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Szenario-Analyse - Eine Einführung

Hausarbeit 2008 18 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allgemeines
2.1. Herkunft der Szenario-Analyse
2.2. Thematische Einführung

3. Visualisierungsmittel
3.1. Vernetzungsmatrix
3.2. Szenariotrichter
3.2.1. Einfacher Szenario-Trichter
3.2.2. Erweiterter Szenario-Trichter

4. Schritte der Szenario-Analyse
4.1. Aufgaben- und Problemanalyse
4.2. Faktorenanalyse
4.3. Projektion
4.4. Auswertung
4.5. Transfer

5. Einsatzgebiete

6. Parallele – Die Deplhi-Methode

7. Fazit

8. Quellenverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

„Eine gute Theorie ist das Praktischste, was es gibt.“

(Gustav Robert Kirchhoff (1827-87), dt. Physiker)

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Einführung in das Thema „Szenario-Analyse“ zu geben. Zunächst erfolgt eine Heranführung an das Thema und eine Erläuterung der Grundlagen, sowie eine geschichtliche Herleitung.

Im Anschluss soll die Vorgehensweise der Analyse genauer beschrieben werden, was auch die Erläuterung von Visualisierungsmethoden einschließt. Einsatzgebiete werden aufgezeigt und Parallelen zu anderen Vorgehensweisen und Techniken dargestellt. Abschließend wird das Für und Wider dieser Analysetechnik gegenübergestellt und somit ein Fazit gegeben.

In der Wirtschaft, wie auch in vielen anderen Bereichen, ist es von Interesse, für z.B. Produkte und Gegenstände von Entscheidungen, zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten festzustellen bzw. Prognosen unter Berücksichtigung bestimmter Voraussetzungen und Einflüsse abzugeben. Es müssen möglichst genaue Aussagen über potentielle Entwicklungen getroffen werden, um zu treffende Entscheidungen zu begründen und zu hinterlegen. Dabei muss man sowohl den Gegenstand der Entscheidung genau eingrenzen, als auch möglichst alle wichtigen, beeinflussenden Faktoren aufdecken und festhalten. Gleichermaßen müssen allerdings auch unwichtige Faktoren abgegrenzt werden, damit die Untersuchungen nicht durch überflüssige Informationen unnötig komplex werden.

Ein Werkzeug zur strategischen Frühaufklärung, wie man dieses Gebiet der Analyse auch nennt, ist die Szenario-Analyse. Diese hat genau das oben Genannte, nämlich die systematische Planung möglicher Eventualitäten, bezogen auf eine bestimmte Entscheidung innerhalb eines vorher festzulegenden Zeitraumes, zum Ziel. Sie dient dazu, alternative Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen und zu analysieren, um Entscheidungen einfacher zu gestalten und belegbar zu machen.

2. Allgemeines

2.1. Herkunft der Szenario-Analyse

Zunächst soll ein Überblick gegeben werden, wie sich die Szenario-Analyse begründet und woher sie stammt.

As Herkunft der Szenario-Analyse wird das amerikanische Militär genannt. Es bestand der Bedarf, ein Mittel zu finden, anhand dessen man mögliche Zustände und Einflüsse auf Entwicklungen in gewissem Maße planen bzw. im Vorfeld beschreiben kann. Clausewitz und Moltke entwickelten aufgrund dieses Bedarfs erstmals belegbar so genannte „Szenarien“, mit denen sie die möglichen Züge des militärischen Gegners konstruieren und sich somit gezielt auf verschiedenen Aktionen vorbereiten konnten.[1]

In den 1950er Jahren adaptierte Hermann Kahn dann die Systematik. Seine Intention als Zukunftsforscher war zunächst allerdings – im Gegensatz zur heutigen Verwendung – eher, wie auch bei Clausewitz und Moltke, die Vorhersage ungeahnter Ereignisse und die Vorbereitung auf Solche. Zum heutzutage wichtigsten Zweck, nämlich wirtschaftlicher Planung, setzte er die Methode damals noch nicht ein. Kahns Einsatzgebiet war also ebenfalls zunächst ein militärisches.[2] Später allerdings befasste auch dieser sich mit weiteren Einsatzgebieten, indem er die Methodik zusätzlich auf unternehmerische Bereiche ausdehnte.

Gausmeier beschreibt Kahns Werk „The Year 2000. A Framework for Speculations on the next Thirty-Three Years“ (in Zusammenarbeit mit Anthony J. Wiener) als grundlegendes Werk für die Szenariotechnik, wie sie heute angewendet wird.[3]

In den 70er Jahren wurde diese Methode dann von wirtschaftlichen Unternehmen adaptiert und weiterentwickelt. Als erstes großes wirtschaftliches Ereignis, bei dem die Technik angewendet wurde, gilt die Ölkrise im Jahre 1973. Insbesondere die Firma Shell ging hier einen alternativen Weg, indem versucht wurde, nicht nur quantitative Aspekte bei der Planung einzubeziehen, sondern ebenfalls qualitative Ansichten und auch Alternativen zu nutzen. Aber auch weitere, von der Krise betroffene Unternehmen, z.B. aus der Mineralölbranche oder der Automobilindustrie, begannen in dieser Zeit, sich mit dem Thema zu beschäftigen und die Probleme mit dieser Methode zu lösen.[4]

Als weitere Grundsteine für die Szenario-Analyse, wie wir sie heute kennen, werden zwei Studien genannt. Dies ist zum Einen „The Limits to Growth " (Dennis L. Meadows, 1972) und zum Anderen „Mankind At The Turning Point“ (M. Mesarovic und Eduard Pestel, 1974). Meadows, Mesarovic und Pestel waren alle Mitglieder des „Club of Rome“, einer Vereinigung, die sich mit Globalen politischen Entwicklungen befasst und mit dem Werk Meadows’ zum ersten Mal bedeutend in Erscheinung trat. Die Studien waren zwar von ihrer Grundausrichtung quantitativ ausgelegt (bezogen sich also in erster Linie auf die finanzielle Sicht), zeigten aber schon sehr deutlich Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Einflüssen auf, worauf die heutige Analyse aufbaut.

Durch die Adaption hat sich das Einsatzgebiet der Szenario-Analyse also leicht abgewandelt. Es geht nunmehr nicht mehr darum, bloße Voraussagen für die Zukunft zu treffen, sondern vielmehr ist jetzt eine Entscheidungsfindung bzw. eine Begründung der zu treffenden Entscheidungen inklusive einer möglichst stichhaltigen Entscheidungsbasis der Anreiz, diese Analysemethode einzusetzen.

2.2. Thematische Einführung

Wie bereits Eingangs beschrieben, ist die Szenario-Analyse ein Mittel zur strategischen Frühaufklärung, welches unter Anderem im Bereich des Controllings bzw. des strategischen Managements Verwendung findet. Ziel ist es, möglichst effektiv potentielle Auswirkungen auf Entscheidungen zu bestimmen und so Entwicklungen planen zu können. Sie dient also als strategische Entscheidungshilfe und bezieht sich dabei nicht mehr primär auf quantitative Faktoren, sondern vielmehr auf qualitative Einflüsse (Faktoren wie Mitarbeiterpotential, Managementqualität und weitere qualitative Aspekte).[5]

Die Analyse soll dabei nicht nur eine einfach Vorhersagung einer einzelnen Entwicklung sein, sonder vielmehr verschiedene Möglichkeiten aufzeigen, in welche sich die Entscheidung entwickeln könnte. Dies ermöglicht den Entscheidungsträgern, schon im Vorfeld verschiedene Reaktionen auf unterschiedliche Szenarien planen zu können ohne im Falle eines unerwarteten Eintritts zunächst analysieren zu müssen.

Dabei wird zunächst die Ausgangssituation genau festgehalten, was sowohl eine genaue Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes (beispielsweise die zu treffende Entscheidung), als auch eine möglichst umfassende Beschreibung des Umfeldes, und zwar sowohl des direkten Unternehmensumfeldes als auch des den Gegenstand betreffenden Gesamtumfeldes, einschließt.

Im Anschluss werden möglichst alle, für den Planungszeitraum in Betracht kommende Informationen zusammengetragen und ausgewertet. Diese Einflussfaktoren werden dann auf ihre Art und Intensität der Auswirkung geprüft. Dabei ist nicht nur die unmittelbare Einflussnahme auf den Projektionsgegenstand zu prüfen (direkte Auswirkungen), sondern ebenso die Interpendenzen zwischen den einzelnen Faktoren (indirekte Auswirkungen).

Die das strategische Umfeld beeinflussenden Faktoren werden im Weiteren „Deskriptoren genannt. Die einzelnen Deskriptoren sind dann mit Kennzahlen zu belegen und können anhand einer sogenannten „Vernetzungsmatrix“ miteinander verbunden werden, um die wechselseitigen Einflüsse feststellen zu können. Ein Beispiel einer Vernetzungsmatrix findet sich in Punkt 3.1

Im Anschluss an die Feststellung der möglichen Beeinflussungen werden, beginnend bei der jeweiligen Ausgangssituation, die verschiedenen möglichen Verläufe in Abhängigkeit der positiven und negativen Beeinflussungen dargestellt.

Um diese Verläufe optisch darstellen zu können hat man die in Abschnitt 3.2 gezeigten Visualisierungsmittel entwickelt.

Diese Möglichkeiten werden abschließend anhand des Unternehmensprofils bewertet um festzustellen, welche Möglichkeiten im Rahmen des Unternehmens anwendbar sind und welche dem Profil nicht entsprechen. Das gewünschte und passendste Profil kann ausgewählt werden und wird dann für die Entscheidung herangezogen.

3. Visualisierungsmittel

3.1. Vernetzungsmatrix

Die Vernetzungsmatrix, wie bereits erwähnt, ist ein Mittel um die festgestellten Umwelteinflüsse / Deskriptoren optisch miteinander zu verbinden und deren Einflüsse aufeinander visualisieren zu können.

Anhand eines Beispiels soll erklärt werden, wie eine solche Vernetzungsmatrix zu lesen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

In dieser Beispieltabelle wurden sowohl in der linken Spalte als auch in der ersten Zeile einige der Einflussgrößen auf den Projektionsgegenstand festgehalten. Die Tabelle dient nun dazu, darzustellen, wie hoch der Einfluss untereinander ist.

Ein „X“ bedeutet hier, dass es sich um den gleichen Faktor handelt, eine „0“ keinen Einfluss, eine „1“ einen mittleren Einfluss und eine „2“ einen hohen Einfluss.

Die in der letzten Spalte gebildete „Aktivsumme“ stellt dar, wie hoch der Einfluss eines Faktors im gesamten auf Andere ist. Man kann z.B. sagen, dass Faktor „E1“ einen relativ hohen Gesamteinfluss hat und Faktor „E6“ einen verhältnismäßig geringen

Die Passivsumme beschreibt dann den umgekehrten Fall, nämlich wie stark ein Faktor von einem anderen beeinträchtigt werden kann. Hier bildet „E3“ mit dem Wert 13 eine hohe Beeinflussbarkeit ab, wohingegen „E4“ mit einer Beeinflussbarkeit von 2 eher unabhängig wirkt.

Anhand dieser Tabelle kann man also gut feststellen, inwiefern Deskriptoren sich gegenseitig beeinflussen. Diese müssen demnach nicht immer einen direkten Einfluss auf den Projektionsgegenstand haben, sondern können ebenso durch die gegenseitige Beeinträchtigung indirekt Einfluss nehmen.

3.2. Szenariotrichter

Um die verschiedenen Szenarien innerhalb der Szenario-Analyse optisch darstellen zu können, bedient man sich dem sogenannten „Szenario-Trichter“. Grundlage für diesen Trichter ist ein Ausgangspunkt am linken Ende der Zeitachse und von diesem ausgehend ein sogenanntes Trendszenario in Form einer waagerechten Linie. Der Abschlusszeitpunkt des Trendszenarios bildet den Mittelpunkt der Trichterfläche. Abweichend von diesem Szenario befinden sich dann weitere Szenarien auf der Trichterfläche und Verläufe im Trichterkörper, die allerdings zunächst nicht eingezeichnet bzw. betrachtet werden. Begrenzt werden die Fläche und auch der Verlauf durch die jeweiligen Extremszenarien („Worst Case“ und „Best Case“).

Die mit zunehmender Zeit immer größer werdende Trichterfläche verdeutlicht, dass die Annahmen, die für weiter in der Zukunft liegende Fälle getroffen werden, immer vager werden und somit immer mehr Abweichungen und Möglichkeiten zulassen.[6]

[...]


[1] vgl. Gausemeier 1996, S. 92.

[2] vgl. Informationsmanagement, Lutz Jürgen Heinrich, Franz Lehner, S.326

[3] vgl. Gausemeier 1996, S. 92.

[4] vgl. die Ausführungen zu Shell bei Haussmann, 1990, S.217f.

[5] Vgl. Bea, 1997, S.265.

[6] vgl. Sprey 2003, S. 66ff

Details

Seiten
18
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656022145
ISBN (Buch)
9783656021681
Dateigröße
597 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v179676
Institution / Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach
Note
2,3
Schlagworte
Szenarioanalyse Szenario-Analyse Szenario Analyse Szenario-Trichter

Autor

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Titel: Szenario-Analyse - Eine Einführung