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E-Government zur Prozessoptimierung am Beispiel einer Förderbank

Bachelorarbeit 2009 91 Seiten

Organisation und Verwaltung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum E-Government
2.1 Begriff E-Government und New Public Management
2.1.1 Definition E-Government
2.1.2 Anwendungsfelder von E-Government
2.1.3 Akteursperspektiven
2.1.4 E-Government und New Public Management
2.2 Potenziale von E-Government
2.2.1 Zielaspekte von E-Government
2.2.2 Prozesse in der Verwaltung
2.2.3 Nutzen von E-Government
2.3 Gestaltungsfelder für ein wirkungsvolles E-Government
2.3.1 Politik und Verwaltungsführung
2.3.2 Verwaltungs-Engineering
2.3.3 Querschnittaufgaben

3 Prozessoptimierungen in einer Förderbank
3.1 Untersuchungsort und Anwendungssysteme
3.1.1 Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz GmbH
3.1.2 Haushaltsmanagementsystem Web-IRMA
3.1.3 Modul ABAKUS
3.2 Projekt: Einführung von Web-IRMA in einer Förderbank
3.2.1 Prozess: Einrichtung von Haushaltsstellen
3.2.2 Prozess: Mittelauszahlung von Infrastrukturmaßnahmen
3.2.3 Prozess: Rückforderung von Fördermitteln

4 Bewertung
4.1 Analyse der Erfolgsfaktoren
4.1.1 Gestaltungsfeld Politik und Verwaltungsführung
4.1.2 Gestaltungsfeld Verwaltungs-Engineering
4.1.3 Gestaltungsfeld Querschnittaufgaben
4.2 Prozessorientierte Verbesserungsvorschläge
4.2.1 Prozess: Einrichtung von Haushaltsstellen
4.2.2 Prozess: Mittelauszahlung von Infrastrukturmaßnahmen
4.2.3 Prozess: Rückforderung von Fördermitteln

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Die Gestaltung von E-Government
Anlage 2: Navigationsmenü von Web-IRMA
Anlage 3: Bewirtschaftung von Förderprogrammen
Anlage 4: Vordruck einer Annahme-Anordnung
Anlage 5: Auszahlungsvorblatt
Anlage 6: Liste Einzelpositionen und Gesamtsumme
Anlage 7: Erstellung einer Kassenanordnung über Web-IRMA

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kapitelübersicht

Abbildung 2: Begriff E-Government

Abbildung 3: Interaktionsarten von E-Government

Abbildung 4: Akteure und Verwaltungsbeziehungen im E-Government

Abbildung 5: Potenziale von E-Government

Abbildung 6: Zieldreieck von E-Government

Abbildung 7: Nutzen von E-Government

Abbildung 8: Gestaltungsfelder und Kriterien

Abbildung 9: Gestaltungsfelder von E-Government

Abbildung 10: Kriterien zum Gestaltungsfeld Politik und Verwaltungsführung

Abbildung 11: Kriterien zum Gestaltungsfeld Verwaltungs-Engineering

Abbildung 12: Kriterien zum Gestaltungsfeld Querschnittaufgaben

Abbildung 13: Mittelherkunft und Mittelverwendung

Abbildung 14: Schnittstelle Web-IRMA und HKR-Kassensystem

Abbildung 15: Projektverlauf

Abbildung 16: Ausgewählte Prozesse zum Projekt

Abbildung 17: Gestaltungsfelder und Kriterien von E-Government-Projekten

Abbildung 18: Bewertungskala

Abbildung 19: Bewertung der Kriterien zum Gestaltungsfeld Politik und Verwaltungsführung

Abbildung 20: Bewertung der Kriterien zum Gestaltungsfeld Verwaltungs-Engineering

Abbildung 21: Bewertung der Kriterien zum Gestaltungsfeld Querschnittaufgaben

Abbildung 22: Ergebnis der Projekteinführung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Internet und die neuen Medien setzen mit ihrer Effizienz und Schnelligkeit neue Maßstäbe - ob im Arbeitsleben, im privaten Bereich, in der Gesundheitsvorsorge oder in der politischen Kommunikation. Das Internet und die damit verbundene digitale Kommunikation werden mehr und mehr zu selbstverständlich genutzten Instrumenten des täglichen Lebens.1 Ein Medium, das weltweit Akteure vernetzt und Kommunikation mit minimalen Transaktionskosten erlaubt, wirkt sich zwangsläufig auf die Funktionsweisen von Wirtschaft und Gesellschaft aus.2

Daher kommt dem Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung eine wesentliche Funktion zu. Dieser Umgestaltungsprozess wird als Electronic Government (E-Government) bezeichnet. Für diesen Prozess ist die Einbettung in ein umfassendes Gesamtkonzept entscheidend. Schließlich stellt nicht jede IKT-Anwendung im öffentlichen Sektor für sich genommen bereits E-Government dar. Neu ist dabei, dass der Einsatz von IKT erstmals in einen Gesamtzusammenhang staatlicher Modernisierung gestellt wird, der gleichermaßen die interne Organisation wie auch die Außenbeziehungen öffentlicher Institutionen erfasst und miteinander verknüpft.3

Somit resultiert der Antrieb für die Einführung von E-Government in der öffentlichen Verwaltung und dem damit verbundenen Umbau aus einem übergeordneten sozio- ökonomischen Wandlungsprozess der Gesellschaft, die an der Schwelle des Aus- tritts aus der Industriegesellschaft und Eintritts in das Informationszeitalter steht.4

Dies leitet zur Frage über, welche Vorgaben zu beachten sind, um die öffentliche Verwaltung auf die geänderten Anforderungen einer Informationsgesellschaft erfolgreich auszurichten?

Die Thesis „E-Government zur Prozessoptimierung am Beispiel einer Förderbank“ greift diese Frage auf und bestimmt eindeutige Erfolgsfaktoren, um wirkungsvolles E-Government unterscheiden zu können. Eine besondere Herausforderung liegt zum einen im grundlegenden Zusammenhang von dem Potenzial der Informations- technik und den Aufgaben und Arbeitsweisen der öffentlichen Verwaltung sowie zum Anderen in der Art und Weise der Einbettung in ein umfassendes Gesamtkonzept. Dazu werden Bereiche der informations- und verwaltungswissenschaftlichen Theoriebildung herangezogen.

Im weiteren Teil dieser Arbeit werden die Ergebnisse zu einer Analyse von durchge- führten Prozessoptimierungen in einer Förderbank herangezogen. Es handelt sich dabei um die Einführung eines Haushaltsbewirtschaftungssystems in einer Förder- bank.

Ziel dieser Arbeit ist eine Beurteilung von Prozessoptimierungsmaßnahmen. Dazu werden theoretische Grundlagen zum E-Government vorgestellt, Gestaltungsfelder und deren Spezifizierung betrachtet, praktische Umsetzungen von durchgeführten Prozessoptimierungen in einer Förderbank untersucht, Schwachstellen analysiert und prozessorientierte Verbesserungsmaßnahmen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kapitelübersicht

Gestartet wird mit der Vermittlung von Grundlagen zum Begriff E-Government und der Gestaltung von E-Government-Projekten. Anschließend wird die Prozessoptimierungsmaßnahme in einer Förderbank vorgestellt. Es handelt sich um das Projekt „Einführung von Web-IRMA“, welches in dem Zeitraum 2006 und 2007 in einer Förderbank durchgeführt wurde.

Schlussendlich erfolgt eine Bewertung der Optimierungsmaßnahmen anhand der erarbeiten Kriterien und Handlungsanweisungen für ein wirkungsvolles E-Govern- ment. Eine Zusammenfassung schließt die Thesis ab. Abbildung 1 skizziert den Ab- lauf.

2 Grundlagen zum E-Government

Um das Anliegen dieser Arbeit nachvollziehen zu können, ist es notwendig, einige zentrale Gesichtspunkte näher zu definieren, Zusammenhänge zu verdeutlichen und einheitliche Begriffe einzuführen, die in dieser Arbeit durchgängig benutzt wer- den.

2.1 Begriff E-Government und New Public Management

Zunächst wird der Begriff E-Government definiert (Kapitel 2.1.1). Anschließend folgt eine Betrachtung der Anwendungsfelder von E-Government, da erst die vielfältigen Anwendungen auf Grundlage der Informationstechnik neue Wege und Kanäle der Interaktion bilden (Kapitel 2.1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Begriff E-Government5

Darauf aufbauend wird der Einsatz von Anwendungen entlang der unterschiedlichen Bedürfnisse und Anforderungen einer modernen Informationsgesellschaft erläutert. Differenziert werden die Beziehungen der Beteiligten und Akteure untereinander dargestellt (Kapitel 2.1.3). Abschließend wird für das weiterführende Verständnis von E-Government eine Einordnung zum Reformansatz New Public Management vorgenommen (Kapitel 2.1.4). Abbildung 2 skizziert die beschriebene Vorgehens- weise.

2.1.1 Definition E-Government

Von den vielen, in der Fachliteratur diskutierten, Definitionen seien hier exemplarisch die wichtigsten angeführt:

Electronic Government ist eine Organisationsform des Staates, welche die Interaktion und Wechselbeziehungen zwischen dem Staat und den Bürgern, privaten Unternehmungen, Kunden und öffentlichen Institutionen durch den Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien integriert.6

Im viel beachteten Memorandum „Electronic Government als Schlüssel zur Moder- nisierung von Staat und Verwaltung“ wurde folgende Definition veröffentlicht: „Unter Electronic Government wird im Folgenden verstanden die Durchführung von Pro- zessen der öffentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der Leistungserstell- ung in Politik, Staat und Verwaltung unter sehr intensiver Nutzung der Informations- technik. Eingeschlossen sind in diese Definition selbstverständlich zahlreiche Hilfs- und Managementprozesse, sowie Prozesse der politischen und finanziellen Re- chenschaftslegung.“7

Im Sinne der sogenannten Speyerer Definition wird E-Government verstanden als „die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Ver- walten (Government) mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechniken über elektronische Medien.“8 Der Geltungsbereich reicht von der kommunalen, re- gionalen oder Landesebene, bis zur nationalen oder Bundesebene sowie die supra- nationale und globale Ebene. Tangiert ist dabei der gesamte öffentliche Sektor, also neben der Exekutive ebenso die Legislative und Judikative, wie auch öffentliche Unternehmen.9

Während die vorgestellte „Speyerer Definition“ in erster Linie E-Government als Ab- wicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang von Regieren und Verwalten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechniken über elektronische Me- dien versteht, umfasst, nach dem im Rahmen der Durchführung des Projekts “Me- dia@Komm“ entwickelten Verständnis, Electronic Government alle Aspekte des Regierens und Verwaltens (öffentliche Willensbildung, Entscheidungsfindung, Leis- tungserstellung und -erbringung, Partizipation), sofern sie durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt und verbessert werden können.10

Dahinter steht die Auffassung, dass „E-Government das Alltagshandeln der Verwal- tung und die demokratische Politik durchdringt. Mithin geht es um alle wechselseiti- gen Beziehungen zwischen Bürgern, Wirtschaftsunternehmen, Einrichtungen im Non-Profit-Sektor, Politik, Regierung und Verwaltung, für die völlig neue Strukturen zu schaffen sind.“11

Somit darf E-Government nicht nur als eine neue Entwicklung der Informationstech- nik verstanden werden. „Die Einführung […] umschließt viel mehr als nur die gelun- gene Hardware- und Software-Ausstattung und entsprechende Schulungen.“12

E-Government entfaltet sein wahres Potenzial erst durch den Aufbau eines elektronischen Leistungsangebotes von Politik und Verwaltung für Kunden und Interessenten, eine Anpassung verwaltungsinterner Prozesse im Sinne einer durchgehenden Prozessgestaltung an diese neue gestaltete Kundenschnittstelle und durch neue, erweiterte Formen der Bürgerbeteiligung.13

2.1.2 Anwendungsfelder von E-Government

Bei der Anwendung von Konzepten für das E-Government lassen sich drei Interakti- onsarten unterscheiden: Bereitstellung von Information, Kommunikation und Trans- aktion. Abbildung 3 stellt die Anwendungsfelder in einer Übersicht dar. Diese Unter- scheidung ist sinnvoll, da an die jeweilige Interaktion unterschiedliche Anforderun- gen im Bezug auf die Gestaltung, wie auch auf die technischen wie rechtlichen Re- striktionen gestellt werden.

Unter ‚Information’ fallen alle Anwendungen von Informationsdiensten (E-Infor- mation). Sie stellen Dokumente bereit oder erlauben den dynamischen und interak tiven Zugriff auf Datenbanken.14 Das Beziehungssystem ist jedoch einseitig orga- nisiert, das heißt es gibt keinen wechselseitigen Austausch von Informationen.15 „Dazu zählen Bürgerinformationssysteme für die Bevölkerung, Touristinformations- systeme zur Förderung des Fremdenverkehrs, Wirtschaftsinformationssysteme im Rahmen der Wirtschaftsförderung [...] und sonstige Wissensdatenbanken.“16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Interaktionsarten von E-Government17

Kommunikationsdienste ermöglichen den dialogorientierten Austausch von Informa- tionen.18 Dies betrifft Informationsdienste, die um Kommunikationslösungen (E- Communication) mit Dialog- und Partizipationsmöglichkeiten, vor allem über eMail und Telefon, ergänzt werden. Die Kommunikation (E-Communication) bietet die Grundlage für Dialog- und Partizipationsmöglichkeiten, die auch in Kombination mit Informationsdiensten genutzt wird, so zum Beispiel Chats, Foren und Anwendungen auf Audio- und Videobasis.

Transaktion im engeren Sinne bezeichnet den Übergang von digital formatierten Gütern oder Dienstleistungen zwischen Prozessbeteiligten.19 Im erweiterten Sinne umfasst er zusätzlich die Gesamtheit der zur Erstellung eines Gutes notwendigen Tätigkeiten und Schritte.20 Transaktionen lassen sich in E-Forms, E-Transactions, E- Commerce und E-Service einteilen. E-Forms sind standardisierte Formulare, mit deren Hilfe über Transaktionen Zahlungsvorgänge abgewickelt werden. Es handelt sich hierbei um Formularlösungen, die über das Internet angeboten werden können, angefangen von der einfachen Bereitstellung von Formularen zum Download und Ausdruck im HTML- oder PDF-Format, über „‘intelligente’ Offline-Lösungen, die nach Abschluss der Dateneingabe die Formulardaten per eMail oder EDI weiterlei- ten, bis hin zu Online-Formularen, die direkt ausgefüllt [...] und [...] versandt wer- den.“21

Auf diesen Formularlösungen bauen Online-Transaktionsdienste (E-Transactions) auf. Dabei werden Anträge nicht nur elektronisch zugeleitet und angenommen, die Daten können auch für die elektronische Bearbeitung des Anliegens genutzt wer- den. Schließlich gehört noch der „Vertrieb von Bescheiden, Dienstleistungen und Produkten öffentlicher Dienststellen (E-Service)“22 zu den Transaktionen. Zu dieser Gruppe zählen unter anderem elektronische Bescheide, Lizenzen und Genehmig- ungen.

E-Workflow beschreibt die elektronische Abbildung von Geschäftsprozessen über alle genannten Interaktionsarten hinweg.23 Diese zusätzliche Einteilung ist insofern wichtig, als damit verstärkt auf die grundlegende Bedeutung der prozessorientierten Betrachtung des Verwaltungshandelns hingewiesen wird. E-Workflow bietet Unterstützung der inneren und übergreifenden Verwaltungsprozesse zum Dokumentmanagement, zur Registrierung und Archivierung.

E-Democracy zielt auf die Verwendung von IT zur Unterstützung oder Durchführung demokratischer Prozesse.24 Die Anwendungsbereiche reichen von der Informations- bereitstellung über Kommunikationssysteme (Umfragen, Diskussionsforen, Öffent- lichkeitsbeteiligung in Verwaltungsverfahren) bis hin zu Abstimmungen (e-Voting) und Wahlen (e-Election). Hierbei geht es um Formen der Partizipation an der staatli- chen Willensbildung.

2.1.3 Akteursperspektiven

Die Akteursperspektive spielt in Verwaltungsverfahren eine besondere Rolle.25 Ein wirksames E-Government zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Vielzahl der Beteiligten, die Vielschichtigkeit und die große Breite der Verwaltungskunden in den unterschiedlichen Verfahren, Berücksichtigung finden. Aus diesem Grund muss die Analyse der Besonderheiten, Charakteristika und Anforderungen der Nutzer des E- Governments ein besonderes Augenmerk geschenkt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Akteure und Verwaltungsbeziehungen im E-Government26

Abbildung 4 zeigt eine Überblick unterschiedlicher Akteure und deren Beziehung im Kontext zum E-Government. Die Grafik unterscheidet zwischen externer und interner Sicht. Bei der externen Sicht werden die Kundengruppen in Bürger, Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Intermediäre unterschieden. Intern wird zwischen Mitarbeitern der Behörden und den Mitarbeitern von Public Private Partnership Konstellationen differenziert.27

„Die stärkste Beziehung der öffentlichen Verwaltung ist die zu den Bürgerinnen und Bürgern. Deren vollständige Einbindung in die Verwaltungs- und politischen Willensbildungsprozesse ist die Intention bei der Gestaltung dieser Beziehung.“28

Dabei soll die Verwaltung für den Bürger als „One-Stop-Shop“ bzw. „One Stop Government“ fungieren.29 Damit ist gemeint, dass der Bürger seine Anfrage oder seinen Antrag bei einer Stelle abgeben soll und sich ab diesem Augenblick nicht mehr darum kümmert, welchen Weg der Vorgang nimmt. Der Bürger hat nur eine Kontaktstelle und nicht mehrere. Grundlegend für dieses Prinzip ist, die Bearbeitung in ein „Front Office“ als Schnittstelle zum Kunden, Bürger, Unternehmen oder zur Verwaltung aufzunehmen, und ein „Back Office“, das den eigentlichen Bearbeitungsprozess einleitet.30 Hier gilt es, die unterschiedlichen Nutzerprofile der Akteure und verschiedene Verfahrensformen aus unterschiedlichen Verwaltungsebenen in ein einziges Zugangskonzept einzubinden und zu integrieren.31

Digitale Verknüpfungen zu Unternehmen sind aufgrund vorhandener technischer Voraussetzungen und eines großen Interesses beider Parteien schnell aufzubauen. Viele Verwaltungsvorgänge, die aufgrund Ihrer klaren gesetzlichen Grundlagen (Umsatzsteuerentwicklung) als standardisiert zu bezeichnen sind, können auf diesem Wege effizient abgewickelt werden.32

Wenn durch die Nutzung der Internettechnologie die Eröffnung eines virtuellen Unternehmens innerhalb von wenigen Tagen möglich ist, sollte die Erledigung der gesetzlichen Vorschriften nicht Wochen und Monaten in Anspruch nehmen. Damit ergibt sich neben der Notwendigkeit des wirtschaftlichen Managements der öffentlichen Verwaltung auch ihre Anpassung an die schnelleren Prozesse.33

Ähnlich wie bei den Beziehungen zu Unternehmen kann auch die Beziehung zwi- schen der öffentlichen Verwaltung und anderen Organisationen, wie Vereinen, Stift- ungen oder Bürgerinitiativen elektronisch gestaltet werden.34 Auch seitens der Ver- waltungen ergeben sich für unterschiedliche Bereiche andere Anforderungen an die jeweiligen Sachbearbeiter. Beispielsweise werden Sachbearbeiter im Meldewesen andere Erwartungen an IKT-Unterstützung haben, als Sachbearbeiter im Sozial- wesen.35

Zusammenfassend ist also festzustellen, dass es letztendlich in jedem Einzelfall einer umfassenden Analyse bedarf, um die Besonderheiten der Akteure, Zielgruppen und Verwaltungsverfahren einander abzustimmen.

2.1.4 E-Government und New Public Management

Dieses Kapitel stellt den Innovationsansatz des New Public Managements vor und erläutert den Einfluss von New Public Management (NPM) auf das E-Government. Das NPM ist als umfassende Reformidee zu verstehen, die den Problemen der Ent- wicklung der Verwaltungsmodernisierung begegnen will. NPM befasst sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwalt- ungsführung.36

Daher ist die Kenntnis des NPM zum Verständnis von E-Government unerlässlich. Schedler und Proeller sehen das NPM als „Oberbegriff der weltweit terminologisch einheitlichen Gesamtbewegung der Verwaltungsreformen, die auf einer institutionellen Sichtweise basieren. Charakteristisch für NPM-Reformen ist der Wechsel der Steuerung von der Input- zur Outputorientierung.“37

Schedler und Proeller definieren Bürokratien als staatliche Organisationen und Or- ganisationsformen, deren Strukturen sich nicht am Markt orientieren, sondern den von Max Weber identifizierten Charakteristiken folgen.38 Als Charakristika identi- fiziert Weber unter anderem eine strenge Kompetenzzuordnung, die durch Normen festgelegt wird und eine feste Einbindung der Organisationen in eine Hierarchie- struktur verlangt. Deren Pflichten und Rechte sind genau umschrieben.39

NPM ist vor allem als Kritik an der bestehenden bürokratischen Steuerung zu ver- stehen. Aus dieser Kritik heraus erwachsen die folgenden, für NPM wesentlichen Ziele bzw. Merkmale, wie die Entflechtung des öffentlichen Sektors, die Stärkung der Marktorientierung sowie des Wettbewerbdenkens, die Kundenorientierung, die Trennung von strategischer und operativer Verantwortung, die Prozessorientierung und Vernetzung, sowie eine organisatorische Dezentralisierung und ein Kontraktma- nagement und abschließend die Bedeutung des persönlichen Einflusses und der persönlichen Verantwortung.40

Von diesen Merkmalen ausgehend werden die verschiedenen Reformelemente des NPM abgeleitet. Diese Merkmale lassen sich zu den folgenden drei Kernelementen von NPM subsumieren: Kernelemente von NPM sind der Aufbau einer dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur, sowie der Aspekt der Outputsteuerung und abschließend die Aktivierung der beiden ersten Elemente durch den Wettbewerb.41

Besonders deutlich wird die Verknüpfung von Verwaltungsmodernisierung und E-Government in den bereits genannten Zielelementen der Outputsteuerung (Pro- zess), die dadurch auslösende Veränderung der Organisationsstruktur (Institution) und der Kundenorientierung. Fokussiert man den Prozess, dann geht es um eine neue öffentliche Leistungskettengestaltung und -optimierung unter Einbeziehung der Gestaltungspotentiale, welche die neue IuK-Technik bietet. Aus Institutionensicht liegt der Fokus auf der Auswahl und dem Design institutioneller Rahmenbedingun- gen für die neuen Prozessmodelle.42

„Durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien wurde in den letzten Jahren ein erheblicher Einfluss auf die Strategie von Organisationen ausgeübt.“43 Die beschriebenen Zielelemente, also die Ausrichtung auf Prozesse und die Kundenorientierung, sind die zentralen Einflussfaktoren des NPM auf das E- Government. Die Prozessorientierung optimiert die Leistungserstellung, während die Kundenorientierung die Leistungserstellung aus Kundensicht betrachtet.

Da die Leistungserstellung der Verwaltung vornehmlich mit Hilfe von Informationsund Kommunikationstechnologie abgewickelt wird, ist somit die Verknüpfung zum E- Government vollzogen. Schließlich eröffnet erst die Verwendung dieser Technologie entscheidende Möglichkeiten, um die Leistungsfähigkeit und Effizienz der Leistungserstellung zu verbessern. Der Aspekt Kundenorientierung ist ein wichtiger Bestandteil dieses Veränderungsprozesses.

Im Rahmen der gegenwärtigen Fachdiskussion wird zunehmend die Auffassung vertreten, dass die umfassende Langzeitstrategie E-Government bereits den Verwaltungsmodernisierungsprozess, der mit dem NPM begann, abgelöst hat.

E-Government setzt den Umbau der öffentlichen Verwaltung, der mit dem so genannten Neuen Steuerungsmodell begann, unter den Bedingungen des Informationszeitalters fort.44

2.2 Potenziale von E-Government

Das vorangegangene Kapitel definierte den Begriff E-Government und erläuterte weitere Grundlagen, um das hohe Reformpotenzial für die öffentliche Verwaltung zu erfassen. Klaus Lenk vertritt diesbezüglich die Auffassung, dass die Informations- technik als Gestaltungskriterium hinter den Grundsätzen eines guten Verwaltens und Regierens zurück tritt, um nicht nur das technisch Machbare umzusetzen.45

Gemeint ist damit, dass zwischen dem Potenzial der Informationstechnik und der ganzheitlichen Betrachtungsweise von Umfeld und Wirkung ein harmonischer Konsens gefunden wird. Eine entsprechende Ausgestaltung im Hinblick auf wirksames E-Government stellt dabei die besondere Herausforderung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Potenziale von E-Government46

Abbildung 5 ergänzt die bisherigen Erkenntnisse zum E-Government um die Aspekte Ziele, Prozesse und den Nutzen. Die folgenden Kapitel bauen auf diesen genannten Grundlagen auf und setzt sich mit dem konkreten Gestaltungsprozess auseinander. Eine besondere Herausforderung stellt dabei der Zusammenhang zwischen Technikpotenzial und einer ganzheitlichen Betrachtungsweise im Hinblick einer Einbettung in ein Gesamtkonzept dar.

Die Aspekte Ziele und Strategie implizieren die Frage nach den Zielen eines wirk- samen E-Government und welche Strategie sie verfolgt (Kapitel 2.2.1). Der Aspekt Prozesse geht auf das Potenzial durch Optimierung der Arbeitsabläufe in der Ver- waltung ein. Dies impliziert die Frage, was überhaupt die Aufgaben und Arbeits weisen der öffentlichen Verwaltung sind und wie man sie beschreiben kann (Kapitel 2.2.2). Der Aspekt Nutzen von E-Government geht der Frage nach, was überhaupt der Nutzen für die Beteiligten und für die Verwaltung selbst ist (Kapitel 2.2.3).

2.2.1 Zielaspekte von E-Government

Als übergreifendes Ziel lässt sich der viel zitierte Satz anführen: „Die Daten sollen laufen, nicht die Bürger.“47 Anders ausgedrückt heißt das, dass E-Government „die große Chance bietet, unsere Verwaltung von Grund auf einfacher, schneller, effizienter, wirksamer und damit bürgerfreundlicher zu gestalten.“48

Das European Institute of Public Administration beschreibt im Bericht „eGovernment in Europe: The State of Affairs“ Zielparameter von E-Government als „demo- cratization, coherence, effectiveness, transparency and accountability.“49 Und führt weiter aus: „E-Government is not only about modernising public administration […] but it is a key enabler in building of citizen-centric, cooperative, „seamless“, but polycentric, modern governance.“50

„Das Neue an E-Government besteht [...] darin, dass Aspekte der internen Ver- waltungsmodernisierung mit der Gestaltung der Außenbeziehungen staatlicher In- stitutionen und der demokratischen Teilhabe der Bürger in Bezug gebracht wer- den“.51

Haldenwang unterscheidet für eine, einem Projekt zugrunde liegende, E-Govern- ment-Strategie drei Ziele. Und zwar die substantielle Effizienzsteigerung im öffentli- chen Sektor (Prozessorientierung und -optimierung) mit der Aussicht auf durch- schlagende Verbesserungen der öffentlichen Verwaltung für Bürger und Unterneh- men (Kunden- und Dienstleistungsorientierung) sowie dem Versprechen erhöhter Transparenz und Zugänglichkeit politischer und administrativer Prozesse.52

Diese Zielstruktur, spiegelt die Erwartungen wider, die in E-Government gelegt werden (Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zieldreieck von E-Government53

Ein Aspekt des Zieldreiecks ist die Erhöhung der Effizienz öffentlicher Verwaltungen durch substantielle Kosteneinsparungen durch Prozessoptimierung.54 Im State of Affairs-Report wird dahingehend eine ähnliche Auffassung formuliert: “eGovern- ment aims at reducing administrative costs and providing better quality services.”55

Laut Heib werden durch die Etablierung eines prozessorientierten Wissensmana- gements die Verwaltungsprozesse verbessert und eine Quantifizierung des Nutzens von E-Government (Effizienz) ermöglicht.56 „E-Government Lösungen lassen sich dadurch bewerten, in welchem Maße die zugrunde liegenden Verwaltungsprozesse verbessert werden können.“57 Eine Erhöhung der Effizienz von öffentlichen Verwal- tungen beinhaltet „the co-existence of varying expectations depending on one`s perspective and user needs.”58

Ein weiterer Zielaspekt von E-Government ist die Verbesserung und Erweiterung des staatlichen Leistungsangebots. Dazu ist nach Schuppan und Reichhard die Ver- zahnung der drei Strukturprinzipien „One Stop Government (Portal)“, „Multikanal- vertrieb (Bürgerbüro)“ und „Prozesssicht“ erforderlich. Dies setzt jedoch erhebliche verwaltungsinterne, technische, organisatorische und juristische Veränderungen voraus.59

Ein Portal („single window“) versteht sich als „sichtbares Eingangstor zum E- Government.“60 Hier sollen unterschiedliche administrative Zuständigkeiten in der Erledigung von Dienstleistungen nach bestimmten Bedürfnis- oder Lebenslagen der Verwaltungsadressaten gebündelt und strukturiert werden (zum Beispiel Umzug, Heirat, Geburt, Hausbau).61 „The challenge is to invent an integrated access structure with a single window front office.”62

Ein Multikanalvertrieb kann durch Bürgerbüros erreicht werden (vgl. Kapitel 2.1.3). Ein solches Bürgerbüro als „front Office“ fungiert als unmittelbare Anlaufstelle, das Auskünfte gibt, Anträge entgegen nimmt und einfache Angelegenheiten unmittelbar bearbeitet.63 “Some people may access this via the internet, in order to request information or trigger a transaction; others via the telephone, the front office or a joint call centre serving the public sector as a whole. Others may wish to deal with an employee in a service shop located nearby.”64

Der Bürger kann also durch das Angebot eines Multikanalvertriebes selbst je nach Lebenslage entscheiden, welchen Zugangskanal er zur Verwaltung nutzen möchte. „Um einen einfachen Zugang zu gewährleisten, entwickeln sich vielgestaltige und gut erreichbare „Front-Office“-Einrichtungen (Internetportale, Call-Center, Bürgerservicestellen in örtlicher Nähe des Bürgers); „Back-Offices“ können räumlich an beliebiger Stelle eingerichtet werden.

Somit ist die Leistungserstellung von der Serviceproduktion örtlich und oft auch organisatorisch getrennt, wobei beide Netzwerke und Vermittlungseinrichtungen miteinander verbunden sind.“65

Haldenwang nennt als weiteres Ziel die Steigerung der Zugänglichkeit politischer Prozesse.66 Dadurch sollen neue Möglichkeiten der bürgerschaftlichen Beteiligung an Willens- und Entscheidungsprozessen etabliert werden (E-Demogracy).

Schließlich ermöglicht E-Government eine bessere Versorgung der politischen und gesellschaftlichen Akteure mit der knappen Ressource Wissen, und erleichtert die politische Kommunikation.67

Die zentralen Herausforderungen sind hierbei demokratietheoretische Einwände, wie zum Beispiel ein Schutz vor Wahlmanipulation bei einer elektronischen Stimmabgabe (E-Vote), dem Ausforschen der Bürger durch individuelle Zielgruppenprofilerstellung, Datensicherheit und Speicherung und die digitale Spaltung (Digital Divide) einer Gesellschaft.68

2.2.2 Prozesse in der Verwaltung

Die prozessorientierte Analyse im ersten Schritt und die daran anknüpfende Optimierung von Verwaltungsabläufen sind die zentralen Voraussetzungen für die erfolgreiche organisatorische und informationstechnische Umgestaltung der öffentlichen Verwaltung im Zuge des E-Government.69

Grundsätzlich besteht ein Prozess nach Klischewski aus einem Auslöser, sowie de- finierten Inputs und Resultaten. Dazwischen erfolgt eine definierte Folge an Aktivi- täten und Funktionen, um diese Resultate zu erzeugen. Diese Aktivitäten werden von Personen und Artefakten, so zum Beispiel IT, ausgeführt. Dabei liegen entspre- chende Ziele und Rahmenbedingungen zugrunde. Beschränkungen ergeben sich unter anderem durch festgelegte Regeln, Vorschriften, Entscheidungen und Pro- zessgrenzen.70

Verwaltungsprozesse lassen sich, wie folgt, charakterisieren: Es existieren mehrere Akteure, wobei die Erstellung einer Leistung des öffentlichen Sektors nicht von einer einzigen Stelle ausgeht. Da die Verwaltungsprozesse stark durch Rechtsgrundlagen strukturiert sind, spielt häufig der Ermessensspielraum der Sachbearbeitung einer Behörde eine gewichtige Rolle, das heißt Auswahlverfahren und komplexe Entscheidungsfindungsprozesse prägen das Bild der Verwaltungsprozesse.71

Um dien geforderten ganzheitlichen Ansatz eines wirksamen VerwaltungsEngineering zu erfassen, müssen wir uns ein Spannungsfeld von unterschiedlichen Prozesstypen vorstellen.72

Auf der einen Seite stehen wohlstrukturierte und vorentschiedene Produktionspro- zesse, bei denen eine weitere Industrialisierung nur allzu sinnvoll ist.73 Produktions- prozesse, die also analog zu industriellen Produktionsprozessen zu sehen sind, führen durch Reorganisation zu beträchtlichen Kostensenkungen und Qualitätsver- besserungen.74

Einmal angestoßen durchlaufen Sie das Unternehmen nahezu selbstständig bis zu Ihrer Beendigung. Als Beispiel wird der Prozess „Erteilung eines Anwohnerparkaus- weises“ genannt, der in einigen Städten bereits medienbruchfrei und automatisiert unter Nutzung der digitalen Signatur umgesetzt wurde. Hierbei wird der Prozess vom Bürger angestoßen und anschließend ohne Mitwirkung menschlicher Arbeits- kraft bis zur Bescheiderstellung einschließlich Bezahlfunktion durchgeführt.75

Dieser Vorgang wird als „medienbruchfrei“ bezeichnet, da der Prozess vollständig automatisiert abläuft. Kritisch merken Brüggemeier und Dovifat an, dass durch Automatisierung menschliche Prozessbeiträge um jeden Preis reduziert oder gar ausgeschlossen werden könnten. Vielmehr fordern Sie, bei der Konzipierung solcher Maßnahmen neben einer Kosten-Nutzen-Analyse auch soziale Aspekte wie Akzeptanzhürden und Zugangshindernisse zu berücksichtigen.76

„Auf der anderen Seite stehen völlig unstrukturierte Entscheidungsprozesse. Wäh- rend des Ablaufs des Prozesses wird erst überhaupt deutlich, welche Komplexität sie haben. [..] Das Missliche ist, dass man Prozessen oft im Vorhinein nicht ansieht wo sie auf dem Kontinuum zwischen Produktions- und Entscheidungsprozesse an zusiedeln sind.“77 Ein gutes Beispiel hierfür kann der Prozess “Erteilung einer Baugenehmigung“ sein.

Entscheidungsprozesse sind also komplexe Prozesse, in denen fallbezogene Ent- scheidungen getroffen werden, die in den meisten Fällen Menschen vorbehalten bleiben.78 Sie müssen also in ihrem Wesen berücksichtigt werden, um die richtige Art der Standardisierung und das richtige Maß der Flexibilität zu finden.79 Die Praxis zeigt, dass die Erstellung vieler Verwaltungsleistungen sich als eine Kombination menschlicher Wissensanwendungen und Entscheidungstätigkeiten mit technischen Verfahren darstellt.80

Hinsichtlich der Analyse und Gestaltung von Verwaltungsprozessen gibt Lenk zu bedenken, dass viele Verfahren der Systemgestaltung einseitig auf die Spezifikation von Anforderungen ausgelegt sind, die Eigenarten des Zusammenspiels von Men- schen und informationstechnischen Systemen bleiben außer Acht. Lenk fordert da- her ganzheitliche Entwicklungsmethoden und Entwicklungswerkzeuge.81

Die Komplexität der Prozessmodellierung ist wegen der Vielzahl von Modellierungszwecken, -gegenständen, -methoden und Modellnutzern sehr hoch und erfordert daher systematische Vorbereitung. Besondere Bedeutung kommt hier der Auswahl der zu verwendenden Modellierungssprache zu.82

In diesem Zusammenhang merken Becker, Algermissen und Niehaves an, dass weiterer Forschungsbedarf notwendig sei, um Verwaltungsprozesse, die durch einen hohen bilateralen Austausch zwischen Kunden und Verwaltung geprägt sind, darzustellen. Die Dezentralisierung des Verwaltungshandelns, also die Beteiligung diverser Organisationseinheiten und der Dokumentenfluss innerhalb den einzelnen Teilschritten, werden leider oftmals nicht ausreichend abgebildet.83

2.2.3 Nutzen von E-Government

In der Regel sind die mit den Zielen verbundenen Erwartungen der Akteure sehr all- gemein gehalten. In der Nutzenanalyse von E-Government geht es darum, mög- lichst konkrete Potenziale, d.h. messbare Nutzenaspekte, zu benennen. Der Mehr- wert selbst kann sich hierbei verschieden ausdrücken: in Einsparungen an Zeit und Geld, Zufriedenheit, Beschleunigung, Transparenz, Beteiligung und anderem mehr.

Der Nutzen ist also stark abhängig von der Nutzergruppe, auf die er sich bezieht. Durch die IKT-gestützte Abwicklung von Arbeitsabläufen innerhalb einer Behörde soll zum einen die Bearbeitungsgeschwindigkeit und Transparenz erhöht werden, da das Zusammenspiel von Datenbearbeitung, Datenversand bzw. Datenabruf und Datenauswertung innerhalb eines Mediums die Optimierung von Verwaltungspro- zessen erleichtert.84

Eine schnelle und effiziente Kommunikation und Transaktion zwischen den Verwaltungen untereinander kann nicht nur zu erhöhter Effizienz führen, sondern zieht Geld- und Zeitersparnisse nach sich.85

„Effizienzgewinne lassen sich [..] dort realisieren, wo nicht Einzellösungen entwickelt werden, sondern Massenverfahren zur Anwendung kommen. Sie bieten einen An- satzpunkt für Automatisierungen innerhalb einer Behörde (bzw. bei der Führung von Archiven, bei der Erstellung von Bußgeldbescheiden) oder im Zusammenspiel mehrer Verwaltungen, etwa beim gemeinschaftlichen Einkauf von Bürobedarf.“86

Der organisationsübergreifende Austausch ermöglicht neue Kooperationen, denn mit Hilfe der IT lassen sich Zeit und Raum überbrücken und Arbeitsteilergebnisse können rascher kommuniziert und überwacht werden.87 „Durch die IKT-gestützte Kooperation zwischen Behörden können besonders komplexe Vorgänge erheblich vereinfacht und schneller, teilweise sogar parallel bearbeitet werden.“88 Dadurch er- scheinen mehrere Behörden und Stellen als eine Einheit, ungeachtet ihrer jeweili- gen räumlichen Verortung und organisatorischen Binnendifferenzierung.89

[...]


1 Vgl. Friedrichs/Hart/Schmidt (2002), S. 12.

2 Vgl. Friedrichs/Hart/Schmidt (2002), S. 13.

3 Vgl. Haldenwang (2002), S. 1.

4 Vgl. Behjat (2003), S. 4-5.

5 eigene Darstellung.

6 Vgl. Schedler/Summermatter/Schmidt (2003), S. 6.

7 Vgl. Gesellschaft für Informatik (2000), S. 3.

8 Reinermann/Lucke (2002), S. 1.

9 Vgl. Reinermann/Lucke (2002), S. 1.

10 Vgl. Drücke (2003), S. 13.

11 Drücke (2003), S. 13.

12 Drücke (2003), S. 13.

13 Vgl. Frick/Hokkeler (2004), S. 13f.

14 Vgl. Müller (2005), S. 15.

15 Vgl. Booz Allen Hamilton (2002), S. 24.

16 Reinermann/Lucke (2002), S. 3.

17 entnommen aus: Reinermann/Lucke (2002), S. 3.

18 Vgl. Müller (2005), S. 15.

19 Vgl. Müller (2005), S. 15.

20 Vgl. Müller (2005), S. 15.

21 Reinermann/Lucke (2002), S. 3-4.

22 Reinermann/Lucke (2002), S. 4.

23 Vgl. Reinermann/Lucke (2002): S. 4-5.

24 Vgl. Müller (2005), S. 17.

25 Vgl. Klischewski/Wimmer (2005), S. 18.

26 entnommen aus: Klischewski/Wimmer (2005), S. 19.

27 Vgl. Klischewski/Wimmer (2005), S. 18.

28 Behjat (2003), S. 25.

29 Vgl. Booz Allen Hamilton (2002), S. 25.

30 Vgl. Booz Allen Hamilton (2002), S. 26.

31 Vgl. Klischewski/Wimmer (2005), S. 19.

32 Vgl. Behjat (2003), S. 25.

33 Vgl. Behjat (2003), S. 25.

34 Vgl. Behjat (2003), S. 25.

35 Vgl. Klischewski/Wimmer (2005), S. 19.

36 Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 5.

37 Schedler/Proeller (2000), S. 5.

38 Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 17.

39 Vgl. Weber (1985), S. 551 f.

40 Vgl. Reichard/Röber (2001), S. 371.

41 Vgl. Jann (2001), S. 85.

42 Vgl. Schuppan/Reichard (2002), S. 1-2.

43 Schedler/Proeller (2000), S. 247.

44 Vgl. Reinermann (2002), S. 166.

45 Vgl. Lenk (2004), S. 115.

46 eigene Darstellung.

47 Hill (2002), S. 24.

48 Hill (2002), S. 24.

49 Leitner (2003), S. 9.

50 Leitner (2003), S. 14.

51 Haldenwang (2002), S. 9.

52 Vgl. Haldenwang (2002), S. 9.

53 entnommen aus: Haldenwang (2002), S. 10.

54 Haldenwang (2002), S. 10.

55 Leitner (2003), S. 21.

56 Vgl. Heib (2005), S. 129-130.

57 Heib (2005), S. 129.

58 Leitner (2003), S. 21.

59 Vgl. Schuppan / Reichard (2002), S. 6.

60 Schuppan/Reichard (2002), S. 7.

61 Vgl. Schuppan/Reichard (2002), S. 7.

62 Leitner (2003), S. 20.

63 Vgl. Schuppan/Reichard (2002), S. 8-9.

64 Leitner (2003), S. 20.

65 Lenk (2004), S. 23.

66 Vgl. Haldenwang (2002), S. 10.

67 Vgl. Haldenwang (2002), S. 21.

68 Vgl. Haldenwang (2002), S. 23-25.

69 Vgl. Becker/Algermissen/Niehaves (2003), S. 1.

70 Vgl. Klischewski/Wimmer (2005), S. 9.

71 Vgl. Lenk (2004), S. 46.

72 Vgl. Menne-Haritz (1999), S. 283.

73 Vgl. Lenk (2005), S. 47.

74 Vgl. Gesellschaft für Informatik (2000), S. 26.

75 Vgl. Schuppan/Reichard (2002), S. 12.

76 Vgl. Brüggemeier/Dovifat (2005), S. 37.

77 Lenk (2005), S. 47-48.

78 Vgl. Lenk (2005), S. 47.

79 Vgl. Lenk (2005), S. 48.

80 Vgl. Lenk (2004), S. 46.

81 Vgl. Lenk (2004), S. 107-109.

82 Vgl. Becker/Algermissen/Niehaves (2003), S. 2.

83 Vgl. Becker/Algermissen/Niehaves (2003), S. 11.

84 Vgl. Haldenwang (2002), S. 12.

85 Vgl. Bahjat (2003), S. 25.

86 Vgl. Haldenwang (2002), S. 13.

87 Vgl. Lenk (2004), S. 71-75.

88 Haldenwang (2002), S. 12.

89 Vgl. Lenk (2004), S. 71-75.

Details

Seiten
91
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656028437
ISBN (Buch)
9783656028604
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180261
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
1,3
Schlagworte
E-Government Prozess Optimierung Verwaltung

Autor

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Titel: E-Government zur Prozessoptimierung am Beispiel einer Förderbank