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Der Einfluss individueller und kollektiver Präferenzen auf Unternehmensentscheidungen unter Unsicherheit

Diplomarbeit 2007 100 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Unternehmen
2.1 Grundlegende Definition der Organisation
2.2 Rechtsformen, Haftung und Leitungsbefugnis
2.3 Anspruchsgruppen und Unternehmensziele
2.4 Risiken der Unternehmensführung

3. Entscheidungen als Basis unternehmerischen Handelns
3.1 Integration von Organisations- und Entscheidungstheorie
3.2 Individuelles Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit
3.3 Entscheidungen in Gruppen

4. Das Management als zentrale Steuerungseinheit
4.1 Verantwortungsbereich und Einfluss des Vorstands
4.2 Die Annahme der „managerial risk aversion“
4.3 Einfluss des Risikoverhaltens auf die Unternehmenspolitik

5. Die Beziehung zwischen Aktionär und Manager
5.1 Konflikte aus der Trennung von Eigentum und Unternehmensführung
5.2 Anreizsetzung durch Risikoübertragung und induzierte Risikoscheu
5.2.1 Harmonisierung der Präferenzen
5.2.2 Kosten der Agency-Beziehung
5.3 Folgerungen aus der Agency-Beziehung

6. Variable Risikopräferenzen des Managements
6.1 Individuelle Verhaltensabweichungen
6.1.1 Irrationales Verhalten und Managemententscheidungen
6.1.2 Probleme der Informationswahrnehmung
6.1.3 Probleme der Informationsverarbeitung
6.1.4 Entscheidungen im deskriptiven Modell
6.1.5 Situationsabhängigkeit des Entscheidungsverhaltens
6.2 Risikoverhalten in Gruppen
6.2.1 Das Phänomen des Groupthink
6.2.2 Risikopräferenz der Entscheidungsgruppe
6.2.3 Qualität und Rationalität kollektiver Entscheidungen

7. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dichtefunktion einer stetigen Verteilung

Abbildung 2: Mögliche Verläufe einer Nutzenfunktion

Abbildung 3: Firmenwert und Nutzen des Eigentümers

Abbildung 4: Entscheidungsabfolge im LEN-Modell

Abbildung 5: Wertfunktion der Prospect Theory

Abbildung 6: Entscheidungsgewichtungsfunktion der Cumulative Prospect Theory

Abbildung 7: Vierfeldmatrix der Risikoeinstellung

1. Einleitung

Als wichtigste Repräsentanten ihres Unternehmens besetzen dessen Top-Manager eine zentrale Funktion. In der Darstellung des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit übernehmen sie sowohl die Kommunikation positiver und negativer Nachrichten als auch die Verantwortung für strategierelevante Projekte. Am Beispiel der Fusionsge- schichte zur Daimler-Chrysler AG lässt sich dieser Sachverhalt belegen. Dabei be- schreibt eine Schlagzeile aus dem Jahr 1999 die externe Wahrnehmung der Konzentra- tion der Leitungsbefugnisse auf die Person des Vorstandsvorsitzenden der Daimler- Benz AG: „Schrempps Vision vom globalen Autobauer.“1 Den Höhepunkt dieser Stra- tegie bildete der Zusammenschluss mit der Chrysler Group als eine der spektakulärsten Fusionen der weltweiten Automobilindustrie. Nur acht Jahre später schreibt eine weitere Schlagzeile Schrempps Nachfolger im Amt des Vorstandsvorsitzenden einen einschnei- denden Strategiewechsel zu: „Zetsche prüft Verkauf von Chrysler.“2 Im Mai 2007 schließlich endete die Ehe der beiden Automobilkonzerne mit dem Verkauf des US- Unternehmens an einen Finanzinvestor. Zum einen stellt sich die Frage, inwieweit die beiden Vorstandsvorsitzenden im Rahmen der Konzernsteuerung zur Durchsetzung ei- gener Ziele in der Lage sind bzw. waren. Weiterhin richtet sich der Blick auf die Moti- ve, die zu einer Abkehr von der unter Schrempp eingeschlagenen Strategie geführt ha- ben. In diesem Zusammenhang sind sowohl die Reaktion auf den von Aktionären aus- geübten Druck zum Verkauf der defizitären Tochter als auch Zetsches persönliche Prä- ferenzen und seine individuelle Risikoeinschätzung als Ursachen denkbar.

Ein zweites Beispiel bildet der Fall des Investmentbankers Nick Leeson, der im Jahr 1995 für Aufsehen sorgte. Seine milliardenschweren Fehlspekulationen ohne ausreichende Absicherung führten zur Pleite der britischen Barings-Bank, auf die eine Erschütterung der internationalen Finanzmärkte folgte.3 Da Investmentbanker in ihrem Streben nach hoher Rendite naturgemäß Risiken einzugehen haben, erscheinen Verluste nicht ungewöhnlich. Der Fall zeigt jedoch die möglichen Konsequenzen einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten sowie einer unangemessenen Risikofreude einzelner verantwortlicher Personen für ein Unternehmen.

Die genannten Beispiele verdeutlichen, dass Darstellungen von Unternehmensnachrich- ten gegenüber der Öffentlichkeit den Eindruck erwecken können, die Unternehmens- steuerung erfolge an den Zielen weniger Personen orientiert. Daher stellt die Untersu- chung der von persönlichen Motiven geleiteten Unternehmensführung einen wesentli- chen Bestandteil dieser Arbeit dar. Die Betrachtung betrifft Unternehmen, welche in einer dynamischen Umwelt handeln und zunehmend auf globalen Märkten agieren. Daraus ergibt sich, dass eine Vielzahl an Risiken auf die Unternehmen wirken und dass es Kern des unternehmerischen Handelns ist, spezifische Risiken zur Sicherung des langfristig erfolgreichen Bestands einzugehen. Die Leitungsverantwortung einer Mehr- zahl der Großunternehmen liegt dabei in den Händen von Managern, die die Interessen der Eigentümer zu vertreten haben und in deren Sinne agieren sollten. Anteilseigner erwarten gemeinhin eine im Sine ihres primären Ziels der langfristigen Gewinnmaxi- mierung ausgerichtete Unternehmenspolitik. Berle/Means nahmen diesbezüglich bereits im Jahr 1932 die Möglichkeit von Interessenkonflikten zwischen den beiden Gruppen in ihrem Werk „The Modern Corporation and Private Property“ auf.4 Der Konflikt resul- tiert aus der Trennung von Unternehmenssteuerung und Eigentümerschaft bzw. Risiko- tragung. Aus diesem Grund stellen jene Sachverhalte zentrale Aspekte der Argumenta- tion dieser Arbeit dar.

Die Untersuchung des Einflusses der Präferenzen einzelner Personen als auch von Ent- scheidungsgruppen beginnt demzufolge im Abschnitt 2 mit der Erläuterung grundle- gender Annahmen bezüglich der Struktur eines Unternehmens, wobei die Basis in der Kooperation einer Vielzahl von Akteuren besteht. Eine Abgrenzung von Unternehmen nach Rechtsform und Eigentümerstruktur wird vorgenommen, ehe die Bildung der Un- ternehmensziele unter Berücksichtigung der Interessen einzelner Anspruchsgruppen erläutert wird. Da diese Arbeit den Interessenkonflikt zwischen Eigentümern und Ma- nagement insbesondere in Bezug auf deren Risikopräferenzen fokussiert, erfolgt zum Abschluss des Abschnitts eine Darstellung der auf ein Unternehmen wirkenden Risiken.

Unternehmerisches Handeln ist geprägt durch eine Vielzahl an Entscheidungen. Daher bindet Abschnitt 3 das Entscheidungsverhalten in den betrieblichen Kontext ein. Auf Annahmen bezüglich der Interessen der Organisationsmitglieder gründend, werden die Grundlagen der normativen Entscheidungstheorie und auch die Herleitung von Risikopräferenzen in Bezug auf Einzel- und Gruppenentscheidungen erläutert.

Darauf basierend beschäftigt sich Abschnitt 4 mit den Auswirkungen der Risikopräfe- renzen von Managern auf das Handeln eines Unternehmens. Zu diesem Zweck wird das Entscheidungsverhalten im persönlichen Umfeld eines Managers dessen betrieblichen Entscheidungen gegenübergestellt. Ergänzend erfolgt eine Darstellung des Einflusses des Top-Managements auf wesentliche Unternehmensentscheidungen, ehe anhand der Ergebnisse empirischer Untersuchungen von spezifischen Risikopräferenzen der Manager geprägte Unternehmensentscheidungen aufgezeigt werden.

In einem Principal-Agent-Ansatz beleuchtet Abschnitt 5 den Interessenkonflikt zwischen Eigenkapitalgebern und Management, welcher aus einer ungleichen Informationsverteilung und differierenden Risikoeinstellungen zwischen den Parteien herrührt. Die Modellierung ermöglicht dabei die differenzierte Betrachtung der Positionen beider Gruppen und schließlich die Lösung des Interessenkonflikts durch Gestaltung eines angemessenen Anreiz- und Entlohnungssystems des Managements.

Während in Abschnitt 3 mit der Beschreibung der Grundlagen der normativen Theorie eine auf starren Axiomen basierende Handlungsempfehlung für als rational erachtetes Entscheidungsverhalten gegeben wird, fokussiert Abschnitt 6 genau jene in der Realität beobachtete Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern, die Verstöße gegen die nor- mativen Regeln darstellen. Dabei werden insbesondere Probleme der Informations- wahrnehmung und -verarbeitung von Individuen in Bezug auf Managemententschei- dungen berücksichtigt und in einer modelltheoretischen Darstellung d]er (Cumulative) Prospect Theory abgebildet. Darüber hinaus erfolgt eine Betrachtung spezifischer Pro- zesse in Entscheidungsgruppen mit Wirkung auf das kollektive Entscheidungsverhalten, ehe Abschnitt 7 neben einer Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen dieser Ar- beit einen Ausblick liefert.

2. Das Unternehmen

2.1 Grundlegende Definition der Organisation

Als Basis der in dieser Arbeit angestellten Überlegungen gilt es zunächst, das Konstrukt des Unternehmens bzw. der Unternehmung abzugrenzen und deren spezifischen Eigen- schaften darzustellen. In diesem Zusammenhang liefert folgende Definition eine erste Einordnung:

„ Ein Unternehmen ist eine organisatorische Einheit, die bestimmt wird durch den wirtschaftlichen oder ideellen Zweck dem ein Betrieb oder mehrere organi satorisch verbundene Betriebe desselben Unternehmens dienen. Dieser Begriff ist weiter als der des Betriebes, deckt sich aber im Einzelfall oft mit ihm. Ein Unternehmen kann mehrere Betriebe umfassen. “ 5

Auf den ersten Blick präsentieren sich Unternehmen nach außen unter anderem durch ihren Namen als homogene Einheiten und die meist komplexen Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren bleiben verborgen. Jensen/Meckling erläutern in ihrem grund- legenden Artikel, dass Unternehmen keinesfalls als homogene und damit Individuen vergleichbare Einheiten aufgefasst werden können. Vielmehr betrachten sie die Unter- nehmung als ein rechtliches Konstrukt, welches verbindend die komplexen impliziten und expliziten vertraglichen Beziehungen aller am Handeln der Unternehmung beteilig- ten Individuen umfasst.6 Entscheidend für die weiteren Überlegungen dieser Arbeit ist die Betrachtung genau jener Beziehungen und die Ausgestaltung ihrer Organisation im Rahmen des Unternehmens.

Der Begriff der Organisation lässt sich weniger präzise definieren als der Unterneh- mungsbegriff. Mit dem prozessorientierten, dem instrumentellen und dem institutionel- len Organisationsbegriff existieren drei unterschiedliche, aber nicht notwendigerweise konkurrierende Definitionsansätze. Erstgenannter zielt auf die Entstehung von Ordnung im Unternehmen. Entsprechend wird Organisation als ein nicht bewusst installierter Prozess verstanden, an dem alle Organisationsmitglieder mit unterschiedlicher Intensität beteiligt sind und welcher schließlich die Entstehung einer spezifischen Ordnung zur Folge hat.7 Dieser Begriff formuliert damit, dass ein Regelsystem durch Organisation entsteht. Der instrumentelle Organisationsbegriff beschreibt Organisation als jene ein- zigartige und - im Gegensatz zum erstgenannten Begriff - bewusst implementierte Ordnung, über die eine Unternehmung zum Zwecke der Zielerreichung verfügt. Damit umfasst der Begriff unter anderem die klassischen Bestandteile des unternehmerischen Regelsystems wie Koordination, Delegation und Hierarchie, aber auch die Organisati- onskultur und ergänzende, nicht formal installierte Regeln.8 In jenem Fall besitzt eine Unternehmung eine Organisation. Der institutionelle Organisationsbegriff schließlich erlaubt die Bezeichnung der Unternehmung als Ganzes mit dem Begriff Organisation. Damit wird eine Abgrenzung gegenüber anderen Institutionen, etwa gegenüber dem Markt, anhand spezifischer Merkmale ermöglicht. So beinhaltet eine Organisation ein System aus Regeln, denen die beteiligten Akteure in ihrem Handeln unterliegen. Dieses Merkmal stellt eine Verbindung zum instrumentellen Organisationsbegriff her. Bedeut- sam ist darüber hinaus, dass eine Organisation über stabile Grenzen verfügt, um gegen- über ihrer Umwelt sowie integrierten und nicht integrierten Handelnden eine Abgren- zung treffen zu können. Allerdings ist diesen ein Verlassen bzw. der Eintritt in die Or- ganisation möglich. Weiterhin wird ein gemeinsames Organisationsziel und ein an die- sem ausgerichtetes zweckgerichtetes Handeln als maßgebliches Merkmal angesehen.9 Letztgenannter Organisationsbegriff ermöglicht folglich die Bezeichnung eines Unter- nehmens als Organisation.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass alle drei Begriffe auf eine Unternehmung zutreffen: Die Betrachtung eines Unternehmens offenbart, dass die spezifischen Struktu- ren fortlaufend durch die beteiligten Individuen entstehen. Darüber hinaus werden be- wusst Regelsysteme eingesetzt und auch die Merkmale des institutionellen Begriffs sind auf Unternehmen zutreffend. Damit können alle drei Organisationsbegriffe zur Abgren- zung und Erläuterung der Strukturen einer Unternehmung herangezogen werden. Eben- falls stellt die Betrachtung der Begriffe eine Ergänzung zu den von Jensen/Meckling genannten vertraglichen Beziehungen zwischen den an der Unternehmung beteiligten Akteuren dar.

Nach dieser Betrachtung der Merkmale einer Unternehmung bzw. grundlegender Defi- nitionen des Begriffs Organisation auf abstrakter Ebene dient der folgende Abschnitt der knappen Erläuterung des Einflusses der Rechtsform und der Eigentümerstruktur auf wesentliche Merkmale eines Unternehmens, wobei im Sinne des Ziels der Arbeit die Verantwortung für die Unternehmenssteuerung und die Risikoübernahme im Mittelpunkt stehen.

2.2 Rechtsformen, Haftung und Leitungsbefugnis

Die Eigentümer oder Gründer eines Unternehmens treffen durch die Wahl der Rechtsform eine langfristig wirksame und für den Erfolg des Vorhabens maßgebliche Entscheidung. Dabei werden mit der Rechtsformwahl die rechtlichen Rahmenbedingungen festgelegt und wesentliche Eigenschaften wie etwa Haftung, Leitungsbefugnis oder auch die steuerliche Behandlung vorgegeben.10

Da diese Betrachtung als allgemeine Einführung dient, ist sie im Sinne der Argumenta- tion dieser Arbeit auf die in der Bundesrepublik Deutschland bedeutendsten gesetzlich geregelten privatrechtlichen Rechtsformen (ohne privatrechtliche Mischformen) be- schränkt, wobei jeweils lediglich Haftungsregelungen und die Leitungsbefugnis ange- sprochen werden. Bei der Einzelunternehmung ist eine natürliche Person alleiniger In- haber der Unternehmung und ihr obliegt die Leitung, ebenso haftet sie unbeschränkt für alle Verbindlichkeiten. Die am häufigsten gewählten Personengesellschaften sind die Offene Handelsgesellschaft (OHG) und die Kommanditgesellschaft (KG). Die Gesell- schafter der OHG haften gleichermaßen und unbeschränkt, dabei kann die Leitungsbe- fugnis durch die Festlegung im Gesellschaftsvertrag einzelnen oder allen Gesellschaf- tern übertragen werden.11 Der Komplementär einer KG leitet diese und er haftet unbe- schränkt, während die Haftung des nicht leitungsbefugten Kommanditisten einer KG lediglich auf dessen Kapitaleinlage beschränkt bleibt.12 Die Personengesellschaften zeichnet demzufolge aus, dass mindestens ein Eigenkapitalgeber unbeschränkt für die Unternehmensverbindlichkeiten haftet.

Im Gegensatz zu den Personengesellschaften sind Kapitalgesellschaften juristische Per- sonen, welche mit dem Gesellschaftsvermögen haften. Die Haftung der Gesellschafter bzw. Aktionäre ist folglich auf ihre Kapitaleinlage beschränkt. Als wichtigste seien die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Aktiengesellschaft (AG) er- wähnt. Während die GmbH überwiegend als Rechtform von kleineren und mittleren Betrieben verwendet wird, gilt die AG als bevorzugte Rechtsform von Großunterneh- men. Dies ist insbesondere in der Möglichkeit der Beschaffung hoher Eigenkapitalvo- lumina über den Kapitalmarkt begründet. Mit abweichenden Schwerpunkten liegt die Leitungsbefugnis der Kapitalgesellschaften bei den gesetzlich dafür vorgesehenen Or- ganen: Der oder die Geschäftsführer einer GmbH bzw. der Vorstand einer AG über- nehmen die Betriebsführung. Insbesondere für die AG ist maßgeblich, dass der Vor- stand und damit nicht die wirtschaftlichen Eigentümer des Unternehmens - die Aktionä- re - die Leitung übernehmen. Die Notwendigkeit der Bildung eines Aufsichtsrates be- steht für die GmbH in Abhängigkeit des geltenden Mitbestimmungsgesetzes, während dieser bei der AG obligatorisch ist. Dort bestellt der Aufsichtsrat den Vorstand, ebenso ist ihm die Überwachung dieses Leitungsgremiums übertragen. Die Beschlüsse der Ge- sellschafterversammlung einer GmbH und der Hauptversammlung einer AG sind maß- geblich für die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens, aber von eher nachrangi- gem Einfluss auf die laufende Unternehmensführung.13 Es besteht eine Weisungsunab- hängigkeit des Vorstands der AG in Bezug auf das Tagesgeschäft von den Forderungen der Aktionäre, deren Interessen sind für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens maßgeblich.14

Der auf Basis der Ausführungen zentrale Unterschied zwischen den Gesellschaftsfor- men besteht im Ausmaß der Trennung von Haftung und Leitungsbefugnis. Während bei den Personengesellschaften beide Aufgaben im Wesentlichen zusammenfallen, besteht im Fall der AG eine strikte Trennung zwischen diesen. Entsprechend kann aus der Tat- sache, dass etwa ein Vorstandsmitglied einer AG vom Erfolg seiner Unternehmensfüh- rung nicht finanziell beeinflusst wird, ein abweichendes Verhalten im Vergleich zum persönlich haftenden Gesellschafter einer Personengesellschaft resultieren.

Da genau jene Verhaltensabweichungen und mögliche Interessengegensätze zwischen Anteilseignern und den für die Unternehmensführung verantwortlich zeichnenden Ak- teuren ein Kernelement dieser Arbeit bilden, sind die nachfolgenden Überlegungen aus- schließlich auf jene Unternehmensformen ausgerichtet, welche die Trennung von Eigen- tum und Führung aufweisen. Der folgende Abschnitt stellt in diesem Zusammenhang den Einfluss unterschiedlicher Anspruchsgruppen auf die Bildung der Ziele eines Un- ternehmens dar.

2.3 Anspruchsgruppen und Unternehmensziele

Anknüpfend an die Beschreibung des Unternehmens durch Jensen/Meckling (siehe Ab- schnitt 2.1) wird die Vielzahl an Anspruchsgruppen im Umfeld eines Unternehmens deutlich. Entsprechend sollte der Unternehmenszweck in der Wertschöpfung zum Woh- le all jener als Stakeholder bezeichneter Anspruchsgruppen bestehen. Dies umfasst etwa die Erzielung einer Rendite im Sinne der Eigenkapitalgeber, die Erfüllung der Zinsfor- derungen der Fremdkapitalgeber, die Kompensation des Arbeitseinsatzes der Angestell- ten, das Streben nach Macht und Prestige des Managements, die Profiterzielung durch Lieferanten, die Vorteile des Kunden aus dem Konsum eines vom Unternehmen ange- botenen Gutes oder diverse Ansprüche der allgemeinen Öffentlichkeit. Zur Gruppe der Stakeholder zählen also all jene Individuen, die zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen und die damit nicht notwendigerweise freiwillig sowohl als Profiteure als auch als Risikoträger eingebunden sein können.15 Eine Betrachtung der exemplarisch dargestellten Ansprüche offenbart bereits, dass konkurrierende Interessen ein großes Konfliktpotenzial darstellen. Nach der Grundidee der Stakeholder-Theorie soll die Un- ternehmensstrategie im Einvernehmen mit allen Stakeholdern gestaltet werden, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten.16

Ohne die Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen zurückzuweisen, kann jedoch argumentiert werden, dass ein alle Akteure zufriedenstellender Interessenausgleich - ausgedrückt durch einvernehmlich definierte Unternehmensziele und entsprechendes Handeln - im Regelfall an den unüberbrückbaren Anspruchsgegensätzen scheitert.17 Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit in Übereinstimmung mit der traditionellen Be- triebswirtschaftslehre das Shareholder-Value-Konzept verwendet. Demnach wird das unternehmerische Handeln vorrangig durch die Interessen der Eigenkapitalgeber be- stimmt. Dies wird damit begründet, dass den Eigenkapitalgebern aufgrund ihrer Risiko- übernahme (sie haften mit ihrem eingesetzten Kapital, siehe Abschnitt 2.2) die Ent- scheidungsbefugnis zustehen sollte. Es erfolgt keinesfalls eine Vernachlässigung der Interessen der übrigen Anspruchsgruppen, vielmehr wird vom Schutz dieser durch ge- setzliche Rahmenbedingungen ausgegangen. Darüber hinaus macht der marktwirtschaft- liche Wettbewerb eine Beachtung jener Interessen der Stakeholder erforderlich, um ein erfolgreiches Handeln der Unternehmung langfristig zu gewährleisten.18

Die Verwendung des als Ansatz moderner Unternehmensführung anerkannten Shareholder-Value-Konzepts ermöglicht es weiterhin, die gesamte Unternehmensführung als auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet zu betrachten, was die zielorientierte Steuerung durch das Management erleichtert.19 Demzufolge steht die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes und damit die Steigerung der Anlagerendite der Aktionäre im Mittelpunkt des gesamten unternehmerischen Handelns.20

Für große Publikumsaktiengesellschaften, die im Mittelpunkt der Betrachtung dieser Arbeit stehen, wird von einer großen Zahl an Aktionären ausgegangen. Diesen steht grundsätzlich die Entscheidungsbefugnis zu. Mangelnde Fähigkeiten der Eigenkapital- geber bzw. eine zu große Zahl an Eigenkapitalgebern machen allerdings die Delegation der Unternehmensleitung an Manager erforderlich. Anders ausgedrückt würden die ho- hen Transaktionskosten einer kollektiven Unternehmensführung einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb unmöglich machen.21 Es kommt also zur Bildung managergeführter Unternehmen.22 Dieser Zusammenhang findet in der bereits geschilderten rechtlich ko- difizierten Struktur einer AG mit der Übertragung der Unternehmensleitung an den Vorstand und der damit einher gehenden Trennung von Haftung und Unternehmensfüh- rung Berücksichtigung. Das Management ist demnach verpflichtet, die Leitung des Un- ternehmens im Sinne der Aktionäre auszuführen. Die Definition des einheitlichen Un- ternehmensziels in Orientierung am Shareholder-Value erlaubt dem Management eine klare Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf dieses quantifizierbare Ziel, während den Aktionären gleichzeitig die Messung der Zielerreichung ermöglicht wird.

2.4 Risiken der Unternehmensführung

In den vorangegangen Abschnitten wurden sowohl die Haftung als auch die Risikoüber- tragung auf Eigenkapitalgeber angesprochen. Allgemein anerkannt ist, dass unterneh- merisches Handeln mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist. Nachfolgende Über- legungen dienen der Erläuterung des Risikobegriffs. Vielfältige Definitionen existieren in der Literatur, für die Zwecke dieser Arbeit soll das Risiko zunächst sehr allgemein als die Variabilität in den Ergebnissen geplanter Projekte aufgefasst werden.23

Am Beispiel eines durch ein Unternehmen beabsichtigten Vorhabens lässt sich diese Definition konkretisieren. Im geplanten Projekt mit unsicherem monetären Ergebnis X

drückt der Erwartungswert E X die Höhe des erwarteten Ergebnisses aus, während die Varianz bzw. die Standardabweichung Var [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] als Maß für das Risiko gewählt werden. Die Varianz als Streuungsmaß stellt die Abweichung der Zufallsvariablen von ihrem Erwartungswert dar. Die Verwendung von Erwartungswert und Varianz setzt voraus, dass eine Annahme über die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Ausprägung der Zufallsvariablen vorliegt.24 Nachstehende Abbildung 1 verdeutlicht die Parameter einer Risikoverteilung anhand einer beispielhaften Dichtefunktion f (X) .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dichtefunktion einer stetigen Verteilung

Folglich bezeichnet Risiko die Möglichkeit, dass Unternehmensziele durch unternehme- rische Entscheidungen nicht erreicht oder übertroffen werden.25 Eine positive Zielab- weichung wird auch als upside risk, eine negative Zielabweichung als downside risk bezeichnet. Als Beispiel sei auch eine Situation mit vorliegendem upside risk geschil- dert: Die Realisierung eines in der Höhe nicht erwarteten Gewinns stellt das Manage- ment vor die Herausforderung der Auswahl der richtigen Geldanlage, schnelles Handeln ist erforderlich.26 Beim Vergleich zweier Projekte mit gleichem Erwartungswert weist demzufolge jenes ein höheres Risiko auf, dessen Varianz größer ist.

Unternehmen handeln in einem dynamischen Umfeld, welches von Globalisierung, zu- nehmender Volatilität der Finanzmärkte und komplexen Finanzierungsstrukturen ge- prägt ist, und sie sind damit vielseitigen Risiken ausgesetzt. Anhand einer knappen Sys- tematisierung werden nachfolgend beispielhaft aufgrund des unternehmerischen Han- delns wirkende Risiken erläutert.27 Eine Unterteilung kann grundsätzlich in betriebliche und finanzielle Risiken vorgenommen werden. Die betrieblichen Risiken umfassen bei- spielweise das Risiko, weniger Güter als geplant absetzen zu können (Absatzrisiko) oder aber nicht genügend für die Produktion erforderliche Rohstoffe beschaffen zu kön- nen (Beschaffungsrisiko). Aber auch der Ausfall einer Produktionsanlage, Personal-, EDV- oder Vertragsrisiken fallen unter die Einordnung betrieblicher Risiken. Die Kate- gorie der finanziellen Risiken lässt sich weiter in Erfolgs- und Liquiditätsrisiken glie- dern. Die Erfolgsrisiken umfassen Marktpreisrisiken etwa durch Wechselkurs-, Zins- oder Rohstoffschwankungen und Ausfallrisiken. Die Ausfallrisiken umfassen die Ge- fahren der Sachwertminderung (Sachwertrisiko) und des Ausfalls erwarteter Zahlungen (Ausfallrisiko). Von großer Bedeutung ist ebenso die Beachtung der Liquiditätsrisiken vor dem Hintergrund der kontinuierlichen Gewährleistung der Zahlungsfähigkeit.

Eine Betrachtung der Risikoeinstellung von Individuen und ihres Verhaltens gegenüber diesem in Entscheidungssituationen erfolgt in Abschnitt 3, jedoch sollen nun bereits Grundannahmen zum Umgang der Eigenkapitalgeber mit dem Risiko aus ihrer Investi- tion gemacht werden. In ihrer Untersuchung zur Versicherungsnachfrage von Unter- nehmen nehmen Mayers/Smith grundlegend an, dass Risikoscheu der Aktionäre keines- falls als Grund für die Versicherungsnahme - also die Risikoübertragung auf einen Ver- sicherer - von Unternehmen gelten kann.28 Die Begründung liegt in der Möglichkeit der Aktionäre, Risiken mittels Diversifikation zu eliminieren. Das Capital Asset Pricing Model (CAPM) liefert in diesem Zusammenhang eine Erklärung der Diversifikationsef- fekte.29 Die Grundidee der Diversifikation besteht in derartiger Gestaltung eines Wert- papierportfolios, dass sich die enthaltenen Papiere entsprechend ihrer Kursentwicklung nicht gleich verhalten. Dabei ist allerdings zwischen unternehmensspezifischen - und damit diversifizierbaren - Risiken (unsystematisches Risiko) und den durch Diversifika- tion nicht zu eliminierenden allgemeinen Marktrisiken (systematisches Risiko) zu unter- scheiden.30 Aus dem CAPM lässt sich nun folgern, dass alle Investoren perfekte Diver- sifikation betreiben sollten. Vor unsystematischem bzw. unternehmensspezifischem Risiko sind die Investoren damit geschützt. Für das von ihnen weiterhin getragene Marktrisiko verlangen Investoren eine Rendite, welche mit steigendem systematischen Risiko eines Finanztitels zunehmen sollte. Für die Übernahme diversifizierbarer Risiken können Investoren demnach aber keine Rendite verlangen.31 Für die in dieser Arbeit betrachteten Investoren wird nun angenommen, dass sie perfekte Diversifikation betrei- ben.

Abschnitt 2 definiert wesentliche Grundlagen weiterer Überlegungen dieser Arbeit. Aufbauend auf der Betrachtung des Unternehmens als komplexes Konstrukt impliziter und expliziter vertraglicher Beziehungen können wesentliche Einflussgruppen ausge- macht werden. Aktiengesellschaften stehen wegen der strengen Trennung von Haftung und Unternehmensleitung im Mittelpunkt der Ausführungen. Ausgehend von der wich- tigsten Anspruchsgruppe, den Aktionären, lässt sich die Maximierung des Unterneh- menswertes als vorrangiges Unternehmensziel ableiten. Schließlich werden Risiken des unternehmerischen Handelns und der Umgang der Aktionäre mit jenen Risiken darge- stellt.

Der folgende Abschnitt dient der Einführung in den Bereich der normativen Entschei- dungstheorie. Mit der Delegation der Unternehmensleitung übertragen die Aktionäre die Entscheidungsaufgaben an das Management einer Unternehmung. Es erfolgt eine Dar- stellung aus der Delegation entstehender Problemfelder sowie eine Erklärung individu- ellen Entscheidungsverhaltens unter Unsicherheit. Schließlich werden Entscheidungs- prozesse in Gruppen erläutert.

3. Entscheidungen als Basis unternehmerischen Handelns

3.1 Integration von Organisations- und Entscheidungstheorie

Abschnitt 2 begründet die Übertragung der Leitungsbefugnis auf den Vorstand durch die Aktionäre eines Unternehmens. Dementsprechend ist das Management zum Treffen von Unternehmensentscheidungen berechtigt. Unter Berücksichtigung der Komplexität der hier betrachteten Großunternehmen offenbart sich, dass die Vereinigung aller Ent- scheidungsgewalt auf das Top-Management eine Überlastung dieses Gremuims zur Folge hätte. Eine solche Situation kann den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinträch- tigen und ist daher zu vermeiden. Eine teilweise Übertragung von Entscheidungsrechten hat aus diesem Grund auf eine größere Anzahl verantwortlicher Akteure zu erfolgen.

Die Möglichkeiten der Entscheidungssteuerung innerhalb des Unternehmens sind Be- standteile der Organisationstheorie. In diesem Zusammenhang beschreibt Delegation als Strukturmerkmal einer Unternehmung die Kompetenzübertragung durch die Unterneh- mensleitung hierarchieabwärts. Das Gestaltungsproblem besteht dort in der Harmonisie- rung des Verhaltens der Delegationsempfänger mit den Zielen des Top-Managements bzw. mit dem Unternehmensziel. Delegation ermöglicht den Rückgriff auf das spezifi- sche Wissen vieler Mitarbeiter im Entscheidungsprozess. Darüber hinaus erweist sie sich aufgrund der Entlastung der Führungsebene, der größeren Flexibilität durch rasche- res Entscheiden und aufgrund der gesteigerten Mitarbeitermotivation durch die Beteili- gung an der Unternehmensführung als vorteilhaft. Dem gegenüber stehen offensichtlich die Gefahren der Überlastung und Überforderung der Mitarbeiter und die fehlende Kon- sistenz delegierter Teilentscheidungen.32 Entsprechend gestaltet sich die Implementation eines Systems optimaler Delegation bereits als komplexes Entscheidungsproblem, wel- ches nur unter der Annahme strikter und kaum der Realität entsprechender Annahmen lösbar ist.33

In den bisherigen Ausführungen wird bereits die Bedeutung von Entscheidungen im Kontext betrieblichen Handelns deutlich. Auch ist die Beteiligung einer Vielzahl von Akteuren am betrieblichen Entscheidungsprozess offensichtlich. Es stellt sich nun die Frage, wie Entscheidungen getroffen werden bzw. wie diese getroffen werden sollten. Die Formulierung legt nahe, dass eine Diskrepanz zwischen modelltheoretischem und tatsächlichem Entscheidungsverhalten besteht. Während die präskriptive oder normative Entscheidungstheorie Entscheider mit der Formulierung von Postulaten beim Treffen möglichst rationaler Entscheidungen unterstützt,34 liefert die deskriptive Entscheidungs- theorie Aussagen zu Abweichungen intuitiven Entscheidungsverhaltens von den Postu- laten der normativen Theorie.35 Für den Fortgang der Argumentation dieser Arbeit und die Modellierung des Entscheidungsverhaltens von Akteuren im Unternehmen ist zu- nächst die normative Entscheidungstheorie bedeutsam (siehe Abschnitt 3.2). Eine Integ- ration beider Bereiche der Entscheidungstheorie erfolgt schließlich in Abschnitt 6.

Ehe das individuelle Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit auf Basis der normati- ven Entscheidungstheorie dargestellt wird, sind einige Grundannahmen bezüglich des Verhaltens der Akteure innerhalb einer Organisation - in diesem Fall innerhalb eines Unternehmens - zu treffen.36 Die Annahmen beziehen sich auf die Ziele einzelner Teil- nehmer, ihre Fähigkeiten sowie die Verteilung von Informationen innerhalb der Organi- sation. In Bezug auf die Ziele der Mitglieder wird angenommen, dass jedes im Unter- nehmen handelnde Individuum sein Verhalten allein an der Erreichung persönlicher Ziele und der Realisierung möglichst großer Vorteile unter Vermeidung persönlicher Nachteile ausrichtet. Diese Annahme schließt Verhalten im Einklang mit den Organisa- tionszielen keineswegs aus, kann eine Erreichung dieser doch auch maximale Vorteile für die Organisationsmitglieder nach sich ziehen. Ebenso wenig wird allerdings ausge- schlossen, dass Akteure die Schädigung anderer Organisationsmitglieder oder aber die Gefährdung der Organisationszielerreichung zur Realisierung persönlicher Vorteile in Betracht ziehen. Eine weitere Annahme besteht darin, dass nicht von einheitlichen Zie- len bzw. Zielgrößen der Organisationsmitglieder ausgegangen werden kann.

Bezüglich der Fähigkeiten der Akteure wird angenommen, dass diese sich grundsätzlich voneinander unterscheiden. Sowohl hinsichtlich der individuellen Begabung als auch aufgrund des Ausbildungsstandes sowie des Grades der Spezialisierung lassen sich Unterschiede ausmachen. Weiterhin ist die Kapazität zur Informationsverarbeitung bei allen Mitgliedern begrenzt und nicht auf gleichem Niveau.

Schließlich besteht bezüglich der in einer Unternehmung vorhandenen Information die Annahme der asymmetrischen Verteilung. Es ist grundsätzlich keine Situation erreich- bar, in der alle Organisationsmitglieder über denselben Informationsstand verfügen.

Verstärkt wird dieser Effekt durch die Annahme der Kostenverursachung der Informationsvermittlung durch Inanspruchnahme von Zeit und weiterer Ressourcen.

Der folgende Abschnitt dient der Einführung in die normative Entscheidungstheorie bezüglich des Entscheidungsverhaltens von Einzelpersonen, wobei eine knappe Darstellung im Sinne der weiteren Argumentation dieser Arbeit gewählt wird.

3.2 Individuelles Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit

Zunächst gilt es, eine Entscheidungssituation und deren Merkmale zu charakterisieren. Bei nachfolgender Schilderung handelt es sich um ein Entscheidungsmodell. In jenem Rahmen werden Entscheidungsregeln formuliert, die Entscheidungsträgern als Grundlage rationaler Entscheidungen dienen sollen.37

Ein Entscheidungsmodell ist aus dem Entscheidungsfeld und aus der Zielfunktion des Entscheidungsträgers zusammengesetzt. Das Entscheidungsfeld umfasst mindestens zwei Handlungsalternativen, welche vom Entscheider wählbar sind. Jede Handlung zieht gewisse Folgen nach sich, wobei für eine Entscheidung nur jene Folgen relevant sind, die Einfluss auf die Zufriedenheit des Entscheiders haben. Ist der Entscheider etwa mit dem Gewinn nur an einer Zielgröße orientiert, so entspricht jede Folge bzw. jedes Ergebnis einer Ausprägung dieser Zielgröße. Auch das Ergebnis ist Teil des Entschei- dungsfeldes. Darüber hinaus umfasst das Entscheidungsfeld mögliche Realisierungen von Umweltzuständen mit Wirkung auf die Ergebnisausprägungen, welche außerhalb des Einflusses des Entscheiders liegen. Diese beeinflussen also die Ergebnisse der Al- ternativen, stellen aber keine Entscheidungsvariablen für den Entscheider dar, dieser orientiert sich lediglich an den möglichen Zielgrößenausprägungen.38

Abhängig vom Kenntnisstand des Entscheidungsträgers lassen sich Entscheidungssitua- tionen wie folgt unterscheiden: Bei Sicherheit ist dem Entscheider der eintretende Um- weltzustand bekannt, die aus alternativen Handlungen jeweils resultierenden Ergebnisse sind folglich direkt ersichtlich. Im Regelfall gilt für betriebliche Entscheidungen aller- dings, dass beim Entscheider Unsicherheit über die eintretenden Umweltzustände be- steht, man spricht von Entscheidung unter Unsicherheit. Stehen dem Entscheidungsträ- ger dann subjektive oder objektive Wahrscheinlichkeiten bezüglich der eintretenden Umweltzustände zur Verfügung, so spricht man von einer Entscheidung bei Risiko. In der modernen Entscheidungstheorie wird von der überwiegenden Verwendung subjektiver Wahrscheinlichkeiten ausgegangen, da der Entscheider die Wahrscheinlichkeitsurteile selbst auf Basis des individuellen Informationsstandes fällt. Mit Ungewissheit werden dagegen Situationen bezeichnet, in denen eine Bildung dieser Wahrscheinlichkeiten unmöglich ist, der Entscheider also keine Anhaltspunkte bezüglich der Realisierung eines der unsicheren Umweltzustände besitzt.39

Diese Arbeit ist auf Unternehmensentscheidungen unter Unsicherheit ausgerichtet, da- her werden Sicherheitssituationen nachfolgend nicht betrachtet. Im Rahmen betriebli- cher Entscheidungen basieren die den Umweltzuständen zugewiesenen Wahrschein- lichkeiten auf der Auswertung verfügbarer Informationen. Da im Regelfall stets eine gewisse Informationsbasis im Rahmen der Entscheidungsfindung zur Verfügung steht, sollen auch durch Ungewissheit gekennzeichnete Situationen nicht Bestandteil dieser Arbeit sein.40

Nun stellt sich die Frage, welche der Handlungsalternativen der Entscheider wählen sollte, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen. Das Bernoulli-Prinzip besagt in diesem Zusammenhang für die Entscheidungsfindung unter Risiko:

„ Für den Entscheidungsträger existiert eine (auf der Menge aller Ergebnisse definierte und bis auf eine wachsende lineare Transformation eindeutige) Nut zenfunktionumit der Eigenschaft, daßdie verschiedenen Aktionen aufgrund des zugehörigen Nutzenerwartungswertes beurteilt werden. “ 41

Xa bezeichne nun die Zufallsvariable des mit Aktion a verbundenen Ergebnisses und Xb jene des Ergebnisses der Aktion b. Das Prinzip besagt, dass Handlung a der Hand- lung b vorgezogen wird, wenn der Erwartungswert über den Nutzen aus Xa größer als a der Erwartungswert über den Nutzen Xbaus[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] . Der Ent- scheidungsträger ist zwischen beiden Besteht also Kenntnis über die für den Entscheider relevante Nutzenfunktion, so ist das Prinzip recht einfach anwendbar. Die Ermittlung des Bernoulli-Nutzens bzw. der Nutzenfunktion eines Entscheiders kann durch Auswertung hypothetischer Entscheidungssituationen erfolgen.43

Es stellt sich die Frage nach der Auswirkung der Risikopräferenzen eines Entscheiders in der festgestellten Nutzenfunktion. Folgende Abbildung, in welcher der Nutzen u(x) in Abhängigkeit eines Ergebnisses x abgetragen ist, verdeutlicht gängige Einstellungen gegenüber dem Risiko.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mögliche Verläufe einer Nutzenfunktion

Ein linearer Funktionsverlauf kennzeichnet Risikoneutralität des Entscheidungsträgers. Ein auf dieser Basis agierender Entscheider beurteilt seine Aktionen allein aufgrund des Erwartungswertes der Ergebnisse, da dieser mit dem Nutzenerwartungswert überein- stimmt. Ein risikofreudiges Verhalten dagegen liegt bei konvexem Kurvenverlauf vor. Hohen Ergebnissen wird ein überproportional hoher Nutzenwert zugewiesen. Dagegen liegt Risikoaversion bzw. Risikoscheu dann vor, wenn der Entscheider hohen Ergebnis- sen einen unterproportionalen Nutzenwert zuweist. Der Kurvenverlauf ist in jenem Fall konkav.44 Entscheidungsträger können sich aber auch in einigen Situationen risikofreu- dig und in anderen risikoscheu verhalten. Eine derartige Nutzenfunktion, welche sowohl konkave als auch konvexe Abschnitte aufweist, wurde von Friedman/Savage be- stimmt.45

Entscheidungen als Basis unternehmerischen Handelns 18 Zwei weitere Größen seien an dieser Stelle ebenfalls erwähnt. Mit dem Sicherheitsäqui- valent wird der sichere Betrag bezeichnet, welcher dem Entscheidungsträger einen gleich hohen Nutzen verspricht wie die Teilnahme an einer Lotterie. Weist eine Lotterie einen bestimmten Erwartungswert auf, so liegt das Sicherheitsäquivalent eines risiko- scheuen Entscheiders unter diesem Erwartungswert.46 Jene Differenz zwischen Erwar- tungswert und Sicherheitsäquivalent, also der die Indifferenz des risikoaversen Ent- scheiders herbeiführende Abschlag, wird als Risikoprämie bezeichnet. Im Falle eines risikofreudigen Entscheidungsträgers ist die Risikoprämie negativ, da der Entscheider die Lotterie mit einem höheren Nutzenwert belegt als eine sichere Zahlung.47

Durch die bisherigen Überlegungen wird lediglich die grundsätzliche Einstellung ge- genüber einer Entscheidungssituation gekennzeichnet. Eine von Arrow und Pratt entwi- ckelte Maßzahl ermöglicht es darüber hinaus, die absolute lokale Risikoaversion aus dem Bernoulli-Nutzen darzustellen: [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] .48 Zwei Klassen von Bernoulli Nut- zenfunktionen, welche in modelltheoretischen Betrachtungen häufig verwendet werden, sind die Funktionen der konstanten absoluten Risikoaversion (CARA: constant absolute risk aversion) und der konstanten relativen Risikoaversion (CRRA: constant relative risk aversion). Die erste Klasse zeichnet sich, wie der Name bereits besagt, durch ein konstantes Arrow-Pratt-Maß aus, während die Klasse der CRRA durch hyperbolisch abnehmende absolute Risikoaversion gekennzeichnet ist.49

Mit dem hier nur sehr knapp dargestellten Bernoulli-Prinzip existiert eine Möglichkeit, tatsächliches Verhalten abzubilden. Dies bedeutet keineswegs, dass Abweichungen unmöglich sind, vielmehr ist die Möglichkeit gegeben, reales Verhalten mit einer hinreichenden Güte darzustellen.

Voraussetzung für die Verwendung des Bernoulli-Prinzips zur Darstellung der Präfe- renzordnung eines Entscheiders ist allerdings, dass die Präferenzordnung einige auch als Rationalitätspostulate bezeichnete Kriterien erfüllt. Darin hat die Präferenzordnung eine vollständige und transitive Relation zu sein, welche eine Stetigkeitseigenschaft erfüllt und darüber hinaus in sicheren Beträgen monoton ist. Ergänzend sollte eine Unabhän- gigkeit von irrelevanten Alternativen bestehen. Sind jene Kriterien erfüllt, so gilt allge- mein, dass die Präferenzordnung den Rationalitätsanforderungen genügt und damit rati- onales Handeln des Entscheiders vorliegt.50 Die Einhaltung der Kriterien begründet die Maximierung des Nutzenerwartungswertes zur Entscheidungsfindung.51 Für die weite- ren Betrachtungen genügt die Annahme, dass das Entscheidungsverhalten durch das Bernoulli-Prinzip abgebildet werden kann. Für die konkrete Darstellung und Begrün- dung verschiedener Axiomensysteme bzw. Rationalitätspostulate sei auf andere Autoren verwiesen.52

Eine Betrachtung der Annahmen zum Verhalten der Organisationsmitglieder aus Ab- schnitt 3.1 zeigt, dass diese auch mit dem durch das Bernoulli-Prinzip abgebildeten Ent- scheidungsverhalten harmonieren. Das an persönlichen Zielen ausgerichtete Handeln beeinflusst den Zielbildungsprozess sowie die Auswahl der Zielgrößen der Entscheider. Die unterschiedlichen Fähigkeiten drücken sich etwa in der Möglichkeit der Informati- onsauswertung zur Bildung von Wahrscheinlichkeitsurteilen aus. Darüber hinaus führt die Annahme der asymmetrischen Informationsverteilung dazu, dass diese Urteile auf Basis abweichender Informationsniveaus getroffen werden. Die Annahmen im Zusam- menspiel mit differierenden Nutzenfunktionen der Akteure führen also zu individuell unterschiedlichem Entscheidungsverhalten.

Nach dieser Betrachtung des individuellen Entscheidungsverhaltens dient der folgende Abschnitt der Einführung in den Entscheidungsprozess in Gruppen.

3.3 Entscheidungen in Gruppen

Der Entscheidungsprozess einer Einzelperson wurde im vorangegangenen Abschnitt knapp dargestellt. Im betrieblichen Alltag jedoch sind auch durch Personengruppen ge- troffene Entscheidungen verbreitet. Dies beginnt bereits auf höchster Unternehmens- ebene: Der Vorstand einer AG wird durch gemeinsame Entscheidung der Mitglieder des Aufsichtsrates bestimmt, der Vorstand entscheidet gemeinsam über die langfristige Un- ternehmensausrichtung und auch hierarchieabwärts werden gemeinsame Entscheidun- gen gefällt, etwa wenn Experten verschiedener Fachgebiete ein gemeinsames Projekt bearbeiten. Darüber hinaus kann die Komplexität von Entscheidungsproblemen die Be- teiligung mehrer Entscheider notwendig machen. Generell gilt für Gruppen die Erwar- tung, eine bessere Entscheidung als Einzelpersonen zu treffen, ohne dass eine Erfüllung dieser Erwartung konkret bestätigt werden kann.53 Sie fußt etwa auf den Annahmen des Rückgriffs auf eine breitere Wissensbasis, des konstruktiven Austauschs und schließlich auch einer Umsetzungserleichterung durch gemeinsame Entscheidungsfindung aufgrund besserer Akzeptanz. Darüber hinaus wird angenommen, die von einer Entscheidung betroffenen Akteure sollten möglichst am Entscheidungsprozess beteiligt werden.54

Der Entscheidungsprozess in einer Gruppe gestaltet sich derart, dass auf einen gemein- samen Informationsaustausch die Bildung individueller Präferenzen nach dem Bernoul- li-Prinzip über die Handlungsalternativen folgt, ehe in einer Abstimmung die Gruppen- entscheidung ermittelt wird.55 Die Determinanten der Entscheidung stimmen dabei selbstverständlich mit denen der Individualentscheidung überein: Es existieren Hand- lungsalternativen, die in Abhängigkeit der unsicheren Umweltzustände bestimmte Er- gebnisse zur Folge haben können. Die Ermittlung der Gruppenentscheidung unter An- wendung eines Abstimmungsmechanismus ist im Regelfall erforderlich, da nicht von einheitlichen Präferenzen der Gruppenmitglieder ausgegangen werden kann.56

Zu Beginn des Entscheidungsprozesses steht der Kommunikationsprozess. Es wird da- bei davon ausgegangen, dass jedes Gruppenmitglied bereits über eigene Vorstellungen bezüglich der bevorzugten Alternative verfügt und dass die Präferenzordnungen auf- grund unterschiedlicher individueller Ziele voneinander abweichen. Diese Annahme korrespondiert wiederum mit den Grundannahmen aus Abschnitt 3.1. Ebenso besteht zu Beginn des Kommunikations- und Informationsprozesses ein heterogener Informations- stand, welcher abweichende Urteile bedingt, und auch die aus der Information gezoge- nen Schlüsse können abweichend ausfallen.57 Innerhalb des Informationsprozesses sind die Mitglieder einerseits bemüht, die eigene Präferenzordnung durch weitere Informati- onen zu untermauern und andererseits weitere Mitglieder - sofern diese es zulassen - in Richtung der eigenen bevorzugten Alternative zu beeinflussen. Weiterhin ist strategi- sches Verhalten einzelner oder aller Mitglieder zur Gruppenbeeinflussung hinsichtlich des selbst bevorzugten Ergebnisses denkbar. Dabei geben Teilnehmer in tatsächlicher oder angenommener Kenntnis der Präferenzen anderer Mitglieder eine taktische eigene Präferenzordnung preis, welche nicht ihrer wahren Bevorzugung entspricht.58

Mitglieder werden sich nur dann an diesem gemeinsamen Informationsprozess beteili- gen, wenn der eigene Einfluss auf das spätere Ergebnis ausreichend eingeschätzt wird. Das Ende des Informationsprozesses kann schließlich durch die Gruppe im Vorhinein festgelegt oder nach einer bestimmten Zeit durch die Mitglieder mit oder ohne formelle Abstimmung beendet werden. Auch können von außen gesetzte Fristen das Ende des Austauschs determinieren.59 Der darauf folgende Abstimmungsprozess stellt eine Trans- formation der individuellen Präferenzen in eine Gruppenpräferenz dar.

Ohne Rückgriff auf formale Darstellungen sollen nun einige bedeutsame Gruppenent- scheidungsregeln kurz dargestellt werden.60 Die Verfahren der einfachen oder der quali- fizierten Mehrheit machen die Angabe der bevorzugten Alternative durch jedes Grup- penmitglied notwendig. Jedes Gruppenmitglied verfügt in der in einem einzigen Wahl- gang durchgeführten Abstimmung nur über eine Stimme. Die Methode der einfachen Mehrheit bestätigt schließlich die Alternative, welche die meisten Stimmen auf sich vereinigt, während bei der Methode der absoluten Mehrheit als Form der qualifizierten Mehrheit jene Alternative gewählt wird, welche mindestens die Hälfte der Stimmen erhält. Die Methode der qualifizierten Mehrheit verlangt grundsätzlich nach der Errei- chung eines im Vorfeld festgelegten Stimmenanteils zur Bestätigung der Wahl einer Alternative. Offensichtlich kann unter diesen Bedingungen wegen der Beschränkung auf einen Wahlgang nur in seltenen Fällen eine Entscheidung getroffen werden, so dass insbesondere eine rasche Entscheidung häufig unmöglich ist. Ergänzende Vereinbarun- gen müssen getroffen werden, um mit Hilfe der genannten Regeln zu einem Ergebnis zu kommen.

Das Kriterium des paarweisen Vergleichs sieht vor, dass aus allen Handlungsalternativen zwei zufällig ausgewählt. In der Abstimmung über diese hat jedes Mitglied eine Stimme. Der in diesem Prozess von der Gruppe bevorzugten Alternative wird eine andere gegenübergestellt und erneut abgestimmt. Der Prozess wird bis zur Ermittlung einer letzten präferierten Alternative fortgesetzt.

Die Borda-Regel dagegen sieht vor, dass jedes Gruppenmitglied den Handlungsalterna- tiven entsprechend den eigenen Präferenzen Punktwerte zuweist. Folglich erhält die in der eigenen Präferenzordnung an letzter Stelle stehende Alternative einen Punkt, wäh- rend der bevorzugten Alternative eine Punktzahl zugewiesen wird, die der Anzahl aller Alternativen entspricht. Über alle Alternativen werden die jeweils zugewiesenen Punkt-zahlen ermittelt.

[...]


1 Jocham, A. (1999), S. 26.

2 o. V. (2007), S. 1.

3 Vgl. o. V. (1995).

4 Vgl. Berle, A. A. / Means, G. C. (1967), S. 112-116.

5 Palandt/ Weidenkaff (2007), vor § 611, Rdn 15.

6 Vgl. Jensen, M. C. / Meckling, W. H. (1976), S. 310.

7 Vgl. Bea, F. X. / Göbel, E. (2006), S. 3-5.

8 Vgl. Bea, F. X. / Göbel, E. (2006), S. 6.

9 Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 9-11.

10 Vgl. Rose, G. / Glorius-Rose, C. (2001), S. 13.

11 Vgl. Töpfer, A. (2007), S. 266-273.

12 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 30-31.

13 Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 259-263.

14 Vgl. AktGGroßkomm/ Kort (2003), § 76, Rdn 42.

15 Vgl. Post, J. E. / Preston, L. E. / Sachs, S. (2002), S. 19.

16 Vgl. Post, J. E. / Preston, L. E. / Sachs, S. (2002), S. 56.

17 Vgl. Jensen, M. C. (2001), S. 13.

18 Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 6.

19 Vgl. Jensen, M. C. (2001), S. 10-11.

20 Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 1.

21 Vgl. Kräkel, M. (2004), S. 270.

22 Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 72.

23 Vgl. Rosenkranz, F. / Missler-Behr, M. (2005), S. 22.

24 Vgl. Schulenburg, J.-M. Graf v. d. (2005), S. 41-45.

25 Vgl. Hager, P. (2004), S. 9.

26 Vgl. Rosenkranz, F. / Missler-Behr, M. (2005), S. 23.

27 Die Darstellung der Systematisierung der Risiken erfolgt in Anlehnung an Wiedemann, A. (1998), S. 4-8.

28 Vgl. Mayers D. / Smith, C. W. (1982), S. 191.

29 Eine Einführung in das Modell liefert Perold, A. F. (2004). Eine umfassende Erläuterung des CAPM findet sich bei Kruschwitz, L. (2004), S. 169-236.

30 Vgl. Schulenburg, J.-M. Graf v. d. (2005), S. 62.

31 Vgl. Eeckhoudt, L. / Gollier, C. / Schlesinger, H. (2005), S. 177.

32 Vgl. Bea, F. X. / Göbel, E. (2006), S. 302-307.

33 Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005), S. 22-23.

34 Vgl. Eisenführ, F. / Weber, M. (2003), S. 4.

35 Vgl. Meyer, R. (2000), S. 2.

36 Die Annahmen über das Verhalten der Akteure im Rahmen ihres betrieblichen Handelns basieren auf den Ausführungen von Laux, H. / Liermann, F. (2005), S. 25-26.

37 Vgl. Schulenburg, J.-M. Graf v. d. (2005), S. 186.

38 Vgl. Meyer, R. (2000), S. 17.

39 Vgl. Laux, H. (2007), S: 19-23. Für eine Diskussion der Verwendung des subjektiven und des objekti- ven Wahrscheinlichkeitsbegriffs siehe French, S. (1986), S. 232-237.

40 Die größte praktische Relevanz besitzen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit. Allerdings kön- nen sich trotz vorliegender Information im betrieblichen Alltag in seltenen Fällen Ungewissheitssi- tuationen einstellen. Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2004), S. 78.

41 Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2004), S. 85.

42 Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2004), S. 85-86.

43 Vgl. Machina, M. J. (1987), S. 126.

44 Vgl. Schulenburg, J.-M. Graf v. d. (2005), S. 231-233.

45 Vgl. Friedman, M. / Savage, L. J. (1948), S. 297.

46 Vgl. Schulenburg, J.-M. Graf v. d. (2005), S. 227.

47 Vgl. French, S. (1986), S 176.

48 Vgl. Pratt, J. W. (1964) und vgl. Arrow, K. J. (1976), S. 90-120.

49 Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2004), S. 98.

50 Vgl. Spremann, K. (1996), S. 501.

51 Vgl. Laux, H. (2007), S. 180.

52 Darstellungen finden sich etwa bei Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2004), S. 99-103 und bei Laux,

H. (2007), S. 171-180. Darüber hinaus sei auf Schneeweiß, H. (1967), S. 73-77 verwiesen.

53 Vgl. Laux, H. (2007), S. 405. Abschnitt 6.2.3 liefert eine etwas umfangreichere Betrachtung dieses Sachverhaltes.

54 Vgl. Eisenführ, F. / Weber, M. (2003), S. 311-312.

55 Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005), S. 75.

56 Vgl. Kahle, E. (2001), S. 180.

57 Vgl. Laux, H. (2007), S. 410-411.

58 Vgl. Meyer, R. (2000), S. 157.

59 Vgl. Laux, H. (2007), S. 411-417.

60 Die Darstellung der Abstimmungsregeln erfolgt in Anlehnung an Meyer, R. (2000), S. 138-142.

Details

Seiten
100
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656004370
ISBN (Buch)
9783656004912
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178493
Institution / Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
Schlagworte
Entscheidungstheorie Behavioral Finance (Cumulative) Prospect Theory

Autor

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Titel: Der Einfluss individueller und kollektiver Präferenzen auf Unternehmensentscheidungen unter Unsicherheit