Lade Inhalt...

Intermediation von Wissen in regionalen Clustern

Bachelorarbeit 2011 47 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen regionaler Cluster
2.1 Das Phänomen regionaler Cluster
2.2 Der Erfolg regionaler Cluster
2.3 Entstehung und Entwicklung von Clustern
2.4 Gezielte Förderung der Entwicklung regionaler Cluster

3 Grundlagen der Wissensgenerierung und der Wissensflüsse
3.1 Wissensbegriff und Wissensarten
3.2 Wissensgenerierung, -transfer und -management

4 Das Konzept der Intermediation
4.1 Ziele und Aufgaben der Intermediation
4.2 Arten der Intermediation

5 Wissensvermittlung durch Intermediation in regionalen Clustern
5.1 Interessengruppen in Clustern
5.2 Intermediation in der clusterinternen Wissensvermittlung
5.2.1 Wissensmanagement im Cluster
5.2.2 Ansatzpunkte und Rahmenbedingungen wirkungsvoller Intermediation in regionalen Clustern

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Während Produkte und Dienstleistungen durch globale Wert- und Informationsströme weltweit immer leichter zugänglich werden1 und der Einfluss der traditionellen Standortfaktoren Arbeit, Kapital und Boden sinkt,2 scheinen einige Nationen und Regionen aus dieser Entwicklung mehr Nutzen ziehen zu können als andere. Dabei scheinen besonders regionale Cluster durch ihren Erfolg und ihre positive Wirkung auf die Region aus der Menge herauszustechen.3

Dies deutet darauf hin, dass es neben den traditionellen Produktionsfaktoren weitere Faktoren gibt, die die Wettbewerbsfähigkeit einer Region beeinflussen. Dass Wissen und die aus ihm erwachsenden Innovationen zu diesen Faktoren gehören, ist mittlerweile unbestritten.4 Da Wissen durch Interaktionen erweitert und verbreitet wird,5 ist es naheliegend, dass auch die regionalen Wissenstransfermöglichkeiten den ökonomischen Erfolg beeinflussen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, unter welchen Rahmenbedingungen die Effektivi- tät und Effizienz des Wissenstransfers in regionalen Clustern durch Intermediation gesteigert wer- den können.

Dazu werden in den Kapiteln 2, 3 und 4 zunächst die grundlegenden Konzeptionen und Eigenschaften regionaler Cluster, des Wissens und der Intermediation dargestellt. Im fünften Kapitel werden aus diesen Grundlagen die Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Intermediation abgeleitet. Dazu wird in Abschnitt 5.1 zunächst definiert, wann eine Intervention als erfolgreich zu beurteilen ist. Anschließend werden in Abschnitt 5.2.1 die Strukturen und Grenzen des Wissensmanagements in regionalen Clustern aufgezeigt, bevor in Abschnitt 5.2.2 die Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Wissensintermediation hergeleitet werden.

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen regionaler Cluster

2.1 Das Phänomen regionaler Cluster

Der Begriff des regionalen Clusters beschreibt räumliche Agglomerationen voneinander unabhängiger Unternehmen und Institutionen, deren Arbeitsbereiche sich überschneiden.6 Bei dieser Überschneidung kann es sich sowohl um die Zugehörigkeit zur selben Branche als auch den Einsatz verwandter Technologien handeln.7

Räumliche Agglomerationen von Unternehmen werden seit Beginn des 20. Jahrhunderts wissen- schaftlich untersucht. Der Clusterbegriff konnte jedoch bis heute nicht einheitliche definiert werden. Während einige Autoren bereits von einem Cluster sprechen, wenn mehrere Unternehmen einer Branche am selben Standort angesiedelt sind, sehen andere eine formelle Organisation als Vo- raussetzung.8 Grundlegend lassen sich die Clustertheorien in Theorien der Agglomerationsfakto- ren, der Industriedistrikte, der Kalifornischen Schule, der Nordischen Schule, des Kreative Milieus und der Industriecluster nach Porter unterteilen.9 Eine Übersicht ist bei Beckord zu finden.10 Fast allen Definitionen sind die räumliche Nähe, Vernetzung und Spezialisierung gemein, die je nach Ansatz unterschiedlich gewichtet werden.11

Häufig vertretene Akteure in Clustern sind Zulieferer, Kunden, konkurrierende Unternehmen, nicht-konkurrierende Unternehmen, Intermediäre und Institutionen. Zuliefernde Betriebe versorgen ihre Kunden mit Halbzeugen, Maschinen oder Dienstleistungen. Kunden und andere Angehörige des Vertriebsweges umfassen alle Akteure, die im Cluster hergestellte Produkte abnehmen. Konkurrierende Unternehmen vertreiben substituive Güter, während nicht-konkurrierende Unternehmen derselben Fertigungsstufe sowohl Hersteller komplementärer Güter als auch Unternehmen, die dieselben Technologien, Fähigkeiten oder Inputs verwenden, umfassen.12

Mit Ausnahme der Institutionen beschreiben diese Einordnungen die Positionen, die Akteure relativ zueinander einnehmen. Dabei können unterschiedliche Abteilungen oder Divisionen eines Unter- nehmens unterschiedliche Rollen bekleiden, so dass ein komplexes Netzwerk mit vielen Verflech- tungen entsteht. Neben dem Austausch materieller Güter und Dienstleistungen handelt es sich bei diesen Verflechtungen vor Allem um Wissensflüsse. Diese werden in Kapitel 3 eingehend themati- siert.

Unter den Akteuren kommt es durch die räumliche und thematische Nähe zu einem hohen Maß an Kooperation und zu einem verstärkten Wettbewerb.13 Zu Kooperationen kommt es vor Allem in der vertikalen Clusterdimension, also unter aufeinanderfolgenden Produktionsstufen, während Unternehmen derselben Produktionsstufe miteinander im Wettbewerb stehen.14 Ein Cluster stellt demnach eine alternative Form der Wertschöpfungskette dar, in der vertikale Integration und formale Verbindungen durch flexiblere und effizientere informelle Verbindungen ersetzt werden. Diese Verbindungen werden durch ein gesteigertes Maß an Koordination und Vertrauen ermöglicht. Flexible Austauschbeziehungen, die durch eine langfristigen Tausch teilweise nicht genau bestimmbarer Güter geprägt sind, stehen im Kontrast zu ausgeglichenen Austauschbeziehungen, bei denen Güter und Leistungen genau bestimmt sind, sich in ihrem Wert entsprechen und deren Tausch daher kein erhöhtes Vertrauensniveau erfordern.15

Vertrauen nimmt in komplexen, dynamischen Systemen, die aufgrund von Unisicherheiten und Risiken schwer zu durchschauen sind,16 die Rolle eines Gewissheitssubstituts ein.17 In regionalen Clustern schaffen geteilte Lebens-, Sprach- und Wissensformen ein kommunikatives Klima, in dem die Bildung von Vertrauen begünstigt ist.18 Formelle und informelle Beziehungen sorgen für einen erhöhten Grad der Bekanntheit,19 der zu einer Autorität professioneller Expertise führt.20 Dieses Gewissheitsäquivalent entlastet das System an kritischen Stellen von der Unsicherheit und stellt so die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der Akteure her.21 Bei Gewissheitsäquivalenten handelt es sich jedoch um Simplifikationen,22 die durch die Neutralisation der Unsicherheit riskante gegenüber sicheren Handlungsalternativen besser stellen.23

Im Falle von Fehlentscheidungen kann das Vertrauen in einzelne Akteure leicht verloren gehen.24 Ein prominentes Beispiel hierfür ist der Einbruch des Vertrauens in Rating-Agenturen und Finanz- dienstleister in Folge der Finanzkrise.25 Wenn es angemessen gepflegt wird, schafft Vertrauen jedoch ein Klima der Sicherheit,26 in dem langfristige Beziehungen reziproken Wissensaustauschs wachsen können.27 Das Vertrauen auf fremde Expertise kann zudem eigenes Überprüfen von Angaben und Eigenschaften ersetzen und so Zeit- und Kostenaufwände senken.28

2.2 Der Erfolg regionaler Cluster

Der Erfolg eines Unternehmens kann durch Erfolgskenngrößen, wie etwa dem Gewinn, also der Differenz zwischen Betriebserträgen und -aufwänden,29 bestimmen. Der Erfolg eines Clusters lässt sich weniger leicht erfassen, da er sich aus der Nutzenssteigerung aller Interessengruppen zu- sammensetzt. So kann die Präsenz einer Vielzahl erfolgreicher Unternehmen in der Region über das Angebot qualifizierter Arbeitsplätze die Arbeitslosenrate senken oder das Lohnniveau erhö- hen.30 Der genaue Einfluss des Clusters ist in diesem Fall jedoch schwer festzustellen.

Nach Porter beruht der Erfolg eines Clusters auf drei Erfolgsfaktoren: einer gesteigerten Produktivität, einer verstärkten Innovationsfähigkeit und vermehrten Unternehmensgründungen.31 Während vor einigen Jahrzehnten noch die Kosten der Produktionsfaktoren für die Konkurrenzfähigkeit einer Unternehmung ausschlaggebend waren, ist es in einer Zeit, in der die meisten Produktionsfaktoren weltweit zugänglich sind, vor allem die Produktivität, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet.32

Die räumliche Nähe mehrerer Unternehmen mit ähnlichem Mitarbeiter-, Technologie- und Informa- tionsbedarf kann die Produktivität auf vielerlei Wege fördern.33 Eine positive Wirkung geht z.B. von der hohen Anzahl spezialisierter Arbeitskräfte,34 der Nähe von Unternehmen mit ähnlichen Tech- nologien, der Möglichkeit regionaler Wirtschaftsförderung, der Vergleichbarkeit der eigenen Leis- tung35, dem hohem Wettbewerbsdruck36 und dem Zugang zu Wissen über Produkte und Märkte37 aus.

Die hohe Anzahl hochqualifizierter und spezialisierter Arbeitskräfte senkt die Anwerbungskosten neuer Mitarbeiter. Die Clusterstruktur kann sich zudem positiv auf die Attraktivität eines Arbeitsge- bers auswirken, da ein Mitarbeiter im Falle eines Unternehmenswechsels in der Region bleiben könnte, was eine vergleichsweise sichere Zukunftsplanung ermöglicht.38 Die Nähe ähnlicher Unternehmen erschwert es einem Unternehmen jedoch, Alleinstellungsmerkmale zu generieren und kann zu einer erhöhten Fluktuation führen. Des Weiteren kommt es durch zahlreiche formelle und informelle Verbindungen unter Mitarbeitern verschiedener Unternehmen und durch Mitarbeiterfluktuationen innerhalb des Clusters zu einem erhöhten Wissens- und Informationstransfer,39 der in Abschnitt 2.2 näher beleuchtet wird.

Die räumliche Nähe von Unternehmen, die mit ähnlichen Technologien arbeiten, begünstigt die Ansiedlung von spezialisierten Zulieferern, erleichtert die Zusammenarbeit mit Institutionen und ermöglicht einen direkten Vergleich.

Eine hohe Dichte spezialisierter Zulieferer verbessert die Versorgung mit Ressourcen. Der Bezug von Leistungen benachbarter Zulieferer reduziert zudem die Transaktionskosten, Lagerbestände, Importzölle und verspätete Lieferungen, verbessert die Kommunikation und ermöglicht einen schnellen und effizienten Kundenservice. Die Nähe anderer Kunden eines Zulieferers senkt au- ßerdem das Risiko überhöhter Preise, da der lokale Ruf für den Zulieferer von entscheidender Be- deutung ist. Aufgrund des starken lokalen Wettbewerbs ist mit einer aggressiven Preisstrategie Durch die enge Vernetzung der Unternehmensumfelder kommt es zudem zu einem Vertrauens- verhältnis, welches es den Kooperationspartners ermöglicht, Verträge flexibler und damit effizien- ter zu gestalten.40

Die Arbeit mit Organisationen wie etwa Finanzdienstleistern, Forschungsinstitutionen oder Per- sonalvermittlungsagenturen ist leichter, da die Institutionen durch die Zusammenarbeit mit ähnli- chen Unternehmen mit den Eigenschaften und Ansprüchen der Clustermitglieder vertraut sind und so die Anbahnungsphase verkürzt wird und Missverständnisse weniger häufig auftreten. Des Weiteren werden lokale Interessensgruppen geschaffen, die an der Förderung einer bestimm- ten Branche oder Technologie interessiert sind. Bei diesen Gruppen kann es sich sowohl um Re- gierungen handeln, die positive externe Effekte erwarten, als auch um privatwirtschaftliche Grup- pierungen, in denen die Clustermitglieder selbst vertreten sind. Dies ermöglicht eine gezielte regi- onale Wirtschaftsförderung, etwa durch die Bereitstellung einer speziellen Infrastruktur oder ge- zielten Bildungsprogrammen, die zu einer Senkung der Transport- und innerbetriebliche Weiterbil- dungskosten führen.41 Auf die gezielte Förderung regionaler Cluster wird in Abschnitt 2.4 näher eingegangen.

Zudem ermögliche der persönliche Kontakt von Führungskräften unterschiedlicher Unternehmen die Bewertung und Einordnung des eigenen Erfolgs, da auf alle Unternehmen ähnliche Um- welteinflüsse einwirken. Dieser direkte Vergleich fördert die Motivation, da der Erfolg eines Unternehmens den Ruf seiner Mitarbeiter in der Gesellschaft beeinflusst.42

Porter geht ferner davon aus, dass sich die Akteure im Cluster gegenseitig ergänzen und die Leistung des Clusters größer ist, als die summierten Leistungen der einzelnen Mitglieder. Dies ist vor Allem der Fall, wenn Hersteller komplementärer Produkte oder Dienstleistungen ihre Aktivitäten koordinieren. Solche Kooperationen können sich sowohl in der Durchsetzung gemeinsamer Standards, der Investition in interorganisationale Bildungs- oder Forschungseinrichtungen oder einem gemeinsamen Marketingkonzept ausdrücken.43

In einem durch kurze Produktlebenszyklen geprägten Wettbewerbsumfeld stellen Innovationen die wichtigste Quelle für Wachstum,44 Produktivität45 und Wettbewerbsvorteile46 dar. Die Zugehörigkeit zu einem Cluster kann die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens steigern.47 Dies sieht Porter sowohl in einer Erhöhung des Innovationsdrucks und dem verbesserten Zugang zu Innovationen begründet.

Die Notwendigkeit kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, um Gewinne zu realisieren, ergibt sich aus der hohen Verfügbarkeit von hochwertigen Konkurrenzprodukten.48 Die Möglichkeit, dieser zu folgen, erwächst aus einem verbesserte Zugang zu Innovationen durch eine enge Zusammenarbeit mit Zulieferern und Kunden. Die Vielzahl an formellen und informellen Kontakten zwischen Clustermitgliedern und die daraus resultierende Vertrauensbasis, erhöht den Wissenstransfer im Cluster. Daher können Unternehmen in der Forschungs- und Entwicklungsarbeit auf die Ansprüche ihrer Kunden eingehen49 und das Vertrauensverhältnis zwischen den beteiligten Parteien ermöglicht es, Entscheidungen aufzuschieben bis ein Innovationserfolg gesichert ist.50 Dies senkt die Kosten von Experimenten51 und das Innovationsrisiko.52

Es ist jedoch anzumerken, dass der Wettbewerbsvorteil, der aus einer Innovation erwächst, abnimmt, wenn sie anderen Parteien zugänglich ist. Aus dieser Perspektive senkt der rege Informationsaustausch im Cluster, den Innovationsnutzen. Dennoch geht Porter davon aus, dass der Konkurrenzdruck und die Möglichkeit eines ständigen Vergleichs unter den Unternehmen, die Innovationsstärke des Clusters über Jahrzehnte hinweg steigern kann.53

Das dritte Standbein des Erfolges ist die erhöhte Zahl der Unternehmensneugründungen durch eine Verminderung des wahrgenommenen Gründungsrisikos.

Die breite Kundenbasis im Cluster, bietet einem neuen Zulieferer eine Vielzahl an Geschäftsmög- lichkeiten. Für Individuen, die bereits im Cluster beschäftigt sind, ist es zudem leichter, unbefriedig- te Bedürfnisse der Akteure wahrzunehmen und ein Unternehmen zu gründen, das die Versor- gungslücke schließt. Durch bestehende Kontakte zu anderen Clusterangehörigen fällt es ihnen außerdem leichter, die im Cluster erforderliche Vertrauensbasis zu erreichen. Durch das große Arbeitsangebot ist ein Wiedereinstieg in eine abhängige Beschäftigung im Falle eines Scheiterns vergleichsweise einfach.54

Des Weiteren sind die Markteintrittsbarrieren gesenkt, da qualifizierte Mitarbeiter und Zulieferer spezieller Produktionsfaktoren bereits vorhanden sind und lokale Finanzinstitutionen aufgrund ihrer Kenntnisse der Branche gegebenenfalls geringere Sicherheiten verlangen.55 Weicht das wahrgenommene Gründungsrisiko jedoch stark vom tatsächlichen Risiko ab oder führt die erhöhte Gründungsbereitschaft zu einem Überangebot, kann dies dem Erfolg bestehender und neu gegründeter Unternehmen schaden.

Generell verbreitert die erhöhte Anzahl von Unternehmensneugründungen jedoch die Clusterbasis und verstärkt die beschriebenen Vorteile. So wird eine positive Rückkopplungsschleife in Gang gesetzt, die den Cluster mit der Zeit wachsen lässt.56

2.3 Entstehung und Entwicklung von Clustern

Die Entwicklung eines Clusters ist jedoch nicht nur von Wachstum geprägt. Der Lebenszyklus eines regionalen Clusters wird in die drei Phasen Entstehung, Entwicklung und Zerfall eingeteilt. Die Länge und Ausprägung der unterschiedlichen Phasen wird dabei von den regionalen Gegebenheiten und den Interaktionen mit Institutionen beeinflusst.57

Ein Cluster entsteht zumeist dort, wo sein Wachstum durch historische oder natürliche Gegebenheiten, wie die Ansiedlung bedeutender Institutionen oder die Ausstattung mit strukturellen Faktoren, begünstigt wird.58 Des Weiteren kann die Entstehung durch eine erhöhte oder spezielle Nachfrage oder die räumliche Nähe zu bestehende Zulieferer Industrien, innovativen Unternehmen oder verwandte Cluster ermöglicht werden.59

Hat ein Cluster eine kritische Mindestgröße überschritten, wächst es nach der beschriebenen Rückkopplungsschleife,60 falls die lokale Konkurrenz nicht versiegt und wenn es öffentlichen sowie privaten Institutionen gelingt ein erfolgsförderndes Umfeld zu schaffen. Dabei zieht der Erfolg des Clusters talentierte Mitarbeiter und spezialisierte Zulieferer an. Es entstehen Institutionen in den Bereichen Forschung, Weiterbildung und Standardisierung und die Infrastruktur für den Austausch von materiellen und immateriellen Gütern verbessert sich.61 Unter den immateriellen Gütern ist besonders Wissen hervorzuheben, auf das in Kapitel 3 näher eingegangen wird.

Diese Entwicklung verläuft bei den meisten Clustern über mehrere Jahrzehnte.62 Durch die Einwir- kung interner und externer Kräfte kann ein Cluster im Laufe der Zeit jedoch seine Konkurrenzfä- higkeit verlieren. Die größte externe Gefahr birgt eine Verschiebung der Nachfrage. Zu einer Di- vergenz zwischen Angebot und Nachfrage kann es kommen, wenn sich technologische Entwick- lungen ergeben, die mit der bestehenden Technologie und Ausrichtung des Clusters nicht zu ver- einbaren sind. In solchen Zeiten technologischer Änderung verlieren vorherige Erfolgsfaktoren wie wissenschaftliche und technische Expertise oder die hohe Quantität spezialisierter Mitarbeiter und Zulieferer an Bedeutung und können bei einer Umorientierung sogar hinderlich sein.63 Geringfügig spezialisierte Unternehmen und Arbeitnehmer sind im Falle eines Technologiewechsels gegebe- nenfalls in der Lage, eine ähnliche Aufgabe in derselben Region zu finden. Experten und hochspe- zialisierte Unternehmen zeichnen sich jedoch durch ihre starke Fokussierung auf ein Fachgebiet aus. Wird ihre Expertise in einer Region nicht mehr nachgefragt, ist es unwahrscheinlich, dass sie keine gleichwertige Aufgabe finden und abwandern.

Eine weitere Gefahr ergibt sich, wenn die Nachfrage im Cluster aufgrund institutioneller Regulatio- nen oder interner Effekte nicht mehr der nationalen oder globalen Nachfrage entspricht. Werden von einer Regierungsbehörde zum Beispiel Wettbewerbsbedingungen geschaffen, die nicht den Bedingungen auf dem Weltmarkt entsprechen, kann dies den Innovationsdruck mindern und die im Cluster angesiedelten Unternehmen langfristig konkurrenzunfähig machen. Durch interne Dynami- ken wie Kartellbildung, Überregulierung oder Gruppendenken können die antreibenden Kräfte ei- nes Clusters - der gesteigerte Wettbewerb, die hohe Flexibilität und die Innovationsstärke - nicht mehr zum Tragen kommen. Bei Gruppendenken handelt es sich dabei um das Phänomen, dass eigentlich kompetente Personen in kohärenten, nach außen isolierten Gruppen mangelhafte und realitätsferne Entscheidungen treffen, weil die Gruppenmitglieder ihre Meinung an die wahrge- nommene Gruppenmeinung anpassen.64

Kann ein Cluster diesen Entwicklungen nicht entgegenwirken, verliert es seinen Wettbewerbsvor- teil. Angesiedelte Unternehmen verlagern ihre Produktionsstätten in Regionen mit niedrigerem Lohnniveau und talentierte Mitarbeiter wandern zu aufstrebenden Unternehmen ab. Der Cluster zerfällt.

2.4 Gezielte Förderung der Entwicklung regionaler Cluster

Aus lokal- und nationalpolitischer Sicht sind Cluster nicht nur eine Ansammlung produktiver und innovativer Unternehmen. Allgemein ist davon auszugehen, dass ein Cluster die ökonomische Leistung einer Region positiv beeinflusst, da sowohl im Cluster als auch in seiner unmittelbaren Umgebung das Lohnniveau angehoben ist.65 Das gesteigerte Einkommen der Haushalte fördert auch die Entwicklung lokale angesiedelter Unternehmen, die nicht direkt in Verbindung mit dem Cluster stehen. Daher sind externe Effekte erfolgreicher Cluster aus staatlicher Sicht wünschens- wert. Da jedoch auch negative externe Effekte aus dem Cluster übertragen werden können,66 ist es nicht die Entstehung eines Clusters sondern seine erfolgreiche Operation, die von staatlichen Organisationen gewünscht wird.

Eine wissenschaftliche Theorie ist aus politischer Sicht jedoch nur dann wertvoll, wenn aus ihr Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.67

In diesem Zusammenhang postuliert Ketels, dass politische Eingriffe auf regionaler Clusterebene generell als die erfolgreichsten Interventionen einzuschätzen sind. Während nationale Initiativen meist nur geringe Effekte haben und Interventionen auf Unternehmensebene den Wettbewerf stö- ren, können regionale Förderungsprogramme gezielt wirken, ohne den Wettbewerb negativ zu beeinflussen.68

Staatliche und privatwirtschaftliche Interventionen auf Clusterebene werden als Clusterinitiativen bezeichnet. Während viele Autoren betonen, dass sich die Entwicklung eines Clusters nur in be- grenztem Rahmen lenken lässt,69 nehmen andere Clusterforscher an, dass ein Cluster sich ohne die Vergabe definierter Aufgaben durch ein Clustermanagement aufgrund der Vielzahl an Interes- sengruppen nicht entwickeln kann.70 Daher sollte von einem Clustermanagement eine Strategie entwickelt und Koordinationsmechanismen geschaffen werden, die mit den Unternehmenskulturen der relevanten Unternehmen vereinbar sind.71 Die Erleichterung von Kooperationen kann hingegen auch von Intermediären übernommen werden, während die Clusterstrategie sich aus den Strate- gien seiner Mitglieder ergibt. Wird eine gemeinsame Strategie festgelegt, ist es wichtig, dass eine breite Einigkeit über die Haupteinflussgrößen des wirtschaftlichen Erfolgs der Region herrscht und diese bei der Festlegung beachtet werden.72 Des Weiteren empfiehlt Porter die Clusterbildung und -entwicklung durch die Bereitstellung öffentlicher oder quasiöffentlichen Güter zur Unternehmenskooperation zu fördern.73

Versuche Clusteraktivitäten zu stärken gelingen eher, wenn bereits ein starkes Cluster und gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen bestehen.74 Eine komplette Neugründung oder die Imitation eines andernorts bestehenden Clusters sind hingegen wenig erfolgsversprechend.75 Der Versuch eines Clusteraufbaus ist mit hohen, anhaltenden Aufwänden verbunden, die häufig nicht durch den geschaffenen Nutzen aufgewogen werden können.76 Es ist stattdessen anzuraten, lokale Besonderheiten und Ressourcen zu nutzen, um aufkommende Cluster auszubauen.77

Neben der Kooperation gelten die Produktivität und die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft der Clusterunternehmen als erfolgsbestimmend. Um diese zu steigern, können regionalen und nationalen Regierungen hoch qualifizierten Arbeitskräften,78 einer gut ausgebauten Infrastruktur79 und institutionelle Strukturen80 bereitstellen.

Die Bereitschaft in Innovationen zu investieren, kann weiter gefördert werden, indem geistiges Eigentum geschützt wird und Absprachen bestraft werden, so dass Produktivität und Innovationsleistung ihre größtmögliche Erfolgswirkung erreichen.81

Aus regionaler Sicht sollten alle Cluster einer Region gefördert werden, da sie zusammen den Lebensstandard der Region bestimmen, Cluster sich gegenseitig positiv beeinflussen können und Cluster mit geringer Produktivität im nationalen und internationalen Wettbewerb ohnehin nicht bestehen können. Sollte aus Kostengründen nur eine begrenzte Anzahl an Clustern gefördert werden können, sollte die Auswahl aufgrund lokaler Gegebenheiten und nicht aufgrund genereller Ansichten, welches Cluster wertvoller sei, getroffen werden.82

Generell hat eine staatliche Trägerschaft keine negativen Auswirkungen, solange privatwirtschaftliche Unternehmen hinreichend in die Lenkung der Initiative eingebunden sind.83 Dabei ist besonders die Rolle eines stark vernetzten Leiters zu betonen, der die Bemühungen dirigiert und für die Bildung von Arbeitsgruppen verantwortlich ist.84

All diese Initiativen zielen auf eine Steigerung der Innovationsfähigkeit und der Produktivität durch eine Verstärkung der Clustereigenschaften erreicht ab. Diese Eigenschaften zeichnen sich vor allem durch eine starke Vernetzung der Clustermitglieder über offizielle und inoffizielle Kontakte und Kooperationen und dem daraus resultierenden Vertrauensverhältnis unter den Clustermitglie-dern aus. Eine Diskussion, ob und wie diese Clustervorteile durch Wissensintermediation positiv beeinflusst werden, ist in Kapitel 5 zu finden.

[...]


1 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78.

2 Vgl. Seidel, M.: Rahmenbedingungen Wissenstransfer, 2002, S. 2-3.

3 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 13.

4 Vgl. Malik, F.: Wissensmanagement, 2001, o. S.. Lundvall, B.: Innovation and Learning, 2010, S. 1.

5 Vgl. Nahapiet, J./Ghoshal, S.: Social Capital, 1998, S. 248. Brown, J./Duguid, P.: Organizational Learning 1991, S. 51.

6 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78.

7 Vgl. Ketels, C.: Cluster Concepts, 2003, S. 3-4.

8 Vgl. Österreichisches Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend: Cluster Österreich, 2009, S. 9.

9 Vgl. Beckord, C.: Cluster Sachsen, 2007, S. 30-41.

10 Vgl. Beckord, C.: Cluster Sachsen, 2007, S. 30-41.

11 Vgl. European Commission, DG Enterprise: Enterprise Clusters, 2002, S. 15.

12 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78-80.

13 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 79.

14 Vgl. Kiese, M./Abplanalp, P.: Regionale Cluster, 2010, S.16.

15 Vgl. Pascha, W.: Interfirmenbeziehungen Japan, 1998, S. 37.

16 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 182.

17 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 180.

18 Vgl. Rimkus, M.: Martinsried, 2008, S. 82.

19 Vgl. Rimkus, M.: Martinsried, 2008, S. 82.

20 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 186.

21 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 183.

22 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 184.

23 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 180.

24 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 183.

25 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 183.

26 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 180. 3

27 Vgl. Rimkus, M.: Martinried, 2008, S. 82.

28 Vgl. Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen, 2004, S. 74-75.

29 Vgl. Alisch, K.: Gewinn, 2005, S. 1255.

30 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 13.

31 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 81-84.

32 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78.

33 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

34 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78, Revilla-Diez, J.: Kooperationsverflechtungen, 2002, S. 17. Ketels,
C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 2.

35 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 78.

36 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 2.

37 Vgl. Revilla-Diez, J.: Kooperationsverflechtungen, 2002, S. 17. 4

38 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 81.

39 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 81.

40 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 81.

41 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

42 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

43 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 81-83.

44 Vgl. Porter, M.: Innovation, 2000, S. 19.

45 Vgl. Baumol, W.: Urban Crisis, 1967, S. 415-416. Krugman, P.: Model, 1979, S. 260. Parisi,
M./Schiantarelli, F./Sembenelli, A.: Micro evidence, 2006, S. 2037.

46 Vgl. Porter, M.: Innovation, 2000, S. 19.

47 Vgl. Porter, M.: Innovation, 2000, S. 19. Porter, M. & Stern, S.: Location Matters, 2001, S. 28.

48 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

49 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

50 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

51 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

52 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

53 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 83.

54 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 7.

55 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84.

56 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84.

57 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84.

58 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

59 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84.

60 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

61 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84-85.

62 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 84.

63 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 85. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 6.

64 Vgl. Janis, I.: Groupthink, 1972, S. 215.

65 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 13-14.

66 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 14.

67 Vgl. Streeck, W.: Wissenschaft für Politik, 2010, S. 10.

68 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 19.

69 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89-90. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 18.

70 Vgl. Bratl, H. u.a.: Clusterentwicklung Regionalpolitik , 1997, S.26-27. Clement, W./Kolb, W./ Neuberger, R.: Cluster Wien, 1998, S.8.

71 Vgl. Bratl, H. u.a.: Clusterentwicklung Regionalpolitik , 1997, S.28. 9

72 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 18.

73 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89.

74 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 18.

75 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89-90.

76 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 15.

77 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89-90.

78 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89.

79 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89.

80 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 15-16.

81 Vgl. Porter, M.: Clusters, 1998, S. 89.

82 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 15.

83 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 18.

84 Vgl. Ketels, C.: Clusterentwicklung, 2003, S. 17.

Details

Seiten
47
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656002840
ISBN (Buch)
9783656003014
Dateigröße
875 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178335
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
Note
1,3
Schlagworte
Regionale Cluster Cluster Organisation Planung Intermediation Wissensintermediation Wissensmanagement Wissensflüsse

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Intermediation von Wissen in regionalen Clustern