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Auswirkungen von Humankapital und Heterogenität des Top Management Teams auf das Internationalisierungsverhalten von Unternehmen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2010 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen zum Internationalisierungsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen
2.1 Erläuterung zentraler Begriffe
2.2 Theoretische Erklärungsansätze

3 Einfluss der Heterogenität des Top Management Teams auf das Internationalisierungsverhalten
3.1 Heterogenität in Form von verschiedenen Nationalitäten
3.2 Heterogenität in Form von internationaler Erfahrung
3.3 Zwischenfazit zur Heterogenität des Top Management Teams

4 Einfluss von Humankapital auf das Internationalisierungsverhalten
4.1 Wissensintensität als Ausdruck von Humankapital
4.2 Zwischenfazit zur Wissensintensität

5 Wechselwirkungen zwischen Humankapital und Top Management Team im Rahmen der Internationalisierung

6 Fazit und weiter Forschungsmöglichkeiten

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft ist unbestritten (vgl. BMWi 2007, S. 8). Von den 3,55 Millionen KMU in Deutschland sind bereits 800.000 auf internationalen Märkten aktiv (vgl. KfW Bankengruppe 2008, S. 1). Das KfW-Mittelstandspanel 2008 zeigt kurz und prägnant: Viele kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland haben die fortschreitende Globalisierung bereits angenommen und sehen die Internationalisierung als Chance für einen mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg.

Eine frühe Internationalisierung stellt im Besonderen eine große Herausforderung dar, da die Unternehmen einer weltweiten Konkurrenz, einem schnellen Wettbewerb und kurzen Produktlebenszyklen ausgesetzt sind. Trotz großer Hindernisse bei internationalen Geschäftstätigkeiten gibt es innerhalb der Gruppe der kleinen und mitteleren Unternehmen einen Unternehmenstypus, bei dem eine aktive Internationalisierung bereits zum Zeitpunkt der Gründung oder kurz danach existiert. So genannte Born Globals weisen gegenüber traditionellen KMU eine weitaus kürzere Zeitspanne auf, innerhalb der sie über ein bedeutendes Auslandsengagement verfügen. Internationale Geschäftsaktivitäten erfordern zusätzliche Kompetenzen und Fähigkeiten im Vergleich zur Geschäftstätigkeit auf dem Heimatmarkt - vor allem im Bereich des Top Managements (vgl. Europäische Kommission 2004, S. 37). Aus diesen Gründen und durch seinen interdisziplinärer Charakter stellt das noch relativ junge Phänomen Born Globals einen besonderen Schwerpunkt innerhalb der vorliegenden Seminararbeit dar. Ziel ist es insgesamt zu untersuchen, welche Bedeutung Humankapital und die Heterogenität des Top Management Teams im Internationalisierungsverhalten von kleinen und mittleren Unternehmen, im Besonderen bei Born Globals, hat.

Hierfür wird zunächst durch die begrifflichen und theoretischen Grundlagen der Internationalisierung von KMU eine Abgrenzung der Thematik vorgenommen. Im Fokus des Interesses steht die „International New Venture Theory“ von Oviatt/McDougall. In dem sich anschließenden Hauptteil der Arbeit (Kapitel 3, 4 und 5) soll dann speziell der Frage nachgegangen werden, wie sich Wissensintensität bzw. die unterschiedlichen Nationalitäten und Auslandserfahrungen der Top Manager auf das Internationalisierungs- verhalten auswirken. Sind diese Faktoren eher ein Internationalisierungshindernis oder beeinflussen sie den Internationalisierungserfolg positiv? Abschließenden Würdigung werden zusammenfassend die wichtigsten Erkenntnisse der Seminararbeit dokumentiert und Möglichkeiten für zukünftige Forschungsaktivitäten im Rahmen der KMU- Internationalisierung dargelegt.

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen zum Internationalisierungsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen

2.1 Erläuterung zentraler Begriffe

In Anlehnung an eine Empfehlung der Europäischen Kommission1 aus dem Jahr 2003 wird der Begriff KMU als Oberbegriff für Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen verwendet. Insgesamt umfasst die Kategorie der KMU jene Unternehmen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen Euro beläuft (vgl. Europäische Kommission 2003, S. 4). Die Begriffe Mittelstand und kleine und mittlere Unternehmen werden, so auch in der Seminararbeit, häufig synonym verwendet, obgleich eine Abgrenzung existiert. Mittelständische Unternehmen sind durch ihre Eigentümerstruktur, d.h. der Einheit von Eigentum und Leitung, charakterisiert (vgl. BMWi 2007, S. 9).

Unter einem Born Global verstehen Oviatt und McDougall „a business organization that, from inception, seeks to derive significant competitive advantage from the use of resources and the sale of outputs in multiple countries” (Oviatt/McDougall 1994, S. 49). Im gesamten Internationalisierungsprozess der KMU spielen intangible Ressourcen eine entscheidende Rolle. Die immateriellen Vermögensgegenstände des Unternehmens wie Humankapital, Führungsqualitäten und Reputationen sind im Wettbewerb nur schwer zu kopieren. Gemäß der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) wird Humankapital dabei definiert als „combination of individuals’ own innate talents and abilities and the skills and learning they acquire through education and training” (OECD 2007, S. 2). Als Haupteinflüsse auf den Internationalisierungsprozess werden Managementkompetenz, die internationale Orientierung des Unternehmens und die Unternehmensvision (vgl. Ahlert/Blut/Fröhling 2007, S. 7 ff.). Weitere Einflüsse für die Internationalisierung liefert das unternehmensinterne Humankapital. Dem Top Management Team (TMT), definiert als „team on the top, which is responsible for guiding an entire firm and coordinating all major functions so that the firm can achieve its goals” (Tihula 2004, S. 5) wird durch eine stärkere Einbindung in die Unternehmenstätigkeiten eine höhere Bedeutung im Vergleich zu Großunternehmen beigemessen.

2.2 Theoretische Erklärungsansätze

Von Internationalisierung wird bereits gesprochen, wenn ein Unternehmen damit beginnt, sich auf ausländischen Märkten zu engagieren (vgl. Gutmann/Kabst 2000, S. 8). Einer der bedeutendsten theoretischen Erklärungsansätze zur Internationalisierung von KMU ist die Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson und Vahlne aus dem Jahr 1977. Die Internationalisierung von Unternehmen wird als inkrementeller Prozess verstanden, was sich einerseits im Ausmaß der ausländischen Marktbearbeitung äußert (establishment chain) und andererseits auch an der Auswahl der Länder der Internationalisierung (psychic distance chain) (vgl. Holtbrügge 2005, S. 3 ff.). Diese auch als Uppsala Modell der Internationalisierung bekannt gewordene Theorie, die auf der „behavioral theory of the firm“ basiert (vgl. Autio/Sapienza/Almeida 2000, S. 9), stellt verhaltensorientierte Aspekte wie Wissen, Lernen und Erfahrungen in den Mittelpunkt.

Das Forschungsfeld „International Entrepreneurship“ bedient sich der „International New Venture Theory“ von Oviatt/McDougall, die einem anderen Internationalisierungsmuster von KMU entspricht und postuliert: „new firms make an early leap into international competition because of unique entrepreneurial capacities and outlook” (Autio/Sapienza/Almeida 2000, S. 909). Born Globals haben aus Unternehmenssicht demnach folgende Eigenschaften: Von Beginn an richten sie ihre Aktivitäten an einem internationalen Markt aus oder sind auf eine Marktnische fokussiert, deren Potenzial auf dem Heimmarkt sehr begrenzt ist. Die Exporttätigkeit beginnt sehr schnell nach der Unternehmensgründung. Born Globals treten kurz nach dem Bestehen in die Länder ein, die sie als „Leadmärkte“ für ihre Produkte definieren. Aus dem relativ jungen Alter der Born Globals lässt sich festhalten, dass die Internationalisierung von KMU auf andere Art und Weise erfolgt als die von großen und etablierten Unternehmen.

Durch die breite empirische Bewährung der drei zu untersuchenden Determinanten in zahlreichen Studien ist es insbesondere möglich, in den nachfolgenden Kapitel eine systematische Analyse der Thematik und letztlich ein umfassendes Untersuchungsergebnis herauszuarbeiten. Dazu wird für diese Komponenten jeweils die Bedeutung im Internationalisierungskontext spezifiziert, die Operationalisierung der Variable verdeutlicht, wichtige Forschungsergebnisse herausgearbeitet und in einem Zwischenfazit die Aussagekraft der Studien untersucht.

3 Einfluss der Heterogenität des Top Management Teams auf das Internationalisierungsverhalten

Im Rahmen der Internationalisierung2 von KMU stellen die Unternehmer einen Schlüsselfaktor für den Internationalisierungserfolg dar. „The top management team (TMT) is a key source of competitive advantage for a venture, since the quality of decisions made by a venture is very much a reflection of its top management team.” (Bloodgood/Sapienza/Almeida 1996, S. 64). Ausgangspunkt der Untersuchungen zum Einfluss der Top Management-Charakteristika auf den Unternehmenserfolg stellt die von Hambrick und Mason 1984 begründete „Upper Echelons Theory“ dar. Dieser Ansatz beschreibt die Organisation als Spiegelbild ihrer Topmanager. Die Führungskräfte handeln auf Basis ihrer Wahrnehmungen und Einschätzungen, die wiederum eine Funktion ihrer Erfahrungen, ihres Wissens und ihrer Persönlichkeit sind. Diese Eigenschaften werden näherungsweise durch beobachtbare demographische Eigenschaften abgebildet (vgl. Hood 2008, S. 2).

Zunächst für Großunternehmen angewendet, erfolgt eine Übertragung auf KMU und Born Globals aus der Begründung heraus, dass dort das Team einen stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, weil es gleichzeitig mit strategischen und operativen Aufgaben des „Going International“ betraut ist (vgl. Ahlert/Blut/Fröhling 2007, S.21; Schwarz et al. 2007, S. 48). Ein heterogenes Führungsteam kann bei der Internationalisierung im Vergleich zu einer homogenen Gruppe auf ein größeres Spektrum an Ressourcen, Fähigkeiten und Erfahrungen zurückgreifen. Demnach sollte ein diversifiziertes Führungsgremium besser in der Lage sein, im Internationalisierungskontext mit den vielfältigen Herausforderungen des Internationalisierungskontextes umzugehen. Teamheterogenität könnte demnach eine positive Erfolgswirkung haben (vgl. Schwarz et al. 2007, S. 52). Oder stellt diese Unterschiedlichkeit der Unternehmensleitung ein Hindernis im Zuge der Auslandsaktivitäten dar?

3.1 Heterogenität in Form von verschiedenen Nationalitäten

Die Nationalität eines Managers als demographisches Merkmal kann verstanden werden als „representation of cultural values, cognitive models and personality elements associated with a particular national culture” (Greve/Nielson/Ruigrok 2009, S. 2). Sie ist ein wichtiger Faktor, um kulturelle und institutionelle Unterschiede zwischen Ländern zu verstehen, signalisiert Verbundenheit zu internationalen Stakeholder und ermöglicht es die Fremdheit der Internationalisierung zu bewältigen (vgl. Greve/Nielson/Ruigrok 2009, S. 3).

Insbesondere ausländische Manager besitzen die für eine Internationalisierung erforderlichen Fähigkeiten wie das Beherrschen der Fremdsprache(n), die Kenntnis von Normen und Werten der fremden Kultur und von Gegebenheiten in ihrem jeweiligen Heimatland (vgl. Hitt et al. 2006, S. 1140). Insbesondere wenn sich die verschiedenen Nationalitäten der Manager bezüglich der Kultur und ihren Wertvorstellungen stark unterscheiden, können diese Führungspersönlichkeiten das Blickfeld des TMT erweitern. Dennoch erfordert eine hohe Diversifikation gleichermaßen Toleranz, soziale Integration und Überwindung sprachlicher Barrieren innerhalb des Teams und bedeutet meist komplexere Entscheidungsfindung (vgl. Hitt/Hoskission/Ireland 1994, S. 320).

Um ausländische Geschäftsaktivitäten in einem anderen Land aufzubauen, bedarf es im wirtschaftlichen Geschäftsverkehr neben der englischen Sprache auch der Sprache des jeweiligen Ziellandes zu beherrschen. Kommunikation mit Behörden, Lieferanten und Mitarbeitern oder die Aushandlung von rechtsgültigen Verträgen erfordern eine reibungslose Verständigung. Deshalb kann durch ausländische Manager in dem Land, in das internationalisiert werden soll, die Kommunikation in der Muttersprache erfolgen und die Internationalisierung erleichtert werden (vgl. Meyer-Borchert/Welpe 2009, S. 35 f.).

Zur Operationalisierung der Variable wird in den empirischen Studien das Vorhandensein und der prozentuale Anteil anderer (als einheimischer) Nationalitäten untersucht (vgl. Carpenter 2002, S. 280).

Der Einfluss auf die Internationalisierung von KMU kann wie folgt beschrieben werden:  Ein kulturell diversifiziertes Top Management Team (TMT) gewährt dem Unternehmen ein größeres Potenzial bestehende und neue internationale Märkte zu verstehen (vgl. Hitt/Hoskission/Ireland 1994, S. 320).

- Die Anzahl der vertretenen Nationalitäten im TMT junger, wachstumsorientierter KMU steht in einem signifikant negativen Zusammenhang zur Wahrnehmung des Internationalisierungshindernisses „Sprachliche Barriere“ (vgl. Meyer-Borchert/ Welpe 2009, S. 49).

[...]


1 Neben der Definition der Europäischen Kommission gibt es weitere Begriffsbestimmungen anderer

Institutionen wie der amerikanischen Small Business Administration, dem Deutschen Institut für

Wirtschaftsforschung oder dem deutschen HGB, welche andere quantitative Merkmale zur Abgrenzung des KMU-Begriffs vorschlagen. Die Aussagekraft der empirischen Untersuchungen, welche auf diesen Definitionen beruhen, wird dadurch allerdings nicht eingeschränkt.

2 Internationalisierung wird in den Studien durch internationale Intensität (Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz) oder internationale Diversität (Anzahl an Zielauslandsmärkten) gemessen (vgl. Schwens/Kabst 2009, S. 11; Reuber/Fischer 1994, S. 814; Autio/Sapienza/Almeida 2000, S. 915; Kundu/Katz 2003, S. 33)

Details

Seiten
21
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656027782
ISBN (Buch)
9783656028024
Dateigröße
642 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180208
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Note
1,0
Schlagworte
auswirkungen humankapital heterogenität management teams internationalisierungsverhalten unternehmen

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