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Maßnahmen zur Sicherstellung angemessener Managementvergütung - Ein internationaler Vergleich

Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)

Bachelorarbeit 2011 43 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Prinzipal-Agent-Theorie in Bezug auf Vorstandsvergütung

3 VorstOG und VorstAG - Die gesetzlichen Maßnahmen in Deutschland
3.1 VorstOG
3.2 Nachhaltige Unternehmensentwicklung
3.3 Mehrjährige Bemessungsgrundlage für variable Vergütung
3.4 Üblichkeit der Vergütung
3.4.1 Horizontale Üblichkeit
3.4.2 Vertikale Üblichkeit
3.5 Begrenzungsmöglichkeit für variable Vergütung (Cap)
3.6 Nachträgliche Herabsetzung der Vorstandsbezüge
3.7 Say on Pay
3.8 Selbstbehalt bei D&O Versicherung

4 Maßnahmen in USA und im UK
4.1 Vereinigte Staaten von Amerika
4.2 Vereinigtes Königreich

5 Regelungen in Europa
5.1 Empfehlungen der Europäischen Kommission zur Vorstandsvergütung
5.2 Maßnahmen in ausgewählten europäischen Staaten

6 Der internationale Vergleich

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Problemstellung der Shareholder-Vorstands-Beziehung innerhalb der Prinzipal- Agent-Theorie

Tabelle 2: Übersicht der Maßnahmen zur Sicherstellung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung in den einzelnen Staaten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aufgrund der schwersten Finanzkrise seit dem Zweiten Weltkrieg, welche von Mitte 2007 bis Anfang 2009 andauerte, haben Regierungen auf der ganzen Welt Maßnahmen in die Wege geleitet, um die nationalen und internationalen Finanzmärkte zu stärken. Neben der Auferle- gung von Konjunkturprogrammen wurde parallel nach den Ursachen dieser Krise gesucht.

Als ein Auslöser der Krise wurden immer wieder die Vergütungssysteme für Vorstände be- nannt. Die Diskussion um Managervergütung fand ursprünglich über Jahrzehnte hinweg aus- schließlich in den USA statt.1 Im Jahre 2005 wurde in Deutschland ein Gesetz zur Sicherstel- lung der Angemessenheit erlassen. Das Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG) sollte den Aktionären ermöglichen, zu überprüfen, ob die Vorstandsgehälter in einem ange- messenen Verhältnis zu den Aufgaben stehen.2 Die öffentliche Verärgerung über Managerge- hälter in Deutschland begann im Jahr 2007. Thema war die Entkoppelung der Vorstandsver- gütung und die Lohnentwicklung der restlichen Bürger. Damals jedoch, konnten die Gegner mit dem Argument der „Neiddebatte“ entgegenhalten.3 Bei der Suche nach den Ursachen der Finanzkrise kam man 2008 zurück zu dem Vergütungssystem der Manager. Insbesondere wurden die kurzfristig ausgelegten Vergütungsinstrumente,4 welche durch fehlerhafte Verhal- tensanreize zu kurzfristigem Denken der Manager und zu „excessive risktaking“ führten, mit- verantwortlich gemacht.5 Ähnlich wie der Gesetzgeber ging auch die EU-Kommission in Ih- rer Empfehlung vom 30. April 2009 davon aus, dass die Finanzkrise auf schlecht ausgestaltete Anreizsysteme zurück zu führen sei.6 Im Zusammenhang mit einer Erneuerung von Incentivierungssystemen wurde von der Bundesregierung ein Gesetzesentwurf vorgestellt;7 so wurde auf fehlerhafte Verhaltensanreize reagiert. Infolgedessen wurde am 5. August 2009 das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) erlassen8 - die Maßstäbe zur Beurteilung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung wurden somit konkretisiert. Für die künftige Sicherstellung angemessener Vorstandsvergütung bildete hierbei die Neugestaltung der Vergütungssysteme die Basis.9

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, nachdem Deutschland das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung erlassen hat, herauszuarbeiten, ob zum Einen, international bereits ähnli- che Maßnahmen existieren und zum Anderen, welche genauen Maßnahmen geleistet wurden um die Angemessenheit der Vorstandsvergütung sicherzustellen oder ob überhaupt Maßnah- men existieren, die der Sicherstellung der Angemessenheit der Managervergütung dienen sol- len. Des Weiteren soll untersucht werden, ob die einzelnen Staaten den Empfehlungen der Europäischen Kommission nachgekommen sind und wie diese Empfehlungen umgesetzt wurden. So gibt es die Möglichkeit, diese über soft law oder hard law durchzusetzen. Soft law beschreibt die Aufnahme der einzelnen Maßnahmen in die Empfehlungen der jeweiligen Cor- porate Governance Kodizes und ist somit nicht rechtlich bindend, hard law dagegen be- schreibt strikte gesetzliche Regelungen.

Das zweite Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Problemstellung, welche zwischen den Aktionären und den bestellten Vorstandsmitgliedern herrschen kann. Anhand der Prinzi- pal-Agent-Theorie soll dargelegt werden, wie die eben erwähnten Problematiken aussehen können. Nachfolgend sollen die Maßnahmen in Deutschland, im dritten Kapitel, genauer un- tersucht und erläutert werden. Im Weiteren sollen dann die einzelnen Erneuerungen abge- grenzt und eingehend betrachtet werden. Die Betrachtung der Maßnahmen zur Sicherstellung angemessener Vorstandsvergütung, im Vereinigten Königreich und in den Vereinigten Staa- ten von Amerika ist Gegenstand des vierten Kapitels. Darauffolgend werden im fünften Kapi- tel die Regelungen in Europa betrachtet. Im Voraus werden an dieser Stelle die Empfehlungen der Europäischen Kommission zur Vorstandsvergütung dargelegt, gefolgt von der Ausarbei- tung und näheren Beschreibung der Maßnahmen einiger europäischer Staaten. Die einzelnen Maßnahmen der beobachteten Staaten werden zunächst isoliert herausgegriffen und veran- schaulicht, um sie im anschließenden Kapitel einem direkten Vergleich zu unterziehen. In der Schlussbetrachtung der Arbeit werden die Erkenntnisse und Überlegungen zusammengefasst und kritisch beurteilt. Eine abschließende Bewertung und daraus resultierende Schlussfolge- rung runden die Arbeit ab.

Welche gesetzliche Vorschriften und Maßnahmen zur Sicherstellung angemessener Managementvergütung, in ausgewählten Staaten beschlossen wurden, ist nun Gegenstand der Betrachtung nachfolgender Kapitel.

2 Prinzipal-Agent-Theorie in Bezug auf Vorstandsvergütung

Die Prinzipal-Agent-Theorie (PAT) ist eine Wirtschaftstheorie, deren Gegenstand die Zu- sammenarbeit von Wirtschaftssubjekten, unter Vorkommen von Interessenkonflikten und Informationsasymmetrie, darstellt. Ausgangspunkt dieser Theorie bildet die vertragliche Re- gelung zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent).10 Die Grundsätze die- ser Theorie gelten ebenfalls für das Verhältnis zwischen Unternehmenseigentümern und Vor- standsmitgliedern.

Für die Prinzipal-Agent Theorie, auch Agencytheorie genannt, gilt die Prämisse der ökonomi- schen Rationalität der Wirtschaftssubjekte. An dieser Stelle wird der Rationalitätsbegriff als Nutzenmaximierung der Wirtschaftssubjekte definiert.11 Nutzenmaximierung für Eigentümer, hier Aktionäre, ist unter der Bedingung der vollständigen Auftragserfüllung, an dieser Stelle kostengünstigen Bestellung, Kontrolle und Vergütung von Vorstandsmitgliedern, sicherge- stellt. Für Vorstandsangehörige bedeutet Nutzenmaximierung größtmögliche Vergütung, bei einem gegebenen Arbeitspensum oder minimaler Arbeitsbemühung, bei einer gegebenen Vergütung. Daraus resultiert folgender Gedankengang: Wenn Aktionäre, als Prinzipalen, die Verantwortung auf Agenten, hier Vorstände, übertragen, besitzen die Vorstandsmitglieder aus den ihnen übertragenen Befugnissen immer einen Informationsvorsprung;12 daraus resultiert eine asymmetrische Informationsverteilung, welche für einen Interessenkonflikt der Parteien sorgt. Eine kurze Zusammenfassung der Prinzipal-Agent-Theorie in Zusammenhang mit den Anteilseignern und Managern stellt nachfolgende Tabelle dar:

Tabelle 1: Problemstellung der Shareholder-Vorstands-Beziehung innerhalb der Prinzi- pal-Agent-Theorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung Göbel (2002), S. 100 ff. und Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 59 f.

Aus dieser Tabelle geht hervor, dass einige Probleme sowohl vor Vertragsabschluss, als auch danach auftreten können. Wie in der Tabelle beschrieben, kann die Ursache auf Seiten des Agenten an der Informationsüberlegenheit und/oder dem „nicht Wollen“ liegen. Dementspre- chend könnten die Manager sich opportunistisch verhalten,13 weshalb ihnen unterstellt werden könnte, das empfundene Arbeitsleid vermeiden zu wollen und sich somit persönlich zu berei- chern.14 Folglich werden Entscheidungen getroffen, die den Manager selbst zufrieden stellen und nicht in erster Linie die Ziele des Unternehmens wiederspiegeln.15 Aus diesen Gründen ist es erforderlich, Anreize so zu setzen, dass sich Vorstandsmitglieder im Sinne der Eigentü- mer und somit im Sinne des gesamten Unternehmens verhalten.16 Anreize sind materielle oder immaterielle Vergütungen, für die Bereitschaft einer Person, durch Opferung von Zeit, Energie und Kraft, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.17 Diese Entlohnung kann ganz unterschiedlich ausgestaltet werden. Zum einen findet die Entlohnung in monetärer Form statt, kann aber auch nicht monetär und somit von sozialer Natur sein. Im Vordergrund der Untersuchung steht die Vergütung in Form von Geld, welche sich in fixe und variable Vergü- tung unterteilen lässt.18 Fixe Vergütung, als einziger Anreiz, reicht in der Regel nicht aus. Daher benötigt man unterschiedliche Bezugsgrößen, an denen man die zusätzliche variable Vergütung koppeln kann, wie z.B. Umsatz, Gewinn oder Aktienkurs. Die eben erwähnten Bezugsgrößen in Relation zu der Menge an Anreizen gesetzt, wie zum Beispiel Urlaub, Kar- rierechancen oder der Höhe der Vergütung, unter Einschluss der Zeitkomponente, definieren den Begriff des Anreizsystems.19 Wie bereits zu Beginn dieser Arbeit erläutert, wurde oftmals die kurzfristige Orientierung der Anreizsysteme in der Öffentlichkeit stark kritisiert. Des Wei- teren wurde die Ausgestaltung der Vergütung, aber auch die Höhe der Entlohnung von Vor- standsmitgliedern kritisiert.

Infolgedessen wurde das zu Beginn dieser Arbeit erwähnte Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung erlassen. Welche gesetzlichen Richtlinien und Vorgaben den Grundstein für künftige Anreizprogramme legen und wie deren Ausgestaltung umzusetzen ist, wird im nachfolgenden Kapitel behandelt.

3 VorstOG und VorstAG - Die gesetzlichen Maßnahmen in Deutschland

Wie zu Anfang der Arbeit erläutert, steht der Angemessenheitsgedanke bei dem VorstOG im Vordergrund. Demnach verpflichtet der Gesetzgeber zu einer detaillierten Offenlegung der Vorstandsvergütung.

Ziel des VorstAG ist die Stärkung der Kontrollrechte der Aktionäre20 und das Entgegenwir- ken der im vorherigen Kapitel dargelegten Probleme innerhalb der Prinzipal-Agenten- Theorie.

In diesem Kapitel werden zunächst die Maßnahmen des VorstOG und darauffolgend die Maßnahmen des VorstAG dargestellt und erläutert. Diese Normen, basieren inhaltlich auf bereits bestehenden Gesetzen, wie dem Aktiengesetz (AktG) und den Gesetzen des Handelsgesetzbuches (HGB). Aus dieser Tatsache wird ersichtlich, dass allein die zusammengefassten Änderungen der einzelnen Normen, Gegenstand des VorstAG sind. Lediglich Überlegungen und Veränderungen auf Vorstandsebene kapitalmarktorientierter Unternehmen, werden in die folgende Betrachtung mit einbezogen.

3.1 VorstOG

Die Geschichte der Offenlegung der Vergütung von Vorstandsmitgliedern in den USA geht auf die 1930er Jahre zurück.21 Der erste Grundstein zur Offenlegung der Managervergütung innerhalb der Europäischen Union wurde mit der Verordnung „ betreffend der Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards “22 des Europäischen Parlaments und des Europa- rates bereits im Jahr 2002 gelegt. Nach Maßgabe der Verordnung wurden die International Financial Reporting Standards (IFRS) anerkannt. Demzufolge müssen konsolidierte Ab- schlüsse von Aktiengesellschaften nach International Accounting Standards (IAS), einschließ- lich der Offenlegung der Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder, aufgestellt werden.23 Ferner verabschiedet der Bundestag im Mai 2002 das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG).24 Es beinhaltet die Pflicht des Vorstandes dem Aufsichtsrat von der beabsichtig- ten Geschäftspolitik zu berichten. Dadurch wird den Informationsasymmetrien, die im zwei- ten Kapitel dargelegt wurden, zu einem gewissen Teil entgegengewirkt.

Aufgrund einer Empfehlung der Europäischen Kommission,25 auf welche später nochmals genauer eingegangen wird, beschließt der Gesetzesgeber im Jahr 2005 das VorstOG und konkretisiert das TransPuG. Das hauptsächliche Ziel dieses Gesetzes ist die Erleichterung der Angemessenheitskontrolle durch die Aktionäre. Aus diesem Grund verpflichtet der Gesetzgeber börsennotierte Gesellschaften zu einer personalisierten Offenlegung, da die Angemessenheit der Vergütung für jedes Vorstandsmitglied gesondert zu beurteilen ist.26 Dabei ist sowohl nach erfolgsunabhängigen und erfolgsbezogenen Komponenten, als auch nach Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, wie durch die Ausgabe von Aktienoptionen, zu differenzieren.27 Des Weiteren müssen Angaben von Aktienoptionen mit ihrem Zeitwert gemacht werden. Diese Pflicht besteht auch dann noch, wenn das Tätigkeitsverhältnis bereits beendet wurde.28 Wie eingangs erwähnt, erlässt der Gesetzgeber im Jahr 2009 das VorstAG; die einzelnen Maßnahmen sind Gegenstand der nachfolgenden Unterkapitel.

3.2 Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Da die nachhaltige Unternehmensentwicklung der Angemessenheitsüberlegung zugrunde liegt und es sich bei diesem Aspekt mitunter um einen Grundpfeiler des VorstAG handelt, wurde dieser bewusst als Einstieg für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gewählt.

Nach dem neu eingefügten § 87 Abs. 1 Satz 2 n.F. ist die Vergütungsstruktur bei börsenno- tierten Unternehmen auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten.29 Unter nachhaltiger Unternehmensentwicklung, bzw. Nachhaltigkeit, versteht sich „ eine Entwick- lung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Genera- tionen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. “30 Das Problem, welches als „Zeit- präferenzkonflikt“ bezeichnet wird, soll durch die Gesetzespassage entschärft werden.31 Die Problematik liegt in der Anreizstruktur. Dieser soeben genannte Konflikt ist, dass am Unter- nehmensgewinn beteiligte Spitzenmanager, eine besonders große Gegenwartspräferenz auf- weisen und Investitionen mit kurzfristig hohen Überschüssen bevorzugen, welche jedoch nicht unbedingt den höchsten Barwert bieten.32 Ziel des Gesetzes ist es, unter Berücksichti- gung der Zeitkomponente, die Anreize in der Vergütungsstruktur für Vorstandsmitglieder so zu stärken, dass ein nachhaltiges und auf Langfristigkeit ausgerichtetes Unternehmenswachs- tum erreicht wird33 und somit ein langfristiger Erhalt und Rentabilität der Unternehmen gesi- chert werden kann.34 Um die Nachhaltigkeit zu effektuieren, wurde unter Anderem eine mehrjährige Bemessungsgrundlage für variable Vergütungsbestandteile zugrunde gelegt. Des Weiteren wurde die Ausübungsfrist für Aktienoptionen von zwei auf vier Jahre verlängert.35 Die eben erwähnten Aspekte werden in den kommenden Abschnitten weiter untersucht.

3.3 Mehrjährige Bemessungsgrundlage für variable Vergütung

Wie im vorangegangenen Unterkapitel, steht auch an dieser Stelle die Problematik, der Anreizstruktur, um die Angemessenheit der Vergütung sicherzustellen, im Vordergrund. In der Vergangenheit wurde immer wieder kritisiert, dass eine Vielzahl von Vergütungsmodel- len auf kurzfristige Zeithorizonte oder auf Stichtage ausgelegt sind.36 Aus diesem Grund spricht der Gesetzgeber explizit in § 87 Abs. 1 Satz 3 Halbs. 1 AktG n.F. von einer mehrjäh- rigen Bemessungsgrundlage.

Aktienoptionen beschreiben das Recht, zu einem festgelegten Ausübungspreis eine bestimmte Anzahl an Aktien zu erwerben. Aktienoptionen unterliegen stets einer Ausübungsfrist.37 Diese betrug ursprünglich zwei Jahre, wurde jedoch gemäß § 193 Absatz 2 Nr. 4 AktG n.F. auf vier Jahre erhöht.38 Ziel ist es hierdurch, Manipulationen in dem kurzen Zeitraum von nur zwei Jahren vorzubeugen39 und den Standpunkt der Mehrjährigkeit zu erfüllen.40

Damit sich die Option als lohnenswert erweist, ist der Vorstand dazu angehalten, über Jahre hinweg eine stetige Steigerung des Unternehmenswertes herbei zu führen.41 Zu beachten ist an dieser Stelle, dass die variablen Bestandteile der Vergütung auch negativen Entwicklungen des jeweiligen Bemessungszeitraumes ausgesetzt sind.42 Nicht nur nachhaltige Unternehmensentwicklung und die mehrjährige Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung sind Bestandteile des VorstAG, auch die festgesetzte Vergütung darf die übliche Entlohnung nicht ohne besonderen Anlass übersteigen.43 Wie die Üblichkeit der Vergütung auszusehen hat, wird im kommenden Abschnitt dargestellt.

3.4 Üblichkeit der Vergütung

Wie eben thematisiert, müssen zur Sicherstellung der Angemessenheit der Managementvergü- tung die Gesamtbezüge in einem angemessenen Verhältnis zur üblichen Vergütung stehen.44 Der Aspekt der Üblichkeit besteht aus zwei Bausteinen.45 Aus der Gesetzesbegründung ist zu entnehmen, dass die Üblichkeit in “horizontale Vergleichbarkeit“ und “Vertikalität“ unterteilt ist.46 Wie die einzelnen Komponenten der Üblichkeit zur Sicherstellung der Angemessenheit der Managementvergütung dienen sollen, wird jeweils in den nachfolgenden zwei Unterpunk- ten veranschaulicht.

3.4.1 Horizontale Üblichkeit

Der horizontale Vergleich berücksichtigt die Branchen-, Größen- und Landesüblichkeit der Entlohnung.47 Bei letztgenannter wird Bezug auf das Aktiengesetz genommen, der Geltungs- bereich bezieht sich somit auf die Vergütungsgepflogenheiten in Deutschland.48 Ein Problem ergibt sich hierbei daraus, dass oftmals kein vergleichbares Unternehmen in Deutschland exis- tiert. Vergleichsunternehmen wären an dieser Stelle ausländische Konzerne, die in derselben Branche tätig sind. Zu beachten sind jedoch die Besonderheiten des jeweiligen Marktes bei dem Vergleich von international üblicher Vergütung. Das unter Umständen landesspezifisch höhere Haftungsrisiken und/oder ein höheres Entgeltniveau existieren, ist ebenfalls zu be- rücksichtigen.49 Aus diesen Gründen ist es schwierig, durch den horizontalen Vergleich, die Angemessenheit der Vergütung sicher zu stellen. Während gerade die Anschauung hinsicht- lich der Vergleichbarkeit auf horizontaler Ebene bestehen bleibt, muss im Folgenden zusätz- lich der konträre Blickwinkel betrachtet werden.

3.4.2 Vertikale Üblichkeit

Die vertikale Vergleichbarkeit verlangt vom Aufsichtsrat, bei der Beurteilung der Angemes- senheit, das Lohn- und Gehaltsgefüge innerhalb des Unternehmens zu berücksichtigen.50 Der Gesetzgeber beschreibt dies so: „ Es soll darauf geachtet werden, dass die Vergütungsstaffe- lung im Unternehmen beim Vorstand nicht Maßund Bezug zu den Vergütungsgepflogenheiten und dem Vergütungssystem im Unternehmen im Übrigen verliert.51

[...]


1 Vgl. Schwalbach (1999), S. 592 f.

2 Vgl. BR-Drs 398/05 S. 5; BT-Drs. 15/5577 S. 5

3 Vgl. Seibert (2009a), S.1167 ff.

4 Vgl. BT-Drs 16/12278 S. 1

5 Vgl. Seibert (2009b) S. 1489 f.

6 Vgl. Emfpehlung der Kommission vom 30.04.2009 (2009/385/EG)

7 Vgl. Wagner/ Wittgens (2009), S. 906 f.

8 Vgl. Suchan/ Winter (2009), S. 2531 f.

9 Vgl. Begemann/ Laue (2009), 2442 ff.

10 Vgl. Erlei/ Leschke (2007), S. 74

11 Vgl. Feess (2004), S. 772

12 Vgl. Bouncken/ Jones (2008), S. 105 ff.

13 Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 33 f.

14 Vgl. Balsam (2002), S. 5 ff.

15 Vgl. Göbel (2002), S. 61 ff.

16 Vgl. Kossbiel (1994), S. 75

17 Vgl. Petersen (1989), S. 4 f.

18 Vgl. Weinert (2004), S. 226 ff.

19 Vgl. Kossbiel (1994), S. 78 ff.

20 Vgl. Bundesministerium der Justiz (2005a) S. 16 f.

21 Vgl. Donahue (2008) zitiert nach Festing/ Sahakiants (2011), S. 19

22 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19. Juli 2002

23 Vgl. Festing/ Sahakiants (2011), S. 19

24 Vgl. BR-Drs. 450/02 und BT-Drs. 14/9134

25 Siehe Emfpehlung der EU-Kommission vom 14.12.2004 (2004/913/EG)

26 Vgl. Fleischer (2005), S. 1612 f.

27 Vgl. Bundesministerium der Justiz (2005b), S. 17 f

28 Vgl. Schüppen (2009), S. 49 f.

29 Vgl. BR-Drs 592/09 S. 1 f.

30 Hauff (1987), S. 46

31 Vgl. Kräkel (2007), S. 280 ff.

32 Vgl. Fleischer (2009), S. 802 ff.

33 Vgl. Hanau (2009), S. 1652 f.

34 Vgl. Seibert (2009b), S. 1490 f.; BT-Drs. 16/12278 S. 1

35 Vgl. Suchan/ Winter (2009), S. 2537 f.

36 Vgl. BT-Drs. 16/12278 S. 1 und S. 5

37 Vgl. Weber (2006), S. 197 ff.

38 Vgl. Schmeisser/ Krimphove (2010), S. 69 ff.

39 Vgl. BT-Drs. 16/12278 S. 3 und S. 5

40 Vgl. Wagner/ Wittgens (2009), S. 908 f.

41 Vgl. Weber/ Schäffer (2006) S. 197 ff.

42 Vgl. Hanau (2009), S. 1652 f.; Vgl. BT-Drs. 16/13433 S. 10 f.

43 Vgl. Annuß/ Theusinger (2009), S. 2434 ff.

44 Vgl. Fleischer (2009), S. 802 ff.

45 Vgl. Suchan/ Winter (2009), S. 2535 f.

46 Vgl. Lingemann (2009), S. 1918 ff.; Vgl. BT-Drs. 16/13433 S. 10 f.

47 Vgl. BT-Drs. 16/13433 S. 10 f.

48 Vgl. Annuß/ Theusinger (2009), S. 2435 ff.

49 Vgl. Annuß/ Theusinger (2009), S. 2434 f.

50 Vgl. Suchan/ Winter (2009), S. 2535 f.; Vgl. BT-Drs. 16/13433 S. 10 f.

51 BT-Drs. 16/13433 S. 10

Details

Seiten
43
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656008736
ISBN (Buch)
9783656008545
Dateigröße
589 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178704
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,7
Schlagworte
VorstOG VorstAG Prinzipal-Agent-Theorie Vorstandsvergütung Managementvergütung variable Vergütung USA UK Schweiz Ungarn Österreich Polen Tschechien Slowakei Rumänien Vereinigtes Königreich nachhaltige Unternehmensentwicklung mehrjährige Bemessungsgrundlage horizontale Üblichkeit vertikale Üblichkeit Say on Pay D&O Versicherung

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