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High Performance Teams

Darstellung und kritische Würdigung

Forschungsarbeit 2009 18 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung und Abgrenzung
2.1 Definition Team
2.2 Definition Hochleistung
2.3 Arbeitsgruppe und Team
2.4 Charakteristika von Hochleistungsteams

3. Das Leadership-House - Ein Modell nach Jennewein/Heidbrink

4. Implementierung von High Performance Teams in Unternehmungen
4.1 Möglichkeiten der Implementierung
4.2 Fallstudie: Deutsche Post World Net Inhouse Consulting - Ein empirisches Beispiel (vgl. Winklbauer 2007)

5. Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit im Vergleich (Eigene Darstellung in Anlehnung an Katzenbach/Smith 2003, S.84 und Buchholz/Roth 1987, S.16)

Abbildung 2: Das Leadership- House für High-Performance Teams nach Jennewein/Heidbrink (2008)

Abbildung 3: Stellung des High-Performance Teams (HPT) im Unternehmen und im Sportverband und Abhängigkeit des Erfolgs von der Leistung des HPT (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Vorraussetzungen zur Entwicklung von Hochleistungsteams (Eigene Darstellung) 11 Seite II 23.06.2009

1. Einleitung

Arbeiten in Gruppen, Teamwork und Teams sind Begriffe die untrenn- bar mit modernen Organisationen verbunden sind. Die Unternehmun- gen streben nach Gewinnmaximierung und erhoffen sich aus der inter- personellen Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter Effizienz- und Leistungs- steigerungen.

High-Performance Teams, bzw. Hochleistungsteams, sollen diesen Tribut in besonderem Maße zollen. Dies zeigt sich dadurch, dass sie Leistungen fernab des Durchschnitts erbringen. Hochleistungsteams sind im Sport (Team Alinghi, vgl. Jennewein/Schmitz 2007, S.26ff.), im öffentlichen Leben (Rettungskräfte, vgl. Pawlowsky et. al. 2005, S.50ff.) als auch in Unternehmen (Elite-Team der Zeitung Democrat’s, vgl. Katzenbach / Smith 2003, S.67ff.) anzutreffen.

Innerhalb der folgenden Seiten soll geklärt werden, was High- Performance Teams von anderen Teams unterscheidet, welche Vor- aussetzungen für die Schaffung vorhanden sein müssen und ob Hoch- leistungsteams das anzustrebende Ziel in Unternehmungen darstellen.

2. Begriffsklärung und Abgrenzung

2.1 Definition Team

Unter dem Begriff Team ist eine Gruppe von Personen zu verstehen, die zielgerichtet, mit geteilter Verantwortung, einer gemeinsamen Auf- gabe nachgeht und dabei eine Gesamtleistung erbringt, die größer als die Summe der Einzelleistungen der Teammitglieder ist (vgl. Jenne- wein/Heidbrink 2008). Sie besteht in der klassischen Variante, d.h. bei persönlicher Zusammenarbeit, aus nicht mehr als 20 Personen (vgl. Katzenbach/Smith 2003, S.46). In modernen, virtuellen Arbeitsformen, können bis zu 100 Personen Teil eines Teams sein (vgl. Gratton 2008, S.28).

2.2 Definition Hochleistung

Hochleistung basiert auf der Effektivität und Effizienz in der Zielerreichung, d.h. zwischen Zieldefinition und Zielerreichung darf keine Energie vergeudet werden (vgl. Buchholz/Roth 1987, S.5).

Zudem kann Hochleistung nur ordinal, also im relativen Vergleich zu Anderen gemessen werden. Erreicht z.B. eine Person unter gleichen Vorraussetzungen, im gleichen Kontext und bei derselben Aufgabenstellung deutlich bessere Ergebnisse als alle anderen Personen, spricht man von Hochleistung (vgl. Pawlowsky et. al. 2009, S.45).

2.3 Arbeitsgruppe und Team

Es gibt viele Formen der Zusammenarbeit von Menschen. Um diese zu gliedern, bedienen wir uns einer zweidimensionalen Einteilung. Die Ordinate kennzeichnet die Leistungskraft und Synergie und die Abszisse die Effektivität und das Risiko der Gruppe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit im Vergleich (Eigene Darstellung in Anlehnung an Katzenbach/Smith 2003, S.84 und Buchholz/Roth 1987, S.16)

Die Arbeitsgruppe erbringt als Gesamtleistung die Summe der individu- ellen Einzelleistungen der Gruppenmitglieder. Diese kann, wie die ge strichelte Verbindungslinie andeutet, genauso groß wie die eines poten- tiellen Teams sein (vgl. Katzenbach/Smith 2003, S.85ff.). Alle Formen der Teams lassen sich von Arbeitsgruppen dadurch unterscheiden, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen (vgl. van Dick/West 2005, S.10). Das potentielle Team unterscheidet sich von der Arbeitsgruppe im Hinblick auf die Effektivität. Durch die gegenseitige Hilfestellung un- ter den Teammitgliedern und dem permanenten Versuch der Mitarbeiter die Leistungskraft zu verbessern, ist der Zielerreichungsgrad hoch. (vgl. Buchholz/Roth 1987, S.13). Wird ein Team gebildet, welches nicht be- reit ist, genügend Risiken einzugehen und zudem geringere Leistungen als die Arbeitsgruppe erbringt, spricht man von einem Pseudo-Team (vgl. Katzenbach/Smith 2003, S.85ff.). Die Eigenschaften des echten Teams wurden bereits als Definition eines Teams (Unterpunkt 2.1.) er- örtert. Der grundlegende Unterschied zum potentiellen Team besteht in der Übernahme gegenseitiger Verantwortung der Teammitglieder. Als Beispiel für ein echtes Team kann das (teil-)autonome Team angeführt werden (vgl. Weinert 2004, S. 441).

2.4 Charakteristika von Hochleistungsteams

Das Hochleistungsteam ist sowohl von der Leistungskraft als auch von der Effektivität oberhalb des echten Teams angeordnet. Hochleistungs- teams sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Leistungen von der Um- gebung als herausragend wahrgenommen und die hochgesteckten Teamziele erreicht bzw. übertroffen werden (vgl. auch Katzen- bach/Smith 2003). Dies geschieht nach Buchholz/Roth (1987) dadurch, dass sie sich in der „Zone der Inspiration“ (vgl. ebenda S.11) befinden. Jene beschreibt einen Zustand bei dem alle Mitglieder des Teams Auf- gaben erhalten, die anspruchsvoll, jedoch mit dem Vermögen des Teams erreichbar sind. In einem Hochleistungsteam herrscht großes gegenseitiges Vertrauen. Laut Nagel/Schlesinger (2008, S.385) unter- stützen Teammitglieder die Anderen bei der Erreichung ihrer persönli- chen Ziele. Im Gegenzug dazu sind alle Mitarbeiter auch auf die erfolg- reiche Arbeit der anderen angewiesen, um das Gesamtziel erreichen zu können.

Ein weiteres Kennzeichen ist die klare Zielsetzung. Dies umfasst die Kenntnis über den Endsollzustand der Teamaufgabe, die Schaffung nachvollziehbarer Ziele ebenso wie die klare und eindeutige Rollenver- teilung. High-Performance Teams unterscheiden sich in diesem Punkt von anderen Teams dadurch, dass die langfristigen, strategischen, und die kurzfristigen, operationalen, Ziele sich nicht konterkarieren (vgl. Hanlan 2004, S.85).

Hochleistungsteams vergeuden keine Energie. Dies ist daran zu er- kennen, dass der gewählte Führungsstil laut Blanchard (2008) laufend dem Entwicklungsstadium des Hochleistungsteams angepasst und da- durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele er- reicht wird. Zudem wird eine „One-to-Group“ an Stelle einer „One-to- One“ Kommunikation angestrebt, wodurch die Führungskraft ungehin- dert den eigenen Aufgaben innerhalb des Teams nachgehen kann und nicht als zentrale Ansprechperson für alle aufkommenden Fragen fun- giert (vgl. Buchholz/Roth 1987, S.8).

Beschreibend für Hochleistungsteams ist die Wandlung des Führungs- stils auf dem Weg von der Team-Gründung bis zur endgültigen Entwick- lungsstufe, vom dirigierenden, bei dem klare Informationen und Anwei- sungen vermittelt werden, hin zum delegierenden Führungsstil (vgl. Blanchard 2008, S.68).

Dieser delegierende Führungsstil ist in High Performance Teams durch eine transformationale Führung gekennzeichnet (vgl. auch Jennewein/Heidbrink 2008, S.170).

So zeichnen sich Hochleistungsteams durch eine sehr persönliche Be- ziehung der Teammitglieder und des Teamleaders untereinander aus. Die Führungskraft übernimmt dabei die Rolle des Beraters oder Coachs (vgl. Stock-Homburg S.387). Die Teammitglieder erkennen die persönli- chen Bedürfnisse des Anderen, sind ehrlich zueinander, inspirieren und stimulieren sich intellektuell. Sie blicken der Zukunft des Teams optimis- tisch entgegen, identifizieren sich mit den Visionen des Teams und ar- beiten engagiert an der Erreichung dieser (vgl. Bass 2005, S.165). Die Offenheit des Teams und die damit verbundene Bereitschaft, sich ge- genseitig mit Themen auseinanderzusetzen und über Aufgaben im Team kritisch zu diskutieren, hilft Effekte wie Groupthink zu verhindern (vgl. auch Blanchard 2008, S.61). Blanchard (2008) weist auch darauf hin, das Hochleistungsteams häufig an der Harmonie, ersichtlich durch den humorvollen Umgang unter den Teammitgliedern, zu erkennen sind. Weiterhin sind Hochleistungsteams durch Empowerment charak terisiert. So trägt jedes Teammitglied vollständige Verantwortung für sein Handeln, da Ausarbeitungen der einzelnen Fachexperten in der Regel ohne Überprüfung durch Vorgesetzte umgesetzt werden (vgl. auch Wahren, 1994). Empirisch zeigten Jennewein/Schmitz (2008) im Fallbeispiel Alinghi, dass das Führungsteam des Boots dem Wetterex- perten uneingeschränktes Vertrauen schenkte. Seiner rennentschei- denden Einschätzung des Wetters und den daraus abgeleiteten Hand- lungsempfehlung folgte das Team. Hochleistungsteams in Unterneh- mungen erwachsen häufig aus Krisensituationen oder Changeprozes- sen (vgl. auch Katzenbach/Smith 2003). Krisensituationen schaffen die Möglichkeit Personal gezielt zu rekrutieren. Des Weiteren ermöglicht es die Krisensituation, dass das Team zusammenwächst und eine In- Group bildet, die sich gegen die Out-Group bewähren muss (vgl. auch Tscheuschner/Wagner 2008). Dieser Effekt wird weiterhin dadurch verstärkt, dass sich die Individuen mit ihrem Hochleistungsteams stark identifizieren. Als Beispiel führen Matuschek/Voss (2008) hier Piloten im Luftfahrtkonzern an, die mit Stolz von Ihrem Arbeitgeber berichten.

Hochleistungsteams sind durch individuelles und organisationales Ler- nen charakterisiert. So zeigte Massenbach-Bardt (2007) dass Son- dereinsatzkräfte der Polizei anhand von Videoaufzeichnungen ihre Ein- sätze reflektieren und so die Fehler gezielt analysieren können. Charak- teristisch für Hochleistungsteams ist in diesem Zusammenhang auch das Training von nicht-fachlichen Fähigkeiten, um z.B. die Kommunika- tion zwischen den Teammitgliedern zu verbessern (vgl. Hardt et al. 2008, S.302).

Aufbauend auf den empirisch erforschten Charakteristiken von Hochleistungsteams haben Jennewein/Schmitz das Leadership-House Modell entwickelt, das im Folgenden dargestellt wird.

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Details

Seiten
18
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656028505
ISBN (Buch)
9783656028680
Dateigröße
668 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180242
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
A
Schlagworte
high performance teams darstellung würdigung

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Titel: High Performance Teams