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Startups als ein Marktsegment für den Vertrieb von Cloud Computing-Services in Deutschland

Grundlagen beispielhaft anhand der IBM und ausgewählter Wettbewerber

Bachelorarbeit 2011 94 Seiten

Informatik - Internet, neue Technologien

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Grundlagen zu Cloud Computing
2.1 Definitionen
2.2 Ebenen
2.3 Bereitstellungsformen
2.4 Rollen
2.5 Vor- und Nachteile

3. Grundlagen zu Gründungen und Startups
3.1 Begriffsbestimmungen
3.2 Kategorisierung von Startups
3.2.1 nach der Herkunft der Ressourcen
3.2.2 nach Höhe der Reglementierung und Bedeutung von IT
3.2.3 nach der Benutzerrolle einer Cloud
3.2.4 nach den Marmer Stages für Web Startups
3.2.5 innerhalb von Web Startups
3.2.6 Schlussfolgerungen
3.3 Studienkonsolidierung zur Betrachtung des Kundensegments
3.3.1 Marktvolumen
3.3.2 Innovationsgrad
3.3.3 Demographie
3.3.4 Erfolgsindikatoren
3.3.5 Kapitalausstattung
3.3.6 Umsatz und Gewinn
3.3.7 Hochschulen und Absolventen
3.3.8 Veranschaulichung

4. Cloud Computing für Startups aus Kundensicht
4.1 Vorteile
4.2 Der Lean-IT- und Lean Startup-Ansatz
4.3 Typische Anwendungsszenarien für Startups
4.4 Public-Cloud-Angebote ausgewählter Anbieter
4.4.1 Cloud Services für kleine Unternehmen
4.4.2 Cloud Services: IaaS
4.4.3 Cloud Services: PaaS
4.4.4 Cloud Services: SaaS
4.5 Angebote ausgewählten Anbieter anhand der IBM Workloads
4.6 Ausgangsbasis für weitere Untersuchungen

5. Cloud Computing für Startups aus Anbietersicht
5.1 Vorteile
5.2 Möglichkeiten
5.3 Aktivitäten ausgewählter Anbieter im Startupumfeld
5.3.1 Microsoft
5.3.2 Google
5.3.3 Amazon
5.3.4 IBM
5.3.5 Überblick
5.4 Aktivitäten ausgewählter Anbieter im Bildungsbereich
5.4.1 Microsoft
5.4.2 Google
5.4.3 Amazon
5.4.4 IBM
5.4.5 Überblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Gesprächsverzeichnis

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht und Aufbau der Bachelorarbeit

Abbildung 2: Überblick der Cloud Service Ebenen

Abbildung 3: Cloud Sourcing-Optionen und Evolutionsschritte

Abbildung 4: Unternehmens-Lebenszyklus mit den Definitionen nach Heinrichs..

Abbildung 5: Veranschaulichung der Kennzahlen des Gründermarktes

Abbildung 6: Nutzungsschwerpunkte nach Unternehmensgrößen

Abbildung 7: Vergleichsszenario einer traditionellen IT zu Cloud Computing

Abbildung 8: Anwendungsszenarien für Cloud Computing

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von Web Startups nach den Marmer Stages

Tabelle 2: Zusammenfassung der Aktivitäten im Bereich Startups

Tabelle 3: Zusammenfassung der Aktivitäten im Bereich Bildung

1. Einleitung

Cloud Computing ermöglicht ganz neue Wege im Aufbau und Betrieb einer IT- Infrastruktur. Statt hoher Erst-Investitionskosten für Hardware- oder Softwarelizen- zen können IT-Leistungen jetzt „as-a-Service“ bedarfsorientiert zu variablen Kos- ten bezogen werden. Hierdurch werden Cloud Computing-Lösungen insbesondere für kleine Unternehmen, Startups und sogar Selbstständige attraktiv, die nun auch in den Genuss hochprofessioneller IT-Leistungen kommen können. Mit dem Weg- fall dieser Fixkostenblöcke ermöglicht Public Cloud-Services jungen Unternehmen, das begrenzte Startkapital eher für ihr eigentliches Kerngeschäft aufzuwenden. Begriffe wie Lean-IT und Lean-Startup beschreiben hierbei eines der Phänomene, die in den letzten Jahren im Startup-Umfeld zu beobachten sind. Web Startups sind zum Beispiel auf hochskalierbare Infrastrukturen angewiesen, um den bei Beginn stark schwankenden und schwer vorhersehbaren Besucheransturm zu bewältigen - denn mit dem globalen Internet kann die kritische Masse an Nach- frage heutzutage wesentlich schneller erreicht werden. Es gibt mittlerweile über 250 erwähnenswerte Cloud Computing-Anbieter1, darunter auch IBM, Amazon, Microsoft und Google. Diese weltweiten IT- und Beratungsunternehmen sind be- sonders bei großen Kunden auf internationalen Märkten bekannt: Hier handelt es sich um einen Zielmarkt, in dem die Gewinnmargen im IT-Bereich besonders hoch sind.

1.1 Problemstellung

IBM Deutschland warb auf ihrer Webseite: „ Cloud-Computing wurde als der n ä chste gro ß e Trend tituliert. Das Nonplusultra f ü r Startups. Eine Idee, deren Zeit gekommen ist ... oder deren Durchbruch kurz bevorsteht. “2 Diese Aussage gilt es zu validieren - Was ist der Mehrwert von Cloud Compuinhg für Startups? Lohnt es sich, trotz der eingangs erwähnten Umstände der IT-Riesen, ein aktives Engagement im Bereich des Cloud Computing für Startups zu betreiben? Wie groß ist der potenzielle Markt? Wie sehen die derzeitigen Aktivitäten der großen Marktteilnehmer im Startup-Umfeld aus und was könnte verbessert werden? Diese und viele weitere Fragen wirft das Zitat der Webseite auf.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, umfangreiche Grundlagen hinsichtlich der Problemstellung zu erarbeiten.

Folgende Abbildung skizziert den Aufbau der vorliegenden Arbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht und Aufbau der Bachelorarbeit3

Nach dieser Einleitung versucht Teil 2 Grundlagen zu Cloud Computing zu vermitteln. Dies geschieht mit einer Übersicht an vorhandenen Definitionen aus wissenschaftlicher Literatur, der Beschreibung der verschiedenen Ebenen und Bereitstellungsformen sowie der Benutzerrollen. Abgerundet wird dieser Teil mit den allgemeinen Vor- und Nachteilen von Cloud Computing.

Der darauffolgende Teil Grundlagen zu Gr ü ndungen und Startups beginnt mit ei- ner Begriffsbestimmung. Nach der Kategorisierung von Startups nach verschiede- nen Gesichtspunkten mit der Ableitung von Schlussfolgerungen wird mit Hilfe ei- ner umfassenden Studienkonsolidierung der Zielmarkt bzw. das Kundensegment für Deutschland betrachtet. Hierzu wurden die wesentlichen Erkenntnisse aus acht Studien extrahiert, da zur Thematik dieser Arbeit keine aussagekräftigen Unterlagen vorhanden sind. Die hinreichenden Zusammenfassungen der verwendeten Quellen kann der Leser im Anhang detailliert einsehen. Eine Visualisierung des Marktes rundet den 3. Teil dieser Arbeit ab.

Zwecks der Vertiefung der Problemstellung wurden zwei Perspektiven ausge- wählt: So setzt sich Teil 4 mit Cloud Computing f ü r Startups aus Kundensicht aus- einander. Neben der Betrachtung der Vorteile durch den Einsatz von Cloud Com- puting, insbesondere für Lean Startups, werden typische Anwendungsszenarien skizziert. In Kapitel 4.4 werden die Public-Cloud-Angebote der Anbieter Microsoft, Google, Amazon und IBM anhand der Cloud-Ebenen skizziert. Hierbei liegt der Fokus auf der Leistungsfähigkeit der Cloud-Services für kleine Unternehmen bzw. Startups. Mit Hilfe des Workload-Ansatzes der IBM erfolgt eine Einteilung der ver- schiedenen Produkte der Anbieter [nicht in dieser Version enthalten]. Kapitel 4.6 gibt einen Ausblick auf eine mögliche Quantifizierbarkeit und Validierung der Aus- sagen durch weitere Untersuchungen, die im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich waren.

Die zweite Perspektive wird in Teil 5 betrachtet. Hier wird die Thematik der Arbeit aus Anbietersicht geprüft. Zuerst werden mögliche Motive genannt, warum ein Cloud-Anbieter Startups bedienen sollte, um dann nach einer Aufzählung der Möglichkeiten zur Bedienung des Kundensegments die konkreten Aktivitäten der ausgewählten Anbieter zu beleuchten. Anschließend werden die für Deutschland relevanten Ergebnisse in einer Übersicht tabellarisch gegenübergestellt. Mit der gleichen Herangehensweise werden auch Aktivitäten im Bildungsbereich aufge- schlüsselt. Die Begründung ergibt sich zum einen aus den Anforderungen des Auftraggebers dieser Arbeit, zum anderen aus der Tatsache, dass Hochschulab- solventen einen signifikanten Teil erfolgreicher Startups ausmachen und einige der innovativen Gründungen aus akademische Spin-Offs resultieren.

[Teil 6 und das Fazit (Teil 7) sind in dieser Version nicht enthalten.]

2. Grundlagen zu Cloud Computing

2.1 Definitionen

Cloud Computing ist als Begriff vor wenigen Jahren entstanden und fand seine Ursprünge hauptsächlich im Grid Computing und der Vitalisierung4. Die erst junge Literatur zu diesem Thema skizziert verschiedene Ansätze zur Beschreibung die- ser IT-Leistung. Eine sehr kurze Definition von Mair-Huber lautet: „Cloud Compu- ting ist die Auslagerung von Anwendungen, Daten und Rechenvorgänge in das Internet.“ [sic!]5

Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V., kurz BITKOM, definiert Cloud Computing als „eine Form der bedarfsgerech- ten und flexiblen Nutzung von IT-Leistungen. Diese werden in Echtzeit als Service über das Internet bereitgestellt und nach Nutzung abgerechnet. Damit ermöglicht Cloud Computing den Nutzern eine Umverteilung von Investitions- zu Betriebs- aufwand.“6

Das international tätige Analyse- und Beratungshaus Experton definiert Cloud Computing in seiner aktuellen Studie Cloud Vendor Benchmark 2011, die als eine der wenigen vorhandenen Literaturquellen zum Thema dieser Arbeit im späteren Verlauf herangezogen wird, folgendermaßen: „Beim Cloud Computing werden Ressourcen wie Rechenleistung, Speicherkapazität, Anwendungen oder Daten- services in einem Modell bereitgestellt, das auf folgenden fünf Hauptmerkmalen basiert: 1) Bereitstellung nach Self-Service Modell, 2) Orts- und geräteunabhängi- ger Zugriff über IP-Netze, 3) Dynamisches Kapazitätsmanagement für hohe Ska- lierung, 4) Abstrahierte, vitalisierte Infrastruktur für standardisierte Auslieferung, 5) Nutzungsabhängige Bezahlung.“7

Andere Autoren, beispielsweise Braun et al., bestätigen zwar die hohe Anzahl an vorhandenen Interpretationen, bestreiten aber das Vorhandensein einer standar- disierten oder gar einer einheitliche Beschreibung.8 Nach einer Befragung des Marktforschungsunternehmens IDC unter 157 deutschen Unternehmen hat sich auch in der Praxis Ende 2010 noch keine allgemeingültige Definition für Cloud Computing durchgesetzt.9 Da die hier exemplarisch vorgestellten Begriffsbestimmungen sich ergänzen, aber nicht auszuschließen, verzichtet der Autor auf die Auswahl einer allgemeingültigen Definition und schließt sich der Auffassung von Braun et al. und des IDC an.

2.2 Ebenen

IT-Leistungen von Cloud Computing werden als Dienste bereitgestellt (= as a Ser- vice, kurz aaS).10 Diese werden in Ebenen unterteilt, die in der Regel aufeinander aufbauen.11 Die Einteilung der Cloud-Dienste in drei Ebenen wie in Abbildung 2 dargestellt ist weitestgehend akzeptiert. Diese werden im Folgenden kurz darge- stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick der Cloud Service Ebenen12

Die unterste Ebene, Infrastructure-as-a-Service (IaaS), umfasst IT-Leistungen auf physischer oder virtueller Hardwareebene. Hier werden Rechner-, Speicher- und Kommunikationsleistungen (in Form einer Netzinfrastruktur) bereitgestellt.13 Laut Terplan/Voigt gehören Amazon, IBM, Microsoft, Google, Computer Associa- tes, NetApp, SunCloud und Hewlett-Packard zu den wichtigsten Anbietern.14

Die mittlere Ebene, Plattform-as-a-Service (PaaS) repräsentiert die so genannte Middleware und umfasst vor allem Entwicklungsdienste und Laufzeitumgebungen.

Systemarchitekten und Entwickler sind die Benutzer dieser softwarebasierten Ebene. Hierzu zählen auch Datenbankfunktionen und die Synchronisierung von Anwendungen.15 Microsoft, Force.com, Google, AT&T, NetSuite und Verizon sind hier insbesondere präsent.16

Die oberste Ebene, Software-as-a-Service (SaaS), bietet Geschäftssoftware für die Benutzer an. Darunter fallen beispielsweise Anwendungen und Dokumenten- management.17 Dienstleister hier sind etwa Salesforce, Google, Microsoft, Oracle, SAP und SAS.18

Neben den drei hauptsächlichen Ebenen haben sich noch einige weitere Ansätze etabliert. Hierzu gehören zum Beispiel Storage-as-a-Service19 oder Software plus Service, bei der sich nur bestimmte Teile einer Software in der Cloud befinden. Typisch hierfür sind Speicher- und Synchronisationsdienste moderner Betriebs- systeme oder mobile Endgeräte. Weitere Ansätze sind unter anderem Business- Process-as-a-Service (BPaaS)20, High-Performance-Computing-as-a-Service (HPCaaS), Landscape-as-a-Service (LaaS)21 und Testing-as-a-Service. (TaaS)22. Letztendlich ist die Auslagerung von „Allem“ als Service vorstellbar, auch Everything-as-a-Service (EaaS oder XaaS) genannt. Als Teilaspekt wird in der Basisliteratur vor allem Human-as-a-Service (HuaaS) erwähnt, bei der Menschen als Service für sich wiederholende Aufgaben eingesetzt werden, die ein Computer heute noch nicht erledigen kann. Hierzu gehören unter anderem Bilderkennung und Informationsgenerierung wie die Beantwortung von Fragen.23 Ein Standard- beispiel für eine so genannte Crowdsourcing-Schnittstelle ist Amazon Mechanical Turk.24

Einige Dienste können wie in Abbildung 2 ersichtlich auch ebenenübergreifend zugeordnet werden. Dazu zählen beispielsweise Sicherheitsleistungen (Securityas-a-Service) und Überwachungsleistungen (Monitoring-as-a-Service).25

IBM subsumiert sein Portfolio in die drei gängigen Ebenen IaaS, PaaS und SaaS, zusätzlich in die Ebene BPaaS.26

2.3 Bereitstellungsformen

Neben den Ebenen gibt es noch ein weiteres Unterscheidungsmerkmal: die Offenheit bzw. Zugriffsart der Plattform. Grundsätzlich wird zwischen Private und Public Cloud unterschieden.27

Unter Public Cloud versteht man die Ressourcenteilung mit mehreren Kunden durch einen externen Plattformanbieter. So werden etwa Datenspeicher oder Maschinenstunden am selben physikalischen Server geteilt. Typischerweise wird die Nutzung der Ressourcen anhand des tatsächlichen Verbrauchs pro Monat auf Basis eines Abo-Modells abgerechnet. Manche Angebote haben jedoch gewisse monatliche Fixkosten. Public Cloud ist die häufigste verwendete Form, wenn von Cloud Computing gesprochen wird.28

Im Gegensatz zur Public Cloud findet bei der so genannten Private Cloud keine Ressourcenteilung statt. Private Clouds befinden sich innerhalb eines Unterneh- mens und besitzen Schnittstellen nach außen. Diese erlauben es Dritten, norma- lerweise bestimmten Personen(gruppen) wie Kunden oder Lieferanten, auf gewis- se Daten oder Tools zwecks Zusammenarbeit zuzugreifen. Als wesentlicher Vor- teil wird die einfachere Kontrolle von Datensicherheit und Privatsphäre genannt. Allerdings bedeutet der Betrieb einer Private Cloud im Gegensatz zur Public Cloud für das Unternehmen die Bereitstellung von Hard- und Software, welches mit Per- sonalkosten, insbesondere für die Wartung, verbunden sind.29 Bei einer Managed Private Cloud erfolgt der Betrieb durch einen IT-Dienstleister beim Kunden vor Ort. Befinden sich neben der Betriebsverantwortung auch die Eigentumsrechte der Assets beim Anbieter, so spricht man von einer Outsourced Private Cloud.30

Eine Mischform zwischen einer Public und Private Cloud ist die so genannte Hyb- rid Cloud, welche versucht, die Vorteile beider Techniken zu vereinen und die Nachteile zu substituieren.31 Eine Hybrid Cloud verbindet das traditionelle, meis- tens starre Rechenzentrum mit den skalierbaren Ressourcen von externen CloudDienstleistungen über standardisierte Schnittstellen. Typische Nutzung einer hybriden Cloud ist das Abfangen von Spitzenlasten, beispielsweise durch Marketingkampagnen, oder das Testen von Anwendungen.32

Diese grundsätzlichen Bereitstellungsformen können weiter differenziert werden. Folgende Abbildung verdeutlicht Sourcing-Optionen, nach den typischen Evolutionsschritten, ausgehend von einer traditionellen IT-Umgebung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Cloud Sourcing-Optionen und Evolutionsschritte33

2.4 Rollen

Wesentlich für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist die Erläuterung der verschie- denen Rollen beim Cloud Computing. Eine Möglichkeit dieser Rollenverteilung beschreiben Terplan/Voigt. Sie differenzieren die einzelnen Rollen folgenderma- ßen:

- „Der Cloud-Kunde: Er betreibt seine private Cloud und nimmt bedarfsge- recht externe Dienste und Ressourcen aus der Public Cloud in Anspruch.
- Der Cloud-Benutzer: Er nimmt spezielle Dienstleistungen aus Public Clouds in Anspruch, die zur Geschäftsabwicklung erforderlich sind.
- Der Cloud-Service-Provider: Er baut und betreibt eine Public Cloud, um seine Dienstleistungen Kunden und deren Benutzern bedarfsgerecht be- reitzustellen. Mit den Diensten wird nutzungsabhängig abgerechnet.
- Der Cloud-Enabler: Zur Unterstützung der Benutzung von Anwendungen aus der Cloud, auch Software Infrastructure-as-a-Service kann vom Enabler bereitgestellt werden. Der Enabler kann auch Dienste integrieren und Management-Software bereitstellen.
- Der Cloud-Service-Einkäufer: Diese Entity repräsentiert die Cloud-Kunden gegenüber Cloud-Providern. Er kann bessere Konditionen erzielen. Durch Kontakte zu vielen Cloud-Providern ist die Übersicht über aktuelle Serviceangebote besser.
- Der Cloud-Broker: Diese Instanz baut Beziehungen zu mehreren Cloud- Providern auf. Mehrere Dienste und mehrere Provider können in Kombina- tion für den Kunden ausgewählt werden. Auch Mehrwertdienste sind vor- stellbar.“34

Diese Rollen können innerhalb oder außerhalb von Organisationen wahrgenommen werden, was von den konkreten Gegebenheiten abhängt. IBM ist demnach ein Cloud-Service-Provider. IT-Unternehmen können neben der Kundenrolle auch andere Rollen einnehmen: So bieten Independent Software Vendors (ISV) ihre Software-as-a-Services in Form des Hostings als Cloud-Provider oder Cloud Enablers an. Systemintegratoren (SI) bzw. Systemhäuser spiegeln oftmals die Rolle eines Technology Suppiers wieder und sind somit in der Regel den CloudEinkäufern oder sogar Cloud-Brokern zuzuordnen.35,36

2.5 Vor- und Nachteile

Es gibt eine Menge Vorteile für den Einsatz von Cloud Computing, die beispiels- weise zur Argumentation bei Verkaufsgesprächen herangezogen werden können. Diese werden meist aus den Vorteilen des IT-Outsourcings37 und der Vitalisie- rung38 abgeleitet. In der wissenschaftlichen Literatur werden diese in fünf Kernbe- reiche, namentlich Strategie, Leistung, Kosten, Personal und Finanzen, unter- teilt.39 Vorteile für den Einsatz von Cloud Computing im Allgemeinen lauten zu- sammenfassend:40,41,42,43,44,45

Strategie

- Ermöglicht die Konzentration auf das Kerngeschäft
- Flexibilität in Bezug auf Rechenleistung, Multi-Mandanten-Zugriffsfähigkeit und geringere Ortsgebundenheit
- Risikotransfer (Ausfallsicherheit, Personalverantwortung, Wartung)
- Höhere Standardisierung, einfacherer Wechsel des Anbieters
- Neue Geschäftsprozesse lassen sich schnell implementieren, Unternehmenszusammenschlüsse und Akquisitionen werden erleichtert
- Cloud Computing erlaubt komplett neue Geschäftsmodelle und deren zügige Umsetzung, Verringerung des Time-to-Market
- Erlaubt mehr Gestaltungsfreiheit im Hinblick auf die Verwendung des ITBudgets, insbesondere für Entwicklungsprojekte

Leistung

- Serviceorientierung, hohe Kompetenz und Spezialisierung des Dienstleis- ters
- Verfügbarkeit neuester IT-Technologien
- Große verfügbare Palette an passenden Sourcing-Optionen Klar definierte Leistungen und Verantwortlichkeiten
- Raschere Verfügbarkeit von Ressourcen und Kapazitäten
- Höhere Verfügbarkeit als bei Eigenbetrieb, Einkauf von Service-Level- Agreements (SLA)
- Höhere Auslastung, Effizienz und Skaleneffekte

Kosten

- Senkung der Anschaffungs- und Folgekosten, Konsolidierung vorhandener Assets und dadurch geringerer Energieverbrauch, Platzersparnis, Wegfall einer Notfallplanung etc.
- Nutzungsabhängige Abrechnung, variable und sprungfixe Allgemeinkosten statt fixe Kosten nach oben wie auch nach unten
- Gute Planbarkeit (da Anpassungsfähigkeit)

Personal

- Mittelfristige Reduzierung der Personalprobleme (Rekrutierung)
- Fokussierung des vorhandenen IT-Personals auf Innovation statt Betrieb
- Zeiteinsparung, da Wegfall der Serverbeschaffung, -provisionierung, und wesentlich schnellere Erstellung und Verwaltung konsistenter Server- Images

Finanzen

- Auswirkungen auf Jahresabschluss (Kosten statt Abschreibungen)
- geringerer Total Cost of Ownership (TCO)

Als nachteilig werden in den herangezogenen Quellen zumeist Sicherheitsbedenken, Abhängigkeit vom Provider, mangelnde Kontrolle oder Kenntnis über Datenstandort, mangelnde Reife der Standards, fehlende Markttransparenz, Bedenken zur Verfügbarkeit, mangelnde Kontrolle bei Upgrades, Umsetzungsprobleme, auf die Dauer zu hohe Kosten, mangelnde Anpassungsfähigkeit, Compliance und befürchteter Stellenabbau in der IT-Abteilung genannt.

3. Grundlagen zu Gründungen und Startups

3.1 Begriffsbestimmungen

Die folgenden Abschnitte versuchen, die Begriffe Gründung und Startup aufgrund wissenschaftlicher Literatur einzuordnen.

Der Begriff Startup wird ausgehend vom Silicon Valley in den USA Anfang der neunziger Jahre für Unternehmensneugründungen vor allem im Bereich Internet, Multimedia und Telekommunikation verstanden, die meist mit Hilfe von Risikokapi- talgebern zustande kommen.46 Um die Besonderheiten und Probleme bei der Be- wertung von Startups bzw. jungen Wachstumsunternehmen47 im Vergleich zu etablierten Unternehmen zu verdeutlichen, kann das Lebenszykluskonzept heran- gezogen werden. Dieser dynamische Ansatz basiert auf der Annahme idealtypi- scher Phasen eines Unternehmens: Einführung (die Gründer- bzw. Anlaufphase), Wachstum, Reife und abschließend Rückgang. Beispielsweise charakterisiert die erste Phase einen hohen Investitionsaufwand durch die Gewinnung notwendiger Ressourcen, welcher meist nur geringen Umsätzen gegenübersteht. In der Wachstumsphase können erfolgreiche Unternehmen den Markt durchdringen. Steigende Umsatzerlöse führen zu einem Ausbau der Produktionskapazitäten und Vertriebssystemen. Hier liegen das Erreichen der Gewinnschwelle oder der erste positive Cash Flow. Die wachsende Unternehmensgröße macht eine Standardisie- rung und Professionalisierung aller operativen Systeme und Abläufe notwendig. Heinrichs teilt Startups der Einführungsphase zu. Wachstumsunternehmen befin- den sich in der zweiten Phase. Zusätzlich bilden „ junge Wachstumsunternehmen “ einen zusammenfassenden Begriff für Startups und Wachstumsunternehmen. Etablierte Unternehmen befinden sich am Ende der Wachstumsphase mit Errei- chen des Reifezustandes.48 Folgende Abbildung fasst die Aussagen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmens-Lebenszyklus mit den Definitionen nach Heinrichs49

Weiterhin lässt sich laut Heinrichs ein junges Wachstumsunternehmen quantitativ einordnen. 29 Anhaltspunkte dieser statischen Abgrenzung sind in den Kategorien überproportionales Wachstum, Alter, Klassifizierung und Insolvenzwahrscheinlich- keit zusammengefasst, wie in Anhang 1 aufgelistet. Aufgrund der kurzen Historie sowie der dynamischen Entwicklung ist eine Fortschreibung der vergangenen Da- ten in die Zukunft zwecks Bewertung eines Startups mit großer Unsicherheit be- haftet.50

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Startups als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden und i.d.R. sehr früh zur Ausweitung ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis entweder auf den Er- halt von Venture-Capital bzw. Seed Capital51 (evtl. auch durch Business Angels) oder auf einen Börsengang (IPO) angewiesen sind.“52 Unter Beachtung der Abbil- dung eins wäre ein Startup mit „jungen Wachstumsunternehmen“ nach Heinrichs gleichgestellt.

Vögeli analysierte mehrere Quellen und kam zu dem Entschluss, dass eine abs- trakte Definition schwerfällt. Am Entwicklungsstadium orientiert resümiert er: „Ein Startup ist ein Unternehmen, welches ein innovatives Produkt oder einen Service zu etablieren sucht und sich noch nicht für ein Bankdarlehen qualifiziert.“53

Hack recherchierte ausführlich und fand auf Grundlage verschiedener Literaturquellen und einer Umfrage folgende konstitutiven Merkmale zur Eingrenzung eines Startups bzw. Gründerunternehmens:

- Keine längere Unternehmenshistorie und fehlende Grundlage für fundamentale Unternehmensdaten und Unternehmensbewertungen
- Auf dynamischen, sich ständig veränderten Wachstumsmärkten agierend
- Extreme Knappheit vorhandener Ressourcen
- Negativer Cash Flow
- Entscheidungsprozesse stark durch die Gründer geprägt
- Gegründet von Unternehmen, die Chancen in den strategischen Geschäftsfeldern schnell und effizient ausnutzen wollen.

Auch wenn Startups aus nur einer Person bestehen können, ist die Arbeitsform der Selbstständigkeit nicht mit einer Unternehmensgründung zu vergleichen.54

Seit Ende April 2011 wurde zudem das Wort Startup erfolgreich als geschützte Marke der Firma Apple in das amerikanische Markenregister eingetragen. Startup soll Gerüchten zu Folge eine neue Dienstleistung in den Filialen zur personalisier- ten Einrichtung bei der Inbetriebnahme hauseigener Produkte darstellen.55

Abschließend ist festzuhalten, dass eine alleingültige Definition zu Startup nicht existiert, und die Abgrenzung zu Wachstumsunternehmen fließend ist. Da keine genaue Abgrenzung zwischen Startups und „jungen Wachstumsunternehmen“ existiert, werden im weiteren Verlauf der Arbeit beide Arten unter dem Begriff Startup subsumiert. Insbesondere die mangelnde Liquidität und die sehr hohe Dy- namik müssen im Hinblick auf Vertrieb und Leistungsbereitstellung beachtet wer- den.

3.2 Kategorisierung von Startups

Im Folgenden ein Versuch, Arten von Startups zu kategorisieren. Da die Definition von Startups per se nicht eindeutig ist, kann eine Einteilung auf vielfache Art erfol- gen. Die Auswahl innerhalb dieser Thesis beschränkt sich auf die Kategorisierung nach Herkunft der Ressourcen, nach Höhe der Reglementierung und Bedeutung von IT, nach den Marmer Stages, innerhalb von Web Startups und nach den Be- nutzerrollen von Cloud Computing. Weitere Einteilungen können zum Beispiel nach den Zielmärkten Business-to-Business (B2B) und Business-2-Customer (B2C) oder nach Branchen sein. Letzteres wird in einem späteren Kapitel dieser Arbeit bezüglich der Gründerstatistik Deutschlands beleuchtet.

3.2.1 nach der Herkunft der Ressourcen

Startups können in originäre und derivative Gründungen unterschieden werden. Bei originären Gründungen baut die neue Organisationsarchitektur inklusive der benötigen Ressourcen ohne Rückgriff auf vorhandene Unternehmensteile auf. Im Gegensatz dazu stehen derivative Gründungen, welche aus bereits bestehenden Unternehmen oder Forschungseinrichtungen, so genannten Mutterorganisationen, entstehen. Sie werden häufig als Spin-offs bezeichnet.56

3.2.2 nach H ö he der Reglementierung und Bedeutung von IT

Deutscher/Grotemeyer/Schipmann beschreiben in ihrem Leitfaden für Unterneh- mensgründer unterschiedliche Anforderungen an die IT in Abhängigkeit vom Grad der Reglementierung. Hierunter verstehen die Autoren „die Summe aller Regeln, Vorschriften, Standards und Beschränkungen, denen Sie in der Art und Weise der Realisierung ihrer Geschäftsabläufe unterworden sind“57. So sind etwa bei hoch reglementierten Unternehmensgründungen die benötigten Komponenten oftmals standardisiert. Bei nicht-reglementierten Gründungen gibt es hingegen tendenziell eher individuelle Abläufe, die angepasste IT-Dienstleistungen erfordern würden. Weiterhin spielt die Bedeutung der IT für das Unternehmen eine große Rolle. Die Kombination Reglementierung und Bedeutung der IT und dessen Einordnung in eine 6-Felder-Matrix machen deutlich, welchen Aufwand ein Unternehmen in die Auswahl und Implementierung einer IT stecken sollte. Je geringer die Reglemen- tierung und je höher die Bedeutung der IT, desto wichtiger ist die Auseinanderset- zung mit der Materie für ein Startup. Im Hinblick auf standardisierte CloudLösungen sind dann oftmals starke Anpassungen notwendig.58

3.2.3 nach der Benutzerrolle einer Cloud

Startups können auch nach ihrer Benutzerrolle einer Cloud, wie in Kapitel 2.4 beschrieben, zugeordnet werden.

Cloud-Kunde: Hierzu zählen klassische Unternehmen und Startups oder auch Web Startups, die ihre Webinhalte, Datenbanken, aber auch Ge- schäftsprozesse, Kollaborationsdienste usw. in einer Cloud verwenden. Beispiele für Web Startups wurden im vorherigen Abschnitt genannt. Cloud-Service-Provider: Neben den etablierten Unternehmen wie Ama- zon, Microsoft, Google, IBM und SalesForce gab es im Oktober 2010 min- destens 250 weitere Cloud-Anbieter.59,60 Hierzu zählen meist Unterneh- men, die Cloud-Service-Provider nutzen, um darauf ihre eigenen Cloud- Infrastrukturen anzubieten. Dazu zählen auch Systemhäuser.61 Beispiele für Startups, die insbesondere Nischenmärkte mit XaaS-Leistungen beset- zen, sind unter anderem Pidoco62, unicloud63, box64, Storageroomapp65, Virtual Ark66 und TripleCloud67.

Cloud-Enabler: Hierzu zählen insbesondere ISVs und Telekommunikati- onsanbieter, die in die Lage versetzt werden, ihre Lösungen als Cloud Ser- vices einer Vielzahl von Kunden anzubieten.68 Zu den Startups zählen bei- spielsweise Openstack69, Cumulux70, Kaavo71, Rackspace, Savvis, Gogrid und Enomaly72.

Cloud-Service-Einkäufer: Im Internet ist diese Rolle kaum auffindbar. Doch der Beschreibung zu Folge könnten vor allem junge Systemintegrato- ren bzw. Systemhäuser und Wiederverkäufer von Cloud-Lösungen zu die- ser Entity zählen.

Cloud-Broker: Startups könnten auch die Position eines Cloud-Brokers beziehen und innovative oder automatisierte Dienstleistungen rund um das Vermittlungsgeschäft für Cloud-Kunden verkaufen. Beispiele sind CloudBroker73, Zimory74 Appirio75, Ltech76 Okta, CloudSwitch, SportCloud77 Kaavo78 oder CloudTP79.

3.2.4 nach den Marmer Stages f ü r Web Startups

Im Rahmen des im Mai 2011 veröffentlichten Startup Genome Report in den USA wurden die so genannten Marmer Stages konzipiert. Dabei spiegeln sechs Stufen die Entwicklung eines Startups von Beginn an in einer Art Lebenszyklus wieder. Die ersten vier Stufen orientierten sich an dem Buch „4 Steps to the Epiphany“ des bekannten Seriengründer und US-Hochschuldozent Steve Blank, wobei die Marmer Stages eher das Produkt als den Kunden in den Fokus stellen. Diese lau- ten:80

Discovery: Prüfung durch das Startup, ob es ein bedeutendes Problem löst und ob jemand hypothetisch an dieser Lösung interessiert ist. Validation : Anhand von ersten Zahlungen oder Aufmerksamkeit wird geprüft, ob sich die Hypothesen bestätigen.

Efficiency: Unternehmen veredeln ihr Geschäftsmodell und verbessern die Effizienz der Kundenakquise um Skalierungseffekte voll auszunutzen. Scale: Hier ist das Startup auf starkes Wachstum ausgerichtet. Profit Maximization : Maximierung des Ertrages durch verschiedene Maßnahmen wie Prozessoptimierung.

Renewal: Mit sinkendem Ertrag geht die Umstrukturierung des Startups einher.

In der Studie wurden 650 Web Startups aus dem Silicon Valley befragt. Bei der Auswertung wurden nur die ersten vier Marmer Stages berücksichtigt, da bei den letzten zwei Stufen in der Regel von einem etablierten Unternehmen ausgegangen wird (vgl. Kapitel 3.1). Folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Merkmale der befragten Web Startups innerhalb der Marmer Stages.81

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale von Web Startups nach den Marmer Stages82

Zu beachten ist, dass die Ergebnisse sich nur auf amerikanische Web Startups im Silicon Valley beziehen, es kann daher keine Allgemeingültigkeit für Startups in Deutschland angenommen werden. Nach Ansicht von Schürmann erhält die Stu- die außerhalb der USA aufgrund der geschwirbelten Sprache bislang nur geringe Beachtung.83

3.2.5 innerhalb von Web Startups

Im Rahmen des Startup Genome Reports wurden drei grundlegende Typen identifiziert, darunter ein Subtyp. Die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass in einer Folgestudie weiter differenziert werden wird.84

Typ 1 - Automizer: Gemeinsame Eigenschaften sind (virale) Selbstverbrei- tungsfunktionen, Konsumentenfokussierung, eine auf das Produkt konzen- trierte Sichtweise, schnelle Leistungserbringung. Dabei werden manuelle Prozesse oft automatisiert. Beispiele sind Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Groupon, Pandora, Kickstarter, Zynga, Playdom, Modcloth, Chegg, Powerset, Box.net, Basecamp, Hipmunk, OpenTable etc.

o Typ 1N - Social Transformer: Zu diesem Subtyp der Automizer zäh- len Eigenschaften wie (virale) Selbstverbreitungsfunktionen, kritische Masse, unkontrolliertes Wachstum, Tendenz zur Monopolstellung, komplexes Nutzererlebnis, Netzwerkeffekte und das Herstellen neu- er Wege für die Interaktion zwischen Menschen. Hierzu zählen Fir- men wie Ebay, OkCupid, Skype, Airbnb, Craigslist, Etsy, IMVU, Flickr, LinkedIn, Yelp, Aardvark, Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube, Dailybooth, Mechanical Turk, MyYearbook, Prosper, Paypal, Quora, Hunch, etc.

Typ 2 - Integrator: Dieser Typ wird beschrieben als führende Generation von Vertriebsmitarbeitern, hohe Sicherheit, eine auf das Produkt konzentrierte Sichtweise, schnelle Monetarisierung, Mittelstandsunternehmenfokussiert, Partizipation an kleineren Märkten, Transfer von Endverbraucher-Angeboten in Leistungen für kleinere Unternehmen. Beispiele sind Firmen wie PBworks, Uservoice, Kissmetrics, Mixpanel, Dimdim, HubSpot, Marketo, Xignite, Zendesk, GetSatisfaction, Flowtown, etc.

Typ 3 - Challenger: Gemeinsame Eigenschaften sind Konzernkunden, hohe Kundenbindung, komplexe und rigide Märkte, wiederholbare Verkaufsprozesse. Repräsentativ hierfür sind Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, BazaarVoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, WorkDay, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, SuccessFactor, Yammer, Postini, etc.

3.2.6 Schlussfolgerungen

Aus den vorherigen Abschnitten lassen sich folgende Erkenntnisse gewinnen:

Konstitutive Merkmale von Startups sind die kurze Unternehmenshistorie, die Aktivität auf dynamischen, sich ständig veränderten Wachstumsmärkten, die extreme Knappheit vorhandener Ressourcen, der negative Cash Flow, die Beeinflussung der Entscheidungen durch Gründer sowie die Gründung durch Unternehmen, die Chancen in den strategischen Geschäftsfeldern schnell und effizient ausnutzen wollen.

Die mangelnde Liquidität und die sehr hohe Dynamik (= Chancen und Risiken) müssen von Vertrieb und Leistungsbereitstellung beachtet werden.

Wachsende Unternehmen macht eine Standardisierung und Professionalisierung aller operativen Systeme und Abläufe notwendig.

Cloud bietet eine gewisse Standardisierung und Professionalisierung von Anfang an (vgl. Kapitel 4.1). Je geringer die Reglementierung der IT und je höher die Bedeutung der IT, desto eher kommen Individuallösungen in Betracht.85

Startups können u.a. nach der Herkunft ihrer Ressourcen, nach Höhe der Reglementierung und Bedeutung von IT, nach den sechs Marmer Stages, innerhalb von Web Startups und nach der Benutzerolle einer Cloud katego- risiert werden.

Es gibt keine einheitliche Definition von Startups. Dies macht die genaue Abgrenzung des Kundensegments sehr schwer.

3.3 Studienkonsolidierung zur Betrachtung des Kundensegments

Zum allgemeinen Markt von Gründungen gibt es einige wesentliche Basisstudien. Jedoch fehlt es in allen Studien an einer einheitlichen Definition und Abgrenzung des Kundensegments. Weiterhin lässt sich keine Quelle finden, die sich konkret mit dem Thema dieser Bachelorarbeit beschäftigt, eine der vorherstehendem De- finitionen von Startups anwendet, den Gründermarkt aus dem Betrachtungswinkel von Cloud-Service-Anbietern wie die IBM segmentiert noch die Auswirkungen der neu verfügbaren Cloud-Services für Startups beleuchtet. Aus diesem Grund hat sich der Autor entschieden, die wesentlichen und zielführenden Aussagen ver- schiedener Quellen und in der Reihenfolge vom allgemeinen Markt zum speziellen Markt der High-Tech- und Web-Startups abzuarbeiten, da hier nur schwer ver- gleichbares Zahlenmaterial existiert. Die zusammengefassten Ergebnisse aus ins- gesamt acht Studien über den deutschen Gründermarkt mit mehr als 800 Seiten bilden einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit, welcher im Anhang 2 einzu- sehen ist.86 Durch die Neuanordnung der Ausarbeitungen in die Kategorien Markt- volumen, Innovationsgrad, Demographie, Erfolgsindikatoren, Kapitalausstattung, Umsatz und Gewinn sowie Hochschul-Spin-offs und Hochschulabsolventen kön- nen die relevanten Ergebnisse im Folgenden übersichtlich dargestellt werden. Diese werden durch erste Schlussfolgerungen ergänzt.

[...]


1 Vgl. Geelan, J. (2010), http://www.ulitzer.com/?q=node/1386896 (Stand: 13.08.2011)

2 o.V. (o.J.a), http://www-05.ibm.com/de/pov/cloud/index.html (Stand: 13.08.2011)

3 Eigene Darstellung Grau = überwiegend Theorieaufbau; Blau = überwiegender Praxisteil

4 Vgl. hierzu ausführlich Meir-Huber, M. (2010), S. 19-23

5 Meir-Huber, M. (2010), S. 12

6 o. V. (2009a), S. 14

7 Velten, C.; Janata, S. (2011), S. 21

8 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 1 f.

9 Vgl. Thorenz, L. (2011), S. 2 f.

10 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 24 f.

11 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 42 ff.

12 Enthalten in: Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 24

13 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 39-41

14 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 144

15 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 39-41

16 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 144

17 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 39-41

18 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 144

19 Vgl. hierzu ausführlich Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 175 f.

20 Vgl. Weber, M. (2010), S. 16

21 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 39-41

22 Vgl. Ballou, M.-C.; Hendrick, S. D. (2010), http://www.idc.com/... (Stand: 13.08.2011)

23 Vgl. hierzu ausführlich Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 24-27

24 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 39-41

25 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 27-28

26 o. V. (2011), S. 3

27 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 40 ff.

28 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 40 ff.

29 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 40 ff.

30 Vgl. Münzl, G. u.a. (2009), S. 31 f.

31 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 40 ff.

32 Vgl. Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 29

33 Enthalten in: Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 43

34 Terplan, K.; Voigt, C. (2011), S. 30 f.

35 Vgl. [nicht öffentlich-zugängliches Material]

36 Vgl. hierzu ebenso Münzl, G. u.a. (2009), S. 18 f.

37 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 59

38 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 10

39 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 59-62

40 Vgl. Thorenz, L. (2011), S. 10

41 Vgl. Braun u.a. (2011), S. 10-12

42 Vgl. Velten, C.; Janata, S. (2011), S. 12 f.

43 Vgl. Münzl, G. u.a. (2009), 16 ff.

44 Vgl. Deutsch, M.; Grotemeyer, H.-W.; Schipman, V. (2007), 104 ff.

45 Vgl. Braun, C. u.a. (2011), S. 115 ff.

46 Vgl. o.V. (o.J.b), http://www.4managers.de/management/themen/... (Stand: 13.08.2011)

47 Vgl. Brettel, M.; Rudolf, M.; Witt, P. (2005), S. 1 ff.

48 Vgl. hierzu ausführlich Heinrichs, N. (2008), S. 17-20

49 Modifizierte Darstellung in Anlehnung an Porter, M. (1995), S. 214

50 Vgl. hierzu ausführlich Heinrichs, N. (2008), S. 20 ff.

51 Vgl. hierzu ausführlich Hack, A. (2005), S. 48 ff.

52 Achleitner, A.-K. (o.J.), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/... (Stand: 13.08.2011)

53 Vgl. Vögeli, J., (2010), http://startwerk.ch/2010/08/25/startup-definition... (Stand: 13.08.2011)

54 Vgl. hierzu ausführlich Hack, A. (2005); S. 48 ff.

55 Vgl. Mehnert, D. (2011), http://www.planet-apfel.de/2011/04/25/apple-hat-... (Stand: 13.08.2011)

56 Vgl. hierzu ausführlich Hack, A. (2005); S. 48 ff.

57 Deutsch, M.; Grotemeyer, H.-W.; Schipman, V. (2007), S. 3

58 Vgl. Deutsch, M.; Grotemeyer, H.-W.; Schipman, V. (2007), S. 3-5

59 Vgl. Geelan, J. (2010), http://www.ulitzer.com/?q=node/1386896 (Stand: 13.08.2011)

60 Vgl. Meir-Huber, M. (2010), S. 175 ff.

61 Vgl. Riedl, S. (2011), http://www.it-business.de/news/hersteller/... (Stand: 13.08.2011)

62 Vgl. o.V. (o.J.c), https://pidoco.com/ (Stand: 13.08.2011)

63 Vgl. o.V. (o.J.d), http://www.unicloud.de/ (Stand: 13.08.2011)

64 Vgl. o.V. (o.J.e), http://www.box.net/ (Stand: 13.08.2011)

65 Vgl. o.V. (o.J.f), http://storageroomapp.com/ (Stand: 13.08.2011)

66 Vgl. o.V. (o.J.g), http://www.virtualark.com/ (Stand: 13.08.2011)

67 Vgl. Sainsbury, M. (2009), http://www.arnnet.com.au/article/329030/... (Stand: 13.08.2011)

68 Vgl. Velten, C.; Janata, S. (2011), S. 66

69 Vgl. o.V. (o.J.h), http://www.stackops.com/ (Stand: 13.08.2011)

70 Vgl. o.V. (o.J.i), http://www.cumulux.com/company/ (Stand: 13.08.2011)

71 Vgl. o.V. (2011a)

72 Vgl. Cohen, R. (2009), http://cloudbootcamp2010east.sys-con.com/... (Stand: 13.08.2011)

73 Vgl. o.V. (o.J.j), http://www.cloudbroker.com/ (Stand: 13.08.2011)

74 Vgl. o.V. (o.J.k), http://www.zimory.com/index.php?id=legal_info (Stand: 13.08.2011)

75 Vgl. o.V. (o.J.l), http://www.appirio.com/ (Stand: 13.08.2011)

76 Vgl. o.V. (o.J.m), http://www.ltech.com/about-ltech (Stand: 13.08.2011)

77 Vgl. o.V. (2011b), http://itknowledgeexchange.techtarget.com/... (Stand: 13.08.2011)

78 Vgl. o.V. (2011a)

79 Vgl. Kutz, E. (2011), http://www.xconomy.com/boston/2011/01/31/... (Stand: 13.08.2011)

80 Vgl. hierzu ausführlich Marmer, M.; Hermann, B. L.; Berman, R. (2011), S. 14 ff.

81 Vgl. hierzu ausführlich Marmer, M.; Hermann, B. L.; Berman, R. (2011), S. 12 ff.

82 Enthalten in: Marmer, M.; Hermann, B. L.; Berman, R. (2011), S. 7

83 Vgl. Schürmanns, S. (2011), http://www.lonely-founders.com/2011/05/31/... (Stand: 13.08.2011)

84 Vgl. hierzu ausführlich Marmer, M.; Hermann, B. L.; Berman, R. (2011), S. 7 ff.

85 Vgl. Abschnitt 3.2.2

86 Die Verschiebung in den Anhang geschah aufgrund der begrenzten Seitenzahl und unter Berücksichtigung des Leseflusses dieser Arbeit.

Details

Seiten
94
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656003557
ISBN (Buch)
9783656003670
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178345
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1,6
Schlagworte
Cloud Computing Startups Lean-IT Lean-Startups Start-ups

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Titel: Startups als ein Marktsegment für den Vertrieb von Cloud Computing-Services in Deutschland