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Wissensmanagement als eine Konsequenz des demographischen Wandels

Praxisbeispiele für Bildungseinrichtungen

Hausarbeit 2011 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt

3. Bedeutung für die Personalentwicklung

4. Relevanz von Wissensmanagement
4.1 Begriffsklärungen
4.1.1 Wissen
4.1.2 Wissensmanagement
4.2 Der Nutzen von Wissensmanagement
4.3 Das Münchner Modell
4.4 Teilprozess: Wissenskommunikation

5. Mit Wissensmanagement Wissen kommunizieren - Erfolgsbeispiele für Bildungseinrichtungen
5.1 Paten- und Mentoring- Modell bei der AGG Schweiz AG
5.2 Communities of practice (CoPs) bei Xerox
5.3 Kommunikationsförderung bei der Knoblauchunter- nehmensgruppe

6. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Wissensmanagementprojekten

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Verwendete Internetseiten

Verwendete Studienmaterialien ...

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenstreppe

Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen

Abbildung 3: Münchner Modell des Wissensmanagements

Abbildung 4: Instrumente zur Kommunikationsförderung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Anzahl der Erwerbspersonen in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema Wissensmanagement ist derzeit sehr brisant. Möchte man der fachkundigen Literatur Glauben schenken, liegt der Anteil von Wissen in Un- ternehmen in Bezug auf die Gesamtwertschöpfung bei mindestens 60 Pro- zent (Kühner, König, 2005, S. 25). Insofern ist es kein Wunder, dass die Bandbreite an Publikationen zu dieser Thematik stetig zunimmt, da Wissen als entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen gilt. Der Grund hierfür liegt in der Entwicklung unserer Gesellschaft und somit auch der Arbeitswelt. Von einer Industriegesellschaft fand eine Entwicklung hin zur Wissensgesell- schaft statt, die durch ein hohes Maß an spezialisiertem Wissen charakteri- siert ist. Damit einhergeht die wachsende Abhängigkeit von diesem Wissen sowie von komplexen Technologien. Wissen wird als wertvolles Gut betrach- tet, welches für Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil wird, wenn es in einer strategisch ausgerichteten Art und Weise gemanaged wird (Bellinger, Krie- ger, 2007, S.9).

Setzt man den beschriebenen Wandel mit der demographischen Entwicklung unserer Gesellschaft in Verbindung, scheint eine Handlungsnotwendigkeit für die Personalentwicklung von Organisationen jedweder Art erforderlich. Sta- tistiken über die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung zeigen sehr deutlich, dass die Belegschaft zunehmend altert und der Teil der arbeitenden Men- schen kontinuierlich abnimmt. Infolge dessen müssen sich Manager von Un- ternehmen die zentrale Frage stellen, wie sie das Wissen einer alternden Mitarbeiterschaft sichern und den Transfer auf nachkommende Generationen gestalten können. Das bezeichnende Schlagwort hierfür lautet „Wissensma- nagement“, womit diese Herausforderung erfolgreich bewältigt werden kann.

Der Blick in einschlägige Literatur zeigt zahlreiche Beispiele, wie Wissens- managementsysteme und -projekte aussehen und umgesetzt werden kön- nen. Überragend ist vor allem die Vielfalt der Publikationen, die die Umset- zung auf profitorientierte Unternehmen darstellen. Da es vergleichsweise wenige Schriften zum Wissensmanagement in Bildungseinrichtungen gibt (vgl. Reinmann-Rothmeier, u.a., 2001, S.9), soll die vorliegende Arbeit einen Beitrag für Bildungseinrichtungen leisten. Nach einem kurzen Überblick über den demographischen Wandel und seine Auswirkungen auf den deutschen

Arbeitsmarkt, erfolgen Ausführungen über die Folgen auf die Personalent- wicklung sowie den daraus resultierenden Handlungsbedarf. Vor dem Hin- tergrund der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen wird das theoretische Münchner Modell des Wissensmanagements in seinen einzel- nen Prozessen erläutert. Bezogen auf einen Teilprozess, die Wissenskom- munikation, werden drei Erfolgsbeispiele aus der Wirtschaft dargestellt, die erfolgreich den Wissenstransfer (nicht nur) zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern gestalteten. Die Übertragung auf Bildungseinrichtungen jedwe- der Art kann ohne Weiteres empfohlen werden, wenn bestimmte Rahmenbe- dingungen berücksichtigt werden. Da der Erfolg von Wissensmanagement von vielen Einflüssen abhängt, werden abschließend Faktoren aufgeführt, die zum Gelingen von Wissensmanagementprojekten beitragen.

2. Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt

Die demographische Entwicklung unserer Gesellschaft ist hinlänglich be- kannt. Zu den Hauptdeterminanten zählen eine zurückgehende Fertilitätsra- te1, die steigende Lebenserwartung2 bedingt durch den medizinischen Fort- schritt sowie Migrationsbewegungen (Rump, Eilers, in: Loebe, Severing, S.39).

Derzeit leben in Deutschland knapp 50 Millionen Menschen im erwerbsfähi- gen Alter. Laut der Studie von McKinsey&Company „Deutschland 2020“ (www.mckinsey.de) wird sich die erwerbsfähige3 Bevölkerung bis 2020 insge- samt reduzieren und die Zahl der über 50-jährigen Erwerbsfähigen wird rund die Hälfte der Bevölkerung ausmachen („Deutschland 2020“, S. 8). Der Anteil der jüngeren Erwerbstätigen wird kontinuierlich sinken, so dass immer mehr ältere Arbeitnehmer der jüngeren Erwerbsgeneration gegenüber stehen wer- den. Folgende Darstellung verdeutlicht die drastische Entwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren nach Altersgruppen (Quelle: Statistisches Bundesamt 2009)

Die Konsequenzen liegen schon lange auf der Hand: Der drohende Fach- kräftemangel stellt eine Gefahr für den wirtschaftlichen Erfolg dar und wird Auswirkungen auf das gesamte Bildungssystem haben. Ein Umdenken wird insbesondere für das Personalmanagement notwendig sein, da die explizite Förderung älterer Erwerbspersonen einen hohen Stellenwert einnehmen wird.

3. Bedeutung für die Personalentwicklung

Personalentwicklung ist eine Teildisziplin des Personalmanagements. Sie zielt darauf ab, Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten und die Beschäftigung Einzelner zu sichern (Lehner, 2008, S. 140). Es gibt eine große Vielfalt an Definitionen, was Personalentwicklung alles sein kann. An dieser Stelle sollen jedoch nur die Kernaufgaben dargestellt werden. Dazu gehören im engeren Sinne die Aus- Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter und die generelle Förderung einzelner Mitarbeiter. Eine strategische Personalentwicklung leistet (im weiteren Sinne verstanden) zudem einen wichtigen Beitrag zur Organisationsentwicklung (Beck, Schwarz, 2004, S. 17), im Sinne einer lernenden Organisation (Lehner, 2008, S. 121).

Im Wesentlich geht es also darum, das Personal eines Unternehmens so zu entwickeln, dass es den gegenwärtigen und zukünftigen betrieblichen Anfor- derungen entspricht. Dies kann in im Rahmen der Personalentwicklung nur gelingen, wenn „die Förderung von Mitarbeitern als Erfolgsfaktor für das Un- ternehmen gesehen wird“ (Beck, Schwarz, 2004, S. 19).

In Anbetracht der demographischen Entwicklung wird es eine wichtige Auf- gabe der Personalentwicklung sein, die Erwerbsfähigkeit älterer Arbeitneh- mer möglichst lange zu erhalten (Stichwort „Employability“) und vorzeitigen Austritten, z.B. durch Frühverrentung, entgegen zu wirken (Bertelsmann Stif- tung (Hrsg), 2003, S. 17). Insbesondere auch der drohende Fachkräfteman- gel macht es erforderlich, das Wissen der Mitarbeiter zu sichern und es für das Unternehmen nutzbar zu machen. Es müssen also Möglichkeiten gefun- den werden, das Erfahrungswissen generationenübergreifend nutzbar zu machen (ebd., S.31).

Bringt man nun den Begriff „Wissensmanagement“ in den beschrieben Kon- text, geht es folglich darum, wie Wissen erworben, entwickelt und angewen- det werden kann (Lehner, 2009, S.140). Wissensmanagement wird zu einer „Strategie zur Mobilisierung und Weiterentwicklung der individuellen und kol- lektiven Wissensbestände im Unternehmen“ (ebd., S.142), wobei in dieser Arbeit die individuellen Wissensbestände (im Gegensatz zu den kollektiven Wissensbeständen) im Fokus stehen. Die Personalentwicklung ist demnach gefordert, Wissensmanagement als Disziplin zu beherrschen und mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Organisation zu ver- zahnen.

4. Relevanz von Wissensmanagement

Dass Wissen ein wichtiges Gut darstellt, ist kein neues Thema. Schon lange wird Wissen kommuniziert (wie beispielsweise traditionell in einem Hand- werksbetrieb zwischen einem Ausbilder und seinem Lehrling) und archiviert, v.a. seit dem Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologien in die Arbeitswelt. Diese Prozesse geschahen lange Zeit unbewusst und nicht gesteuert (vgl. Reinmann-Rothmeier, u.a., 2001, S.14). Der Begriff des Wis- sensmanagements als systematische und strategische Steuerung des Um- gangs mit Wissen etablierte sich erst ab den Neunziger Jahren (vgl. Wipper- mann, 2008, S. 268). Hier wurde zunehmend erkannt, dass das Wissen der Mitarbeiterschaft als zentraler Erfolgsfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gilt und sogar qualitativ und quantitativ erfasst werden kann. Übertragen auf den Bildungsbereich kommt dem Wissensmanagement eine wichtige Bedeutung zu. Die Weitergabe von Wissen ist eine wichtige Aufgabe für Bildungseinrichtungen, sei es als Kernprozess z.B. im Schulun- terricht oder in Fortbildungsveranstaltungen. Wie in der Wirtschaft verändern sich die Rahmenbedingungen für Bildungseinrichtungen ebenfalls sehr schnell. Durch rechtliche Vorgaben, neue oder sich verändernde Zielgruppen oder Projekte sind Mitarbeiter vor die Herausforderung gestellt, mit neuen Fragestellungen umgehen zu können. Neues Wissen muss also generiert, ausgetauscht, genutzt und für die Einrichtung bewahrt werden (vgl. Wipper- mann, 2008, S.275).

4.1 Begriffsklärungen

Bevor eine Auseinandersetzung mit einem Modell des Wissensmanage- ments und seiner praktischen Anwendung erfolgen kann, seien einige kurze Erläuterungen vorangestellt, die dem tieferen Verständnis der Thematik die- nen sollen.

4.1.1 Wissen

Spaltet man den Begriff des Wissensmanagement, haben wir eine Fülle an Definitionen sowohl zu „Wissen“ als auch zu „Management“4. Bereits an dieser Stelle melden sich viele Kritiker zu Wort, da es kein einheit- liches Verständnis von „Wissen“ gibt und somit mehrere Ausführungen hierzu vorliegen. Verschiedene Disziplinen, wie die Philosophie („was ist Wissen?“), die Pädagogik („wie lernen wir?“) oder die Psychologie („wie werden wir wis- send?“) entwickelten Definitionen aus ihrer Perspektive mit unterschiedlichen Fokussen (Wippermann, 2008, S. 1, Kühner, König, 2005, S. 24). Die Litera- tur des Wissensmanagements stützt sich wiederum auf eine technische Vor- stellung von Wissen. Sehr verbreitet ist die Annahme, dass Wissen ein Pro- dukt aus Daten und Informationen in einem bestimmten Kontext ist. Unter Daten versteht man Kombinationen von Zeichen ohne einen Zusammen- hang. Sie sind wirkungs- und bedeutungslos. Informationen entstehen durch die Einbettung der Daten in einen Erfahrungskontext. In dieser Stufe haben Informationen eine Wirkung, sie ermöglichen eine bestimmte Zielerreichung. Wissen entsteht erst, wenn Menschen lernen, die Informationen zu bewerten, indem sie aus persönlicher Erfahrung profitieren. Erst dann zeigt sich das Wissen, welches in Handeln mündet, indem z.B. Problemsituationen erfolg- reich gemeistert werden können (Reinmann-Rothmeier, u.a., 2001, S.16.). Desweiteren impliziert diese Definition, dass Wissen immer personengebun- den ist, wohingegen Daten oder Informationen durchaus z.B. in Datenbanken oder Handbüchern hinterlegt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Daten-Informationen-Wissen

(Quelle: Reinmann-Rothmeier, u. a., 2001, S.16)

Mit dem Fokus auf den Menschen als Wissensträger zählt man diesen Defin- tionsansatz zum humanorientierten Wissensmanagement, wohingegen das technologieorientierte Wissensmanagement den Einsatz moderner Techno- logien in den Mittelpunkt rückt. Das humanorientierte Wissensmanagement ist geprägt von Erkenntnissen aus der Psychologie und Soziologie, so dass eine gewisse Nähe zum Personalmanagement gegeben ist und Grundkennt- nisse dieser Wissenschaften zum Verständnis der Thematik von Vorteil sind (Lehner, 2008, S.34). Trotzdem wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit deut- lich, dass Informations- und Kommunikationstechnologien durchaus ihre Be- rechtigung beim Wissensmanagement haben.

[...]


1 Zurzeit 1,4 Kinder je Frau. Notwendig zur Kompensation der Entwicklung wären 2,1 (Egeler, R. 2009, S. 2).

2 Zurzeit durchschnittliche Lebenserwartungen neugeborene Jungen 87,7 Jahre, neugeborene Mädchen 91,2 Jahre (Egeler, R. 2009, S.4).

3 Gemeint sind hier die 20-65-Jährigen.

4 Eine Definition des Managementbegriffs ist an dieser Stelle nicht vorgesehen, da sich die Arbeit insbesondere auf die Kommunikation von Wissen innerhalb einer Organisation be- schränkt und nicht explizit die Steuerungsprozesse bzw. die Aufgaben einer Führungskraft thematisiert. Dennoch ist Wissensmanagement in jeder Hinsicht eine Führungsaufgabe (vgl. Feggeler, u. a., 2007, S. 11).

Details

Seiten
26
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640999736
ISBN (Buch)
9783640999569
Dateigröße
805 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178066
Institution / Hochschule
Pädagogische Hochschule Ludwigsburg – Institut für Bildungsmanagement
Note
1,0
Schlagworte
Wissensmanagement Bildungseinrichtung demopraphischer Wandel Wissen Münchener Modell Communities of Practice Mentoring Kommunikationsförderung Erfolgsfaktoren

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