Finanzportale im E-Commerce

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wettbewerbssituation im Bankensektor
2.1 Unternehmenskonzentration
2.2 Lean-Banking
2.3 Neue Konkurrenten - Non- und Near-Banks
2.4 Kundenverhalten

3 Distributionswege von Banken
3.1 Stationärer Vertrieb
3.2 Mobiler Vertrieb
3.3 Vertrieb mittels elektronischer Medien
3.3.1 Direct Mailing
3.3.2 Telefon-Banking
3.3.3 Kundenselbstbedienung
3.3.4 Online-Banking
3.3.4.1 BTX- und T-Online-Banking
3.3.4.2 Internet-Banking

4 Das neue Handelsforum - E-Commerce
4.1 Bedeutung des Begriffs „E-Commerce"
4.2 E-Commerce und Internet: Stand der Entwicklung und Prognosen
4.3 Portale im Internet
4.3.1 Definition von Portalen
4.3.2 Anbieter und Inhalte von Portalen

5 Finanzportale im Internet
5.1 Definition und Bedeutung von Finanzportalen
5.1.1 Definition von Finanzportalen
5.1.2 Entwicklung von Finanzportalen
5.1.3 Customer Relationship Management
5.1.3.1 Definition des Customer Relationship Management
5.1.3.2 Bedeutung des CRM in Bezug auf Finanzportale
5.1.4 Veränderung des Wettbewerbs durch Finanzportale
5.2 Direct Broking und Finanzportale
5.3 Kooperationen und Finanzportale
5.4 Zugriffsverhalten von Internet-Nutzern
5.5 Anbieter von Finanzportalen
5.5.1 Brick-and-mortar Unternehmen
5.5.1.1 Brick-and-mortar Unternehmen mit integriertem Direct-Banking Angebot
5.5.1.2 Brick-and-mortar Unternehmen mit eigen- ständiger Direktbanktochter
5.5.2 Finanzportale aus dem Non- und Nearbank-Bereich
5.6 Erfolgsfaktoren von Finanzportalen
5.6.1 Branding
5.6.2 Content
5.6.3 Traffic
5.7 Finanzportale deutscher Finanzdienstleister - Allgemeiner Eindruck, Navigation und Design

6 Entwicklungstendenzen
6.1 Entwicklungstendenzen von Finanzportalen
6.2 Entwicklungstendenzen im Retail-Banking und Vertriebs- system von Banken

7 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das deutsche Bankwesen sieht sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen gegenüber. Als beispielhafte Stichworte seien hier die Globalisierung, ein verändertes Verhalten der Privatkundschaft und das Auftreten neuer Wettbewerber auf einem von der Anbieterseite gesättigten Markt genannt. Das Privatkundengeschäft ist von diesen Veränderungen in besonderem Maße betroffen.^[1]

Der Entwicklung der Informationstechnologie und der rasanten Verbreitung des Internet kommen in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle sowohl als Auslöser als auch als Katalysator des Umbruchs zu.^[2]

Das Internet-Banking hat seit seiner Entstehung Mitte 1995^[3] sehr rasch an Bedeutung hinzu gewonnen. Heute gibt es kaum mehr eine Bank, die nicht mindestens eine Homepage im Internet eingestellt hat. Reine Internet-Banken, wie die Net Bank, vertreiben ihre Bankprodukte ausschließlich über das Internet und geben die dadurch erreichten niedrigeren Transaktionskosten in Form günstigerer Konditionen an ihre Kunden weiter.

Die Preistransparenz wird durch immer ausgefeiltere Angebots- und Vergleichsinstrumente sowohl im E-Commerce allgemein, als auch in einer seiner wichtigsten Unterdisziplinen, dem Vertrieb von Finanz-dienstleistungen über das Internet, laufend erhöht.

Um im E-Commerce bestehen zu können, sind neben dem Preis der Produkte der Angebotsumfang und mehrwertstiftende Zusatz-leistungen eines Anbieters von entscheidender Bedeutung. Für die Banken geht es darum, sich an der Schnittstelle zwischen Internet und Kunden zu positionieren und die Rolle des Netzwerkkoordinators einzunehmen.^[4] Sie sind gefordert, ihren Web-Auftritt so zu gestalten, daß der Nutzer ihn als feste Anlauf- und Rückkehrstelle seines Web-Aufenthaltes einrichtet, da er von hier aus auf alle für ihn wichtigen Informationen und Funktionen zugreifen kann. Die Banken müssen ein Portal mit Schwerpunkt auf Finanzdienstleistung und -information schaffen, ein Finanzportal.

Der Begriff „Finanzportal“ wird in einschlägigen Zeitschriften häufig benutzt. Es konnte hingegen keine Erörterung des Begriffs in der wissenschaftlichen Literatur nachgewiesen werden. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich folglich darauf, nach der Erläuterung des Begriffs „Finanzportale“, die wesentlichen Bestandteile und Erfolgsfaktoren sowie die Bedeutung für bzw. die Auswirkung auf die beschriebenen, stattfindenden Strukturveränderungen der Vertriebs-systeme und des Retail-Banking aufzuzeigen.

Obgleich der Business-to-Business-Bereich von Finanzportalen und des E-Commerce wesentlich höhere Umsätze generiert, beschränkt sich die Arbeit auf den Business-to-Consumer- und den Retail-Bereich von Banken, der im Verhältnis wesentlich grundlegenderen Umwälzungen unterworfen ist.

2 Wettbewerbssituation im Bankensektor

2.1 Unternehmenskonzentration

Der Bankensektor befindet sich derzeit in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Es vergeht kaum eine Woche, in der nicht über mindestens eine geplante Fusion oder Übernahme (Merger & Acquisition; M & A) in der einschlägigen Presse spekuliert oder berichtet wird. In Deutschland haben in der jüngsten Vergangenheit mit dem Zusammenschluß der Deutschen Bank mit Bankers Trust zum derzeit - dem Bilanzvolumen nach - größten Kreditinstitut Europas sowie der Fusion von Bayerischer Hypotheken- und Wechselbank mit der Bayerischen Vereinsbank zur Hypo-Vereinsbank zwei bedeutende Verschmelzungen stattgefunden.

Wesentlicher Antrieb für diesen Konzentrationsprozess ist die Globalisierung der Märkte und die Ausbreitung neuer Kommuni-kationstechnologien. Diese Entwicklungen haben zu einer Verschärfung des Wettbewerbs sowie zu einem verschärften Kosten- und Margendruck geführt. Durch die fusionierten, größeren Einheiten versprechen sich die Banken eine Senkung ihrer Kosten. Vorteile können sich auch aus „Scale-, Scope- oder Skill-Effekten“ ergeben.

Scale-Effekte: hierunter sind z.B.: die Erzielung von Kosten-degressionseffekten, die Bereinigung von Kostenüberlappungen im Infrastruktur- und Zweigstellenbereich, die Gewährleistung der kritischen Masse in umkämpften Geschäftsfeldern sowie die Sicherstellung langfristiger Investitionsfähigkeit, etwa im IT-Bereich, zu verstehen.

Scope-Effekte: wesentliche Scope-Effekte sind die Erweiterung des Produktportfolios und die geographische Abdeckung.

Skill-Effekte: diese können in der Vergrößerung der Know-how-Basis und der dadurch erzielbaren Optimierung der Betriebsabläufe und -strukturen liegen.^[5]

Fusionen bergen allerdings auch vielfältige, oft unterschätzte Risiken. Diese Aussage wird gestützt durch eine Untersuchung von Bain & Company, nach der von den 40 weltweit größten Bankfusionen der letzten Jahre lediglich ein Drittel ein eindeutiger Erfolg, ebenso viele jedoch sehr wahrscheinlich Flops seien.^[6]

Die Risiken liegen in unter anderem in einem durch steigende Komplexität überforderten Management, Inkonsequenz bei Entlassungen und Hierarchieabstufungen, kulturellen Spannungen, zögerlicher Implementierung einer neuen, einheitlichen Unter-nehmenskultur.^[7] Der Top-Investmentbanker Jetter sieht mensch-liche Faktoren als überdurchschnittlich häufige Ursache für Mißerfolge bei Fusionen.^[8]

Das Hauptproblem der vier Deutschen Großbanken (Deutsche Bank, Dresdner Bank, Hypo-Vereins- und Commerzbank) ist das Retailgeschäft im Inland. Hier haben die Sparkassen mit 55 Millionen und die Kreditgenossenschaften mit 30 Millionen Kunden (Stand: Ende 1999) die Marktführerschaft. Bei den Institutsgruppen stellen sich unterschiedliche Probleme dar:

- Die genannten Großbanken sind als börsennotierte Aktiengesell-schaften, bei denen das Shareholder-Value-Konzept eine große Rolle spielt, zusehends unter Druck, das schlechte Abschneiden im Retail-Banking durch Einsparungen im Filialnetz zu verbessern. Ihr weitmaschiges Filialnetz könnte bei Filialschließungen hingegen den Rückzug aus der Fläche und ein Abwandern der Kundschaft zu Sparkassen- und Genossenschaftsbanken bedeuten. Die Auslastung der Filialen könnte sich des weiteren verschlechtern, da die Kundenstruktur der genannten Banken auf ein großes Potential an zukünftigen Online-Kunden hindeutet. Durch Fusionen würden sich Überschneidungen im Filialnetz ergeben, die zum Zweigstellenabbau bei gleichzeitiger Aufrecht-erhaltung der Kundennähe führen würde.^[9]
- Für die Verbundbanken liegen die Probleme einerseits ihrer dezentralen arbeitsteiligen Organisation und andererseits in ihrem zu großen Filialnetz. Die Kreditgenossenschaften begegnen dem zunehmenden Wettbewerb mit einer Fusionswelle innerhalb ihres Verbundes, um optimale Betriebsgrößen in Abhängigkeit von Region und Kundenstruktur zu erreichen. Neben der Erhöhung der durchschnittlichen Bilanzsumme steht die Überprüfung der Filialstruktur auf Doppel- und Mehrfachpräsenzen durch Fusionen im Vordergrund. Die kleinteilige Organisation der Genossen-schaftsbanken hat dazu geführt, daß oftmals nicht kompatible EDV-Systeme vorhanden sind und das Mengengeschäft nicht kostensenkend gebündelt ist.^[10]
- Obgleich die Sparkassen gegenüber den Genossenschafts-banken eine wettbewerbsfähigere durchschnittliche Betriebsgröße aufweisen und bei etwa gleich großer Filialdichte über ein noch komfortableres Mengengerüst von ungefähr 55 Millionen Kunden verfügen, sehen sie sich zusehends Problemen gegenüber. Ausdruck findet dies in der Tatsache, daß sich ihr Betriebs-ergebnis seit Jahren mit bröckelnder Tendenz zwischen 11 und 12 Milliarden DM bewegt.^[11] Aufgrund ihrer öffentlich-rechtlichen Natur fehlt den Sparkassen einerseits der Zugang zum Kapitalmarkt, um Mittel für die Akquisition anderer Unternehmen aufzubringen. Andererseits werden zukunftsweisende Entscheidungen von Gremien und Verbänden beschlossen, was sich oftmals zu einem langwierigen Prozedere entwickelt. So hat auch im Falle der eingangs erwähnten veränderten Rahmenbedingungen der Sparkassenverbund als letzte Organisation des deutschen Bank-wesens verspätet darauf auf die neuen Technologien und den daraus resultierenden verschärften Kosten- und Margendruck reagiert und läuft dadurch Gefahr, größere Marktanteile zu verlieren.^[12] Von externer Seite könnte der Verbund ebenfalls unter Druck geraten, sollte die Klage der privaten Bankenverbände gegen die Gewährträgerhaftung und Anstaltslast Erfolg oder, wonach es im Moment aussieht, Teilerfolg haben.^[13]

2.2 Lean-Banking

Neben dem Mittel der Fusion bedienen sich die Bankinstitute zur Begegnung der wachsenden Konkurrenz immer öfter auch dem Mittel der Kooperation. Diese - wie auch zum Teil die Fusionen - werden mit dem Ziel eingegangen, schlankere und effizientere Organisations-strukturen, ebenfalls bekannt als Lean-Banking, aufzubauen. Büschgen sieht die Umsetzung des Lean-Banking “in einer marktorientierten Organisationsstruktur, einer Differenzierung der Filialsysteme, einer Reduktion der Leistungsbündel, einer Standardisierung und Automation der Prozesse sowie der Errichtung von Profit Centern“.^[14]

Eine marktorientierte Organisationsstruktur muß sich, bedingt durch die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt, in erster Linie an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Dies betrifft den Ort, die Zeit, den Inhalt und die Umsetzung der geschäftlichen Interaktion. Die Differenzierung der Filialsysteme wird auf lange Sicht die Existenz von drei Filialtypen - Selbstbedienungsfiliale, Beratungsfiliale mit standardisiertem Mengengeschäft und Full-Service Bank mit Angebot und Beratung auch in komplexen Bankgeschäften - bedeuten.

Die Reduktion der Leistungsbündel ist zwingend notwendig. Laut Betsch kann eine Vielzahl der Produkte ohne Qualitätsverlust für den Kunden ersatzlos aus der Leistungspalette der Bank gestrichen werden.^[15] Sie verursachen Kosten, denen kein bedarfsorientierter Nutzen des Kunden gegenübersteht.

Die Standardisierung und Automation der Prozesse bezieht sich in erster Linie auf den Back-Office-Bereich. Hier geht es darum, standardisierte Mengengeschäfte wie Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäfte, deren Abwicklung hohe Kosten, insbesondere für die Aktualisierung der Informationstechnologie, verursachen, outzusourcen. Dies gilt für kleinere und mittlere Unternehmen. Unternehmen, die über entsprechend große Kapazitäten verfügen, können zur Erzielung von Skaleneffekten („economies of scale“), durch Insourcing ihren Fixkostenanteil senken.^[16]

Die Errichtung von Profit Centern, also weitgehend selbständig agierenden Abteilungen in Banken, ist aus Gründen der Kostenrechnung, hier besonders der Verteilung der Leistungsgemeinkosten, problematisch.^[17]

2.3 Neue Konkurrenten - Non- und Near-Banks

Der Wettbewerbsdruck auf die Banken wird außer durch konkurrierende Finanzinstitute zusätzlich durch Angriffe von sogenannten Non- und Near-Banks^[18] erhöht. Im Bereich der Near-Banks ist als bekanntestes Beispiel die Bestrebung der Allianz anzusehen, sich im lukrativen Investment-Banking international eine gute Position zu verschaffen. Dieses Motiv war auch Bestandteil der letztendlich gescheiterten Fusionsverhandlungen zwischen Deutscher und Dresdner Bank sowie zwischen Commerzbank und Dresdner Bank. Die Allianz hat sich als Großaktionär der Hypo-Vereinsbank (17%) und Dresdner Bank (22%) eine tragende Rolle im deutschen Bankwesen verschafft.^[19]

Bei den Non-Banks sind exemplarisch die Autobanken zu nennen, welche mittlerweile mehr als 84% der Neuwagenfinanzierungen übernehmen, oder die Handelsunternehmen, die zusehends im Bereich der Verbraucherkredite mehr Marktanteile gewinnen.^[20]

2.4 Kundenverhalten

Die deutschen Finanzdienstleister sehen sich einer zusehends besser informierten Kundschaft auch im Retail-Banking gegenüber, die in hohem Maß das steigende Angebot an Finanzinformationen zur Optimierung ihrer Finanz- und Vermögensverwaltung selbständig nutzt. Mit dieser besseren Informiertheit hat sich auch ein höheres Selbstbewußtsein breitgemacht.

Für den Bereich der Banken offenbart sich dieses in einem in den letzten Jahren gestiegenen Trend zu Mehrfachbankverbindungen in einer abnehmenden Kundenloyalität; der Kunde ist kritischer geworden gegenüber Finanzdienstleistern, kostenbewußter und stellt höhere Anforderungen an die Leistung der Bank.^[21] Das Kosten-bewußtsein in Verbindung mit den Mehrfachbankverbindungen führt dazu, daß der Kunde sich aus dem Angebot verschiedener Finanzdienstleister für den jeweiligen Zweck das beste heraussucht („cherry picking“ oder „Rosinenpickerei“).

Die abnehmende Kundenbindung hatte seinen Anfang in der Implementierung von Selbstbedienungseinrichtungen; der direkte Kundenkontakt zwischen Bank und Kunde wurde seltener. Durch den Einzug der Informationstechnologie in Verbindung mit einer steigenden Technikakzeptanz der Bankkunden ist diese Entwicklung noch beschleunigt worden. Neue Wettbewerber der Banken, die sich unter Nutzung der IT-Möglichkeiten und der Verbreitung des Internet als kostengünstige Nischen- und Direktanbieter ohne kosten-intensives Filialnetz positioniert haben, tragen dem neuen Preisbewußtsein Rechnung. Ein gestiegener Margendruck auf die Filialbank ist die Folge.

Für den Kunden ist neben dem Kostenaspekt allerdings nach wie vor eine umfassende Betreuung durch seine Bank wichtig. So belegt eine Studie der Studiengesellschaft für Sparkasseninnovation, daß bereits 22% der Kunden bei fehlenden Vertriebswegen ihre Bank wechseln würden.^[22] Der aufgeklärte Kunde fordert heute die beste Leistung zum günstigsten Preis von jedem Ort zu erlangen und neue technische Möglichkeiten geben ihm dazu die Mittel in die Hand.

[...]

^[1] Vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen auf den Finanzdienstleistungsmärkten und der Umbruch der Vertriebssysteme, in: Betsch, O./Wiechers, R. (Hrsg.): Handbuch Finanzvertrieb, Frankfurt am Main 1995, S. 4 ff.

^[2] Vgl. Bernet, B.: Strategische Optionen im Retail-Banking, in: Bernet, B./Schmid, P. (Hrsg.): Retail-Banking, Wiesbaden 1995, S. 28 ff.

^[3] Vgl. Häcker, J.: Internet-Banking: Gestaltungsformen - Rechtsfragen - Sicherheitsaspekte, Wiesbaden 1998, S. 43 f.

^[4] Vgl. Betsch, O.: Irrtümer und Wahrheiten im Retailbanking, in: bank und markt, Heft 4/1999, S. 22.

^[5] Vgl. Weimer, T./Wißkirchen, C.: Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, in: Die Bank, Heft 11/99, S. 760 f.

^[6] Vgl. Thylmann, M.: Nur ein Drittel hat Erfolg, in: Bank Magazin, Heft 11/99, S. 29.

^[7] Vgl. Weimer, T./Wißkirchen, C.: Sechs Thesen zur Fusionswelle ..., a.a.O., S. 762; vgl. auch: Betsch, O.: Irrtümer und Wahrheiten .., a.a.O., S. 24.

^[8] Vgl. Beise, M.: „Der Mensch ist wichtiger als jede Zahl“, John B. Jetter: Ein Topinvestmentbanker im SZ-Gespräch, in: SZ v. 04.07.2000, S. 27.

^[9] Vgl. Stappel, M.: Retail-Banking: Vertriebsstrukturwandel steht erst am Anfang, Veröffentlichungen der DG Bank Volkswirtschaften in der Reihe “Genossen-schaften im Wettbewerb“, Frankfurt am Main, Juli 2000, o.S.

^[10] Vgl. ebenda, o.S.

^[11] Vgl. Bierer, H./Fabricius, M.: Die Sparkassenorganisation steht am Scheideweg, in: FAZ v. 17.07.2000, S. 30.

^[12] Vgl. ebenda.

^[13] Vgl. Kölle, H. M.: Staatliche Banken in Deutschland sind unter Druck, in: Finanz und Wirtschaft v. 03.05.2000, S. 37.

^[14] Büschgen, H. E.: Das kleine Banklexikon, 2. Aufl., Düsseldorf 1997, S. 837.

^[15] Vgl. Betsch, O.: Irrtümer und Wahrheiten im Retailbanking, in: bank und markt, Heft 4/1999, S. 19.

^[16] Vgl. Breuer, R.-E.: Fusionen: Die Frage nach der richtigen Größe, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, Nr. 8, v. 15.04.2000, S. 399.

^[17] Vgl. Büschgen, H. E.: Das kleine Banklexikon, a.a.O., S. 1044.

^[18] Anmerkung: Die Begriffe Non- und Near-Bank beziehen sich auf die originären Geschäftsfelder dieser Finanzdienstleister, die entweder gar nichts oder nur bedingt etwas mit dem Bankgeschäft zu tun haben. Aufgrund ihrer neuen Tätigkeitsbereiche haben diese Unternehmen mittlerweile, wie im Fall Volkswagenbank, zum Teil Vollbanklizenzen. Zur Definition des Begriffs und zur Problematik, s. Punkt 5.6.2.

^[19] Vgl. o.V.: Eine begehrte Braut, ein düpierter Bräutigam und ein Junggeselle, in: FAZ v. 31.08.2000, S. 21.

^[20] Vgl. Ambros, H.: Die Rolle der Filialen im Multi-Kanal-Vertrieb, in: Banken und Sparkassen , Heft 3/2000, S. 25.

^[21] Vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen ..., a.a.O., S. 6 f.; vgl. auch Heigl, C.: Direct Banking im Vertriebssystem von Kreditgenossenschaften, Frankfurt am Main 2000, S. 47 ff.

^[22] Vgl. Ambros, H.: Die Rolle der Filiale ..., a.a.O., S. 25.