Untersuchung von materiellen und immateriellen Anreizinstrumenten zur Steigerung der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik
1.1 Einleitung
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

2. Begriffsdefinition und Grundlagen
2.1 Bedürfnis und Motiv
2.2 (Arbeits-) Motivation
2.2.1 Intrinsische Motivation
2.2.2 Extrinsische Motivation
2.2.3 Der Motivationsprozess
2.3 Arbeitszufriedenheit und Leistung
2.4 Humansierung der Arbeitswelt
2.5 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation für Unternehmen
2.6 Zusammenfassung des Kapitels

3. Motivationstheoretische Ansätze
3.1 Die Inhaltstheorien
3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
3.1.2 Die ERG-Theorie von Alderfer
3.1.3 Die Zwei Faktoren Theorie nach Herzberger
3.2 Die Prozesstheorien
3.2.1 DieVIE-Theorie vonVroom
3.2.2 Die Motivationstheorie von Porter und Lawer
3.2.3 Die Gleichheitstheorie von Adams
3.3 Zusammenfassung des Kapitels

4. Anreizinstrumente der Mitarbeitermotivation
4.1 Grundlagen des Anreizsystems
4.1.1 Ausrichtungen von Anreizsystemen
4.1.2 Motivationswirkung derAnreizsysteme
4.2 Materielle Anreizinstrumente
4.2.1 Vergütung und Lohnformen
4.2.1.1 Zeitlöhne
4.2.1.2 Akkordlöhne
4.2.1.3 Prämienlöhne
4.2.1.4 Pensumlöhne
4.2.2 Mitarbeiterbeteiligungen
4.2.2.1 Erfolgsbeteiligungen
4.2.2.2 Kapitalbeteiligungen
4.2.3 Betriebliche Sozialleistungen
4.2.3.1 Gesetzliche Sozialleistungen
4.2.3.2 Tarifliche Sozialleistungen
4.2.3.3 Freiwillige Sozialleistungen
4.3 Immaterielle Anreizinstrumente
4.3.1 Personalführung
4.3.1.1 Unterschiedliche Führungsstiele und deren Auswirkung
4.3.1.2 Zielvereinbarungen
4.3.1.3 Kommunikation und Information
4.3.1.4 Lob und Kritik
4.3.2 Personalentwicklung
4.3.2.1 Job Enrichment
4.3.2.2 Job Enlargement
4.3.2.3 Job Rotation
4.3.3 Soziale Kommunikation
4.3.3.1 Teamarbeit
4.3.3.2 Social Events
4.3.4 Unternehmensklima
4.3.5 Arbeitszeitgestaltung
4.4 Barrieren der Mitarbeitermotivation und ihre Auswirkungen
4.4.1 Mobbing am Arbeitsplatz
4.4.2 Konflikte am Arbeitsplatz
4.4.2.1 Positive Aspekte von offen ausgetragenen Konflikten
4.4.2.2 Barrieren bei Verdrängung von Konflikten
4.5 Zusammenfassung des Kapitels

5. Umfrage an einem Vorarlberger Unternehmen zum Thema Mitarbeiter­motivation
5.1. Unternehmensbeschreibung
5.2 Grundlagen der empirischen Untersuchung
5.3 Auswertung und Ergebnisse der Umfrage
5.3.1 Resultate der Umfrage mit dem Geschäftsführer
5.3.1.1 Umsetzung der materiellen Anreize
5.3.1.2 Umsetzung der immateriellen Anreize
5.3.2 Resultate der Umfrage mit den Mitarbeitern
5.3.2.1 Mitarbeiterin in derVerwaltung
5.3.2.2 Mitarbeiter im Einkauf
5.3.2.3 Mitarbeiter im Verkauf
5.4 Zusammenfassung und Fazit der Umfrage

6. Resümee

7. Literaturverzeichnis
7.1 Literaturquellen
7.2 Internetquellen
7.3 Zeitungs- und Zeitschriftenquellen
7.4 Sonstige Quellen

Anhang

Fragekatalog der Empirischen Untersuchung

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozess

Abbildung 2: Maslow’s Bedürfnispyramide

Abbildung 3: Vergleich der Inhaltstheorien der Motivationen

Abbildung 4: Verhaltensorientierte Führung

Abbildung 5: Vergleich der Inhaltstheorien der Motivationen

Abbildung 6: Motivationsmodell von Porter und Lawer

Abbildung 7: Modell der verschiedenen Lohnformen

Abbildung 8: Die fünf Säulen der Sozialversicherung

Abbildung 9: Formen der Kritik

Abbildung 10: Job Rotation am Beispiel des Rechnungswesen

1. Einführung in die Thematik

1.1 Einleitung

Unternehmen jeder Größe und Art wurden in den letzten Jahrzehnten immer stärker mit der wachsenden Umweltdynamik und -komplexität konfrontiert. In der heutigen anspruchsvollen Wirtschaftswelt, wünschen sich viele Arbeitgeber engagierte Mitarbeiter, die sich für den Unternehmenserfolg und ihrer Arbeit einsetzten. Viele Unternehmer haben erkannt, dass die Mitarbeiter zunehmend den Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges darstellen und man ohne sie den täglichen Aufgaben und den steigenden Kundenanforderungen nicht gerecht werden kann. Die Mitarbeitermotivation spielt hierbei eine entscheidende Rolle, denn sie wirkt direkt auf die Produktivität und die Umsatzzahlen eines Unternehmens, wie eine aktuelle Studie von Gallup Deutschland zeigt. Anstatt die Arbeitskräfte nur als reiner Produktionsfaktoren zu betrachten, muss jede einzelne Arbeitskraft mit differenzierten Maßnahmen zu dem Arbeitsverhalten motiviert werden, welches mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt. Dies setzt indessen voraus, dass die individuel­len Wünsche, Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter beachtet werden. Setzt ein Unternehmen die Mitarbeitermotivation erfolgreich um, so werden die Mitarbeiter motiviert und engagiert am Unternehmenserfolg mitwirken und dadurch zum Erfolg der Unternehmung, im Wettbewerbskampf verschiedener Konkurrenten, beitragen.

Welche Bedeutung die Mitarbeitermotivation für die heutigen Unternehmen hat und wie Arbeitgeber ihrer Mitarbeiter durch verschiedene Anreize motivieren können, soll in der folgenden Arbeit erläutert werden.

Um eine einfache Lesbarkeit zu garantieren, wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung z.B. Mitarbeiter/-innen, verzichtet. Die besagten Begriffe gelten bezüglich der Gleichbehandlung generell für beide Geschlechter.

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist die Aufzählung und Erläuterung von verschiedenen materiellen und immateriellen Anreizinstrumenten, die von Arbeitgebern und Vorgesetzen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation ein­gesetztwerden können.

Um die Thematik einzuleiten und später den Hauptteil der Arbeit verständlicher zu gestalten, werden im zweiten Kapitel zunächst die Begriffe Bedürfnis, Motiv, (Arbeits-) Motivation und Arbeitszufriedenheit definiert und erläutert. Des Weiteren wird dargestellt, welche Bedeutung die Mitarbeitermotivation in der heutigen Zeit für Unternehmen aller Art hat. Im dritten Kapitel werden darüberhinaus motivationstheoretische Ansätze, die sich in Inhaltstheorien und Prozesstheorien untergliedern, vorgestellt. Zwischenziel dieser Kapitel ist es, dem Leser die Grundkenntnisse über das Konstrukt Motivation und der damit verbundenen Entstehung, Lenkung, Auswirkung sowie Prozessabläufe zu verdeutlichen.

Im Hauptteil der Bachelorarbeit wird die Thematik der materiellen und immateriellen Anreizinstrumente der Motivationsförderung untersucht. Dazu werden zu Beginn des vierten Kapitels die Grundlagen von Anreizinstrumenten, sowie ihrer Ausrichtung und ihre Auswirkung, erklärt. Weiterführend wird aufgezählt und erläutert, an welchen materiellen und immateriellen Anreizinstrumenten sich Arbeitgeber und Vorgesetzte bedienen können, um die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter zu erhöhen. Darüber hinaus werden am Ende des Kapitels verschiedene Barrieren der Mitarbeitermotivation charakterisiert und ihre Auswirkungen geschildert. Ziel dieses Kapitels ist es, zu verstehen, wie bestimmte Anreize auf Menschen in einer Organisation wirken und wie durch ihre Hilfe eben diese motiviert werden können.

Im letzten Teil der Arbeit werden die theoretischen Erkenntnisse auf die Praxis umgesetzt. Hierfür wurde in dem Vorarlberger Unternehmen, eine Umfrage zum Thema Mitarbeitermotivation durchgeführt, deren Ergebnisse im fünften Kapitel vorgestellt werden. Ziel dieses Teils der Arbeit ist es, die Theorie mit Hilfe der Praxis zu untermauern und zu untersuchen, in welchem Ausmaß und mit welchen Maßnahmen ein mittelständisches Unternehmen seine Mitarbeiter motiviert.

2. Begriffsdefinition und Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden, um in die Thematik einzuleiten, die Begriffe Bedürfnis, Motiv, Motivation und Arbeitszufriedenheit definiert. Des Weiteren werden die Grundlagen des Begriffs Motivation ausführlich erläutert. So wird erklärt was Motivation bzw. Arbeitsmotivation ist, worin die Unterschiede in der intrinsischen und extrinsischen Motivation liegen, wie der Motivationsprozess aufgebaut ist und welche Bedeutung die Mitarbeitermotivation für die heutigen Unternehmen hat. Dieses Wissen ist als Grundlage für das weitere Verständnis der Bachelorarbeit notwendig.

2.1 Bedürfnis und Motiv

Die Begriffe Bedürfnis und Motiv sind ähnlich und doch ist es für den Themenbereich Motivation und dessen Verständnis wichtig, diese zwei Begriffe getrennt zu betrachten, da sie von einander abhängig sein können.

Bedürfnis:

„Ein Bedürfnis ist das Gefühl eines Mangels und der Wunsch, diesem abzuhelfen. Die Art der Bedürfnisse kann durch Instinkt, Tradition, Bildung, soziale Stellung und Ähnliches, auch durch Bedürfnislenkung (Werbung), geprägt sein.“ ^[1]

Motiv:

„Als Motiv wird ein von außen nicht erkennbarer Beweggrund bezeichnet, der das menschliche Verhalten aktiviert und auf ein bestimmtest Ziel hinsteuert.“ ^[2] So beinhaltet nach Jung, ein Motiv ein Bedürfnis, welches auf Grund eines Mangels hervorgerufen wurde sowie das Ziel, dass dieser Mangel durch eine bestimmte Handlung wieder beseitigt wird.^[3] Ein Beispiel hierfür ist das Motiv „Hunger“ das durch einen Mangel an Nahrung (welches für Menschen wiederum ein Bedürfnis darstellt) hervorgerufen wird. Dieses Motiv „Hunger“ veranlasst einen Menschen dazu aktiv zu werden und steuert ihn auf ein bestimmtest Ziel (Kühlschrank) hin.^[4] Des Weiteren kann ein Motiv bewusst oder unbewusst sein und kann sowohl anlässlich von Umweltreizen eines Menschen, als auch durch den Menschen selber entstehen, gestärkt oder geschwächt werden.^[5]

Wie bereits erwähnt sind beide Begriffe Bedürfnis und Motiv sehr ähnlich und hängen eng miteinander zusammen, dementsprechend muss ein Motiv immer auf einem Bedürfnis basieren. Ein Bedürfnis muss jedoch nicht zwangsläufig ein Motiv hervorrufen.

2.2 (Arbeits-) Motivation

Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Wort „movere“ (= bewegen) ab.^[6] Gemäß Loffing kann die Motivation als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines jeden Individuums, in Bezug auf die Erreichung bestimmter Ziele oder Ergebnisse, beschrieben werden. Sie ist der Teil eines Menschen, der ein bestimmtes Handeln und Verhalten aktiviert, reguliert und steuert. Die Motivation wird durch die innere Situation eines Individuums im Zusammenhang mit den inneren und äußeren Reizen geleitet. Diese Reize, welche Situationen oder Situationselementesind, können in Kombination mit einem Motiv/Bedürfnis für einen Menschen motivierend sein und damit zum Handeln anregen sowie demotivierend, das heißt nicht zum Handeln anregen. Demnach lässt sich daraus schließen, dassjedes Handeln motiviert ist.^[7]

Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich hingegen mit der Frage, wie man die Menschen in einer Organisation motivieren kann. Was veranlasst Mitarbeiter zum Beispiel dazu, jeden Tag am Arbeitsplatz zu erscheinen und vor allem dort zu bleiben? Warum sollen Mitarbeiter produktiv und engagiert für einen bestimmten Zweck tätig werden, der für sie persönlich nicht von großer Bedeutung ist?

Um Mitarbeiter in einer Organisation zu motivieren muss man ihnen laut Hentze und Graf Anreize geben. Anreize sind alle materiellen und immateriellen Leistungen einer Organisation, die das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren und sie somit motivieren, ihre Arbeit gewissenhaft zu erledigen.^[8] Da jeder Mensch individuell ist und unterschiedliche Beweggründe und Motive für sein Handeln hat, brauchtjeder Mitarbeiter verschiedeneAnreize um motiviert zu werden. Hungenberg sieht es als Aufgabe des Managements, durch einen bewussten Einsatz verschiedener Anreize, die sowohl monetär als auch nicht-monetär sein sollen, eine bestmögliche Übereinstimmung der Ziele der Organisation sowie die der Mitarbeiter zu gestalten.^[9]

Man kann zwei Formen der Motivation unterscheiden, die extrinsische und die intrinsische Motivation.

2.2.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation entsteht aus dem eigenen Interesse an einer Sache. So stellt zum Beispiel eine bestimmte Aktivität oder ein Ziel die Motivation zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung dar. Die intrinsischen Motive, die aus einem Menschen von innen heraus entstehen, werden folglich durch die Aktivität selber befriedigt. Zu diesen Motiven gehören das Leistungsmotiv (Befriedigung durch Erreichung gesetzter Leistungsmotive), das Kompetenzmotiv (Streben nach beruflicher Entwicklung) und das Geselligkeits­motiv (Wunsch nach sozialem Umfeld).^[10]

Drei der wichtigsten Ausformungen intrinsischer Motivation sind nach Frey und Osterloh:

- Die Freude an der Tätigkeit/Arbeit - Eine Tätigkeit bzw. die Arbeit in einer Organisation bereitet so viel Vergnügen, dass diese selber motivierend ist.
- Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen - Bestimmte Normen, die automatisch nicht missachtet werden, wie zum Beispiel die Gewaltfreiheit. In einer Organisation ist eine wichtige Norm beispielsweise Fairness, es beweisen viele empirische Untersuchungen, dass die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters nachlässt, wenn die inhaltliche oder prozedurale Fairness verletzt wird.
- Erreichen selbst gesetzter Ziele - Auch wenn der Weg zu diesem selbstgesetzten Ziel nicht immer einfach ist, kann der Ausblick auf das Ziel motivierende Wirkung haben.^[11]

2.2.2 Extrinsische Motivation

Freund und Knoblauch sprechen von einer extrinsischem Motivation, wenn ein Mensch bzw. ein Mitarbeiter nicht durch die Arbeit selber motiviert wird, wie es bei der intrinsische Motivation der Fall ist, sondern durch einen äußeren Anreiz, wie eine Belohnung.^{[12] [13]} Ein Beispiel hierfür stellt ein Mitarbeiter dar, dem seine Arbeit keinen Spaß macht und er somit nicht durch sie motiviert wird, sondern durch sein Gehalt, welches er für seine Tätigkeit erhält. Extrinsische Motive werden demzufolge ,,durch die Folge der Arbeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt“13. Diese Motive bezeichnet Jung als Geldmotiv (das wichtigste Arbeitsmotiv), als Sicherheitsmotiv (Vermeidung von Gefahren, welche dazu führen, die Bedürfnisse nicht mehr erfüllen zu können) und als Prestigemotiv (das Streben sich von anderen Personen zu differenzieren).^[14]

2.2.3 Der Motivationsprozess

Jung untergliedert den Motivationsprozess in vier Phasen, wie es auch in der nachfolgenden Grafik ersichtlich ist. Die erste Phase stellt die Phase der Motivierung dar. Die persönlichen Motive/Bedürfnisse eines Menschen verbin­den sich mit bestimmten Reizen der Umwelt. Aus diesem Zusammenspiel entsteht die Motivierung, die einen Menschen motiviert und zu dem Entschluss führt: „Ich will handeln“. Die zweite Phase nennt man Phase der Ausführung. In dieser Zeitspanne wird der Entschluss in die Tat umgesetzt. In der dritten Phase, der Phase der unmittelbaren Folgen, entsteht der Zustand der Zufriedenheit, das Bedürfnis wurde erfüllt. Ein Beispiel hierfür wäre erworbene Fähigkeiten und Steigerung des Selbstwertgefühls.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozess Quelle: In Anlehnung an: Jung: Personalwirtschaft 2008, S.369

Die Phase der weiteren Folgen, welches die letzte Phase darstellt, beschreibt die weitläufigen Folgen der Handlung, die auf Grund der Motivation ausgeführt wurde. Beispielsweise berufliche Vorteile, Anerkennung, Lob und soziale Geltung.^[15]

2.3 Arbeitszufriedenheit und Leistung

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man laut dem Herausgeber von Business Wissen, die Einstellung zu unterschiedlichen Aspekten der Arbeitssituation, die positiv oder negativ sein kann. Sie hängt langfristig verstanden mit der Bedürfnispyramide (die später in Kapitel 3.1.1 erläutert wird) zusammen. Bei der Arbeitszufriedenheit steht also der Gefühlsaspekt im Vordergrund, fühlt man sich am Arbeitsplatz wohl, bestärkt dies das Gefühl der Zufriedenheit. Dieses Zufriedenheitsgefühl hängt stark mit der Leistung eines Mitarbeiters zusammen. Man kann sagen, ist ein Mitarbeiter zufrieden führt dies zu mehr Leistung des Mitarbeiters und folglich zu einem Anstieg der Unternehmensleistung.^[16]

Der Unterschied zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit besteht somit darin, dass es bei der Arbeitsmotivation vor allem um Verhalten geht. Bei der Arbeitszufriedenheit liegt der Schwerpunkt jedoch auf Gefühlen und Einstellungen bezüglich der Arbeit. Es ist allerdings zu beachten, dass es für einen Mitarbeiter schwer sein wird die nötige Arbeitsmotivation aufzubauen, wenn er oder sie mit seiner/ihrer Arbeit nicht zufrieden ist. Daraus resultiert, dass beide Punkte voneinander abhängig sind.^[17]

2.4 Humansierung der Arbeitswelt

Prof. Dr. Oswald Neuberger, hat verschiedene Kriterien definiert, welche die Arbeitswelt in einem Unternehmen humanisieren sollen. Bei der Erfüllung dieser Kriterien lässt sich darauf schließen, dass die Arbeitszufriedenheit und somit auch die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ansteigen bzw. unterstützt wird. Zu beachten ist jedoch, dass individuelle Beweggründe zufrieden zu sein, für jeden Mitarbeiter unterschiedlich sind und diese Kriterien deshalb noch lange nicht das Rezept zufriedener und überdurchschnittlich motivierter Mitarbeiter ist, diese sollen lediglich unterstützen.

Ein wichtiges Kriterium ist laut Neuberger der Sinn der Arbeit. Was bedeutet, dass das, was ich täglich in meiner Arbeit erreiche, einen Sinn haben muss. Man sollte die eigene Arbeit als wichtigen Beitrag in einem Gesamtzusammenhang einordnen können. Ebenso sollte die Arbeit einen gesellschaftlichen Nutzen erbringen und man sollte Anerkennung für sie bekommen. Zu dem Kriterium Gesundheit gehört körperliches und physisches Wohlbefinden. Wie zum Beispiel Unfallschutz, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, Pausen, Urlaubs- und Arbeitszeitregelungen. Ein weiteres Kriterium ist die Schönheit. Darunter versteht man auch Ästhetik, das heißt, wie ist die Arbeitsumgebung gestaltet? Ist es im Unternehmen sauber? Ist das Unternehmen repräsentativ? Kontakt ist ebenfalls ein sehr wichtiges Kriterium, denn Mitarbeiter sollen ein Gefühl der Zugehörigkeit und Solidarität entwickeln können. Dazu sollte es im Unternehmen Möglichkeiten geben, soziale Kontakte zu pflegen und zu kommunizieren. Damit die Arbeit nicht eintönig und langweilig wird ist es wichtig, das Kriterium Abwechslung in den Berufsalltag zu bringen. Wie zum Beispiel wechselnde Arbeitsmethoden oder wechselnde Arbeitsaufgaben. Bei dem letzten Kriterium Aktivität und Leistung ist es wichtig, dass die Aufgaben, die im täglichen Arbeitsleben zu erledigen sind, ein gewisses Maß an Komplexität besitzen. Hat man die Aufgabe erledigt, sollte daraus ein sichtbarer eigener Erfolg resultieren.^{[18] [19]}

Weitere Kriterien die hier nicht näher erläutert werden sollen, sind

- Gerechtigkeit (nicht Diskriminierung, Chancengleichheit)
- Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
- Entfaltung (Lernen, Kompetenzerweiterung, Selbstverwirklichung)
- Konfliktregelung (Harmonie, Vertrauen, Offenheit, Kooperation)
- Anerkennung (Erfolgserlebnisse schaffen, Motivation).

2.5 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation für Unternehmen

Für Unternehmen jeder Art und Größe, spielen die Mitarbeiter und deren Arbeitsmotivation eine bedeutende Rolle, denn mit dem Grad der Mitarbeiter­motivation steht und fällt der Unternehmenserfolg. „Nur motivierte Mitarbeiter sind bereit, sich lebenslang Wissen neu anzueignen, effizient anzuwenden und mit anderen zu teilen19 Setzen Mitarbeiter Verhaltensweisen wie beispielsweise verlässlich und effektiv zu arbeiten, leistungsbereit zu sein, sich für ihr Unternehmen einzusetzen und Verantwortungen zu übernehmen um, kann man sagen, dass diese motiviert sind. Daraus folgt, dass sie höchstwahrscheinlich produktiv und engagiert arbeiten. Mitarbeiter die hingegen unmotiviert sind ist der Unternehmenserfolg gleichgültig. Sie übernehmen keine Verantwortung, sie sind oft unzuverlässig, zeigen keine Leistungsbereitschaft und sind häufig krank. Demzufolge besteht eine wichtige Aufgabe des Managements darin, Mitarbeiter so zu motivieren bzw. sie nicht zu demotivieren, damit sie den bestmöglichsten Nutzen für das Unternehmen bringen und dadurch den Unternehmenserfolg steigern.^[20]

2.6 Zusammenfassung des Kapitels

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Motive auf den Bedürfnissen der Menschen basieren. Diese Motive aktivieren das individuelle Verhalten und lassen es auf ein bestimmtes Ziel hinsteuern. Motive erzeugen also Motivation. Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich hingegen mit der wichtigen Frage, wie man Mitarbeiter in einem Unternehmen zum produktiven und engagierten Handeln animieren kann. Denn mit dem Grad der Mitarbeitermotivation steht und fällt der Unternehmenserfolg. Es gilt anzumerken, dass ebenfalls die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter eine bedeutende Rolle im Motivations­prozess darstellt. Es wird für einen Mitarbeiter schwer sein, nötige Arbeits­motivation aufzubauen, wenn er mit seiner Arbeit unzufrieden ist. Darüber hinaus gibt es in der Motivationstheorie zwei Arten der Motivation, die extrinsische und die intrinsische. Von der extrinsischen Motivation spricht man, wenn Mitarbeiter nicht durch die Arbeit selbst motiviert werden, sondern durch einen äußeren Anreiz wie eine Belohnung. Die intrinsischen Motive, die aus einem Menschen von innen heraus entstehen, werden folglich durch die Aktivität selber befriedigt.

3. Motivationstheoretische Ansätze

Seit Mitte des 20. Jahrhunderts werden in der Motivationspsychologie eine Vielzahl verschiedener Ansätze und Theorien zur Arbeitsmotivation entwickelt, die in ihrem Inhalt jedoch sehr unterschiedlich sind. Diese Ansätze und Theorien erklären das theoretische Konstrukt der Motivation und deren Auswirkung auf das menschliche Handeln.^[21] Auch zum gegenwärtigen Zeit­punkt gibt es keine einheitliche Theorie, sondern mehrere Motivationstheorien. Diese lassen sich in zwei verschiedene Gruppen klassifizieren, die Inhaltstheorie und die Prozesstheorie. Im Folgenden werden die einzelnen Theorien dieser zwei Gruppen aufgezählt und erläutert. Es handelt sich hierbei hauptsächlich um Erläuterungen des allgemeinen Motivationsaufbau des Menschen. Wie dieArbeitsmotivation von Individuen in einem Betrieb aufgebaut bzw. gestärkt werden kann, soll später mit Hilfe dieser Theorien einfacher nachvollziehbar sein.

3.1 Die Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorie konzentriert sich auf die Motivinhalte eines Menschen. Es soll erklärt werden, welche Bedürfnisse und Motive ein Mensch hat und wie/warum diese einen Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Im Rahmen einer Organisation zeigt die Inhaltstheorie auf, was einen Mitarbeiter dazu veranlasst, Arbeitsleistung und Arbeitsmotivation zu erbringen.^[22] Zu den wichtigsten Inhaltstheorien gehören die Bedürfnispyramide von Mashlow, die ERG Theorie nach Alderfer und die Zwei Faktoren Theorie nach Herzberger. Diese drei Theorien werden in diesem Kapitel ausführlich charakterisiert.

3.1.1 Die Bedürfnispyramidevon Maslow

Eine der geläufigsten Motivationstheorien entwickelte der amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow im Jahr 1943. In dieser Theorie stellte Maslow ein Modell in Form einer Pyramide auf, die die Bedürfnisse der Menschen in fünf Klassen unterteilt. Diese Klassen sind bezüglich ihrer Bedeutsamkeit angeordnet.^[23] Weitere Annahmen dieses Modells sind die allgemeine Gültigkeitsspanne für alle Individuen, die Tatsache, dass befriedigte Bedürfnisse nicht mehr motivierend auf einen Menschen wirken und dass unbefriedigte Bedürfnisse generell motivieren.^[24] Wie in der folgenden Grafik ersichtlich, trennt Maslow die Bedürfnisse in Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse. Defizitbedürfnisse sind solche Bedürfnisse, die ein Mensch zum Leben und für seine Gesundheit braucht. Am wichtigsten sind die Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken, gefolgt von dem Bedürfnis nach Sicherheit, wie ein Haus/Wohnung und einem festen Arbeitsplatz. Danach kommen die sozialen Bedürfnisse wie Liebe, Freundschaft und andere soziale Kontakte. Das ICH-Bedürfnis wie Anerkennung und Geltung gehört zwar auch noch zu den Defizitbedürfnissen, kann aber zum Teil ebenfalls bei den Wachstumsbedürfnissen eingeordnet werden. Das Wachstumsbedürfnis ist hingegen das Bedürfnis der Selbstverwirklichung, welches über die alltäglichen Bedürfnisse hinaus reicht^[25]. ,,Es beinhaltet wie Maslwo es ausdrückt, das Verlangen, immer mehr zu dem zu werden was man idiosynkratisch nennt, alles zu werden was zu werden man fähig ist. “ ^[26] Zu beachten ist, dass laut Maslow ein nächsthöheres Bedürfnis erst befriedigt werden kann, wenn ein tieferliegendes bereits befriedigt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslow’s Bedürfnispyramide

Quelle: In Anlehnung an: Informatik Kaufman (2005) Online im Internet: URL: http://www.informatikkaufmann-azubi.de/tagebuch/2005/08/ (Zugriff am 23.04.09)

Anhand dieser Theorie kann man verschiedene Ansatzpunkte für das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung von Mitarbeitern ableiten. So ist ein Mitarbeiter motiviert, wenn er ein aktuelles Bedürfnis hat und die Möglichkeit besteht dieses Bedürfnis durch Arbeitsleistung, intrinsisch oder extrinsisch, zu befriedigen.^[27] Ein Beispiel hierfür wäre, dass ein Mitarbeiterdas Bedürfnis nach Anerkennung hat, welches er durch gute Arbeit in einer Organisation erreichen kann, diese Aussicht motiviert ihn.

Neben vielen Anhängern dieser Theorie befinden sich auch viele Kritiker, die wie folgt argumentieren. Man darf nicht annehmen, dass die Bedürfnisse und deren Hierarchien für alle Menschen gleich gelten. So haben Mitarbeiter ihre individuelle Gewichtung für ihre Bedürfnisse. Manager müssen deshalb für die Motivation ihrer Mitarbeiter wissen, welche Bedürfnisse es gerade zu erfüllen gilt und ob bestimmte Anreize wirklich motivierend wirken. Daraus folgt, dass Anreize sehr flexibel eingesetzt werden müssen, um alle Bedürfniskategorien erfüllen zu können.^[28] Des Weiteren sind die Behauptungen, dass befriedigte Bedürfnisse im Endzustand die Person nicht mehr motivieren und unbefriedigte Bedürfnisse motivieren, umstritten.^[29]

3.1.2 Die ERG-Theorie von Alderfer

Die ERG-Theorie wurde 1969 von C.P Alderfer veröffentlicht. Diese Theorie stellt eine Weiterentwicklung der Maslow’schen Motivationstheorie dar. Auch in dieser Annahme beschäftigt sich der Wissenschaftler mit verschiedenen Bedürfnisklassen. Anders jedoch als Maslow, entwickelt Alderfer drei ver­schiedene Bedürfnisebenen, die sich nicht überlappen können, die nicht hierarchisch angeordnet sind und einem Arbeiter in einem Unternehmen besser gerecht werden sollen.^[30] Diese drei Ebenen sind:

- „Existence Needs“ (E) (Existenzbedürfnisse), welche physiologische Bedürfnisse wie Sicherheit, Bezahlung und Nahrung darstellen.
- „Relatedness Needs“ (R) (interpersonelle Beziehungsbedürfnisse), diese umfassen soziale Kontakte sowie Wertschätzung und Achtung.
- „Growth Needs“ (G) (Wachstumsbedürfnisse), diese Bedürfnisse repräsentieren das Streben nach Entfaltung, Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit.^[31]

Die nun aufgeführte Grafik soll den Zusammenhang und Unterschied der beiden Theorien nochmals verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergleich der Inhaltstheorien der Motivationen

Quelle: In Anlehnung an: Thode, Stefan (2003): Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen. Theoretischer Ansatz.1.Auflage. Deutscher Unsiversitätsverlag: Wiesbaden, S. 153

Auch die Zusammenhänge dieser drei Ebenen unterscheiden sich von der Bedürfnispyramide Maslows. Laut Alderfer hängen diese Bedürfnisse wie folgt zusammen. Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, wird dieses stärker und dominiert (Frustrationshypothese). Des Weiteren zieht sich ein Individuum auf eine niedrigere Bedürfnisebene zurück, wenn es ihm nicht gelingt, ein Bedürfnis zu befriedigen. Zum Beispiel werden die Existenzbedürfnisse umso höher, je weniger man die Beziehungsbedürfnisse befriedigen kann (Frustrations- Regressions-Hypothese). Darüber hinaus soll, wie das bei Maslow auch der Fall ist, ein befriedigtes Bedürfnis ein anderes, höheres Bedürfnis relevant werden lassen (Befriedigungs-Progressions-Hypothese).

Die Zusammenhänge werden bildlich in der folgenden Grafik verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verhaltensorientierte Führung

Quelle: In Anlehnung an: Franken, Swetlana (2004): Verhaltensorientierte Führung. Individuen­gruppen- Organisationen. 1. Auflage. Gabler Verlag: Wiesbaden, S. 96

3.1.3 Die Zwei Faktoren Theorie nach Herzberger

F. Herzberger entwickelte im Jahr 1959 die zwei Faktoren Theorie. In dieser Theorie geht es anders als bei Maslows Bedürfnispyramide oder Alderfers ERG-Theorie nicht um Motivation und Bedürfnissen, sondern um Faktoren die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit auslösen.^[32] Er entwickelte ein System, welches die Faktoren, man nennt sie auch Bedürfnisse, der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsunzufriedenheit aufgliedert. Diese nannte er „Motivationsfaktoren“ und „Hygiene-Faktoren“.

Die Motivationsfaktoren sind, wie oben bereits erwähnt, Ursachen für die Arbeitszufriedenheit. Diese Faktoren entstehen aus dem Arbeitsleben einer Organisation und haben das Merkmal, dass sie eng mit der Person sowie ihren eigenen Gestaltungsmöglichkeiten verbunden sind. Wichtige Motivations­faktoren sind Selbstbestätigung, Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsaufgabe und Arbeitsinhalt, Verantwortung und Beförderung sowie Aufstieg. Beachtung schenken sollte man der Tatsache, dass das Fehlen dieser Faktoren nur selten zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führt.^[33] Die Hygiene-Faktoren sind überwiegend Faktoren der Unzufriedenheit. Wenn sich diese Faktoren verschlechtern steigt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Verbessern sie sich, empfinden die Mitarbeiter zwar keine Unzufriedenheit, aber auch keine Zufriedenheit. Der Grund dafür liegt darin, dass die Verbesserung als selbstverständlich betrachtet wird.^[34] Diese Hygiene-Faktoren sind, die Arbeitsplatzsicherheit, Geld, gute physische Arbeitsplatzbedingung und soziale Kontakte am Arbeitsplatz.^[35] Die aufgeführte Grafik erläutert die Zusammen­hänge dieser Theorie mit den bereits vorgestellten Theorien.

Möchte man also Mitarbeiter am Arbeitsplatz motivieren, sollte die Grund­voraussetzung sein, dass diese zufrieden sind. Demzufolge müssen die Hygiene- Faktoren im üblichen Maße vorhanden sein, damit die Mitarbeiter nicht unzufrieden sind. Um sie zufriedenzustellen und dadurch Einfluss auf ihre Motivation und Leistung zu nehmen, muss das Management die Motivations­faktoren als Anreiz einsetzten. Zusätzlich haben Motivationsfaktoren eine längere Wirkung als Hygiene- Faktoren.

3.2 Die Prozesstheorien

Bei diesen Theorien fragen sich Wissenschaftler, anders als bei den Inhaltstheorien, nicht was Mitarbeiter motiviert, sondern sie beschäftigen sich mit dem Motivationsprozess, also der Frage, wie Motivation erzeugt und das Verhalten beeinflusst werden kann.^[36] Die drei wichtigsten Theorien sind die VIE-Theorie von Vroom, das Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler und die Gleicheitstheorie von Adams.

3.2.1 Die VIE-Theorie vonVroom

Die VIE-Theorie von Vroom, die ebenso Erwartungstheorie genannte wird, wurde im Jahr 1964 veröffentlicht. Vrooms Theorie basiert darauf, dass Motivation und die dadurch entstehende Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern nur erreicht werden kann, wenn man ihnen erstrebenswerte Ziele vorgibt. Demzufolge entwickelte Vroom für seine Theorie drei Variable:^[37]

[...]

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^[1] Bibliografisches Institut 2008

^[2] Fitzpatick 2002, S.2

^[3] Vgl. Jung 1999, S.359

^[4] Vgl. Fitzpatick 2002, S.2

^[5] Vgl. Henze/ Graf 2005, S.14

^[6] Vgl. De Micheli 2006, S. 18

^[7] Vgl. Loffing 2006, S.18

^[8] Vgl. Hentze/Graf S. 18/19

^[9] Vgl. Hungenberg 1999, S. 723f

^[10] Vgl. Jung 2005, S. 363/364

^[11] Vgl. Frey/Osterloh 2002, S.24

^[12] Vgl. Freund, Knoblauch, Eisele 2003, S.138

^[13] Jung 2005, S. 326

^[14] Vgl. Jung 2005, S. 365/366

^[15] Vgl. Jung 2005, S.361

^[16] Vgl. Business Wissen 2004

^[17] Vgl. Hening 2005

^[18] Vgl. Kritz 2008

^[19] Scheffer/Kuhl 2006, S.9

^[20] Vgl. Wfv 2008

^[21] Vgl. Drumm 2005, S.471

^[22] Vgl. Wiedman 2006,S.22

^[23] Vgl. Drumm 2005, S.472

^[24] Vgl. Jung 2005, S.374/375

^[25] Vgl. Holtbrügge 2007, S, 15/16

^[26] Maslow 1977, S.10

^[27] Vgl. Hentze/Graf 2005, S.22

^[28] Vgl. Gmür/ Thommen 2007, S.106

^[29] Vgl. Hentze/Graf 2005, S. 22

^[30] Vgl. Thode 2003.S.158

^[31] Vgl. Franken 2004, S.95

^[32] Vgl. Jost 2008 S.31

^[33] Vgl. Kühn 2005 S. 197/198

^[34] Vgl. Hentze/Graf 2005,S. 25/26

^[35] Vgl. Jost 2008, S.31/32

^[36] Vgl. Hungenberg 2007, S.288

^[37] Vgl. Franken 2004, S. 102