet. Im Folgenden sollen die Hauptgründe66 genannt und diskutiert werden. Aufgrund der nicht eindeutig möglichen Trennung von den Chancen, welche das Offshoring dem verlagernden Unternehmen bietet, sei auch gleichzeitig auf das Kap. 3.2 verwiesen (siehe auch Anhang 8).

Als den dominierenden Beweggrund geben verlagernde Unternehmen die Möglichkeit an, Kostensenkungspotentiale erschließen zu können67. Dies ist besonders wertvoll, um Kosten aus Zeiten konjunkturell bedingter Schwankungen, sowohl auf Unter- nehmens- als auch Branchenebene, oder - im größeren Rahmen - auf gesamt- wirtschaftlicher Ebene, wie die noch nachwirkende Weltwirtschaftskrise, abfedern zu können68. Der Hauptgedanke dieser Unternehmen ist es, ihre Wettbewerbsposition zu sichern oder gar auszubauen, um dem durch die Wettbewerber induzierten Kostendruck sowohl auf dem heimischen als auch globalen Markt - welcher einer zunehmenden Globalisierungsdynamik folgt - stand halten zu können. Letzteres stellt gleichsam ein weiteres Motiv dar, welches somit eng mit dem ersten verknüpft ist69. Die Kostenersparnisse resultieren dabei vorwiegend aus offshore auffindbaren, reduzierten Personalkosten und den durch den Offshore-Insourcer umsetzbaren Größenvorteilen, aber auch z.T. durch Subventionen und Steuervergünstigungen. Im Bereich der IT können so z.B. Hardware-Upgrade-Kosten vermieden werden, da die nun vormals fixen Kosten zu variablen werden70. Als weiteres Motiv rangiert der Zugang zu qualifiziertem Personal weit oben. Besonders im IT Bereich spielt dies eine übergeordnete Rolle71, auch aus dem Umstand heraus, dass Fachkräftemangel herrscht. So gibt es in Deutschland z.B. derzeit kaum Nachwuchs in der Cobol- Programmierung72. Weitere Gründe stellen die Steigerung der Flexibilität, um z.B. besser auf Leistungsspitzen und -täler reagieren und zugleich eine Leistungs- steigerung durch kürzere Projektrealisierungszeiten erzielen zu können, sowie die Konzentration auf die unternehmerischen Kernkompetenzen dar. Letzteres ist für Unternehmen besonders wertvoll, da eine Ressourcenvergeudung in Bereichen des Nicht-Spezialistentums vermieden und dadurch ein gezielterer und effizienterer Einsatz dieser ermöglicht wird73. Im komplexen Bereich der IT-Anwendung kommt verstärkend hinzu, dass mittlerweile nahezu alle Unternehmen diese einsetzen - sie also allgemein verfügbar ist - und dass eine Differenzierung zum Mitkonkurrenten - somit eine positive Abgrenzung - nur über das Einholen von Spezialisten Know-how von außen möglich bleibt74 (zusammenfassend siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umweltrahmenbedingungen und Motive als Auslöser für Offshoring-Vorhaben Quelle: Eigene Darstellung unter Verwendung der Informationen diesen Abschnitts

So arbeitet z.B. das mittelständische Würzburger Unternehmen Kneipp, Hersteller von Arzneimittel- und Pflegeprodukten, mit dem indischen IT-Dienstleister Calpine Technologies zusammen, „um in der IT innovative Technologien zu nutzen (...) [und] bei Projekten, die nicht zur Kernkompetenz gehören, auf kostengünstigere Ressourcen (zu setzen)“75. Und auch die Deutsche BP vergibt etwa 50% ihrer IT- Dienstleistungen offshore an das indische Unternehmen Atos Origin, „um schneller auf die immer dynamischeren Anforderungen in der Applikationsentwicklung (zu) reagieren“76.

2.4) Geschichtliche Entwicklung und Zukunftsausichten

Im folgenden Abschnitt soll Offshoring hinsichtlich seiner geschichtlichen Entwicklung beleuchtet, sowie zukünftige Trends dargestellt werden. Dabei wird auf die Globalisierung Bezug genommen und auf den Offshoring-Markt für IT- und BPODienstleistungen, sowohl in einem globalen Kontext als auch Deutschland betreffend, abgestellt (zusammenfassend siehe Abb. 3).

2.4.1) Die Globalisierung und Offshoring

Die Tatsache, dass Unternehmen sich der Offshore-Strategie bedienen, geht auf die sich immer stärker verbreitende Globalisierung zurück. Die weltweit zunehmende wirtschaftliche Vernetzung der einzelnen Volkswirtschaften erzeugt dabei zwar zum einen eine effizientere Ressourcenallokation und wichtige Wohlfahrtseffekte - durch höhere Produktivität, Effizienz und Durchschnittslöhne77 -, welches bereits der Ökonom David Ricardo postulierte, indem er jede Volkswirtschaft dazu anhält, sich in der arbeitsteiligen Geschäftswelt darauf zu spezialisieren, was sie am besten kann, zum anderen erhöht sie jedoch über niedrigere Preise und erhöhte Produktqualität auch den Druck auf die einzelnen Unternehmen, mit dem Resultat, dass der nationale Wettbewerbsdruck sich auf internationaler Ebene verstärkt. Um diesem Stand halten zu können, sind die Unternehmen ständig dazu angehalten, die immer schneller wachsenden Kundenbedürfnisse zu befriedigen - dem „more value for less“ battle78 zu folgen -, indem sie innovativere Produkte oder Dienstleistungen zu geringeren Preisen anbieten79. Dies impliziert folglich eine stete Optimierung der unternehmerischen Kostenstruktur und gegebenenfalls das Einholen zusätzlichen Knowhows. Da die großen Unternehmen jedoch die Grenzen traditioneller Kostensenkungsmethoden ausgereizt haben80, bot sich die Offshore-Strategie als ein gefundenes Kostenreduktionskonzept an.

Firmen begannen also ihre unternehmerischen Aktivitäten über andere Länder hinweg zu restrukturieren, um so komparative Kostenvorteile zu nutzen. Angefangen hat dieser Trend in der industriellen Fertigung81 - man spricht auch von den sog. Blue Collar Jobs. Damals in den 60er und 70er Jahren verlagerte das verarbeitende Gewerbe seine Produktion vorrangig nach Japan (heute Offshoring-Index (OI) von 5%), wobei gerade in der jüngeren Vergangenheit China (heute OI von 10%82 ) hier als Standort zusehends an Bedeutung gewinnen konnte - und so zur verlängerten, globalen Werkbank wird. In den 80er Jahren wurden besonders Produktionsanlagen des Maschinenbaus und der Elektrotechnik nach Süd-Ost-Asien oder Lateinamerika verlagert83. Anschließend schwappte dieser Trend jedoch auch in den Bereich der Dienstleistungen über. Den frühen Anfang bildete dabei 1979 American Express mit dem Auslagern seiner Debitorenbuchhaltung an die indische Firma TCS84. Seitdem wächst auch das Service-Offshoring, wobei besonders IT-basierte Prozesse davon betroffen sind85. Das breite Interesse in Deutschland entstand jedoch erst in der zweiten Hälfte der 90er Jahre86. Dennoch bleibt das International Sourcing im Bereich der Fertigung durchschnittlich bedeutungsvoller (siehe auch Anhang 9), selbst wenn dieser relativ (!) gesehen ein geringeres Wachstum über die Jahre 1995-2005 ausweist als der Bereich der Dienstleistungen, in welchem das Offshoring-Niveau signifikant wachsen konnte. Auffällig ist das besonders hohe Offshoring-Volumen osteuropäischer Länder im Bereich der Fertigung, welches die OECD über die EU- Osterweiterung und die damit dorthin verbundene Verlagerung westeuropäischer Unternehmen begründet. Im Bereich der Dienstleistungen stechen insbesondere Luxemburg und Irland aufgrund der erheblichen Präsenz von Finanz- und Call Centern hervor87. China und Indien als wichtige asiatische und Nicht-OECD-Vertreter sind dagegen in beiden Fällen im letzten Viertel zu finden - unterhalb des OECD- Durchschnitts - wobei auch diese über die letzten Jahre an Bedeutung gewonnen haben88. Jedoch prophezeit die Top-Managementberatung A.T. Kearney, dass sich die osteuropäischen Länder für westliche Unternehmen zukünftig als immer unattraktivere Offshoring-Destinationen erweisen werden, aufgrund der dort anhaltenden Lohnkosteninflationen und der Abwertung des Euros89. Auch das Beratungsunternehmen Steria Mummert pflichtet dem bei, dass steigende Gehälter im osteuropäischen Raum das Nearshoring dorthin in naher Zukunft verteuern werden90. Im Gegenzug dazu werden diese Länder ihre Plätze mehr und mehr an die asiatischen Staaten (u.a. auch den Top-Offshoring-Destinationen Indien und China), dem Nahen Osten und Nordafrika abgeben (weiteres siehe Kap. 4.1)91. Insgesamt gilt also weiterhin, daß „(k)ein Ende des Offshoring-Booms und der damit (weiter) verbundenen Globalisierung [...] in Sicht“92 ist.

2.4.2) Offshoring im Bereich IT

Im speziellen Bereich des ITO sind vor allem die im Zuge der Globalisierung verschlankten IT Budgets, der dot.com-Boom, sowie das Jahr-2000-Problem (Y2K - Year 2 Kilo) und die mangelnde Anzahl an IT-Fachkräften, die zur Lösung dieses Problems Ende der 90er Jahre auf dem heimischen Märkten nicht vorhanden waren, sowohl in den USA, Deutschland und anderen Industriestaaten für die Herausbildung eines ITO-Trends verantwortlich93, wenngleich Mitte der 80er Software-Services- Offshoring bereits vereinzelt praktiziert wurde94. In Deutschland und anderen Staaten der Eurozone wurde dieser Trend des Weiteren durch die Euroumstellung verstärkt95. Auf der Anbieterseite manifestiert die Präsenz Indiens insbesondere diesen Trend, welches sich seit den 2000er Jahren mit seinen Softwareunternehmen etabliert. Das Y2K-Problem, welches das Durchsuchen von tausenden Zeilen Programmiersprache nach „Millenium Bugs“ bedeutete, gab den indischen Softwareunternehmen damals den entscheidenden Wachstumsschub. Diese konnten sich somit als kompetente, verlässliche und günstige Geschäftspartner erweisen, welche die Ressourcenlücke schloßen und den Grundstein legten, zukünftig mit komplexeren Projekten beauftragt zu werden96. Von 2005 bis 2008 konnten sie dabei ihre Offshoring-Umsätze mit IT und IT-basierten Dienstleistungen von 28 Mrd. auf 40 Mrd. USD steigern97. Derzeit stellt Indien im IT-BPO-Sektor weiterhin weltweit den größten Anteil mit 51%98.

Zukünftig wird dieser Trend auch weiterhin bestehen, da für rund 30% der deutschen Unternehmen ein IT-Offshoring in fernere Länder wie Indien und China denkbar bleibt, wobei die höhere Gunst mit 45% Indien zugutekommt, gefolgt von China (37%) und Rußland (28%)99. Bereits derzeit (2010) kann sich dieser Trend bewahrheiten, da die Beauftragung indischer oder chinesischer IT-Offshore-Dienstleister sich im Vorjahres- vergleich bereits verdoppeln konnte100. So kann Deutschland auch gleichzeitig dem 2005 von Schaaf und Weber kritisierten Nachholbedarf entgegenwirken und die Chance erlangen, eine im internationalen Wettbewerb verbesserte Stellung durch das IT-Offshoring zu erzielen101.

2.4.3) Offshoring im Bereich BPO

Im Gegensatz zum ITO stellt die Veränderung im Bereich des BPO eine grundlegendere, strukturelle Neuausrichtung dar, die von höherer Langfristigkeit geprägt ist. Die bereits in den 90ern von amerikanischen Großunternehmen ausgeübten, unglaublichen Anstrengungen, die vereinzelten, über Divisionen verteilten Tätigkeiten in sog. SSCs102 zu konsolidieren, standen im internationalen Vergleich am Anfang dieser Bewegung - mit USA als Vorreiter - und führten wenig später dazu, dass das „Do-it-yourself“ Insourcing-Konzept aus Gründen zusätzlicher Wertschöpfungsgenerierung (z.B. der Prozessoptimierung) captive offshore verlagert wurde103. Hierbei war insbesondere das Unternehmen GE104 ein Pionier, welches 1997 ein Captive Shared Services Center in Indien unter dem Namen GECIS gründete105.

In Deutschland dagegen befindet sich laut Dressler & Partner Global Research Institute die BPO-Bewegung noch im Anfangsstadium106, auch wenn bereits 90% der Top 100 Unternehmen Deutschlands die SSC-Lösung erfolgreich umgesetzt haben107. Ausgehend von deutschen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Mio. EUR schätzt das Institut, dass das ausgeschöpfte Marktvolumen sich auf nur 6% beläuft108. Dies entspricht einem kontraktierten Marktvolumen von knapp 2 Mrd. EUR. Das outsourcingfähige Volumen für potentielle nationale und internationale Vorhaben beläuft sich dabei - nach vorsichtigem Berechnungsansatz des Instituts und alleine auf die unterstützenden Funktionen HR, F&A und Procurement bezogen - auf 31,5 bis 33 Mrd. EUR109. Demnach bietet der deutsche BPO-Markt noch einiges an Wachstumspotential110. Würde man die Restpotentiale in den „klassischen“ Bereichen IT und Call Center mitberücksichtigen, ist dieses noch höher, denn laut einer repräsentativen Umfrage im Jahr 2006 haben etwa 71% der deutschen Unternehmen mit ausländischen Implementierungen ihre IT offshore verlagert, im Bereich Call Center waren es dagegen nur 38%111. Doch auch immer mehr deutsche Unternehmen erkennen das BPO als Option an, da es ihnen die Möglichkeit bietet, zum einen die vielfach zu hohen Verwaltungskosten, welche gerade in der Krise enorme Fixkostenblöcke darstellten, zum anderen die potentiellen Investitionsausgaben für technische Back Office Innovationen, die momentan auf dem Vormarsch sind, finanziell abzufedern und so das Risiko zu streuen112.

Dennoch ein „[...] „einfach alles nach Indien“ funktioniert in Deutschland nicht“113. Zum einen, da die deutschen Medien Offshoring verstärkt stigmatisieren und es als sozial unverantwortlich erachten, insbesondere in Zeiten der Rezession Jobs ins Ausland zu verlagern. Zum anderen, da das stärkere Eingreifen des Gesetzgebers, welcher z.B. im Unternehmenssteuerreformgesetz 2008 Änderungen im AStG hinsichtlich der Besteuerung von aus Funktionsverlagerungen stammenden Verrechnungspreisen - zur Unterbindung vermuteter Steuerflucht - beschloss114, das Offshoring unattraktiver macht115. Das Negativimage, vorprogrammierte Doppelbesteuerung116 sowie starke deutsche Gewerkschaften117 sind daher mögliche, schwerwiegende und zu bedenkende Gründe dagegen. Des Weiteren erschweren sprachliche Hürden das weitere Offshore Outsourcing von Call Centern und Help Desks118, sowie komplexe rechtliche Anforderungen, wie die Berücksichtigung internationaler und nationaler Rechtlegungsstandards (z.B. IFRS und HGB) die Verlagerung innerhalb der F&A Funktion119. Folglich kann man davon ausgehen, dass sich das BPO deutscher Unternehmen offshore weiterhin schleppend entwickeln wird.

2.4.4) Voraussetzungen des Service-Offshorings

Das Aufkommen vermehrten, weltweiten IT- und Business Process Offshoring Volumens wurde vor allem durch die Fortschritte in der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) herbeigeführt120. Diese ermöglichen, dass Dienst- leistungen, die noch 1977 von T.P. Hill mit den Eigenschaften „cannot be put into stock“ und unmittelbar „affecting goods“ oder „affecting persons“ beschrieben wurden121, diese „am-selben-Ort-und-zeitlich-simultane“ Erstellung und Verbrauch zwischen Kunde und Anbieter nicht mehr benötigen - das sog. Uno-acto-Prinzip somit hinfällig wurde122. J.N. Baghwati kategorisierte schon 1984 diese Dienstleistungsart als „disembodied services“123 und Anfang der 2000er fielen bereits ca. 50% des gesamten Dienstleistungshandels der Industrieländer - mit zukünftig steigender Tendenz - darunter124. Zwei Gründe sprechen im Wesentlichen dafür125:

1. Die moderne IT, welche die Digitalisierung informationsintensiver Dienstleistungen, die größtenteils der Büroarbeit entstammen, sowie deren Speicherung und Vervielfältigung - und somit deren geographische Verteilung - zulässt.
2. Global vernetzte Kommunikationsleitungen126 (insbesondere das Internet127 ) und der Preisverfall ihrer Nutzung, welche den globalen Vertrieb dieser digitalen Güter gestatten.

[...]


1 Vgl. Hauschild, Helmut; Hofer, Joachim (2010)

2 Vgl. Hoffmann, Daniela (2010)

3 Vgl. Kremp, Matthias (2011)

4 Vgl. Oshri, Ilan et al. (2009), S. 2

5 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 3

6 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 23

7 Hornby, Albert S. et al. (2005), S. 1054

8 In Ergänzung sei erwähnt, dass man mit dem Begriff auch die Zusammensetzung Offshore- Windparks findet: eine Vielzahl an Windrädern, die vor der Küste zur Erzeugung von Strom aufgestellt werden.

9 Vgl. Dichtl, Erwin; Issing, Otmar (1994), S. 1564

10 Zu den weltgrößten Offshore-Zentren gehören die Cayman Islands, innerhalb Europas die Schweiz, die Kanalinseln und die Insel Man (vgl. Law, Jonathan (2006), S. 375).

11 Vgl. Law, Jonathan (2006), S. 375

12 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 3

13 Pajak, Danny (2006), S. 7

14 Verlagerung soll als neutrales Wort verwendet werden, welches sowohl Ausgliederung als auch Aus- lagerung miteinschließt.

15 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 42f.

16 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 39

17 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 39

18 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 44

19 Vgl. Pajak, Danny (2006), S. 7

20 Vgl. Zwahr (2006), S. 636

21 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 3

22 Vgl. Wildemann, Ricarda Elena Joie (2007), S. 10

23 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 3

24 Zur weiteren Erläuterung des Begriffs SSC siehe Fußnote 102.

25 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 29

26 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 26

27 Vgl. Selchert, Martin; Hoch, Detlev J. (2005), S. 771

28 Vgl. Boes, Andreas et al. (2004), S. 21

29 In einem SLA legen das outsourcende Unternehmen und der IT-Offshore-Provider die quantitativen und qualitativen Ziele der Leistungserbringung bzgl. des auszulagernden IT-Services fest (vgl. Söbbing, Thomas (2006), S. 402).

30 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 3

31 Vgl. Boes, Andreas et al. (2005), S. 9f.

32 Vgl. Boes, Andreas et al. (2004), S. 19

33 Vgl. Boes, Andreas et al. (2004), S. 19

34 Vgl. o.V. (2010b)

35 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 25

36 Vgl. Koubek, Norbert et al. (2009), S. 205

37 Vgl. Trefflich, Frank (2007), S. 7

38 Vgl. Oshri, Ilan et al.(2009), S. 2

39 Vgl. Kloibhofer, Peter (2009)

40 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 25

41 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 26

42 Vgl. Schaaf, Jürgen (2005), S. 3

43 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 3

44 Vgl. Oecking, Christian et al. (2000), S. 95

45 Vgl. Oshri, Ilan et al. (2009), S. 16

46 Vgl. Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 7

47 Vgl. Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 10

48 Die vollständige Liste ist zu finden in: Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 9.

49 Der Vertrag wird zum Pendant des physischen Produkts und erhält aufgrund seiner Verhandlungs- länge (häufig über 6 Monate) und seines Ausarbeitungsumfangs (hunderte von Seiten) eine besondere Bedeutung (vgl. Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 10f.). Dies spiegelt die Komplexität von IT-Outsourcing Projekten wieder, welche sich bei grenzüberschreitender Tätigkeit weiter verschärfen.

50 Die Laufzeiten bewegen sich im Bereich von 4 bis 10 Jahren und begründen sich auf der Grundlage, dass das Eingliedern der IT-Landschaft und IT-Prozesse des Kunden in die Architektur des Anbieters komplex und langwierig ist, denn um erste Nutzeneffekte (z.B. Kostenreduktion) für den Kunden zu generieren, bedarf es einiger Zeit (vgl. Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 11f.).

51 In diesem Punkt diskutiert die Literatur auf welchen Faktor abgestellt werden soll, damit es sich um IT-Outsourcing handelt, und ist kontroverser Ansicht. Für manche Autoren genügt die rechtliche Selbstständigkeit des leistungserbringenden Unternehmens, für andere ist die Governance Struktur zwischen beiden Unternehmen das ausschlaggebende Kriterium (vgl. Kreutter, Peter; Stadtmann, Georg (2009), S. 14f.). In dieser Arbeit soll IT-Outsourcing zwischen Parteien verstanden werden, die sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich eigenständig sind und schließt somit Tochtergesell- schaften aus, die von der Mutter über Beherrschungsverträge reguliert wird (siehe Abb. 1).

52 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 12

53 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 14

54 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 6

55 Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 6

56 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 12f.

57 Vgl. Schaaf, Jürgen (2005), S. 3

58 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 36

59 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 12

60 Vgl. Schaaf, Jürgen (2005), S. 3

61 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 12

62 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 15

63 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 15

64 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 13

65 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 36

66 Als weitere Gründe werden positive Erfahrung mit ausländischer Erbringung, gängige Praxis der Branche, Unterstützung einer Wachstumsstrategie, Umstrukturierung des Geschäftsprozesses, Beschleunigung der Prozesszyklen, Steigern der Servicequalität angegeben (siehe Anhang 8) (vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 12, Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 67 , Schaaf, Jürgen (2004), S. 6).

67 Vgl. Ebd.

68 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 3

69 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 67

70 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 3

71 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 69

72 Vgl. Hoffmann, Daniela (2010)

73 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 5, Buchta, Dirk et al. (2009), S. 186f.

74 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 6

75 Hoffmann, Daniela (2010)

76 Ebd.

77 Vgl. Hatzichronoglou, Thomas et al. (2010), S. 7

78 Robinson, Marcia; Kalakota, Ravi (2005), S. 3

79 Wobei das jeweilige Ausmaß der Innovation oder/ und Preissenkung von der gewählten Strategie eines jeden einzelnen Unternehmens abhängt - ob es Differenzierung, Kostenführerschaft bzw. eine hybride Strategie (vgl. Porters generische Wettbewerbstrategien in Porter, Michael E. (1985), S. 11ff.) verfolgt.

80 Vgl. Robinson, Marcia; Kalakota, Ravi (2005), S. 3

81 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 3

82 Über das Heranziehen eines „Offshoring Index“ vergleicht die OECD das Offshoring-Niveau bzw. Volumen von bis zu 42 Ländern, wobei sie gleichzeitig zwischen den Bereichen Fertigung und Dienstleistungen differenziert. Die Daten hierfür stammen aus den Jahren 1995, 2000 und 2005. Für 2010 lagen der OECD noch keine weiteren vor. Das zeitliche Intervall von 5 Jahren begründet die OECD über die Realisationsmöglichkeit einer annähernden Fluktuationsbereinigung. Des Weiteren kritisiert sie jedoch, dass dieser Index auf Branchenebene einsetzbar, jedoch auf Unternehmens- ebene aufgrund der hohen Verdichtung weniger aussagekräftig ist. Für die genaue Fornel, die sich auf wertmäßige Zahlungsströme konzentriert, siehe Hatzichronoglou, Thomas et al. (2010), S. 218.

83 Vgl. Schaaf, Jürgen (2004), S. 5

84 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 7

85 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 3

86 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 8

87 Vgl. Hatzichronoglou, Thomas et al. (2010), S. 220

88 Vgl. Hatzichronoglou, Thomas et al. (2010), S. 218

89 Vgl. A.T. Kearney (2009)

90 Vgl. Steria Mummert Consulting (2009a), S. 10

91 Vgl. A.T. Kearney (2009)

92 Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 3

93 Vgl. Robinson, Marcia; Kalakota, Ravi (2005), S. 5, 35, 73

94 Vgl. Stüssel, Marc (2010), S. 79

95 Vgl. Stüssel, Marc (2010), S. 69

96 Vgl. Schaaf, Jürgen (2005), S. 8

97 Vgl. Schaaf, Jürgen (2005), S. 1, Meyer, Thomas (2008), S. 2

98 Vgl. Mittal, Som /NASSCOM (2010), S. 3

99 Vgl. Steria Mummert Consulting (2009b)

100 Vgl. Steria Mummert Consulting (2010)

101 Vgl. Schaaf, Jürgen; Weber, Mathias (2005), S. 7

102 Die Bildung von SSCs als Möglichkeit der Zentralisierung unternehmerischer Tätigkeiten verein- facht, gekoppelt mit dem potentiellen Prozess der Standardisierung, die anschließende Verlagerung ins Ausland - ist aber kein Muss (vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 11). Während sie i.d.R. als Beispiel des Internen Outsourcings ausgeführt werden, bietet das im einleitenden Abschnitt von Kap. 4 an geführte Beispiel dagegen ein Gegenbeispiel.

103 Vgl. Robinson, Marcia; Kalakota, Ravi (2005), S. 5

104 GE betrieb bereits 1995 IT-Offshoring, indem es seine Software Entwicklung und Instandhaltung nach Indien auslagerte (vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 31).

105 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 31

106 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 9

107 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 2

108 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 9

109 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 8: ausgenommen sind vielfache Effizienz- potentiale durch Automatisierung bzw. Self-Services.

110 Dies sind jedoch vorsichtige Schätzungen, da der deutsche BPO Markt höchst intransparent ist aufgrund fehlender Verpflichtung deutscher Unternehmen langfristige Outsourcing Verträge in Quartals- und Jahresberichten anzugeben - im Gegensatz zu börsennotierten US-Firmen (vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 4).

111 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 174

112 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 1

113 Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 9

114 Vgl. Foth, Gerhard (2009), S. 11f.

115 Vgl. Dressler, Sören; Wahlmüller, Eveline (2010), S. 3

116 Vgl. Merkel, Gregor (2009), S. 50

117 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 10

118 Vgl. Ebd.

119 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 43, 180

120 Vgl. Lewin, Arie Y.; Peeters, Carine (2006), S. 5

121 Vgl. Hill, T. P. (1977), S. 319

122 Vgl. Stüssel, Marc (2010), S. 68

123 Vgl. Bhagwati, Jagdish N. (1987), S. 552

124 Vgl. Henneberger, Fred; Ziegler, Alexander (2001), S. 18

125 Vgl. Allweyer, Thomas et al. (2004), S. 7f.

126 Von 2005 bis 2010 verdoppelte sich die weltweite Anzahl der Internet User und wird 2010 die 2- Mrd.- Marke überschreiten (1,2 Mrd. davon in Entwicklungsländern). Dabei haben 71% der Bevöl- kerung in den Industrieländern Internetzugang bzw. 21% in den Entwicklungsländern. Der globale Durchschnitt liegt bei 30%. (vgl. International Telecommunication Union (ITU) (2010), S. 4; siehe Anhang 10)

127 Vgl. Hutzschenreuter, Thomas et al. (2007), S. 10

Details

Seiten
149
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656039174
ISBN (Buch)
9783656040200
Dateigröße
17.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180950
Institution / Hochschule
Fachhochschule Regensburg
Note
1,0
Schlagworte
Offshoring Verlagerung Diensteistungen Indien Chancen Risiken Globalisierung Zunehmender Wettbewerbsdruck Offshoring und Outsourcing Strategisches Kostenreduktionskonzept Beweggründe Zukünftige Offshore-Trends Indien als globaler Offshoring-Markt

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Titel: Offshoring IT-basierter Dienstleistungen nach Indien