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Planungssegmente, Prozesse und Planungsmethoden internationaler Unternehmen

Hausarbeit 2002 50 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS:

1 Internationale Unternehmungen
1.1 Abgrenzungskriterien von internationalen Unternehmungen
1.1.1 Koordinationssystem
1.1.2 Organisatorische Aspekte

2 Planungssegmente internationaler Unternehmen
2.1 Charakteristika der strategischen Planung
2.2 Planungsprozesse und - methoden
2.3 Gestaltungsformen der Planungsorganisation

3 Gesamtstruktur der Unternehmensplanung

1 Internationale Unternehmungen

1.1 Abgrenzungskriterien von internationalen Unternehmungen

Eine grundlegende Voraussetzung für internationale Unternehmensbeziehungen dürfte sicherlich zunächst einmal sein, die Frage zu beantworten, wann überhaupt von einer solchen Unternehmensaktivität gesprochen werden kann. Hierbei ist es erforderlich, zu Beginn die Struktur des Internationalen Managements als eine Ausprägung der grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen aufzuzeigen. Denn internationale Unternehmensbeziehungen bedingen eine Unternehmensführung in der Ausprägung eines grenzüberschreitenden Managements. Dieses Merkmal wiederum kann nur dann vorliegen, wenn die spezifischen Eigenschaften der Internationalität eines Unternehmens existieren. Jenes jedoch unterliegt in der Regel fest vorgegebenen definitorisch abgegrenzten Einteilungskriterien. Die weltweiten Verflechtungen der Wirtschaftseinheiten resultieren in der Regel durch technische, ökonomische und kulturelle Divergenzen der beteiligten Marktteilnehmer. Damit lässt sich das Internationale Management in die beiden Klassifikationen Internationale Unternehmensführung und Internationale Betriebswirtschaft differenzieren. Die zuerst genannte kann nun untergliedert werden in die Bereiche Auslandsmanagement und Management internationaler Unternehmungen, während die Internationale Betriebswirtschaft sich mit der Abwicklung der operativen Geschäftsbetätigungen im fremden Land auseinander zu setzen hat.1

Es muss jedoch in diesem Kontext erwähnt werden, dass es eine allgemeingültige Definition, was die Abgrenzung einer Internationalen Unternehmung betrifft, sich noch nicht heraus kristallisiert hat. Trotz des Nichtvorliegen eines von allen Seiten akzeptierten Verständnisses hinsichtlich des Begriffs und dem Charakter einer Internationalen Unternehmung, so lassen sich dennoch einige Abgrenzungskriterien nennen.

Diese sind etwa das unternehmerische Agieren in mindestens zwei verschiedenen Ländern, wobei der Umfang der entsprechenden Koordinationsmaßnahmen von den Auslandsbetätigungen determiniert wird. Als Untergrenze wird die wirtschaftliche Aktivität in dieser Größenordnung definiert. Ferner müssen in den unterschiedlichen Nationen Organisationseinheiten existieren, die folgende eigenständige Unternehmensbereiche aufweisen sollten. Beschaffung, Fertigung, Absatz und / oder Forschung und Entwicklung. Damit wird eine reale unternehmerische Wertschöpfungsstufe gewährleistet. Neben der dadurch verbundenen Koordinationswichtigkeit sind auch potentielle Synergieeffekte sichergestellt. Darüber hinaus ist ein weiterer elementarer Faktor der Unternehmensbereich Personal. So sind bei internationalen Unternehmungen in den diversen Auslandsgesellschaften Führungspositionen mit lokalen Mitarbeitern und Managern zu besetzen. Diese Human Ressource - Situation wird primär aus sozio - kulturellen Gesichtspunkten begründet. Damit soll eine grenzüberschreitende Denkweise bei der Belegschaft geschaffen werden ohne die eine nachhaltige länderübergreifende Unternehmensbeziehung nicht möglich sein dürfte.2

Im Rahmen dieser unternehmerischen Betätigungen sind noch ergänzend die zu beobachtenden Unternehmensstrategien erwähnenswert. Werden etwa lediglich grenzüberschreitende Handelsaktionen, die vorrangig der Existenz des Unternehmens im Heimatland dienen, und nur die Aufgaben - und Organisationsbedingungen der grenzüberschreitenden Infrastruktur angepasst, während die Produkte und Dienstleistungen lediglich ohne nationale Angleichung ins fremde Land transformiert werden, so kann nicht oder nur limitiert von einer Globalisierungsstrategie des Unternehmens gesprochen werden.3

Wollen Unternehmen hingegen weltweit mittels standardisierten Geschäftsprozessen und Systemen sowie durch eine zentrale Aufgaben - und Organisationsstruktur ihre Kosten nach unten korrigieren, dann werden globale Strategien verfolgt.4 Dadurch kann eine solche Nutzung von Ressourcen für die Inanspruchnahme von Skalen - und Synergieeffekte erreicht werden.5 Bestehen kooperative Abhängigkeiten zwischen einer Tochterunternehmung und einer beherrschenden Muttergesellschaft in der Ausprägung eines Netzwerkes, so werden transnationale Strategien vollzogen. Die daraus resultierenden Vorzüge resultieren aus der grenzüberschreitenden Integration und Globalisierung sowie aus einer inländischen Anpassung an die Infrastrukturveränderungen seitens der Unternehmung. Multinationale Unternehmen versuchen für jedes separate Land eine entsprechende Einzelmarktstrategie durchzuführen. Der Fokus liegt dabei auf eine landestypische Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten mittels einer adäquaten Differenzierung und Anpassung der betrieblichen Angebote. Das Geschäftsmotto lautet „think global, act local“ beziehungsweise „glocal“.6 Eine interessante Darstellung in einem Überblick zeigt die Charakteristika von internationale, multinationale und globale Unternehmungen.

Abbildung 1: Abgrenzungskriterien grenzüberschreitend agierender Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fröhlich, L. (2007), S. 5

Aus dieser Darstellung lässt sich nun erkennen, in welcher Eigenart die verschiedenartigen Unternehmungen ihr Management organisieren, ihre Betätigungen vollziehen und wie die entsprechenden Auslandseinheiten strukturiert sind. Je nach Spezifizierung haben die diversen Unternehmungen auch divergierende Organisationsmodelle, die wiederum Auswirkungen und Einflüsse auf die entsprechenden internationalen Unternehmensbeziehungen haben. Jene komplexen Wirtschaftsgebilde benötigen koordinierende Maßnahmen und Koordinationssysteme mit einer unternehmensspezifischen Strukturierung.

1.1.1 Koordinationssystem

Werden sämtliche Maßnahmen und Instrumente in den Sektoren Struktur, Personal und Planung mit der Ausrichtung der Steuerung und Regelung grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten zusammengefasst, so wird dieses als internationaler Koordinationssystem bezeichnet. Dabei erfolgt die Gestaltung des Systems durch die Unternehmensführung. Jedoch werden nicht alle strukturellen, personellen und planerischen Koordinationsnetscheidungen aus Kapazitätsgründen vom Management getroffen. Ferner ist ein wichtiger Aspekt in diesem Umfeld das Zielsystem der Koordination. Dabei sollte die Zielorientierung des Unternehmens der Erfolg sein. Als eine weitere Zielsetzung ist stets die Befriedigung von Interessengruppen zu nennen. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang der so genannte Stakeholder - und der Shareholder - Ansatz.7 Der damit verbundene Koordinationsaufwand ist hierbei abhängig vom Internationalisierungsgrad und dem Faktor Zeit, wie in der nächsten Abbildung unter der Blickwinkel der internationalen Beschaffung zu erkennen ist. Die Koordination und Steuerung von Unternehmenseinheiten im Ausland wird primär vom Zentralisationsgrad bestimmt. Es wird unterschieden in eine vertikale und in eine horizontale Koordination. Durch die zuletzt genannte sollen primär Synergieeffekte realisiert werden.8

Abbildung 2: Darstellung des Koordinationsaufwandes am Beispiel der internationalen Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fröhlich, L. (2007), S.12.

Internationale Unternehmungen können jedoch durch die zunehmende Inanspruchnahme der weltweit angebotenen neuen Technologien ihren Koordinationsaufwand nachhaltig reduzieren. Denn durch einen kostengünstigeren Informationsaustausch kann die Koordinationskostenkurve nach unten transferiert werden. Damit reduzieren sich auch die mit dem Auslandsengagement verknüpften bisherigen hohen Informations - und Kommunikationskosten. Eine mögliche Begleiterscheinung ist dabei ein höherer optimaler Zentralisierungsgrad.9

Das Ziel einer solchen Transaktion liegt im Koordinationssystem einer internationalen Unternehmung. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden: Was wird koordiniert? Wie wird koordiniert? Wer koordiniert? Hier erfolgen Informationen über die Inhalte, die Instrumente und die Institutionen der Koordinationsaktionen von grenzüberschreitenden Unternehmungen.10 Da jegliche Aktivitäten in diesem Umfeld ohne eine Berücksichtigung von organisatorischen Gesichtspunkten nicht möglich sind, werden im nächsten Abschnitt diese Aspekte kurz beleuchtet. Daher werden strategieadäquate organisatorische Modelle für internationale Unternehmen vorgestellt. Denn es ist in diesem Zusammenhang immer stärker zu beobachten, dass sich durch die verstärkten internationalen Unternehmensbeziehungen auch Reorganisationsprozesse entwickelt haben.

1.1.2 Organisatorische Aspekte

Die Organisationsstruktur hat als eine ihrer Hauptaufgaben sicherzustellen, dass die Unternehmensziele durch die entsprechende organisatorische Strukturierung nachhaltig unterstützt werden müssen. Hierbei bestehen zwei grundlegende Möglichkeiten des Aufbaus einer internationalen Unternehmensbeziehung in organisatorischer Hinsicht. Auf der einen Seite werden die heimischen und ausländischen Unternehmensaktivitäten getrennt voneinander betrachtet und auf der anderen Seite existieren integrierte Strukturen. Bei diesen sind die beiden Geschäftsbereiche gemeinsam mittels einer übergeordneten Gestaltungsausprägung organisiert.11 Eine solche Organisationsstruktur einer internationalen Division lässt sich beispielsweise aus der folgenden Abbildung entnehmen.

Abbildung 3: Organisationsstruktur einer internationalen Division

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Perlitz, M. (2000), S. 618

Es ist aus diesem Organigramm die typische Strukturierung der isolierten Darstellung der internationalen Division gegenüber den anderen Unternehmensfunktionen ersichtlich. Diese Art der Organisation sollte vollzogen werden, wenn die ausländischen Umsätze nur einen kleinen Teil am Gesamtgewinn ausmachen. Gekennzeichnet ist dieses Szenario durch ein niedriges Auslandsengagement bei geringen international divergierenden Produkten. Denn es werden weder spezifische Produkte noch entsprechende Märkte einer besonderen Würdigung unterzogen. Es herrschen standardisierte Produkte bei einer homogenen Konsumentenbedürfnisstruktur. Zu beobachten ist diese oft bei einer Auslandsholding mit zusammengefassten rechtlich selbstständig agierenden Auslandsgesellschaften. Sie agieren im Allgemeinen als so genannte Profit Center. Als Headquarters definiert obliegt ihnen die Aufgabe, die Verantwortung für die entsprechende Tochtergesellschaft im lokalen Markt zu übernehmen. Dabei sind folgende Vor - und Nachteile zu betrachten. Als positive Argumente für diese Organisationsstruktur sind sicherlich die kurzen und damit schnellen Koordinations - und Entscheidungswege zu benennen. Ferner wird nur ein einziges koordinierendes Management benötigt, welches bei den grenzüberschreitenden unternehmerischen Aktivitäten den dispositiven Faktor übernimmt. Aufgrund des Vorhandenseins von einigen, wenigen Spezialisten können die Auslandstransaktionen konsequent vollzogen werden.

Diese Konstellation ist von Vorteil, wenn das Unternehmen nur begrenzte Human Ressources bei den ausländischen Geschäftsaktionen einsetzen kann. Eng verbunden mit dieser Ausprägung ist jedoch der Nachteil, dass sich das Auslandsgeschäft verselbständigen könnte. Darüber hinaus besteht die Gefahr des Auftretens von Konflikten und kommunikativen Defiziten bei den unterschiedlichen in - und ausländischen Organisationseinheiten aufgrund von potentiellen Doppelgleisigkeiten in den betreffenden Strukturen. Nicht zu vergessen sind die Probleme der Innovationstransfers von heimischem Know how in Richtung der ausländischen Tochterunternehmung. Ebenfalls ist nicht zu unterschätzen die Problematik, dass die inländischen Sparten ein begrenztes Interesse haben dürften, die entsprechenden Innovationen an die Bedürfnisstruktur des Auslands anzupassen.12

Nehmen nun die internationalen Aktivitäten und Unternehmensbeziehungen signifikant zu, dann wird auch der Komplexitätsgrad des Auslandsgeschäfts ansteigen. Eine Folge daraus wird eine nachhaltige Überlastung bei der internationalen Division sein. Dies wiederum dürfte ein Impulsgeber für den organisatorischen Aspekt sein, eine integrierte Organisationsstrukturierung aufzubauen. Werden nun die Aus - und Inlandsgeschäfte innerhalb der betrieblichen Funktionssektoren untergliedert, so wird sich eine Organisationsstruktur in der Ausprägung einer Integrierten Funktionalstruktur ergeben. Dies zeigt etwa die nächste Abbildung deutlich auf.

Abbildung 4: Organisationsstruktur einer integrierten Funktionalstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz, M. (2000), S. 619, Meckl, R. (2006), S. 117.

Anzuwenden ist diese Organisationsform einer internationalen Unternehmensbeziehung, wenn sich die ausländischen Tochterunternehmen klar strukturiert den einzelnen betrieblichen Funktionssektoren zuordnen lassen. Dies liegt etwa vor bei Unternehmungen mit einer niedrigen Produktdifferenzierung. Ein gewichtiger Vorzug aus dieser Organisationsstruktur ist darin zu sehen, dass die bei der zu Beginn genannten internationalen Division eine potentielle Zweigleisigkeit vermieden werden kann. Darüber hinaus besteht eine relativ geringe Notwendigkeit für ein umfangreiches Managementpersonal. Dies erspart unnötige Personalkosten für qualifiziertes Human Capital. Ferner existiert die unmittelbare Möglichkeit der Implementierung einer grenzüberschreitenden und globalen Unternehmenspolitik. Jedoch herrscht auch in dieser Ausprägungsform die Gefahr der Verfolgung eigener Ziele, Werte und Verhaltensregeln, was die einzelnen divergierenden Unternehmensfunktionen betrifft. Dies wiederum dürfte erwünschte Integrationseffekte nachhaltig erschweren und Defizite in sich bergen. Eine potentielle Dezentralisierung der ausländischen Aktivitäten bietet durch ihre Eingliederung in die diversen Funktionen wenige Entfaltungsmöglichkeiten. Nicht zu vergessen ist der relativ hohe Koordinationsbedarf zwischen den verschiedenen betrieblichen Funktionen zur Aufrechterhaltung einer unternehmensindividuellen Kommunikation bei internationalen Unternehmensbeziehungen. Entwickeln sich die Produktionslinien und Geschäftsbereiche, so besteht die Gefahr der Überlastung dieser organisatorischen Strukturierung.13

Resultiert aus den internationalen Aktivitäten nun eine solche Entfaltung, dann ist es ratsam, eine Organisationsstruktur in der Ausprägung einer integrierten Produktstruktur zu installieren. Wie ein solches organisatorisches Gebilde aussehen könnte, zeigt beispielsweise die nächste Abbildung deutlich.

Abbildung 5: Organisationsstruktur einer integrierten Produktstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz, M. (2000), S. 620.

Anzuwenden ist diese Struktur bei Unternehmungen mit einer ausgeprägten Diversifizierungseigenschaft mit mehreren Produkten oder Geschäftseinheiten. Diese sollten jedoch einen eher geringen Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtgewinn aufbringen. Dabei sind eine gewisse Homogenität innerhalb einer Produktdivision und eine entsprechende Produktheterogenität zwischen den Produktdivisionen wünschenswert. Die aus - und inländischen Geschäftseinheiten, die für das gleiche Produkt verantwortlich sind, sind dabei als Profit Center zu führen. Die gesamte Produktdivision ist dann als ein so genanntes Supra - Profit Center anzusehen.

Diese Organisationsstrukur erhöht nicht nur den Wirkungsgrad der Produktkoordination, sondern verringert auch die Schwierigkeiten einer internationalen Produktpositionierung. Damit kann eine Programmzerspaltung vermieden werden. Jedoch muss die Problematik der Inanspruchnahme von potentiellen zusätzlichen Ressourcen bei den diversen unterschiedlichen Produktgruppen erwähnt werden, was wiederum die Kostenbelastung des Unternehmens bei Auslandstransaktionen nach oben treiben wird. Eine weitere Gefahr birgt sich im Verlust von möglichen Kreativitätsanstrengungen, wenn etwa national abgestimmte Marketingideen nur eingeschränkt verwendet werden können. Damit eng verbunden ist das Szenario, dass man aus einmal gemachten Fehlern keine Lerneffekte ableiten kann. Dadurch kann es zu unerwünschten Aktivitäten im Verhalten der einzelnen Geschäftssegmente kommen. Die vorliegenden Schwierigkeiten lassen sich jedoch durch die Verwendung eines angemessenen Koordinationsmechanismusses lösen. Dies kann in der Form vorliegen, dass sich die verantwortlichen Entscheidungsträger in einem regelmäßigen terminlichen Zeitintervall zur Abstimmung der Leistungseinheiten, der durchgeführten Aktivitäten und zur Planabklärung treffen. Mittels eines Topmanagementforums werden dann Lösungen von Koordinations - und Integrationsproblemen erarbeitet. Darüber hinaus wird eine Form zur Förderung der Ressourcenallokation und zur Nachhaltigkeit von Auslandsoperationen analysiert.14 Wird nun eine Organisationseinteilung des internationalen Unternehmens nach der Klassifikation Raum unternommen, so wird eine integrierte Regionalstruktur gemäß der folgenden Abbildung vollzogen.

[...]


1 Vgl. Huber, A. (Internationales), S. 3.

2 Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 14 - 15.

3 Vgl. Berens, W. - Dörges, C. - Hoffjan, A. (Fundierung), S. 16.

4 Vgl. Welge, M. - Holtbrügge, D. (Internationales), S. 126.

5 Vgl. Macharzina, K. - Oesterle, M.-J. (Internationaler), S. 632.

6 Vgl. Berens, W. - Dörges, C. - Hoffjan, A. (Fundierung), S. 17.

7 Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 26 - 27.

8 Vgl. Meckl, R. (Internationales), S. 130.

9 Vgl. Meckl, R. (Internationales), S. 135 - 136.

10 Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 36.

11 Vgl. Perlitz, M. (Internationales), S. 618, Meckl, R. (Internationales), S. 125.

12 Vgl. Perlitz, Manfred (Internationale Management), S. 618.

13 Vgl. Perlitz, M. (Internationales), S. 619 - 620.

14 Vgl. Perlitz, M. (Internationales), S. 620 - 621.

Details

Seiten
50
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783656019633
ISBN (Buch)
9783656019619
Dateigröße
919 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v179623
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
2.3
Schlagworte
planungssegmente prozesse planungsmethoden unternehmen

Autor

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Titel: Planungssegmente, Prozesse und Planungsmethoden internationaler Unternehmen