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Betriebliches Gesundheitsmanagement im Veränderungsprozess eines Unternehmens

Seminararbeit 2009 17 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Personalbetreuung als Beitrag zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen GmbH
2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.2 Mobbing- und Suchtberatung

3 Einbindung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Organisationsstruktur der Unternehmen GmbH
3.1 Zentrale Einrichtungen des BGM
3.2 Bedeutung eines dezentralen BGM

4 Fazit
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das „Ergonomische Viereck“

1 Einleitung

Um sich auf die veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen für den ÖPNV und die zukünftigen Wettbewerbsbedingungen einzustellen, haben sechs kommunale Verkehrsgesellschaften die Verkehrsallianz Unternehmen GmbH im Jahre 2001 gegründet.[1] Die Unternehmen GmbH steht nun vor der Aufgabe alle relevanten Unternehmensbereiche und –prozesse erfolgreich miteinander abzustimmen, die Organisationsstruktur zu optimieren und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Im Zuge des Veränderungsprozesses sollen die Personalabteilungen einzelner Allianzunternehmen auf eine Personalabteilung der Unternehmen GmbH zusammengelegt werden, wodurch Schnittstellen entfallen und Arbeitsabläufe verschlankt werden.[2] In diesem Zusammenhang soll die Integration des betrieblichen Gesundheitsmanagements stattfinden, das einen wichtigen Bereich der Personalbetreuung darstellt und die Funktion eines internen Dienstleisters gegenüber allen Mitarbeitern des Unternehmens erfüllt. Die entsprechenden Aufgaben des BGM sollen auf der zentralen und dezentralen Ebene sinngemäß verteilt und die Kosten-Nutzen-Frage berücksichtigt werden. Dieser Prozess setzt eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit der Abteilung der Personalentwicklung voraus, die einen erheblichen Beitrag zur Umsetzung der Personalbetreuung im Unternehmen, insbesondere auf der Führungsebene, leistet.

In der vorliegenden Arbeit wird die strategische Einbindung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die veränderten Unternehmensprozesse am Beispiel der Unternehmen GmbH dargestellt. Die Grundlage aller Betrachtungen bildet hierbei der strategische Human Resource Management-Ansatz, dessen zentrale Aussage es ist, Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen zu integrieren.[3]

1.2 Gang der Untersuchung

Kernpunkte dieser Untersuchung bildet zum einen die strategische Bedeutung des BGM für die Verkehrsallianz und ihre Mitarbeiter als ein wichtiger Erfolgfaktor des Unternehmens. Zum anderen wird ein besonderer Fokus auf die Sucht- und Mobbingberatung gelegt, dabei werden konkrete präventive Maßnahmen der Gesundheitsförderung genannt. Im Weiteren wird auf die optimale Einbindung des BGM in die Organisationsstruktur der Unternehmen GmbH sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene eingegangen und abschließend konkrete Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

2 Personalbetreuung als Beitrag zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen GmbH

Humankapital stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen im Wettbewerb dar. Daher ist es im Sinne jedes Unternehmens, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, auf ihre Bedürfnisse und Wünsche einzugehen und sie zu motivieren, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, sowie die Integration und Bindung der MA an das Unternehmen zu steigern. Dieser Aspekt aus dem Leitbild der Unternehmen GmbH[4] leistet einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der strategischen und operativen Unternehmensziele[5]. Die Abteilung der Personalbetreuung bildet somit eine wichtige Anlaufstelle für das gesamte Personal des Unternehmens.

Im folgenden Abschnitt wird das betriebliche Gesundheitsmanagement als Teilbereich der Personalbetreuung im Fokus stehen.

2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Ein Verkehrsunternehmen wie die Unternehmen GmbH erfordert angesichts besonderer Arbeits- und Arbeitsplatzanforderungen im Personenbeförderungsverkehr ein systematisch ausgearbeitetes BGM, um die Gesundheit der Mitarbeiter als strategischen Faktor zu fördern, ihre Fähigkeiten zu aktivieren und in betrieblichen Prozessen einzusetzen. Der Gesundheits- und Arbeitsschutz, in Deutschland auf der Grundlage des Arbeitsschutzgesetzes, die Gesundheitsförderung und Prävention sind die zentralen Bestandteile des BGM. Das BGM soll über das Balanced Scorecard-Modell realisiert werden. Zwei der vier Dimensionen des Modells, Unternehmensprozesse und das Entwicklungspotenzial, lassen sich durch das BGM entscheidend beeinflussen.[6] Das BGM stellt insbesondere die Unternehmensleitung und die Führungskräfte vor eine verantwortungsvolle Aufgabe, über die erforderlichen Maßnahmen zu entscheiden, sie zu planen und anschließend umzusetzen. Die Mitarbeiterführung hat außerdem die Verantwortung, die Bedeutung der Gesunderhaltung an die Mitarbeiter heranzutragen und sie dadurch zur Beteiligung anzuregen.

Mitarbeiter werden in ihrem Arbeitsumfeld Gesundheitsrisiken ausgesetzt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Arbeits- und Arbeitsplatzbedingungen genauer zu betrachten. Es ist notwendig unter Berücksichtigung ergonomischer Erkenntnisse[7], die Arbeitsinhalte und die daraus resultierenden Anforderungen an den Mitarbeiter zu beurteilen, um festzustellen, welchen Belastungen der MA ausgesetzt wird. Zum einen müssen bei der Anpassung von Mensch und Arbeit die Belastungen angepasst werden, zum anderen sind die verhaltens- und altersbedingten Faktoren bei der auszuführenden Tätigkeit zu berücksichtigen. Beim Herausfinden von arbeitsbedingten Gesundheitsstörungen am Arbeitsplatz müssen verantwortliche Vorgesetzte, aber auch Arbeitnehmer möglichen Hinweisen Beachtung geben, um Veränderungs- und Verbesserungspotenziale aufzudecken.

Die Grundziele ergonomischer Gestaltung von Arbeitsbedingungen sind einerseits die „Erträglichkeit und die Zumutbarkeit des arbeitenden Menschen“ und andererseits die „Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des Betriebes“.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das „Ergonomische Viereck“ als Zielsystem zur Verknüpfung verschiedener Interessen für die ergonomische Gestaltung (nach Laurig 1992).[9]

Bei der Unternehmen GmbH ist ein großer Teil der Belegschaft im Fahrdienst beschäftigt, wo besondere Bedingungen und Belastungen gegeben sind. Daher ist die Planung und Umsetzung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung für diese Zielgruppe von besonderem Wert. Aus der bewegungsarmen, über längere Zeiträume sitzenden Tätigkeit eines Fahrers können berufsbedingte, gesundheitliche Risiken bzw. Krankheiten entstehen. Häufig auftretende arbeitsbedingte Erkrankungen bei Fahrern sind Muskel-Skelett-Erkrankungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, psychosoziale Belastungen und Erkrankungen des Verdauungstraktes. Sie können bedingt werden durch: mangelnde Bewegung und ungünstige klimatische Verhältnisse, durch mangelnde geistige Anforderungen oder ständigen Zeitdruck, den Fahrplan einzuhalten, durch Schichtarbeit und sitzende Zwangshaltung.[10] Infolgedessen kann es zum Anstieg von krankheitsbedingten Fehlzeiten, zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter und langfristig zur vorzeitigen Fahrdienstuntauglichkeit führen.

Um solchen Risiken entgegenzuwirken ist die betriebliche Gesundheitsförderung in den Verkehrsbetrieben unerlässlich. Gesundheit senkt nicht nur die innerbetrieblichen Kosten, sondern steigert auch die Leistungsbereitschaft der MA und beeinflusst das Image des Unternehmens positiv. „Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.“[11] Ein gutes Betriebsklima, demokratischer Führungsstil, Mitbestimmung und Information, aber auch die Anerkennung von Leistung wirken sich gesundheitlich positiv aus. Insofern ist betriebliche Gesundheitsförderung eng verzahnt mit Personalentwicklung und Unternehmenskultur . Im Allgemeinen gibt es vier Phasen der BGF.

Zunächst muss ein zentrales Gremium geschaffen werden, in dem vor allem Unternehmensleiter, Führungskräfte, betriebliche Gremien, wie Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung, Arbeitsschutz-, Arbeitssicherheitsvertreter, Betriebsärzte und externe Organisationen, wie z.B. Krankenkassen, Träger der Unfallversicherung und Gewerkschaften vertreten sind. In diesem Gremium wird im nächsten Schritt gemeinsam die Ist-Situation des Unternehmens in Form eines Gesundheitsberichts dargestellt. Für die Bestandsaufnahme müssen relevante Informationen eingeholt werden, z.B. Krankenstandsdaten von der Krankenkasse, Arbeitplatzbeschreibungen mit Gefährdungs-, Belastungsanalysen vom Betrieb, arbeitsmedizinische Informationen vom Betriebsarzt, Befragungen der Belegschaft und Vorschläge aus dem Gesundheitszirkel. Anhand dieses Berichts werden Ziele und Strategien vereinbart und entsprechende Maßnahmen geplant. Die Planung der Maßnahmen erfolgt durch Anpassung auf die betrieblichen Gegebenheiten. Dazu gehören u. a. ergonomische Verbesserungen am Arbeitsplatz, Sport- und Übungsprogramme, Ernährungsberatung, Sucht- und Mobbingberatung und Betreuung bestimmter MA-Gruppen.

In der dritten Phase der BGF werden die geplanten Maßnahmen durchgeführt und Mitarbeiter mit eingebunden. Zum großen Teil werden gesundheitsfördernde Maßnahmen nicht zuletzt aus Kostengründen in Zusammenarbeit mit Krankenkassen und Gewerkschaften durchgeführt. Die BGM-Zuständigen der Unternehmen GmbH entwickeln bereits interessante Programme der Gesundheitsförderung für ihre Mitarbeiter. Demnächst steht ein Ernährungsseminar an. Für die Verwaltungs- und Werkstattbelegschaft werden Schulungen geplant, wo bestimmte Übungen gegen physische Unterforderung vermittelt werden. Es werden bereits Therabänder direkt am Arbeitsplatz eingesetzt. Weitere Gesundheitsseminare wie betriebliche Sportgruppen, Rückenschulungen und Kooperationen mit Fitnessstudios sind in Planung.[12]

In der letzten Phase der BGF wird die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen geprüft und Verbesserungen vorgenommen. Die Evaluation der Ergebnisse ist von großer Bedeutung. Sie gibt Aufschlüsse über den Erfolg der Gesundheitsförderung, z. B. in Form von Analysen der Teilnahmequoten und Krankenstand, Kosten-Nutzen-Analysen und Befragungen über die Mitarbeiterzufriedenheit. Wobei man an dieser Stelle auf das Problem von Messbarkeit von durch die BGF ausgelösten Wirkungen stößt.

Das betriebliche Eingliederungsmanagement gehört gleichermaßen wie präventive Gesundheitsförderung zum erfolgreichen BGM. Das Unternehmen hat die Aufgabe, Mitarbeiter, die länger als sechs Wochen arbeitsunfähig sind, bei der Eingliederung in das Arbeitsumfeld zu unterstützen (SGB IX § 84 Abs. 2). Das BEM dient im Sinne der AG und AN dazu, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz zu erhalten. Berufsgenossenschaften und Krankenkassen können in diesem Prozess Hilfestellung leisten. BEM lohnt sich für Arbeitgeber insofern, dass es Ausfallzeiten sowie Kosten der Entgeltfortzahlung verringert, Arbeitsprozesse durch schnelle Rückkehr der AN in den Betrieb verbessert und die MA-Zufriedenheit in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens steigert.

2.2 Mobbing- und Suchtberatung

Im Interesse von Arbeitssicherheit und Arbeitsqualität ist das soziale Umgehen miteinander im Betrieb und eine Alkohol- und Drogenfreiheit am Arbeitsplatz erforderlich. Im Betrieb kann in besonderem Maße auf das Arbeitsklima und Suchtverhalten Einfluss genommen werden, sofern die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigt ist. Dies geschieht durch Betriebsvereinbarungen, präventive Maßnahmen, Vorgesetzten-, Mitarbeiterschulungen und konsequente Betreuung auffälliger Mitarbeiter.

Mobbing

Zunehmende Leistungsverdichtung und wachsender Druck auf die Arbeitnehmer führen dazu, dass bei der Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Konflikte entstehen. Mitarbeiter werden psychischem Stress ausgesetzt und in ihrer Leistungsfähigkeit dadurch stark eingeschränkt. „In der Arbeitspsychologie wurde die Rolle der Stressbedingungen besonders intensiv erforscht.“[13] „Soziale Stressoren“[14] sind Stress auslösende Faktoren im reaktionsorientierten Stresskonzept[15]. Sie fanden insbesondere in den 90-ger Jahren des letzten Jahrhunderts eine besondere Berücksichtigung bei der Erforschung von Arbeitsbedingungen. Mobbing ist eine stark ausgeprägte Form solcher Stressoren.[16] Die allgemeine Definition des Begriffs „Mobbing“ nach Lehmann lautet:

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen“.[17]

Mitarbeiter unterwerfen sich in der Arbeitswelt bestimmten Regeln und Erwartungen. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, bieten sie Raum für Kritik und im extremen Fall Mobbing. Wenn sie erfüllt oder übererfüllt werden, können Neid, Ängste und Konkurrenzgefühl andere Kollegen zu Mobbinghandlungen verleiten, wie Diskriminierung, Ablehnung von abweichenden Wertvorstellungen und Ausländerhass. Mobbing unter Kollegen wird in der Arbeitspsychologie als „horizontales Mobbing“[18] bezeichnet. Mobbing von Vorgesetzten gegen Untergebene oder „vertikales Mobbing“[19] geschieht häufig, wenn Vorgesetzte durch Ausnutzen ihres Machtpotenzials Mitarbeiter in ihrem Interesse beeinflussen. Ursachen für Mobbing liegen oft in der Organisation der Arbeit, Gestaltung der Arbeitsaufgaben, Stress am Arbeitsplatz und Leitung der Arbeit.[20] Um zu verhindern, dass sich Konflikte zu Mobbing ausweiten, können Vorgesetzte in solche Prozesse frühzeitig eingreifen und damit verbundene Arbeitsausfälle und auch damit verbundene Kosten verhindern. Deshalb ist es wichtig, die Vorgesetzten bei ihrer Entwicklung im Führen und im Umgang mit Konfliktsituationen am Arbeitsplatz zu sensibilisieren. Ein kooperativer Führungsstil, bei dem ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufgabenerledigung und Mitarbeiterzufriedenheit besteht, ist anzustreben.

Das Thema Mobbing ist bei der Unternehmen GmbH neu und wird bereits angegangen. Zum aktuellen Zeitpunkt handelt es sich nach Aussage der Personalbetreuerin Fr. Müller um Einzelfälle[21], die von Mobbing betroffen sind. Bisher wurde ein Mobbingbeauftragter ausgewählt, der für die Beratung zuständig ist. Es existiert allerdings noch keine Betriebsvereinbarung, die einen sozialen Umgang im Betrieb regelt. Eine Betriebsvereinbarung zu Mobbing regelt u. a. Handlungsmaßnahmen in Konfliktfällen, Zuständigkeiten des Konfliktbeauftragten und Qualifikation von verantwortlichen Führungskräften. Sie verpflichtet sowohl die Arbeitgeber- als auch die Arbeitnehmerseite, Mobbinghandlungen zu bekämpfen. Eine solche BV ist anzuraten, da sie in Verbindung mit den Grundsätzen für die Behandlung der Betriebsangehörigen (§§ 75 und 80 Abs.1 BetrVG) und Ordnung und Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb (§ 87 Abs.1 BetrVG) zu zwischenmenschlichem Umgang am Arbeitsplatz beitragen kann. Wenn im Unternehmen Gesundheitszirkel durchgeführt werden, dann sollten die Themen Betriebsklima und Arbeitsorganisation berücksichtigt werden und in die Qualitätszirkel mit einfließen. Der Beauftragte für Mobbing kann die Funktion einer Vertrauensperson für die MA übernehmen. Bei vermehrten Beschwerden der Belegschaft kann es sinnvoll sein, eine Mobbing-Sprechstunde einzurichten und/oder Anti-Mobbing-Programme anzubieten.

Suchtprävention

Die Einsicht in die Risiken des Alkohol- und Drogenkonsums am Arbeitsplatz ist häufig unzureichend. Die Folgen aus einem Suchtmittelkonsum sind meist Leistungsminderung durch Wahrnehmungsstörungen, Antriebslosigkeit, Verspätungen usw. und Unfallgefährdung u. a. durch Konzentrationsminderung, Fehlentscheidungen und fahrlässigen Umgang mit Sicherheitsregeln. Wichtig sind eine Aufklärung aller Mitarbeiter und im Betrieb ein konsequentes Handeln nach einem Stufenplan. Die Zielsetzung einer betrieblichen Suchtprävention ist die Eindämmung der Risiken des Suchtmittelkonsums. Es gibt drei Stadien von Suchtprävention: Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention.[22] Bei der primären Prävention handelt es sich um Aufklärung aller Mitarbeiter über die Problemstellung Suchtmittelkonsum in Form von Regelnaufstellung zum Konsum am Arbeitsplatz. In der sekundären Prävention geht es darum, auffällige Mitarbeiter zu identifizieren, auf sie zuzugehen und gemeinsam Veränderungsmaßnahmen anzuleiten. Hierbei sollte der Vorgesetzte gegenüber seinem Untergebenen Einfühlungsvermögen und Hilfsbereitschaft zeigen. Bei der Tertiärprävention werden die betroffenen Mitarbeiter nach einer erfolgreichen Behandlung der Suchterkrankung betreut und in das Arbeitsleben wiedereingegliedert.

Es ist von großer Bedeutung, die Bekämpfung der Suchtproblematik in betrieblichen Strukturen zu verankern. Im ersten Schritt sind die verantwortlichen Ansprechpartner festzulegen und eine entsprechende Fachkraft hinzuzuziehen. Eine Betriebsvereinbarung zur Sucht sollte abgeschlossen werden. Die genannten Maßnahmen sind bei der Unternehmen GmbH bereits erfolgt. Eine Führungskraft befindet sich momentan laut Aussage von Fr. Müller in Ausbildung zum Suchtbeauftragten.[23] Am 1. März 2009 ist eine „BV über den Umgang mit suchterkrankten und suchtgefährdeten Mitarbeitern“[24] in Kraft getreten. Sie legt die erforderlichen Maßnahmen fest, vor allem den Interventionsverlauf und die Wiedereingliederung nach einer erfolgreichen Behandlung. Um die Tabakentwöhnung zu fördern, werden Nicht-Raucherseminare geplant. Suchtbekämpfungsprogramme gibt es zum heutigen Zeitpunkt nicht, sie werden jedoch bei häufigeren Auffälligkeiten angeraten. Für die Mitarbeiter im Fahrdienst sollte angesichts ihrer Verantwortung gegenüber Fahrgästen während der Arbeitszeit absolutes Alkoholverbot gelten. Auch an dieser Stelle gilt es, das Führungspersonal zu schulen, Regelungen zu vereinbaren, wie vorgegangen wird, wenn ein MA berauscht am Arbeitsplatz erscheint. Suchtmittelbedingte Auffälligkeiten sollen umgehend thematisiert werden. Die wichtigste Herangehensweise ist hierbei eine empathische Grundhaltung zu bewahren, um dadurch die Änderungsbereitschaft bei einem MA zu stärken.

3 Einbindung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Organisationsstruktur der Unternehmen GmbH

Das Unternehmen muss sein Konzept an die Betriebsgröße, die Größe der Belegschaft und die betrieblichen Gegebenheiten anpassen. Es ist wichtig, dass es zur Umsetzung von BGM dauerhafte Strukturen schafft. Mit insgesamt ca. 1700 beschäftigten Mitarbeitern muss die Unternehmensleitung und Führungsebene der Unternehmen GmbH mit anderen betrieblichen Gremien, mit Betriebsärzten und externen Partnern zusammenarbeiten.

3.1 Zentrale Einrichtungen des BGM

Das BGM bedarf einer zentralen Einrichtung, die für die Entwicklung von Strategien in der Gesundheitsförderung, die Festlegung und Steuerung durchzuführender Maßnahmen, die Entwicklung erforderlicher Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte und die Beurteilung der Ergebnisse zuständig ist. Vertreter dieser Einrichtung sind u. a. die Geschäftsführung, die Leitung der Personalentwicklung, leitender Betriebsarzt, der Betriebsrat, andere Fachkräfte für Gesundheitsschutz und externe Organisationen.

Ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement als solches gab es bei den ursprünglichen Allianzunternehmen der Unternehmen GmbH nicht. Im Zuge des Unternehmenszusammenschlusses wurde mit der Ausarbeitung eines geeigneten Konzeptes des BGM begonnen. Somit befindet sich die Implementierung des BGM noch in der Anfangsphase. Eine zentrale Einrichtung richtete die Unternehmen GmbH bereits ein. Hier ist das BGM in der Abteilung der Personalbetreuung mit zwei für die zentrale Organisation verantwortlichen Ansprechpartnern angesiedelt. Es existiert außerdem ein BGM-Team[25] mit Personalleitern, Vertretern des Betriebsrats und der Schwerbehindertenvertretung, Betriebsärzten und externen Mitwirkenden, wie z. B. Krankenkassenvertretern. Dieses Team vereinbart regelmäßige Treffen, wo zwischen den Verantwortlichen zentraler Informationsaustausch stattfindet, also Entscheidungs- und Beratungsgespräche zum Thema Gesundheitsförderung geführt werden.

Es empfiehlt sich Betriebsvereinbarungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung abzuschließen, die Ziele, Organisation und Verantwortlichkeiten regeln. Betriebsvereinbarungen können abgeschlossen werden zur allgemeinen BGF, zur Sucht, zu zwischenmenschlichem Umgang und Mobbing im Betrieb, zu Wiedereingliederung. Möglich sind außerdem BV zum Gesundheitsschutz an bestimmten Arbeitsplätzen. Die Verkehrsallianz Unternehmen GmbH hat bereits am 1. Mai 2009 die erste Betriebsvereinbarung zum Thema Sucht abgeschlossen.[26]

[...]


[1] Vgl. Keller (2009), Folie 3.

[2] Vgl. Keller (2009), Folie 26.

[3] Vgl. Oechsler W. A. (2006): S. 24.

[4] Vgl. Leitbild der Unternehmen GmbH (2008), Punkt 7.

[5] Vgl. Unternehmensziele der Unternehmen GmbH.

[6] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 886.

[7] Vgl. Konietzko, J./Dupuis, H./, V-1.

[8] Vgl. Konietzko, J./Dupuis, H./, V-1.

[9] Vgl. Konietzko, J./Dupuis, H./, V-1, Abb.3.

[10] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 286 f.

[11] Vgl. Luxemburger Deklaration (2007).

[12] Vgl. Fr. Müller (2009).

[13] Vgl. Luczak, H./Volpert, W. (1997), S.281.

[14] Vgl. Luczak, H./Volpert, W. (1997), S.281.

[15] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 702.

[16] Vgl. Luczak, H./Volpert, W. (1997), S.281.

[17] Vgl. Leymann (1993b), S. 21.

[18] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 706.

[19] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 706.

[20] Vgl. Grünwald, M./ H. Hille (2003), S. 49.

[21] Vgl. Fr. Müller (2009).

[22] Vgl. Triebig, G./Kentner, M./Schiele R. (2003), S. 891.

[23] Vgl. Fr. Müller (2009).

[24] Vgl. BV Nr. 01/2009.

[25] Vgl. Fr. Müller (2009).

[26] Vgl. BV Nr. 01/2009.

Details

Seiten
17
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656039310
ISBN (Buch)
9783656040767
Dateigröße
502 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180693
Institution / Hochschule
Universität Mannheim – Personalwesen und Arbeitswissenschaft
Note
2,3
Schlagworte
betriebliches gesundheitsmanagement veränderungsprozess unternehmens

Autor

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