Beschwerdemanagement in Kreditinstituten als Mittel zur Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

1. ABSCHNITT: GRUNDLEGUNG
A. Begriffliche Systematisierung
I. Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation
II. Einordnung des Beschwerdemanagements
B. Verhaltenstheoretische Grundlagen
I. Einflüsse auf das Beschwerdeverhalten des Kunden
II. Ausgewählte Modelle
a) Confirmation/Disconfirmation-Paradigma
b) Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
1. Grundanforderungen
2. Leistungsanforderungen
3. Begeisterungseigenschaften
III. Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit
a) Objektive Verfahren
b) Subjektive Verfahren
1. Ereignisorientierte Messverfahren
2. Merkmalsgestützte Messverfahren
aa) Implizite Methoden
bb) Explizite Methoden
IV. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
V. Kundenverhalten bei Unzufriedenheit
a) Abwanderung
b) Inaktivität
c) Negative Mund-zu-Mund-Propaganda
d) Beschwerde
1. Beschwerden an das Kreditinstitut
2. Beschwerden an Schlichtungsstellen
aa) Entstehung des Ombudsmannverfahrens
bb) Ablauf des Verfahrens
cc) Beurteilung
C. Bedeutung des Beschwerdemanagements in Kreditinstituten
I. Bankleistung als Dienstleistung
II. Beschwerdemanagement als Komponente des Service
III. Ziele eines aktiven Beschwerdemanagements
a) Kurzfristige Ziele
b) Mittelfristige Ziele
c) Langfristige Ziele
IV. Chancen eines erfolgreichen Beschwerdemanagements

2. ABSCHNITT: DIE PRAXIS DES BESCHWERDEMANAGEMENTS
A. Teilprozesse
I. Beschwerdestimulierung
II. Beschwerdereaktion
a) Beschwerdeannahme
b) Beschwerdebearbeitung
1. Prinzip des Complaint Ownership
2. Festlegung von Bearbeitungsschritten
3. Bestimmung von Verantwortlichkeiten
aa) Process Owner
bb) Complaint Owner
cc) Task Owner
4. Terminierung der Bearbeitung
5. Bestimmung von Kommunikationsregeln
6. Bitte der Kunden um Kulanz
III. Beschwerdeauswertung
a) Strukturanalyse
1. Prozessbedingte Gründe
2. Verhaltensbedingte Gründe
3. Geschäftspolitische Gründe
4. Sonstige Gründe
aa) Allgemein
bb) Girokonto für jedermann
b) Ergebnisanalyse
c) Beschwerdereporting
IV. Beschwerdecontrolling
a) Kosten-Nutzen-Analyse
1. Kostenbetrachtung
2. Nutzenbetrachtung
b) Aufgabencontrolling
B. Aufbauorganisation
I. Beschwerdeorganisation
a) Zentrale Organisationsform
b) Dezentrale Organisationsform
c) Duale Organisationsform
II. Hierarchische Einordnung
C. Rolle der Mitarbeiter im Beschwerdemanagement
I. Führungskräfte
II. Empowerment
III. Anforderungen an Mitarbeiter im Beschwerdemanagement
a) Fachliche Kompetenz
b) Soziale Kompetenz
c) Persönliche Kompetenz
IV. Kundenberater
D. Einführung eines aktiven Beschwerdemanagements
I. Allgemeines
II. Mögliche Maßnahmen bei der Einführung
a) Schulung der Mitarbeiter
b) Organisation
1. Problemkoordinationsstelle
2. Ombudsstelle
3. Zentrale Beschwerdestelle
c) Meinungskarte und Beschwerdebriefkasten
d) Hotline
e) Qualitätszirkel
E. Grenzen des Beschwerdemanagements

3. ABSCHNITT: EINBINDUNG DES BESCHWERDEMANAGEMENTS IN EIN INTEGRIERTES CUSTOMER-CARE-KONZEPT
A. Neukundenmanagement
B. Kundenbindungsmanagements
I. Zufriedenheitsmanagement
a) Kundenbefragungen
1. Regelmäßiges Monitoring
2. Ad-hoc-Befragungen
b) Kundenclubs
c) Kundenkonferenzen
II. Beschwerdemanagement am Beispiel ausgewählter Kreditinstitute
a) Stadt- und Kreissparkasse Leipzig
b) Commerzbank AG
c) Consors Discount Broker
d) HSBC Trinkaus & Burkhardt
e) WGZ-Bank
C. Wiedergewinnungsmanagement
D. Interne Instrumente

4. ABSCHNITT: SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK...

WISSENSCHAFTLICHER ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die Wettbewerbintensität¹im deutschen Bankengewerbe²ist in den letzten Jahren auf grund des Eintreten neuer Konkurrenten in den Markt gestiegen. Der Druck auf die Kredit-institute wächst auûerdem durch die fortschreitende Informationstechnologie und die zu-nehmende Internationalisierung und Globalisierung³. Der Margenverfall und der Kosten-anstieg lassen seit den achtziger Jahren die Erträge schrumpfen⁴. Eine Ausweitung der Marktanteile ist nicht mehr möglich, denn der Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland ist verteilt⁵und sogar übersättigt. Deutschland wird regelmäûig als „overban-ked“ bezeichnet, denn zu viele Filialen teilen sich zu wenige Kunden. Es gibt mehr Bank-niederlassungen als Tankstellen⁶.

Auf der anderen Seite werden Bankkunden immer kritischer und selbstbewusster⁷. Auf-grund des Internets und durch die Nutzung mehrerer Bankverbindungen sinkt die Bank-loyalität. Der Kunde ist immer schneller bereit Geschäftsverbindungen zu lösen⁸. Neue Kunden zu gewinnen wird zeit- und kostenintensiver. Deshalb sind Kreditinstitute in den letzten Jahren aus wirtschaftlichen Gründen stärker denn je dazu gezwungen, bestehen-de Kunden zu halten, statt neue zu gewinnen. Es ist empirisch bewiesen, dass es ungefähr fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als eine bestehende Kunden-verbindung zu halten⁹. Je gröûer dieses Verhältnis wird, desto bedeutender wird das Kundenbindungsmanagement (siehe Anhang 3: Bedeutung der Kundenbindung, S. XXVI) und dabei im Besonderen das Beschwerdemanagement in Kreditinstituten. Die Überle-gung, dass Kundenbeschwerden und ihre Behandlung durch das jeweilige Unternehmen einen engen Bezug zum Unternehmenserfolg¹⁰aufweisen, ist Ausgangspunkt einer Vielzahl wissenschaftlicher und praxisnaher Veröffentlichungen gewesen¹¹.

„Kundenorientierung ist für Banken ein Lippenbekenntnis; die Kluft zwischen Traum und Wirklichkeit ist beträchtlich.“¹²Aufgrund der mangelnden Nutzentransparenz des Beschwerdemanagement¹³beschränken sich noch immer viele Banken darauf, Kundenbeschwerden möglichst kostengünstig „abzuwickeln“ statt die darin vorhandenen Chancenpotentiale zu nutzen. Das aktive Beschwerdemanagement ist ein teilweise noch immer vernachlässigtes Instrument der Kundenbindung in Kreditinstituten.

Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, das Beschwerdemanagement¹⁴in Kreditinstituten als Mittel zur Kundenbindung zu bewerten. U. a. wurde dafür eine Befragung bei verschiede-nen Banken und Sparkassen durchgeführt, deren Ergebnisse sich im Anhang befinden (Anhang 1: Ergebnisse der Umfrage bei deutschen Kreditinstituten, S. IX ff.). Im ersten Abschnitt werden begriffliche und verhaltenstheoretische Grundlagen gelegt und die Be-deutung des Beschwerdemanagements für Kreditinstitute herausgearbeitet. Im zweiten Abschnitt erfolgt die Erläuterung der Ablauforganisation und der Aufbauorganisation. Des Weiteren wird die Rolle der Mitarbeiter erörtert. Abschlieûend wird in diesem Abschnitt auf die Implementierung des Beschwerdemanagements in einem Kreditinstitut und die Gren-zen des Beschwerdemanagements eingegangen werden. Abschnitt drei eruiert die Positi-onierung des Beschwerdemanagements innerhalb eines integrierten Customer-Care-Konzepts. Auûerdem wird ausgehend von den Befragungen der Kreditinstitute beispiel-haft anhand einiger Institute der Status quo untersucht. Abschlieûend erfolgt in Abschnitt vier eine kurze Zusammenfassung mit Ausblick.

1. Abschnitt: Grundlegung

Zu Beginn der siebziger Jahre wurde im Marketing erstmals verbraucherpolitische Kritik im Rahmen der Konsumerismusbewegung¹⁵wissenschaftlich untersucht¹⁶. Von diesem Zeitpunkt an begann sich die Marketingforschung auch mit dem Thema der Kundenzu-friedenheit bzw. -unzufriedenheit auseinander zusetzen. Zu Beginn der achtziger Jahre gab es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Beschwerdemanagement¹⁷. In der bankwirtschaftlichen Literatur findet man zu diesem Thema erst Mitte der neunziger Jahre einige Veröffentlichungen. Kundenorientierung in Kreditinstituten wurde im Zuge der Ein-führung von ausgefeilten Qualitätsmanagement-Systemen ¹entdecktª. Die Ursachen für den Rückstand, z. B. im Gegensatz zur Konsumgüterindustrie, liegen unter anderem in der sehr positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Banken in der Vergangenheit und den in der Bankenbranche erst später eingetretenen Sättigungserscheinungen¹⁸.

A. Begriffliche Systematisierung

In den folgenden beiden Kapiteln soll erläutert werden, was unter den Begriffen Be-schwerde, Reklamation und Beschwerdemanagement verstanden werden soll.

I. Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation

In der Literatur gibt es engere und weitere Definitionen für den Begriff der Beschwerde¹⁹. Auch in der Praxis bestehen Unklarheiten, welche Kundenäuûerungen unter dem Begriff der Beschwerde zusammengefasst werden sollen.

In dieser Arbeit soll unter einer Beschwerde die Artikulation einer Kundenmeinung ver-standen werden, die einen erlebten Zustand beschreibt. Der Kunde fühlt sich dabei nicht seinem Selbstwertgefühl entsprechend behandelt oder sieht seine Erwartungen nicht er-füllt. Beschwerden beziehen sich regelmäûig auf für den Kunden kritische Erlebnisse²⁰mit einem Kreditinstitut. Sie werden zwar im Nachhinein artikuliert, haben ihren Ursprung aber in der Vorkauf-, Kauf- oder Nachkaufphase²¹, d. h. in den Phasen vor, während oder nach der Inanspruchnahme einer Bankdienstleistung. Dabei äuûert sich der Kunde entweder nach einer Beratung durch den Kundenberater oder nach der Nutzung einer Bankdienst-leistung gegenüber einem Kreditinstitut oder einer dritten Person über einen Beratungs-oder Bearbeitungsfehler²². Beschwerden sind objektbezogen und unternehmensgerich-tet²³.

Auch Verbesserungsvorschläge zählen zu Beschwerden im weiteren Sinne. Sie zeigen nicht notwendigerweise eine aktuelle Unzufriedenheit, drücken mit dem Änderungs-wunsch allerdings eine potentielle Unzufriedenheit aus, die in der Zukunft liegt²⁴. Im wei-testen Sinne können das gesamte Kunden-Feedback und alle Anfragen als Beschwerden betrachtet werden. Erkundigt sich bspw. ein Kunde nach einem Beratungsgespräch er-neut zu einigen Punkten eines Bankproduktes, so ist hier vordergründig keine Beschwer-de vorhanden. Wenn das Produktfolder oder das Gespräch mit dem Kundenberater aus-reichend und umfassend gewesen wäre, so hätte der Kunde nicht nachfragen müssen. Hier wird versteckte Kritik oder zumindest ein Anhaltspunkt für Verbesserungen der Kommunikationspolitik deutlich²⁵. Globale Unzufriedenheitsbekundungen, z. B. über das Verhalten des Kreditinstituts gegenüber der Öffentlichkeit oder der Gesellschaft, zählen ebenfalls zu Beschwerden²⁶. Eine Unterscheidung in begründete und unbegründete Be-schwerden ist aus Sicht des Kunden unerheblich. Für ihn sind alle Beschwerden begrün-det²⁷. Man könnte lediglich in objektiv (z. B. Fehlbuchung) und subjektiv (z. B. Unfreund-lichkeit) wahrnehmbare Tatbestände²⁸unterscheiden.

Da in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Begriff der Reklamation herrscht²⁹, wird in dieser Arbeit die Reklamation als Spezialfall der Beschwerde betrachtet. Präziser formuliert, ist eine Reklamation eine Beschwerde mit möglichem rechtlich einklagbaren Hintergrund³⁰. Im Kern bezieht sich eine Reklamation auf die Inanspruchnahme von Gewährleistungen durch den Kunden auf Basis der nach BGB und AGB geltenden Rechte und Pflichten der Vertragspartner³¹.

II. Einordnung des Beschwerdemanagements

Das Beschwerdemanagement in Kreditinstituten dient der Stabilisierung gefährdeter Ge-schäftsbeziehungen, der Problemerfassung und der Wiederherstellung der Kundenzufrie-denheit³². Es ist Teil des Customer-Care-Konzepts in Banken (siehe Anhang 4: Integrier-tes Customer-Care-Konzept, S. XXVI)³³. Einige Banken sind dazu übergegangen, ihr Be-schwerdemanagement lieber ¹Zufriedenheitsmanagementª³⁴zu nennen, um darauf auf-merksam zu machen, dass hierbei nicht Beschwerden nur abgearbeitet werden, sondern die Kundenzufriedenheit am Ende der Bearbeitung im Vordergrund steht³⁵. Als Be- schwerdemanagement wird also die unternehmerische Tätigkeit im Hinblick auf Beschwerden³⁶bezeichnet.

Die Beschwerdebehandlung in Kreditinstituten als strategisches Instrument³⁷kann entwe-der passiv-reaktiv oder pro-aktiv³⁸auf Grundlage eines ganzheitlichen Beschwerdemana-gementsystems erfolgen. Eine reaktive Beschwerdebehandlung³⁹zielt lediglich auf die Behebung eines spezifischen Kundenproblems ab (Reparaturfunktion). Beim aktiven Be-schwerdemanagement sollen zusätzlich dazu die Leistungen der Bank kontinuierlich ver-bessert werden (Lernfunktion) und ein Kennzahlensystem für das Beschwerdemanage-ment-Controlling aufgebaut und gepflegt werden⁴⁰. Es wird also nicht mehr nur auf Be-schwerden reagiert, sondern es werden aktiv (Un-)Zufriedenheitsinformationen beim Kun-den abgefragt.

Im Folgenden soll deshalb unter einem aktivem Beschwerdemanagement ein Instrument, dem Grundgedanken und den Methoden eines TQM⁴¹folgend, verstanden werden⁴², das zu Kritik, Problemartikulation, Verbesserungsvorschlägen, aber auch zu Lob an regt, so dass die für fortwährende Verbesserungen von Prozessen im Unterneh men benötigten Informationen u. a. aus Beschwerden geliefert⁴³werden können

- aktiv zum Kundenfeedback anregt
- eine schnelle Beschwerdebearbeitung, mit deren Lösung alle Beteiligten zufrieden sind, fokussiert
- durch Unzufriedenheit gefährdete Geschäftsbeziehungen stabilisiert
- systematisch die erfassten Daten auswertet und letztendlich
- die Erkenntnisse in einem integrierten Customer Care Programm/Konzept mittels des Qualitätsmanagements umsetzt und so Anlässe für Beschwerden verhindert.

B. Verhaltenstheoretische Grundlagen

Um die Bedeutung des Beschwerdemanagements als Mittel der Kundenbindung zu ver-deutlichen, müssen als Erstes die verhaltenstheoretischen Grundlagen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit anhand ausgewählter Modelle erläutert werden. Darauf aufbauend sollen die Meûmethoden der Kundenzufriedenheit dargestellt werden. Im Anschluss wird der Weg von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung erörtert. Am Ende dieses Ab-schnitts werden die verschiedenen Möglichkeiten des Kunden, mit seiner Unzufriedenheit umzugehen, kritisch untersucht.

I. Einflüsse auf das Beschwerdeverhalten des Kunden

Obwohl Kunden Grund zur Beschwerde haben, wenden sie sich oftmals nicht an ihr Kre-ditinstitut. Die Marketingforschung hat sich mit den Einflüssen beschäftigt, die Kunden dazu veranlassen, sich zu beschweren oder nicht. Es wurde festgestellt, dass sozioöko-nomische Personenmerkmale einen geringen Einfluss haben, ebenso wie Problem- und Produktmerkmale⁴⁴. Bestimmen sind Beschwerdeerwartungen und Beschwerdemaûnah-men⁴⁵.

Im Wesentlichen gibt es fünf Gründe, warum sich Kunden trotz Unzufriedenheit nicht be-schweren. Zum einen wenden sie sich nicht an ihr Kreditinstitut, da sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis bei einer Beschwerde für sich als ungünstig ansehen oder keine zufrie-denstellende Antwort erwarten⁴⁶. Je niedriger die Kosten und je höher der Nutzen vom Kunden eingeschätzt werden, desto wahrscheinlicher wird eine Beschwerde. Weitere Be-gründungen für das Beschwerdeverhalten des Kunden liegen in seiner generellen Einstel-lung, seiner Konfliktbereitschaft sowie im individuellen Toleranzbereich.Zinnaglstellte fest, dass Kunden mit mehreren Bankverbindungen ein ausgeprägteres Beschwerdever-halten zeigen als Kunden mit nur einer Bankverbindung. Auch wurde deutlich, dass Kun-den, die in einem sehr engen persönlichen Kontakt mit ihrem Kundenbetreuer stehen, aufgrund dieses persönlichen Verhältnisses Hemmungen haben, sich zu beschweren⁴⁷. Nicht zu vernachlässigen ist die persönliche Einschätzung des Schadens durch den Kun-den in materieller und emotionaler Hinsicht⁴⁸(siehe Anhang 5: Verhaltensreaktion nach der Einstufung des Schadens, S. XXVII). Entsprechend dieser Einschätzung, die der be-schwerdebearbeitende Mitarbeiter versuchen sollte nachzuvollziehen, muss später eine adäquate Möglichkeit gefunden werden, um das Kundenproblem zu lösen. Nicht zuletzt beeinflusst natürlich auch die bisherige Beschwerdeerfahrung des Kunden und das be-schwerdepolitische Image des Kreditinstituts⁴⁹das zukünftige Beschwerdeverhalten des Kunden.

Einige Institute argumentieren, dass die bedingungslose Anerkennung von Kundenbe schwerden, zum kundenseitigen Ausnutzen und somit zu höheren Kosten statt erhöhtem Nutzen führen würde. Es wurde jedoch empirisch belegt⁵⁰, dass die Beschwerdeanerken-nung geringere Kosten verursacht. Firmen, die ein konsequentes Beschwerdemanage-ment pflegen, zählen zu den erfolgreichsten in ihrer Branche. Aus diesem Grund muss ein vollständiges Umdenken an erster Stelle stehen⁵¹. Noch heute werten einige Kreditinstitu-ten eine vergleichsweise geringe Anzahl an Beschwerden als Erfolgsindikator⁵². Es herrscht das Denken vor, dass jeder Kunde, der sich nicht beschwert ein zufriedener Kunde⁵³ist. Solche Kreditinstitute setzen sich das Ziel der Beschwerdeminimierung⁵⁴. Die Anzahl der Beschwerden, die in einem Kreditinstitut eintreffen, sagt allerdings nichts über das ¹Verärgerungspotentialª⁵⁵aus. Sie zeigt lediglich die Möglichkeiten, die ein Kunde hat sich, zu beschweren. Der Nutzen einer kundenorientierten Beschwerdeabwicklung wird unterschätzt⁵⁶, da Mitarbeiter das Aufdecken eigener Fehler befürchten und so die Wei-tergabe von wichtigen Beschwerdeinformationen filtern.Zusammenfassend kann festge-stellt werden, dass eine leichte Zugänglichkeit für Beschwerden, die Kommunikation der Beschwerdekanäle nach auûen sowie eine gegenüber Beschwerden aufgeschlossene Haltung der Bankmitarbeiter wesentliche Voraussetzungen bilden, um Kontaktängste beim Kunden und materielle Beschwerdebarrieren⁵⁷abzubauen.

II. Ausgewählte Modelle

Um die Folgen der (Un-)Zufriedenheit von Kunden näher zu beleuchten werden im Fol-genden zwei Modelle untersucht. Neben dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma und dem Kano-Modell werden auch das Dissonanzmodell, das Lernmodell, der Komplexi-tätsansatz und der Risikoansatz⁵⁸zur Erklärung der Beschwerdeführung herangezogen. In der Literatur⁵⁹existieren dabei diverse Ansätze zur Definition des Begriffs Zufrieden-heit. Allgemein wird damit das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozes-ses bezeichnet.

a) Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Laut dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma⁶⁰vergleicht der Kunde die erbrachte Bankleistung mit einem bestimmten Vergleichsstandard⁶¹. Aus dem subjektiv vollzogenen Vergleichsprozess⁶²können drei Zustände resultieren. Entspricht die wahrgenommene Leistung genau den Vorstellungen des Kunden, so ist er zufrieden (Confirmation). Emp-findet der Kunde die wahrgenommene Leistung geringer als die von ihm festgelegte Soll-Leistung, so entsteht Unzufriedenheit (negative Disconfirmation). Ist die wahrgenommene Leistung besser als die erwartete, so ist der Kunde zufrieden (positive Disconfirmation) (siehe Anhang 6: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, Seite XXVII).Die positive Dis-confirmation kann im besten Fall in Begeisterung münden. Für ein Kreditinstitut ist die kumulierte Zufriedenheit bedeutender als der Zufriedenheitsabgleich bei einer einzelnen Transaktion des Kunden.

b) Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit⁶³(siehe Anhang 7: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, S. XXVII) betrachtet die Erwartungen des Kunden an das Kreditinstitut und prüft die Frage, wie sich Maûnahmen zur Steigerung der Produktqualität auf die Kundenzufriedenheit auswirken⁶⁴. Näher untersucht werden im speziellen die Grundanforderungen bzw. Selbstverständlichkeiten, die Leistungsanforderungen und die Begeisterungseigenschaften bzw. Überraschungen⁶⁵, deren Erfüllung bzw. Nichterfüllung sowie der jeweils unterschiedliche Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Voraussetzung, um daraus abgeleitete Maûnahmen zur Steigerung der Kundenzufrieden-heit einzusetzen, ist es, Verständnis für Kundenprobleme zu entwickeln, die Kundener-wartungen zu ermitteln und diese mit der gegebenenfalls abweichenden Eigensicht⁶⁶zu vergleichen.

Vergleicht man die einzelnen Komponenten des Modells mit denen der Wettbewerber, so lässt sich die Wettbewerbssituation feststellen und u. U. können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden (siehe Anhang 8: Eigene Leistungskomponenten im Vergleich zum Wettbewerb, S. XXVIII).

1. Grundanforderungen

Unter Grundanforderungen oder Selbstverständlichkeiten versteht man Eigenschaften eines Bankprodukts, die der Kunde nicht explizit erwartet, sondern als selbstverständlich voraussetzt⁶⁷, z. B. dass er in einer Bankfiliale einen funktionierenden, bestückten Geld-ausgabeautomaten vorfindet. Sind diese Grundanforderungen nicht erfüllt, wird der Kunde sehr unzufrieden. Sind sie erfüllt, hat das keinen Einfluss auf seine Zufriedenheit.

2. Leistungsanforderungen

Leistungsanforderungen sind die vom Kunden erwarteten und auch messbaren Leis-tungskomponenten. Bei Nichterfüllung ist er unzufrieden, bei Übererfüllung steigt seine Zufriedenheit. Bei reiner Erfüllung steigt seine Zufriedenheit kaum.⁶⁸Ein Kunde geht bspw. mit gewissen Erwartungen hinsichtlich Laufzeit und Konditionen in ein Kreditberatungsgespräch zu seiner Bank. Erfüllt der Kundenberater seine Erwartungen, so ist der Kunde nur mäûig zufriedener als vorher. Bekommt er allerdings Sonderkonditionen oder einen besonderen Tilgungsplan angeboten, so übersteigt das seine Erwartungen und er ist zufriedener als vor dem Beratungsgespräch. Sollte das Beratungsgespräch unter seinen Erwatungen ausfallen, so entsteht Unzufriedenheit.

3. Begeisterungseigenschaften

Begeisterungseigenschaften werden vom Kunden weder gefordert noch erwartet und er-höhen das Maû an Zufriedenheit beträchtlich⁶⁹. Erhält ein Kunde bei der Kontoeröffnung bspw. das Angebot, eine Kreditkarte 24 Monate ohne Jahresgebühr nutzen zu können, dann wird sich durch dieses Zusatzangebot seine Zufriedenheit maûgeblich steigern. Basisanforderungen, Leistungsanforderungen und Begeisterungsanforderungen sind nicht statisch, sondern verändern sich meist im Laufe der Zeit. Was den Kunden gestern noch begeistert hat, setzt er morgen schon als selbstverständlich voraus. Das bedeutet, dass der Service ständig den sich wandelnden Kundenansprüchen angepasst werden muss. Ansatzpunkt hierfür ist u. a. die Analyse der Kundenbeschwerden eines Kreditinstituts. Da Produktqualität nicht ins Unendliche gesteigert werden kann, bietet laut dem Kano-Modell das Beschwerdemanagement eine Möglichkeit, mit ausgezeichnetem Service eine Be-geisterungseigenschaft zu kreieren. Zum Zweiten zeigt der Kunde mit seinen Beschwer-den an, wie viel Service er wünscht, so dass es weder zur Untererfüllung noch zur Über-treibung kommt⁷⁰.

III. Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit

Um Kundenzufriedenheit zu messen, stehen grundsätzlich objektive und subjektive Ver-fahren zur Verfügung (siehe Anhang 9: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit, S. XXIX). Der Versuch einer Messung der Kundenzufriedenheit gestaltet sich insofern schwierig, als sie sich einer direkten Beobachtung entzieht und zudem keine allgemein-gültigen und verlässlichen Maûstäbe, Messeinheiten oder Indikatoren existieren⁷¹.

a) Objektive Verfahren

Grundgedanke der objektiven Verfahren ist es, dass Zufriedenheit durch Indikatoren messbar ist, die in einem starken Zusammenhang zur Zufriedenheit stehen und nicht sub-jektiv beeinflussbar sind⁷². Hierbei werden ökonomische Messgröûen wie Umsatz, Ge winn oder Marktanteil und kundenbezogene Kennziffern wie Abwanderungsrate, Wieder-kaufrate oder Zurückgewinnungsrate betrachtet. Bei diesen nonreaktiven Verfahren ist vorteilhaft hervorzuheben, dass die Messung nicht durch den subjektiven Einfluss des Kunden verzerrt wird⁷³. Da hierbei allerdings nicht nur die Kundenzufriedenheit eine Rolle spielt, sondern auch eine Reihe weiterer Faktoren Einfluss nehmen, ist die Angemessen-heit objektiver Verfahren fraglich. Objektive Verfahren gelten deshalb oftmals nicht als valide. Kunden werden bei Unzufriedenheit nicht sofort das Kreditinstitut wechseln. Die Abwanderungsrate gibt somit ein zeitlich verzerrtes Bild in Bezug auf aktuelle Kundenzu-friedenheit wieder (siehe Anhang 10: Time-lag von Unzufriedenheit und Abwanderung, S. XXIX). Auch wenn der Einsatz objektiver Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit kritisch ist, so können diese Messgröûen zur Absicherung von bereits erhobenen Daten eingesetzt werden.

b) Subjektive Verfahren

Subjektive Verfahren ermitteln keine direkt beobachtbaren Gröûen, sondern vom Kunden subjektiv wahrgenommene Zufriedenheitswerte⁷⁴. Hierbei kann wiederum in ereignisorientierte und merkmalsorientierte Verfahren unterschieden werden.

1. Ereignisorientierte Messverfahren

Die ereignisorientierten Verfahren zerlegen die Kunde-Bank-Beziehung in Einzelereignisse und betrachten diese. Ihnen wird in letzter Zeit im Bereich des Dienstleistungsmarketing verstärkt Bedeutung beigemessen⁷⁵. Hervorzuheben sind die sequentielle Ereignismethode, die Critical Incident Technique sowie die Lob- und Beschwerdenanalyse. Bei der sequentiellen Ereignismethode werden die Kunden in Interviews gebeten, sich in den Ablauf des Dienstleistungs-Prozesses im Kreditinstitut aus ihrer Sicht hineinzudenken und ihre Erlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten wiederzugeben⁷⁶. Es werden also Ereignisse untersucht, die für den Kunden u. U. nicht besonders erwähnenswert sind, aber trotzdem zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beitragen.

Die Critical Incident Technique geht davon aus, dass die Beurteilung der Dienstleistung durch den Kunden oft durch besonders zufriedenstellende oder besonders enttäuschende Erlebnisse geprägt wird. Die Kunden werden deshalb aufgefordert, Vorkommnisse der Inanspruchnahme der Dienstleistung zu schildern, die sie als besonders positiv oder ne-gativ empfunden haben. Die von den Kunden dargestellten Ereignisse werden dann zu Kernaussagen verdichtet, die hinsichtlich der Häufigkeiten ausgewertet werden⁷⁷. Hierbei wird das individuelle Qualitätserlebnis am optimalsten ermittelt. Allerdings ist die Durchführung zeitlich und monetär sehr aufwendig⁷⁸.

Auch wenn diese beiden Methoden als sehr aufwendig gelten, so genügt bereits die Befragung weniger Kunden, um die wichtigsten Schwächen und Stärken zu erkennen. Zu den ereignisorientierten Verfahren gehört ferner die Auswertung von Kundenbe-schwerden und Lob⁷⁹. Lob- und Beschwerdeanalysen können nur im Zusammenhang mit anderen Verfahren ein Bild über die Kundenzufriedenheit vermitteln, da sie nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen und wenig repräsentativ sind⁸⁰.

2. Merkmalsgestützte Messverfahren

Bei den merkmalsgestützten Verfahren wird noch einmal zwischen impliziten und explizi-ten Methoden unterschieden. Bei diesen beiden Verfahren beschreiben Kunden ihre Zu-friedenheit mit Teilen der Bankdienstleistung anhand eines vorgegebenen Dimensionen-katalogs.

aa) Implizite Methoden

Die impliziten Messungen befassen sich im Wesentlichen mit der Erfassung der Verhal-tenswirkungen von Zufriedenheit und verwenden zu ihrer Ermittlung Indikatoren, die indi-rekt Aufschluss über das vorhandene Ausmaû an Zufriedenheit geben⁸¹. Auch wenn es sich wie bei den objektiven Verfahren um eine nonreaktive Erhebung handelt, so werden doch hierbei keine ökonomischen Gröûen untersucht. Vielmehr wird versucht von der Beschwerdehäufigkeit auf die Kundenzufriedenheit zu schlieûen⁸². Dies ist allerdings frag-würdig⁸³.

bb) Explizite Methoden

Während die impliziten Verfahren Indikatoren zur Messung verwenden, erheben explizite Messungen die Kundenzufriedenheit direkt mittels Befragung. Hierbei werden am häufigs-ten multiattributive Verfahren eingesetzt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das Ur-teil des Kunden über die Dienstleistung aufgrund einer Vielzahl von bewerteten Merkma-len bildet. Multiattributive Verfahren können dazu verwendet werden, die Einstellung der Kunden zur Dienstleistung und / oder den Grad ihrer Zufriedenheit zu ermitteln⁸⁴. Der wesentliche Nachteil der multiattributiven Verfahren ergibt sich daraus, dass mit ihnen nur nach Merkmalen gefragt werden kann, die nach Meinung des Kreditinstituts für die Kundenzufriedenheit ausschlaggebend sind. Wenn für den Kunden jedoch andere Kriterien wichtig sind, bleiben diese im Dunkeln.

Die weniger verbreitete Methode ist die eindimensionale Messung der Kundenzufrieden-heit. Hierbei misst man die Unzufriedenheit durch einfache Bewertung von Kriterien ohne weitere Differenzierung⁸⁵. Bei der Analyse des Globalurteils zu einem Kreditinstitut wer-den Kunden sogar nur hinsichtlich ihrer generellen Zufriedenheit mit ihrem Kreditinstitut befragt. Allerdings erhält man bei der eindimensionalen Messung und der Analyse des Globalurteils nur undifferenzierte Anhaltspunkte, so dass die Aussagekraft beschränkt ist⁸⁶.

Zusammenfassend kann abgeleitet werden, dass merkmalsorientierte Verfahren nur dann Hinweise auf Ansatzpunkte für das Beschwerdemanagement geben, wenn die für die multivariate Bewertung herangezogenen Attribute gleichzeitig als Beschwerdeursachen identifiziert werden konnten. Da bei den ereignisorientierten Verfahren ein direkter Bezug zu den Unzufriedenheitsursachen genommen wird, ergeben sich bei diesen Analyseverfahren direkte Hinweise auf Handlungsbedarf im Beschwerdemanagement⁸⁷.

Merkmalsorientierte Vorgehensweisen eignen sich dazu, den routinemäûigen Ablauf der Dienstleistung zu bewerten. Sie werden häufig angewandt, da sie quantitativ auswertbare Daten liefern und einfach und kostengünstig durchführbar sind. Ereignisorientierte Verfah-ren bilden eher besondere Vorkommnisse ab, die die Kundenzufriedenheit nachhaltig beeinflussen. Sie weisen einen stark qualitativen Charakter auf, sind allerdings kosten-und zeitintensiver.

IV. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun- denbindung

Die Kundenzufriedenheit ist eine der wichtigsten Einflussgröûen⁸⁸der Kundenbindung. Sie stellt eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung dar. In verschiede-nen wissenschaftlichen Studien wurde belegt, dass gerade zufriedene Kunden zu den wechselfreudigsten gehören.⁸⁹¹A satisfied customer is a repeat customer - maybe.ª⁹⁰

Reine Kundenzufriedenheit reicht also aufgrund von Marktsättigung und Variety Seeking⁹¹nicht aus. Um eine stabile Kundenbeziehung zu generieren, müssen gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen beim Bankkunden generiert wer-den. Erst die dauerhafte Kundenbindung⁹²beeinflusst das Betriebsergebnis eines Kredit-instituts positiv.

Unter Kundenbindung sollen alle Maûnahmen eines Kreditinstituts verstanden werden, die darauf abzielen bisheriges und zukünftiges Verhalten der Bankkunden (siehe Anhang 11: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, S. XXX) gegenüber den Kredit-instituten positiv zu gestalten⁹³, so dass die Geschäftsbeziehung stabilisiert und sogar ausgeweitet wird. Zusammenfassend (siehe Anhang 12: Wirkungskette der Kundenbin-dung, S. XXX) kann festgestellt werden, dass der Weg zur Kundenbindung und somit zum ökonomischen Erfolg nur über die Kundenzufriedenheit und -loyalität⁹⁴erfolgt. Auch lässt sich erkennen, dass Kundenzufriedenheit allein für den ökonomischen Erfolg eines Kredit-instituts nicht ausreicht; der Kunde muss begeistert sein. Des Weiteren muss bei der Um-setzung des ganzheitlichen Kundenbindungsmanagements die Zufriedenheit des Bank-kunden durch die Bindungsinstrumente so gesteuert werden, dass der Kunde sich emoti-onal mit dem Kreditinstitut verbunden fühlt (siehe Anhang 13: Ansätze zur Kundenbin-dung, S. XXXI), so dass er theoretisch jederzeit das Institut wechseln könnte, es aber aufgrund persönlicher Präferenzen nicht tut. Allerdings muss hierbei beachtet werden, dass ein Bankkunde kein grundsätzlich loyales Verhalten gegenüber einer gesamten Pro-duktpalette⁹⁵eines Kreditinstitut, sondern eher ein paralleles, loyales Verhalten zeigt.

V. Kundenverhalten bei Unzufriedenheit

Sind Kunden mit den Leistungen ihres Kreditinstituts nicht zufrieden, haben sie grundsätz-lich die Möglichkeit sich ein anderes Kreditinstitut zu suchen, nichts zu tun, mit anderen Menschen darüber zu sprechen oder sich zu beschweren. Es ist keine Besonderheit, dass 25 % der Kunden eines Kreditinstituts unzufrieden sind, aber nur etwa 4 % davon be- schweren sich tatsächlich⁹⁶. Wenn ein Kreditinstitut etwa 1.000 Beschwerden jährlich er-hält, so gab es 25.000 unzufriedene Kunden. 24.000 Kunden hätten sich folglich nicht beschwert. Wenn ein unzufriedener, sich nicht beschwerender Kunde sein Erlebnis etwa 10 anderen Menschen erzählt, so weitet sich der Imageschaden auf 240.000 potentielle und aktuelle Kunden aus⁹⁷(siehe Anhang 14: Reichwerte der Unzufriedenheit eines Kunden, S. XXXI). Mit 1.000 eingehenden Beschwerden kennt ein Kreditinstitut also nur die ¹Spitze des Eisbergsª⁹⁸.

a) Abwanderung

¹Unhappy customers don’t fight, they switch.ª⁹⁹Viele Kunden wählen, statt sich mit ihrem Kreditinstitut auseinander zu setzen, den einfachsten Weg, indem sie das Kreditinstitut wechseln. Unter Abwanderung versteht man folglich den zeitweiligen oder endgültigen Verzicht eines Kunden auf die Leistungen eines Kreditinstituts. Banken erhalten meist keine Kenntnis vom Abwanderungsgrund und haben folglich auch keine Chance das Problem zur Zufriedenheit des Kunden zu lösen¹⁰⁰. Für den Kunden stellt diese Form der Reaktion die einfachste und schnellste Möglichkeit dar, seine Unzufriedenheit zu bekun-den. Er vermeidet den Aufwand der Beschwerdeführung, vergibt aber die Chance wieder zufrieden gestellt zu werden und nimmt beim Wechsel u. U. Nachteile in Kauf.

b) Inaktivität

Reagiert ein Bankkunde auf einen von ihm wahrgenommenen Mangel nicht, so akzeptiert er diesen und die damit verbundene negative Erfahrung. Etwa jeder zweite unzufriedene Kunde¹⁰¹schweigt lieber und wartet ab, statt sich bei seinem Kreditinstitut zu beschweren. Man spricht in diesem Fall von ¹unvoiced complaintsª¹⁰². Diese harmlos wirkende Reakti-on ist schwerwiegender einzustufen als die direkte Beschwerde. Die Unzufriedenheit des Kunden kann durch die Bank nicht erkannt werden und so bietet sich keine Möglichkeit, sie in Zufriedenheit zu wandeln und das Problem zu klären. Über kurz oder lang wird der Kunde das Kreditinstitut wechseln.

c) Negative Mund-zu-Mund-Propaganda

Wenn die Barrieren, sich bei dem Kreditinstitut zu beschweren, für den Kunden als zu hoch angesehen werden, er aber sein Problem durchaus als wichtig empfindet¹⁰³, so spricht er mit Bekannten und Freunden darüber. Studien zeigen, dass ein unzufriedener Kunde sich durchschnittlich neun bis elf Personen¹⁰⁴mitteilt. Hierbei verliert die Bank meist nicht nur den einen Kunden, sondern verschreckt auch acht weitere. Besonders negative Auswirkungen entstehen, wenn der unzufriedene Kunde zu den Meinungsfüh-rern¹⁰⁵gehört. Der persönlichen Mund-zu-Mund-Propaganda wird besonders bei Dienst-leistungen eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt (siehe Anhang 15: Glaubwürdigkeit einzelner Informationsquellen, S. XXXII). Im Fall der Bankdienstleistung kommt noch hin-zu, dass es sich fast ausschlieûlich um High Involvement¹⁰⁶Produkte handelt und der Kunde umfassende Informationen aufgrund des erhöhten Risikos benötigt.

d) Beschwerde

Wählt der Kunde den Weg der Beschwerde, so kann er sich entweder direkt an das Kreditinstitut oder an Dritte wenden. Zu Drittinstitutionen zählen im Besonderen die Verbände der Kreditwirtschaft. Auûerdem kann er die Medien einschalten oder die Verbraucherschutzzentralen konsultieren.

1. Beschwerden an das Kreditinstitut

Beschwerden sind für das Kreditinstitut die angenehmste Form der Unzufriedenheitsarti-kulation, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint. Nur so gibt der Kunde der Bank die Möglichkeit, einen Fehler wieder gut zu machen und die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten¹⁰⁷. Auch wurde unter anderem in einer Studie von TARP¹⁰⁸(Techni-cal Assistance Research Programms Inc.) empirisch belegt, dass Kunden, die sich be-schweren, die loyalsten sind¹⁰⁹. Es gilt also, sich in besonderem Maûe diesen Kunden zu widmen. Auch erzählen zufriedengestellte Beschwerdeführer mehr Menschen von ihrem positiven Erlebnis als zufriedene Kunden.¹¹⁰Artikuliert der Kunde gegenüber seinem Kre-ditinstitut seinen Unmut, so möchte er auf einen Missstand hinweisen, eine Wiedergutma-chung erlangen und eine Behebung des Problems herbeiführen¹¹¹.

Nimmt sich ein Kreditinstitut einer Beschwerde freundlich und zuvorkommend an, dann erkennt der Kunde, dass sein Problem zweifelsfrei ernst genommen wird. Er will nicht bedingungslos recht bekommen, aber er muss die uneingeschränkte Aufmerksamkeit¹¹²der Mitarbeiter des Kreditinstituts erhalten.

2. Beschwerden an Schlichtungsstellen

Immer dann, wenn Kunden sich in Beschwerdefällen von einem Kreditinstitut nicht ernst genommen fühlen, wenn sie mit einer bisher erfolgten Problemlösung nicht einverstanden waren oder sie bereits mit früheren Beschwerden negative Erfahrungen gemacht ha-ben¹¹³, wenden sich Kunden an schlichtende Drittinstitutionen, wie sie bei den Verbänden der Kreditwirtschaft vorzufinden sind.

aa) Entstehung des Ombudsmannverfahrens

Kundenbeschwerdeverfahren bei Verbänden der Kreditwirtschaft geben den Beteiligten die Möglichkeit, sich auûergerichtlich zu einigen und Rechtstreitigkeiten vor den staatli-chen Gerichten zu vermeiden¹¹⁴. Die Abwicklung der Kundenbeschwerden erfolgt über das Ombudsmannverfahren. Diese Institutionen stellen Schutzeinrichtungen der Banken-branche dar, die verhindern sollen, dass die mangelhafte Beschwerdebehandlung durch einzelne Kreditinstitute ein negatives Bild auf die gesamte Branche wirft¹¹⁵. Kunden ver-sprechen sich eine neutralere Behandlung, als sie sie bei einer bankeigenen Schlich- tungsstelle erfahren würden.

Der Ombudsmann hat eine 200jährige Tradition. Ursprünglich wurden mit diesem aus Skandinavien stammenden Begriff Schlichter und Beschützer der Bürger vor der Obrig-keit¹¹⁶bezeichnet. Erstmals in der Geschichte des deutschen Kreditgewerbes richteten 1992 private Geschäftsbanken eine Kundenbeschwerdestelle - den Bundesverband deut-scher Banken (BdB) - zur Schlichtung von Kundenbeschwerden auûerhalb staatlicher Gerichtsbarkeit ein. Das Ombudsmannverfahren des BdB gilt nur für private Banken und private Hypothekenbanken¹¹⁷. Für die öffentlichen Banken ist seit März 2001 der Om-budsmann des Bundesverbands Öffentlicher Banken Deutschlands (VÖB) zuständig¹¹⁸. Seit 1.04.02 hat auch die genossenschaftliche Bankengruppe ein eigenes Ombudsmann-verfahren über den Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken (BVR)¹¹⁹.

bb) Ablauf des Verfahrens

Im Allgemeinen können sich nur Privatkunden an den jeweiligen Ombudsmann wenden. Beim BdB steht er allerdings auch Firmen und Selbstständigen im Rahmen grenzüber schreitender Zahlungen zur Verfügung¹²⁰. Die Schlichtungstätigkeit des Ombudsmannes des VÖB beschränkt sich auf den gesetzlichen Anwendungsbereich der durch das Überweisungsgesetz vorgegeben ist. Beschwerden, die z. B. die Bereiche Kreditgeschäft, Wertpapier- oder Depotgeschäft betreffen, werden ebenfalls beim VÖB, allerdings von internen Schlichtern und nicht vom Ombudsmann behandelt¹²¹. Den breitesten Geltungsbereich besitzt das Ombudsmannverfahren des BVR, denn es werden neben den Privatkunden auch Firmenkunden mit einbezogen¹²².

Das Verfahren vor den Schlichtungsstellen ist für den Kunden kostenfrei. Er muss lediglich die Kosten für eigene Auslagen tragen¹²³. Geht eine Kundenbeschwerde bei einer Schlichtungsstelle ein, so wird als erstes die Zulässigkeit der Beschwerde geprüft. Als unzulässig gelten Beschwerden, wenn¹²⁴

- der Beschwerdegegenstand bereits bei einem Gericht anhängig ist oder war,
- die Streitigkeit bereits durch einen auûergerichtlichen Vergleich beigelegt wurde,
- die Angelegenheit bereits Gegenstand eines Schlichtungsvorschlags oder eines Schlichtungsverfahrens einer Schlichtungsstelle oder Gütestelle zur Streitbeilegung ist oder
- der Anspruch bei Erhebung der Kundenbeschwerde bereits verjährt war und der Beschwerdegegner sich auf dieseVerjährung beruft.

Die Beschwerdegründe sind die selben ¹Klassikerª wie im internen Beschwerdemanage-ment eines Kreditinstituts: Aspekte der Kontoführung, Gebühren und Entgelte, Kreditkar-tenabrechnungen, Kündigung von Konten oder Krediten, Vorfälligkeitsentgelte sowie Kre-ditverweigerungen¹²⁵.

Im Anschluss an die Zulässigkeitsprüfung wird die Beschwerde an die von der Beschwer-de betroffene Bank weitergeleitet. Die Bank nimmt nun zur Darstellung des Kunden Stel-lung. Sofern die Beschwerde zu diesem Zeitpunkt nicht schon durch eine gütliche Eini-gung beigelegt ist, versendet das Kreditinstitut die eigene Stellungnahme an die Schlich-tungsstelle. Der Ombudsmann erlässt daraufhin auf der Grundlage gesetzlicher Bestim-mungen und unter Berücksichtigung von Treu und Glauben einen Schlichtungsspruch. Der Schlichtungsspruch des Ombudsmann ist für Bankkunden nicht bindend. Für Kredit-institute hingegen ist er bis zu einem Streitwert von 5.000 EUR¹²⁶bindend. Darüber hin- aus hat der Schlichtungsspruch nur empfehlenden Charakter¹²⁷. Eine Ausnahme bilden die Schlichtungssprüche des Ombudsmanns des BVR. Sie sind, sowohl für den Kunden als auch das Kreditinstitut, unverbindlich¹²⁸. Auch wenn die Entscheidungskompetenz des Ombudsmanns offiziell auf 5.000 EUR beschränkt ist, so lieûen in Einzelfällen Kreditinstitute Schlichtungssprüche des Ombudsmanns des BdB gegen sich gelten, bei denen dieser Betrag deutlich überschritten wurde¹²⁹.

cc) Beurteilung

Die Vorteile dieses Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist unbürokratisch und effektiv, kostenlos für den Bankkunden und ohne Risiko, da ihm weitere Beschwerdewege offen stehen. Er kommt schneller und einfacher zu seinem Recht als über ordentliche Gerichte, da hier nach etwa fünf Monaten dem Kunden ein Schlichtungsspruch zugeht, wohingegen er bei Gericht etwa ein bis zwei Jahre auf ein Urteil warten muss¹³⁰. Auch wurde die Posi-tion des Kunden mit der Einrichtung von Schlichtungsstellen in der Kreditwirtschaft deut-lich gestärkt¹³¹.

Dass solche Selbstregulierungsmaûnahmen Erfolg haben, zeigt u. a. auch die Empfeh-lung des Zentralen Kreditausschusses ¹Girokonto für jedermannª¹³². Entscheidend für den Erfolg der Schlichtungsstellen in den letzten Jahren ist die Tatsa-che, dass die Ombudsmänner und -frauen keine Angehörigen eines Verbandes oder An-gestellte eines Kreditinstitutes¹³³sind und somit genauso frei entscheiden wie die Richter ordentlicher Gerichte. Kreditinstitute und Verbände zielen darauf ab, mit Streitbeilegungen durch das Ombudsmannverfahren die Beziehung zwischen dem Verbraucher und dem Kreditinstitut zu normalisieren sowie das Verbrauchervertrauen wiederherzustellen¹³⁴, denn es kommt im Falle einer zulässigen Beschwerde zu einer definitiven Streitbereini-gung.

Da das Urteil des Ombudsmanns für den Kunden immer unverbindlich ist, kann er, falls er mit dem Ausgang nicht einverstanden ist, sein Anliegen weiter vor Gericht verfolgen¹³⁵. Kunden werden sich vor allen Dingen dann an Gerichte wenden, wenn sie keine andere Möglichkeit mehr sehen, dass ihr Problem zu ihrer Zufriedenheit gelöst wird. Bei beson- ders schwerwiegenden Vergehen der Kreditinstitute und bei einem Streitwert, der deutlich über 5.000 EUR liegt, wird dies der Fall sein¹³⁶.

Ziel muss es sein, den Kunden dazu zu animieren, seinen Unmut nicht mittels Inaktivität, negativer Mund-zu-Mund-Propaganda oder Abwanderung, sondern direkt und über kei-nen anderen Weg gegenüber dem Kreditinstitut zu verkünden. Die Aufforderung lautet: ¹Wenn Sie zufrieden sind, empfehlen Sie uns weiter; bei Unzufriedenheit wenden Sie sich (nur) an uns!ª¹³⁷

C. Bedeutung des Beschwerdemanagements in Kreditinstituten

Um die Bedeutung des Beschwerdemanagements für Kreditinstitute zu verstehen, ist es notwendig, die Bankleistung als Dienstleistung mit ihren spezifischen Besonderheiten zu sehen. Aufbauend auf diesen Besonderheiten kann das Beschwerdemanagement als Teil des Services in Kreditinstituten verstanden werden. Des Weiteren sind die Ziele des Be-schwerdemanagement herauszustellen, um abschlieûend die Chancen zu erläutern.

I. Bankleistung als Dienstleistung

Eine Bankdienstleistung kann der Kunde aufgrund der Immaterialität¹³⁸nicht anfassen und danach beurteilen. Sie entzieht sich also der sofortigen Qualitätsprüfung durch den Kunden. Da das Erreichen einer konstanten Qualität bei einer Bankleistung sehr schwierig ist, müssen als Ausgleich besonderer Wert auf die Art und Weise der Leistungserstellung gelegt und interne Leistungsversprechen¹³⁹gemacht und gehalten werden. Eine Dienstleistung ist neben der Immaterialität auch durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet¹⁴⁰. Dabei ist es notwendig, dass der Kunde sich in den Leis-tungserstellungsprozess mit einbringt, um die Bankdienstleistung zu ermöglichen. Bank-dienstleistungen, wie z. B. eine Beratung zur Geldanlage, werden in einem Interaktions-prozess zwischen dem Kundenberater und dem Kunden erbracht. Beratungsleistung ist schwer normierbar, da sie im Wesentlichen subjektiv empfunden wird und sich somit einer objektiven Kontrolle entzieht¹⁴¹. Deshalb ist es wichtig, dass der Kunde Vertrauen gegen-über dem Kreditinstitut und seinen Mitarbeitern aufbaut. Er will sich auf seine Bank ver-lassen können¹⁴².

Aufgrund dieser Merkmale ergeben sich in der Vorleistungs-, Leistungs- und Nachleis-tungsphase dienstleistungsspezifische Ansatzpunkte für Kundenunzufriedenheit (siehe Anhang 16: Phasenspezifische Ursachen von Kundenunzufriedenheit, S. XXXII). Um die Nichtüberprüfbarkeit der Qualität der Bankleistung vor dem Vertragsabschluss zu kompensieren, sucht der Kunde ersatzweise Schlüsselinformationen. Aus diesem Grund muss ein Kreditinstitut versuchen, das Kaufrisiko des Kunden zu reduzieren. In den letz-ten Jahren wird versucht dies u. a. über Servicegarantien¹⁴³zu erreichen (siehe Anhang 17: Servicegarantien der Kreissparkasse Torgau-Oschatz, S. XXXIII). Des Weiteren muss das Firmenimage positiv sein. Banken sollten alle erdenklichen Maûnahmen zur Vermei-dung negativer Mund-zu-Mund-Propaganda und zur Initiierung positiver Mund-zu-Mund-Propaganda ergreifen. Auch sollten Kreditinstitute neue, eigene Wege gehen, um Quali-tätsstandards zu setzen. Das Beschwerdemanagement in einem Kreditinstitut kann zu all diesen Anforderungen einen wesentlichen Beitrag leisten¹⁴⁴.

II. Beschwerdemanagement als Komponente des Service

Aufgrund der aktuellen Wettbewerbssituation im Bankenmarkt können nur die Institute überleben, die sich Wettbewerbsvorteile aufbauen und in der Lage sind, sie langfristig zu verteidigen, d. h. zu sichern. Durch die steigende Informationsversorgung und Informati-onstransparenz werden Leistungsangebote und Produktinnovationen der Banken inner-halb kürzester Zeit von den Konkurrenten kopiert, so dass nahezu ein homogenes Ange-bot vorherrscht¹⁴⁵. Ein an den Kundenbedürfnissen ausgerichteter Service stellt zusam-men mit der Markenpolitik die einzige Differenzierungsmöglichkeit dar¹⁴⁶, mit dem langfris-tige, imitationsgeschützte Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können. Über die

Bankmitarbeiter, die dem Service¹⁴⁷¹Leben einhauchenª wird eine Vertrauensbasis zwi-schen der Bank und dem Kunden geschaffen¹⁴⁸. Das benötigt Zeit¹⁴⁹; und was Zeit braucht, kann nicht einfach kurzfristig imitiert werden. Gerade bei Banken kommt es viel mehr auf das Vertrauen und die daraus resultierende Treue zum Kreditinstitut an als auf die Zufriedenheit mit einzelnen Produkten¹⁵⁰. Aufgabe des Beschwerdemanagement im Rahmen des kundenzentrierten Service ist es also, das Vertrauen der Kunden aufrecht zu erhalten oder wiederherzustellen (siehe Anhang 18: Der Mitarbeiter als Bindeglied zwischen Kunde und Kreditinstitut, S. XXXIV).

III. Ziele eines aktiven Beschwerdemanagements

Abgeleitet aus den Erkenntnissen des ersten Abschnitts, lassen sich dem Beschwerdemanagement die nachfolgenden Ziele zuordnen.

a) Kurzfristige Ziele

Kurzfristig soll durch das ¹Ausbessernª der Beschwerdeursachen eine Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit¹⁵¹erzielt werden. Sie bildet die Voraussetzung für Einstellungs-verbesserungen, Kundenbindung und Markentreue¹⁵². Darüber hinaus soll die Beschwer-dezufriedenheit maximiert¹⁵³werden. Ein weiteres Ziel ist es, für das Kreditinstitut negati-ve Reaktionen unzufriedener Kunden¹⁵⁴zu vermeiden und statt dessen eine kundenorien-tierte Unternehmensstrategie umzusetzen und nach auûen zu kommunizieren. Nicht zu vernachlässigen ist die Zielsetzung, zusätzliche akquisitorische Effekte¹⁵⁵durch die positi-ve Mund-zu-Mund-Propaganda des Beschwerdeführers zu schaffen.

b) Mittelfristige Ziele

Mittelfristig müssen Leistungsdefizite und Schwachstellen, die aus Kundensicht relevant sind, systematisch ausgewertet werden, um Ansatzpunkte für Innovationen, Weiterentwicklungen und letztendlich Marktchancen¹⁵⁶zu gewinnen. So können interne und externe Unzufriedenheitsgründe reduziert und die damit verbundenen Kosten eingespart werden. Letzten Endes soll die Kundenloyalität gestärkt werden¹⁵⁷.

c) Langfristige Ziele

Langfristig greift mit dieser Art der Qualitätsverbesserung ein präventives Beschwerdemanagement auf die Grundgedanken des TQM¹⁵⁸zurück, indem die in Beschwerden ent-haltenen Informationen für Verbesserungen genutzt werden. Ziel ist es also das Quali-tätsmanagement aufzubauen¹⁵⁹und zu unterstützen. Opportunitätskosten unzufriedener Kunden werden reduziert und Akquisitionskosten bei der Neukundengewinnung durch positive Multiplikatoren gesenkt¹⁶⁰(siehe Anhang 19: Profitabilität von Dauerkunden, S. XXXIV). Wenn die in den Beschwerden enthaltenen Verbesserungsvorschläge für Veränderungen genutzt werden, so entsteht ein strategisches Frühwarnsystem¹⁶¹.

IV. Chancen eines erfolgreichen Beschwerdemanagements

Amerikanische Studien¹⁶²belegen, dass Beschwerdeführer, deren Anliegen zu ihrer Zu-friedenheit gelöst wurde, sich nach dem Beschwerdevorfall dem Kreditinstitut verbunde-ner fühlen als vor dem Beschwerdevorfall. Folglich steigt die Wiederkaufrate¹⁶³. Erfolg-reich behandelte Beschwerden bieten somit die Möglichkeit, Kundenbeziehungen zu sta-bilisieren und auszubauen. Im Dialog mit dem Kunden können Cross-Selling-Potentiale¹⁶⁴aufgedeckt werden. Mit einer Beschwerde gibt der Kunde dem Kreditinstitut den Hinweis auf mögliche Fehlerquellen, Schwachstellen und Mängel¹⁶⁵, die sowohl den Service als auch die Produkte betreffen können. Er fungiert mit seiner Beschwerde als kostenloser Unternehmensberater¹⁶⁶und zugleich als bester, denn nur ein Kunde kann wissen, was ein Kunde wünscht. Auch zeigen sich hier die wirklichen Probleme¹⁶⁷des Bankkunden. Er wird sich nur über Dinge beschweren, die ihm am Herzen liegen¹⁶⁸. Diese Erkenntnisse helfen dem Qualitätsmanagement und dem Marketing¹⁶⁹ihre Tätigkeit stärker an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Zu guter Letzt wird der zufriedengestellte Beschwerde-führer nicht nur weiter Kunde bei dem Kreditinstitut bleiben, sondern sein positives Erleb-nis auch noch ungefähr drei bis fünf Personen¹⁷⁰weitererzählen (siehe Anhang 20: Zu-sammenhang zwischen Globalzufriedenheit und Kundenbindung, S. XXXV). Das Image des Kreditinstituts verbessert sich dabei sowohl am Konsumenten- als auch Arbeits-markt¹⁷¹. Mit einem Beschwerdemanagement wird die Sichtweise der Mitarbeiter im Kre-ditinstitut über die Bedeutung zufriedener Kunden für das Unternehmen korrigiert. Sie lernen, das Unternehmen aus Kundensicht zu betrachten. Die Zufriedenheit der Mitarbei-ter wird zunehmen¹⁷², besonders dann, wenn ihre Eigenverantwortlichkeit gestärkt wird.

Zusammenfassend lassen sich die Chancen eines aktiven Beschwerdemanagements für Kreditinstitute in folgender Wirkungskette¹⁷³darstellen. Kunden, die Grund zu einer Be-schwerde hatten und mit der erfolgten Beschwerdereaktion zufrieden waren, werden ihre Zufriedenheit mit der Bankdienstleistung und der Bank wiedergewinnen. Ihre Einstellung zum Kreditinstitut wird sich wieder verbessern. Die Zufriedenheit kann sogar über das vor dem Problemeintritt erreichte Maû hinaus steigen. Diese erhöhte Zufriedenheit, die ver-besserte Einstellung zum Kreditinstitut und das vorhandene Vertrauen in das Kreditinstitut führen zur Bereitschaft des Bankkunden, im privaten Umfeld positiv über das Institut zu berichten (positive Mund-zu-Mund-Propaganda), an der Geschäftsbeziehung festzuhalten (Wiederkauf) und weitere Bankangebote über den früheren Nutzungsrahmen hinaus

(Cross-Selling) zu nutzen (siehe Anhang 21: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens, S. XXXV). Auûerdem nimmt die Preissensibilität nachweislich¹⁷⁴ab.

2. Abschnitt: Die Praxis des Beschwerdemanagements

Um die Ziele des Beschwerdemanagements zu erreichen und dessen Chancen zu reali-sieren, müssen die Teilprozesse des Beschwerdemanagements im Kreditinstitut definiert werden. Des Weiteren ist zu klären, wie die Aufbauorganisation gestaltet werden soll. Eine bedeutende Rolle spielen die Mitarbeiter eines Kreditinstituts im Beschwerdemana-gement-Prozess. Dabei werden verschiedene Anforderungen an Führungskräfte, Be-schwerdemanagement-Koordinatoren, Mitarbeiter der Filialen, aber auch an alle anderen Mitarbeiter des Kreditinstitutes gestellt. Neben der Definition der Teilprozesse und der Wahl der Aufbauorganisation gibt es einige weitere Aspekte, die besonders bei der Ein-führung eines Beschwerdemanagements beachtet werden müssen.

A. Teilprozesse

Erste Aufgabe eines aktiven Beschwerdemanagements ist es, kundenorientiert die ver schiedenen Beschwerdekanäle zu kommunizieren und somit Beschwerden zu stimulieren. Die eingegangenen und bearbeiteten Beschwerden sind regelmäûig auszuwerten. Auch muss regelmäûig die Effizienz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Beschwerdecontrolling überprüft werden (siehe Anhang 22: Die Aufgabengebiete des Beschwer-demanagements, S. XXXVI).

In der Literatur werden die einzelnen Teilprozesse häufig in interne und externe Bausteine eingeteilt. Zu den externen Bausteinen zählen die Beschwerdestimulierung, die Be-schwerdeannahme und die Beschwerdebearbeitung. Sie stehen in direktem Zusammen-hang mit dem Kunden und seinem Anliegen. Interne Bausteine sind die Beschwerdeana-lyse und das Beschwerdecontrolling. Sie dienen der Konkretisierung der durch die Beschwerden aufgedeckten Schwachstellen und der Überprüfung der Effizienz des Beschwerdemanagements¹⁷⁵.

I. Beschwerdestimulierung

Ziel der Beschwerdestimulierung ist es, den Anteil der Kunden, die subjektiv einen Grund zur Beschwerde haben und sich auch beschweren, zu maximieren und damit den Anteil der ¹unvoiced complaintsª zu minimieren. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Kreditin-stitute es den Kunden so leicht wie möglich¹⁷⁶machen, ihre Meinung zu äuûern. Aus die-sem Grund sind verschiedene Beschwerdekanäle für den Kunden einzurichten und zu kommunizieren. Es muss dabei berücksichtigt werden, dass die Kunden unterschiedliche Präferenzen bei der Wahl der Kanäle haben. Echte Kundenorientierung bedeutet in die-sem Fall, es dem Kundenwunsch zu überlassen wie und wo er seine Meinung zum Aus-druck bringt. Neben den verschiedenen Kommunikationskanälen sollte auch die Art und Weise der Beschwerdebearbeitung kommuniziert werden¹⁷⁷. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Konzept der Commerzbank¹⁷⁸mit ihrer ¹Gelben Karteª¹⁷⁹.

Dieser in allen Commerzbank-Filialen Deutschlands ausliegende Flyer besitzt neben den Meinungsfeldern einen integrierten Antwortumschlag, der an das Kunden-Service-Center der Commerzbank adressiert ist. Alternativ kann der Kunde diese Karte auch in der Filiale abgeben oder faxen. Auf den Internetseiten der Commerzbank¹⁸⁰wird ergänzend dazu die E-Mail-Adresse und Telefonnummer des Kunden-Service-Center kommuniziert. Je deutlicher dem Kunden gemacht wird, dass seine Entscheidung für eine Bankdienstleis-tung mit so wenig wie möglich Risiko für ihn verbunden ist und ihm viele Wege offen ste-hen, sich bei Bedarf zu beschweren, desto geringer werden die kognitiven Dissonanzen¹⁸¹nach der Inanspruchnahme der Dienstleistung sein. Auch müssen die finanziellen und zeitlichen Barrieren einer Beschwerde für den Kunden so klein wie möglich gehalten wer-den¹⁸². Damit Kunden sich nicht unwohl fühlen, wenn sie bspw. eine Meinungskarte direkt vor den Augen des Kundenberaters mitnehmen, sollten diese in den Selbstbedienungs-zonen mit einer entsprechenden Plakatierung als Hinweis darauf ausliegen.

Eine Beschwerdestimulierung, wie sie Ziel eines aktiven Beschwerdemanagements ist, erfordert genaue Richtlinien zur Bearbeitung von Beschwerden und die Formulierung von Servicezielen. Aus diesen Gründen scheuen sich einige, besonders kleinere Institute Beschwerdekanäle zu öffnen bzw. aktiv Kanäle zu kommunizieren. Somit bildet ein flexibles und lernfähiges Beschwerdemanagement-System eine Differenzierungsmöglichkeit¹⁸³im heutigen umkämpften Bankenmarkt.

Wenn die Beschwerdestimulierung erfolgreich und regelmäûig durchgeführt wird, dann wird es für Kunden selbstverständlich werden, sich zu beschweren. Deshalb sollte sie nicht nur bei der Einführung des Beschwerdemanagements forciert werden. Vielmehr sind regelmäûig Anzeigen in Kundenzeitschriften und der Regionalpresse zu schalten, sowie Plakate mit Hinweisen auf den Umgang mit Beschwerden in der Bank auszuhängen und kleine Aufsteller auf den Servicetheken zu platzieren¹⁸⁴.

II. Beschwerdereaktion

Für die Beschwerdereaktion, zu der die Beschwerdeannahme und -bearbeitung gehören, ist es sinnvoll Servicestandards zu definieren (siehe Anhang 23: Servicestandards, die das Beschwerdemanagement betreffen, S. XXXVI).

a) Beschwerdeannahme

Aufgabe der Beschwerdeannahme ist die Gestaltung des Kontakts mit dem Beschwerde-führer und die Erfassung seines Anliegens¹⁸⁵. Besonders wichtig für eine aus Kundensicht bestmögliche Beschwerdebehandlung im Kreditinstitut ist der Erstkontakt des Mitarbeiters mit dem Beschwerdeführer¹⁸⁶. Dabei muss eine Beschwerde erst einmal als solche er-kannt werden. Viele Kundenbeschwerden in Kreditinstituten werden aufgrund des Nicht-erkennens nicht ordnungsgemäû erfasst und bearbeitet¹⁸⁷. Mitarbeiter müssen über Be-schwerdewege und Beschwerdestandards informiert sein und sowohl grundlegende sozi-alpsychologische Kenntnisse, als auch unternehmerischen Scharfsinn für die Problemlö-sung aufweisen¹⁸⁸. Beschwerden können persönlich, telefonisch oder schriftlich an ein Kreditinstitut herangetragen werden¹⁸⁹. Im Allgemeinen gilt es, eine Beschwerde auf dem selben Weg zu beantworten, den auch der Kunde für seine Kontaktaufnahme gewählt hat. Im direkten Kontakt von Mitarbeiter und Kunde kann bei einer persönlich vorgebrachten Beschwerde das Problem des Kunden gegebenenfalls direkt vor Ort gelöst werden. Dem Kunden wird damit Kompetenz und Kundenorientierung demonstriert. Er muss sich um keine weitere Kontaktaufnahme bemühen, so dass ihm Zeit und Kosten gespart werden. Wenn das Problem nicht sofort gelöst werden kann, so sollte der beschwerdeannehmen-de Mitarbeiter positiv auf den Kunden einwirken und ihm eine Lösung seines Problems in naher Zukunft garantieren. Allerdings kann gerade das Mitarbeiterverhalten in solchen Situationen Grund für eine erhöhte Unzufriedenheit sein. Der Bankkunde verzeiht durch- aus Fehler¹⁹⁰. Allerdings hat er kein Verständnis für eine unangemessene Reaktion, wenn er auf diesen Fehler im Rahmen einer Beschwerde aufmerksam macht. Erfolgt die telefonische Beschwerde beim zuständigen Kundenberater der Filiale, so trifft man auf die selben Vor- und Nachteile wie beim direkten Mitarbeiterkontakt. Beschwert sich der Kunde bei einem zentralen Beschwerdetelefon, so weiû er, dass der Mitarbeiter sein Problem meist nicht sofort lösen kann, da u. U. eine Rücksprache mit dem betroffe-nen Mitarbeiter oder der Fachabteilung notwendig ist. Vorteilhaft ist, dass mit diesem Be-schwerdekanal eine sehr hohe Erreichbarkeit gewährleistet werden kann. Die schriftliche Beschwerde ist für den Kunden zeitaufwendiger als der Telefonanruf beim Kreditinstitut. Auch dauert es aufgrund von Postlaufzeiten länger bis sein Problem gelöst wird. Kunden nutzen diesen Weg, wenn sie das persönliche Gespräch scheuen, einen umfassenden Sachverhalt ggf. mit zusätzlichen Schriftstücken schildern möchten oder die Beschwerde anonym einreichen wollen. Eine sofortige Problemlösung kann hier grund-sätzlich nicht erfolgen. Da hier keine sofortigen Rückfragen bei Unklarheiten oder unvoll-ständigen Angaben möglich sind, ist es meist notwendig weitere Recherchearbeiten auf-zunehmen. Dies kann aber bei inhaltlich komplexen Sachverhalten auch durchaus von Vorteil sein, denn der Vorgang kann intern vollständig erfasst und aufbereitet werden, ohne sofort eine Auskunft erteilen zu müssen wie im persönlichen Gespräch. Die Gefahr emotional zu reagieren besteht hier nicht. Zu schriftlichen Beschwerden werden u. a. auch Online-Formulare¹⁹¹gezählt. In Zukunft wäre es ebenso denkbar, Beschwerdeformulare an Bankserviceterminals eingeben zu können¹⁹². So werden neben Überweisungen auch Kundenbeschwerden erfasst. Damit aber der persönliche Kontakt zum Kunden nicht durch die elektronische Kommunikation verloren geht, sollte die Beschwerdereaktion, wenn möglich, persönlich oder telefonisch erfolgen.

Bei der Beschwerdeannahme müssen unkompliziert alle erforderlichen Daten über die Kundenunzufriedenheit erfasst werden, um eine reibungslose Weiterbearbeitung der Beschwerde zu ermöglichen¹⁹³(siehe Anhang 26: Zu erfassende Grundinformationen bei der Beschwerdeannahme, S. XXXVIII). Hierbei ist es hilfreich einheitliche Erfassungsformula-re¹⁹⁴zu nutzen, die es ermöglichen, die erforderlichen Daten für die spätere Beschwerde-auswertung vollständig mittels Software einzugeben. Noch günstiger ist es, die erforderli-chen Daten sofort in eine Beschwerdemanagement-Software¹⁹⁵einzugeben, so dass sich jeder Mitarbeiter, zu jeder Zeit über den aktuellen Stand zu einem Beschwerdefall infor-mieren kann. Nach Möglichkeit sollte die Software zur Erfassung der Kundenbeschwer-den unmittelbar mit den kundenbezogenen Daten verbunden sein, so dass der beschwer-deannehmende Mitarbeiter immer angemessen reagieren kann. Eine gute Beschwerde-management-Software bietet neben der reinen Erfassung der Beschwerdedaten auch

Workflow- und Reporting-Möglichkeiten. So können Bearbeitungszustände und Wiedervorlagetermine eingegeben und Auswertungen erstellt werden¹⁹⁶.

b) Beschwerdebearbeitung

Aufgabe der Beschwerdebearbeitung¹⁹⁷ist die eigentliche Falllösung aus Kundensicht¹⁹⁸. In den internen Richtlinien oder Arbeitsanweisungen müssen die Bearbeitungsschritte, Verantwortlichkeiten, Bearbeitungsfristen und Kommunikationsregeln sowie der Umgang mit Kulanzbitten des Kunden festgelegt werden¹⁹⁹.

1. Prinzip des Complaint Ownership

Sollten Kundenbeschwerden nicht sofort gelöst werden können, so sollte in Kreditinstitu-ten das Prinzip des Complaint Ownership zum Tragen kommen. Es besagt, dass der be-schwerdeannehmende Mitarbeiter auch für die Recherche, die Problemlösung bis hin zur Übermittlung des Ergebnisses an den Kunden zuständig ist²⁰⁰. Diese Bearbeitungsmetho-de hat den Vorteil, dass der Kunde während des Beschwerdevorgangs nur vom einem Mitarbeiter betreut wird.

[...]

---

¹ Vgl. Homburg, C./Bruhn, M.: Kundenbindungsmanagement, in: Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.): Hand- buch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage Wiesbaden 2000, S. 5; Gamber, P.: Kundenbeschwerden und Reklamationen konfliktfrei behandeln, Wien 1997, S. 3; Meffert, H.: Neue Entwicklungen in Kom- munikation und Vertrieb, in: Meffert, H./Necker, T./Sihler, H. (Hrsg.): Märkte im Dialog, Leipzig 1997, S. 43

² Im Folgenden wird der Begriff Bank und Kreditinstitut synonym verwendet.

³ Vgl. Höffle, T.: Aktives Beschwerdemanagement, in: Braun, O. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit und psycho- logisches Qualitätsmanagement, Heidelberg 2001, S. 109

⁴ Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht September 2002, Frankfurt am Main 2002, S. 17

⁵ Vgl. Büschgen, H.: Grundlagen des Bankmanagements, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1999, S. 281

⁶ Vgl. Pfeiffer, H.: Va banque!, in: Brand eins 2/2002, S. 30

⁷ Vgl. Richter-Mundani, S.: Kundenbindungssysteme für Kreditinstitute, Diss. München 1998, S. 14

⁸ Vgl. Internet-Recherche vom 05.10.2002, http://www.mummert.de/deutsch/press/a_press_info/ 021803.html

⁹ Vgl. Töpfer, A.: Servicequalität am Telefon, 2. Auflage, Neuwied/Kriftel 2000, S. 165; Koth, H.: Kunden- bindung durch Beschwerden, in: Feedback 1/2001, S. 1

¹⁰Vgl. Henning-Thurau, T.: Beschwerdemanagement: State of the Art der Beschwerdezufriedenheitsfor- schung, Lehr- und Forschungsbericht Nr. 43 des Lehrstuhl Marketing I (Markt und Konsum), Universität Hannover, Hannover 1998, S. 6; Homburg, C./Bruhn, M.: a. a. O., S. 17

¹¹In letzter Zeit sind zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Beschwerdemanagement in Non-Profit-

Institutionen erschienen. Bei Pflegeeinrichtungen (Krankenhäuser, Altenpflege, stationäre Pflege) liegen die Ursachen hierfür zum einen in dem Festhalten von Qualitätsstandards für Pflegeleistungen im PQsG. Zum anderen beschweren sich Patienten durch immer kürzere Verweildauern und spitz kalkulierte Stel-lenpläne über Pflegeeinrichtungen. Des Weiteren setzen sich vor allem öffentliche Verwaltungen mit dem Thema Beschwerdemanagement auseinander, um die Qualität der Verwaltungsarbeit zu steigern und Fehlkosten zu vermeiden. Bürger, die mit den Leistungen öffentlicher Verwaltungen zufrieden sind, neh-men ihre Gemeinde ernst, so dass letztendlich dem fehlenden Gemeinschaftssinn und zunehmender Indi-vidualisierung entgegengewirkt werden soll. Vgl. ausführlich Tinnefeldt, G. (Hrsg.): Beschwerdemana-gement, Köln/Bochum/Göppingen 2001; Kirchner, H.: Beschwerdemanagement im Pflegeteam, Stutt-gart/Berlin/Köln 2002; Poser, M. (Hrsg.): Kundenorientierung & Beschwerdemanagement in der ambulan-ten und stationären Altenpflege, München 2001; Gesetz zur Qualitätssicherung und zur Stärkung des Verbraucherschutzes in der Pflege (PQsG), in: BGBl Teil I Nr. 47 vom 12. September 2001, S. 2320-2330; Goos, E.: Mit Beschwerdemanagement die Stimme des Kunden aktiv nutzen, Gelsenkirchen 2000; Netzwerk Kommunen der Zukunft (Hrsg.): Der Bürger als Kunde, Düsseldorf 1999; Büscher, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung - modern und zukunftsfähig, Frankfurt am Main 2000; Hansen, U.: Beschwerde-management im öffentlichen Bereich, Hannover 1996

¹²Nader, G.: Zufriedenheit der Kunden mit Finanzdienstleistungen und die Möglichkeit ihrer Messung, Wien 1994, S. 12

¹³Im Gegensatz dazu können die Kosten eines Beschwerdemanagement leicht transparent gemacht werden. Vgl. auch Raab, J.: Beschwerdemanagement von Kreditinstituten, Arbeitspapier zur Schriftenreihe Schwerpunkt Marketing Bd. 80, München 1997, S. 57 sowie Kapitel „Kosten-Nutzen-Analyse“, S. 40

¹⁴In dieser Arbeit sollen nur Beschwerden von externen Kunden betrachtet werden. Interne Beschwerden durch Mitarbeiter werden weitestgehend ausgeklammert und nur kurz im Kapitel „Interne Instrumente“, S. 61 betrachtet.

¹⁵Unter Konsumerismus versteht man eine soziale Bewegung einer breiten Schicht von Kunden mit dem Ziel Verbraucherinteressen organisiert zu schützen und die Rechte der Kunden gegenüber den Unternehmen zu stärken. Hierbei werden Reaktionen der Unternehmen provoziert. Kundenbeschwerden stellen im Gegen- satz dazu individuelle Handlungen dar, bei denen es den Unternehmen frei steht zu reagieren. Vgl. vertie- fend Bruhn, M.: Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden, Frankfurt am Main/Bern 1982, S. 1; Mef- fert, H.: Konsumerismus - neue Dimension des Marketing, in: Der Markenartikel 6/1973, S. 331; E-Mail von Herr Stauss, Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt vom 17.06.2002

¹⁶Vgl. Hansen, U./Schoenheit, I.: Verbraucherzufriedenheit und Beschwerden, in: Hansen, U./Schoenheit, I. (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Schwerpunktreihe ¹Marketing und Verbra u- cherarbeitª Band 4 , Frankfurt am Main/New York 1987, S. 16; Meffert, H./Bruhn, M.: Beschwerdeverhal- ten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: DBW 4/1981, S. 598

¹⁷Der Begriff Beschwerdemanagement wurde von dem amerikanischen Begriff Complaint Management abgeleitet. Vgl. auch Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: Beschwerdemanagement - Die Karriere einer kundenorientierten Unternehmensstrategie im Konsumgütersektor, in: MZfP 2/1995, S. 77

¹⁸Besonders gut verdeutlicht auch folgender Satz vonMüller/Guigasdie vergangene Situation: ¹ Banken

waren schon immer etwas Besonderes. Weiße-Kragen-Mentalität, dasGewährenvon Krediten, dashuldvolleAnnehmen von Einlagen rückte das Bankengewerbe einige Stufen nach oben.ª; Müller, H./ Guigas, S.: Total Quality Banking, Stuttgart 1994, S. 21; Vgl. auch Adams, R.: Kundenorientierung bleibt ein Fremdwort, in: Bank Magazin 12/1998, S. 60

¹⁹Vgl. Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: a. a. O., S. 77; Riemer, M.: Beschwerdemanagement, Schwer- punktreihe ¹Marketing und Verbraucherarbeitª Band 3, Frankf urt am Main/New York 1986, S. 74 f.

²⁰Vgl. Diekmann, C.: Servicequalitätsmanagement in Filialbanken, Diss. Halle 1999, S. 103

²¹Vgl. Hoffmann, A.: Die Erfolgskontrolle von Beschwerdemanagement-Systemen, Frankfurt am Main/Bern/New York/Paris 1991, S. 1

²²Vgl. Janssen, U.: Beschwerden erfolgreich erledigen, Trainer- und Teilnehmerunterlagen, Goch 1999, S. 3

²³Vgl. Wimmer, F./Roleff, R.: Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungs-Managements, in:

Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 319

²⁴Vgl. Bergmann, M.: Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1997, S. 78

²⁵Vgl. Bruhn, M.: Beschwerdemanagement, in: Harvard Manager 3/1986, S. 105; TARP (Hrsg.): Using complaints for quality assurance decisions, Arlington 1997, S. 4

²⁶Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München/Wien 1996, S. 28

²⁷Vgl. Köther, U.: We care about our customers, in: Reinicke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.-M. (Hrsg.): Total Customer Care, St. Gallen/Frankfurt am Main 1998, S. 63

²⁸Vgl. Drewes, W./Klee, J.: Aktives Beschwerdemanagement in Kreditinstituten, in: Sparkasse 1/1994, S. 43

²⁹Vgl. ausführlich die Diskussion über verschiedene Auffassungen des Reklamationsbegriffes in Richter-

Mundani, S.: a. a. O., S. 105; Bergmann, M.: a. a. O., S. 82; Gruber, D./Kern, C.: Beschwerden - mehr als ein ¹Störfaktorª, in: BUM 2/1998, S. 16

³⁰Vgl. Diekmann, C.: a. a. O., S. 103

³¹Vgl. Bergmann, M.: a. a. O., S. 82

³²Vgl. Homburg, C./Bruhn, M.: a. a. O., S. 21, Abbildung 6

³³Vgl. auch Kempf, S.: Die Zufriedenheitsinitiative der Commerzbank - Kundenbindung durch das Custo- mer Care-Programm, in: Reinicke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.-M. (Hrsg.): Total Customer Care, St. Gal- len/Frankfurt am Main 1998, S. 82

³⁴Diese Bezeichnung ist allerdings für das Beschwerdemanagement unzutreffend, da das Zufriedenheitsma- nagement zusammen mit dem Beschwerdemanagement das Kundenbindungsmanagement im Rahmen des Customer-Care-Konzepts darstellt. Vgl. ausführlich Kapitel ¹ Kundenbindungsmanagements¹ auf S. 55 sowie Ahlers, H.-D.: Beschwerdemanagement bei der Naspa - Dialog mit dem Kunden intensivieren, in: DtSpkZ vom 29.08.2002, S. 13

³⁵Vgl. Schrick, K.: Service ist, wenn man sich wundert, in: Reinicke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.-M. (Hrsg.): Total Customer Care, St. Gallen/Frankfurt am Main 1998, S. 20

³⁶Vgl. Hoffmann, A.: a. a. O., S. 8

³⁷Vgl. Barlow, J.: Eine Beschwerde ist ein Geschenk, Wien 1996, S. 12

³⁸Vgl. Günter, B.: Beschwerdemanagement, in: Simon, H./Homburg, C.(Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 287

³⁹Vgl. Balderjahn, I.: Beschwerdemanagement für Dienstleister, Vortragsreihe der Wirtschaft- und Sozial- wissenschaftlichen Universität Potsdam, Potsdam 1996, S. 4

⁴⁰Vgl. Günter, B.: Aktives Beschwerdemanagement-System, in: Zollondz, H.-D. (Hrsg.): Lexikon Quali- tätsmanagement, München/Wien 2000, S. 6; Sparkasse Saarbrücken (Hrsg.): Beschwerdemanagement, Saarbrücken 1999, S. 3

⁴¹Unter Total Quality Management soll die Anwendung eines Bündels von Aktivitäten im gesamten Kredit- institut mit einer strategischen Sichtweise zur Erlangung eines durch den Kunden subjektiv definierten Qualitätsstandards verstanden werden. Vgl. Daniel, J.: Ertragssteigerungen durch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Stuttgart 2001, S. 46

⁴²Vgl. Günter, B.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 291

⁴³Vgl. Barlow, J.: a . a. O., S. 111

⁴⁴Vgl. Föhrenbach, J.: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Bestandteil der Unternehmenskommu- nikation, Arbeitspapier zur Schriftreihe Schwerpunkt Marketing Band 61, München 1995, S. 50; Bruhn, M.: Der Informationswert von Beschwerden für Marketingentscheidungen, in: Hansen, U./Schoenheit, I. (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Schwerpunktreihe ¹Marketing und Verbra u- cherarbeitª Band 4, Frankfurt am Main/New York 1987, S. 133

⁴⁵ Vgl. Bruhn, M.: Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden, a. a. O., S. 127 6

⁴⁶Vgl. Drewes, W./Gillhausen, W.: Der Kunde als Unternehmensberater, in: Sparkasse 2/1996, S. 70

⁴⁷Vgl. Zinnagl, E.: Aktives Beschwerdemanagement, Schriftenreihe des Österreichischen Forschungsinstitu- tes für Sparkassenwesen, Wien 1996, S. 33

⁴⁸Vgl. Stauss, B.: Beschwerdemanagement, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Stuttgart 1998, S. 1264

⁴⁹Vgl. Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: a. a. O., S. 80

⁵⁰Vgl. Höller, J.: a. a. O., S. 60

⁵¹Vgl. Barlow, J.: a. a. O., S. 102

⁵²Vgl. Süchting, J.: Bankmanagement, 4. Auflage, Stuttgart 1998, S. 715

⁵³Vgl. Büdel, S.: Aktives Beschwerdemanagement in Banken am Beispiel des Privatkundengeschäfts eines großen Kreditinstituts, Diskussionsbeiträge zur Bankbetriebslehre Bd. 6, Frankfurt am Main 1997, S. 141

⁵⁴Vgl. Riemer, M.: a. a. O., S. 116; Internet-Recherche vom 22.07.2002, http://www.tmius.com/cigcorn11. html. Im Allgemeinen darf die Beschwerdeminimierung kein Ziel des Beschwerdemanagements sein. Mit einer Ausnahme. Sind zu bestimmten Problembereichen Maßnahmen ergriffen worden, so kann das Ziel sein, die Beschwerden in diesem Bereich zu minimieren oder zu reduzieren.

⁵⁵Vgl. Engehausen, R.: Bausteine für eine hohe Kundenzufriedenheit, in: Töpfer, A.: (Hrsg.): Kundenzufrie- denheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, S. 218

⁵⁶Vgl. Bruhn, M.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 104

⁵⁷Vgl. Fuchs, W. A.: Handbuch After Sales Communication, Berlin 2000, S. 197

⁵⁸Vgl. vertiefend Meffert, H./Bruhn, M.: a. a. O., S. 605 f.; Bruhn, M.: Konsumentenzufriedenheit und Be- schwerden, a. a. O., S. 130-143

⁵⁹Vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Si- mon, H./Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 31

⁶⁰Vgl. Beyer, T./Verst, C.: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Institut für Staats- und Versiche- rungswissenschaften der Universität Nürnberg-Erlangen, Nürnberg 1999, S. 2

⁶¹Vgl. Homburg, C./Giering,A./Hentschel, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun- denbindung, in: Bruhn, M./Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 84

⁶²Vgl. Henning-Thurau, T.: a. a. O., S. 7

⁶³Das Kano-Modell geht auf die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zurück. Vgl. ausführlich Olfert,

K./Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, in: Olfert, K. (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1999, S. 36 f.

⁶⁴Vgl. Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen, Weinheim/Basel 2001, S. 171

⁶⁵Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 19

⁶⁶Vgl. Beyer, T./Verst, C.: a. a. O., S. 2

⁶⁷Vgl. Kramer, F./Kramer, M.: Bausteine der Unternehmensführung, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg/New York 1997, S. 80

⁶⁸ Vgl. Matzler, K./Bailom, F./Tschemernjak, D.: Messung von Kundenzufriedenheit, Innsbruck 1999, S. 22 9

⁶⁹Vgl. Kramer, F./Kramer, M.: a. a. O., S. 81

⁷⁰Vgl. Haeske, U.: a. a. O., S. 171 f.

⁷¹Vgl. Korte, C.: Customer satisfaction management - Kundenzufriedenheit als Informationsgrundlage des Hersteller- und Handelsmarketing am Beispiel der Automobilwirtschaft, Diss. Münster 1995, S. 25

⁷²Vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: a. a. O., S. 47

⁷³Vgl. Braun, O./Haferberg, M.: Kundenzufriedenheit - Theorie, Messung und Intervention, in: Braun, O. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit und psychologisches Qualitätsmanagement, Heidelberg 2001, S. 18

⁷⁴Vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: a. a. O., S. 48

⁷⁵Vgl. Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: a. a. O., S. 77

⁷⁶Vgl. Töpfer, A.: Analyseverfahren zur Messung der Kundezufriedenheit und Kundenbindung, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, S. 302

⁷⁷Vgl. Matzler, K./Bailom, F./Tschemernjak, D.: a. a. O., S. 13 f.; Braun, O./Haferberg, M.: a. a. O., S. 19

⁷⁸Vgl. Internet-Recherche vom 15.02.2002, http://www.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/veranstal- tungen/mehrinfo_ws0102/vorlesung_marktpsy/10 Kundenzufriedenheit.pdf

⁷⁹Vgl. Bergmann, M.: a. a. O., S. 98

⁸⁰Vgl. auch Kapitel ¹Grenzen des Beschwerdemanagementsª, S. 53

⁸¹Vgl. Korte, C.: a. a. O., S. 51

⁸²Vgl. Braun, O./Haferberg, M.: a. a. O., S. 20

⁸³ Vgl. Kapitel ¹Einflüsse auf das Beschwerdeverhalten des Kundenª, S. 6 f. 12

⁸⁴Vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: a. a. O., S. 49

⁸⁵Vgl. Pörner, R.: Die Kundenzufriedenheitsermittlung im Business to Business-Marketing, in: Pepels, W. (Hrsg.): Business to Business Marketing, Neuwied 1999, S. 535

⁸⁶Vgl. Internet-Recherche vom 15.02.2002, http://www.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/veranstal- tungen/mehrinfo_ws0102/vorlesung_marktpsy/10 Kundenzufriedenheit.pdf

⁸⁷Vgl. Günter, B.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 289

⁸⁸BeiRichter-Mundaniwird diskutiert, ob Kundenzufriedenheit ein Ergebnis oder eine Bedingung der Kun- denbindung ist. Im Ergebnis wird festgestellt, dass Kundenzufriedenheit die Voraussetzung für Kunden- bindung darstellt. Vgl. auch Richter-Mundani, S.: a. a. O., S. 125

⁸⁹ Vgl. Gierl, H.: Zufriedene Kunden als Markenwechsler, in: ASW 2/1993, S. 90 13

⁹⁰Vgl. Stum, D. / Thiry, A.: Building Customer Loyalty, in: Training & Development Journal 4/1991, S. 34

⁹¹Vgl. Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Diss. Leipzig 2001, S. 58. Als Variety Seeking wird die Suche des Kunden nach Abwechslung trotz oder gerade wegen seiner Zufriedenheit verstanden.

⁹²Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S.: Umfrage - Kundenbindung und Wechselbereitschaft, in: Die Bank 6/2000, S. 376

⁹³Vgl. Beyer, T./Verst, C.: a. a. O., S. 3

⁹⁴Kunden, die beabsichtigen ihre zukünftigen Geschäfte dauerhaft mit ihrer bisherigen Bank abzuwickeln, werden als loyale Kunden bezeichnet. Vgl. auch Barton, P.: a. a. O., S. 58. Zu den verschiedenen Arten der Kundenloyalität vgl. auch Beyer, T./Verst, C.: a. a. O., S. 3 f.

⁹⁵Vgl. Barton, P.: a. a. O., S. 59

⁹⁶Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 193

⁹⁷Vgl. Köther, U.: a. a. O., S. 63

⁹⁸Vgl. Schreiber, D./Zimmer, K.: Effizientes Beschwerdemanagement durch EDV-Unterstützung, in: Die Bank 11/1996, S. 664

⁹⁹Vgl. Hübner, S.: Vom Kundenfrust zur Kundenlust - Erfolgreiches Reklamationsmanagement, Freising 1999, S. 1

¹⁰⁰Vgl. Heckelmann, S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, Diss. München 1997, S. 36

¹⁰¹Vgl. Büdel, S.: a. a. O., S. 143

¹⁰²Vgl. Drewes, W./Klee, J.: a. a. O., S. 44

¹⁰³Vgl. Barlow, J.: a. a. O., S. 50

¹⁰⁴ Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 194; Zinnagl, E.: a. a. O., S. 26 15

¹⁰⁵Vgl. zur Theorie der Meinungsführer Grefe, R./Müller, S.: Interpersonale Beeinflussung durch ¹opinion leaderª, in: Specht, K./Wiswede, G. (Hrsg.): Marketing -Soziologie, Berlin 1976, S. 281 ff.

¹⁰⁶Vgl. Meffert, H.: Marketing, 8. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 107

¹⁰⁷Vgl. E-Mail von Herrn Hill, Volksbank Hamburg Ost-West eG, Vorstand vom 10.06.2002

¹⁰⁸TARP ist ein privates US-amerikanisches Forschungsinstitut, das sich schwerpunktmäûig mit dem Be- schwerdemanagement befasst. Bekannt wurde TARP durch eine Studie zum Beschwerdemanagement im Auftrag des US Office für Customer Affairs.

¹⁰⁹Vgl. Stauss, B.: Beschwerden ernst nehmen!, in: Forum 2/2001, S. 31

¹¹⁰Vgl. Barlow, J.: a. a. O., S. 65

¹¹¹Vgl. Höffle, T.: a. a. O., S. 113

¹¹²Vgl. Büdel, S.: a. a. O., S. 144

¹¹³Vgl. Zinnagl, E.: a. a. O., S. 31 f.

¹¹⁴Vgl. Deutsche Bundesbank: Merkblatt über die Schlichtung von Kundenbeschwerden im Zusammenhang mit dem Überweisungsverkehr und dem Missbrauch von Zahlungskarten oder deren Daten durch die Schlichtungsstelle bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main 2002, S. 2

¹¹⁵Vgl. Pepels, W.: Beschwerdemanagement, in: WISU 1/1997, S. 47

¹¹⁶Vgl. Härte, B.: Römer will ¹mehr als nur richtenª, in: DtSparkZ v. 09.08.2002, S. 15

¹¹⁷Vgl. BdB: Faltblatt ¹Der Ombudsmann der privaten Banken - Ein faires Angebot für den Kundenª, Berlin 2001

¹¹⁸Vgl. VÖB (Hrsg.): Verbandsbericht Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands 2001/2002, Berlin 2002, S. 283

¹¹⁹ Vgl. o. V.: Schlichten statt richten, in: BI /GF 4/2002, S. 38 17

¹²⁰Vgl. BdB: Broschüre ¹Der Ombudsmann der privaten Banken - Verfahrensordnungª, Berlin 2001, S. 2

¹²¹Vgl. VÖB (Hrsg.): a. a. O., S. 284

¹²²Vgl. Rodewald, B.: Unbürokratisch, schnell und kostengünstig - Das Ombudsmann-Verfahren der genos- senschaftlichen Bankengruppeª, in: BI / GF 5/2002, S. 13

¹²³Vgl. Kloepfer, I.: Der Vertrauensmann des Bank-Kunden, in: FAZ vom 23.06.2002, S. 49

¹²⁴Vgl. § 3 Schlichtungsverfahrensverordnung (SchlichtVerfVO), in: BGBl Teil I Nr. 38 vom 11. August 2000, S. 1280

¹²⁵Vgl. Sandt, C.: Ombudsleute helfen geprellten Kunden, in: HB vom 2.05.2002, S. 39; Steuer, S.: Aktive Verbraucherpolitik der privaten Banken - Zehn Jahre Ombudsmannverfahren, in. Die Bank 7/2002, S. 461¹²⁶Nach § 23 Nr. 1 GVG sind 5.000 EUR der maûgebliche Höchstbetrag für vermögensrechtliche Klagen vor den Amtsgerichten.

¹²⁷Vgl. Gude, H.: Der Ombudsmann der privaten Banken in Deutschland, Groûbritannien und der Schweiz, Bonn 1998, S. 14

¹²⁸Vgl. Sandt, C.: a. a. O., S. 39

¹²⁹Vgl. o.V.: Der Ombudsmann kommt gut an, in: HB vom 8.07.1997, o. S.

¹³⁰Vgl. BdB (Hrsg.): Banken 2000 - Fakten, Meinungen, Perspektiven, Berlin 2000, S. 102

¹³¹Vgl. Miller, R.: Ombudsmannverfahren, in: Bank Magazin 8/1996, S. 22

¹³²Vgl. auch Kapitel ¹Girokonto für jedermannª, S. 37; BdB (Hrsg.): Banken 2002 - Fakten, Meinungen, Perspektiven, Berlin 2002, S. 86

¹³³Vgl. auch Kapitel ¹Ombudsstelleª, S. 51

¹³⁴Vgl. o. V.: Schlichten statt richten, in: a. a. O., S. 38; Steuer, S.: a. a. O., S. 460; Rodewald, B.: a. a. O., S. 12

¹³⁵Vgl. Bonn, J.: Beschwerdemanagement in Kreditinstituten, Süchting, J. (Hrsg.): Semesterbericht Nr. 40 des Vereins zur Förderung des Instituts für Kredit- und Finanzwirtschaft e.V. in der Gesellschaft der Freunde der Ruhruniversität Bochum e.V., Bochum 1994, S. 26

¹³⁶Vgl. o. V.: Commerzbank soll Sorgfaltspflicht verletzt haben, in: FAZ vom 25.06.2002, o. S.

¹³⁷Wimmer, F./Roleff, R.: a. a. O., S. 330

¹³⁸Vgl. Stauss, B.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 1260

¹³⁹Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 197

¹⁴⁰Vgl. Bieberstein, I.: Dienstleistungsmarketing, 3. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 2001, S. 20

¹⁴¹Vgl. Drewes, W./Schneider, U.: Qualitätsmanagement im Bankgewerbe, in: Masing, W. (Hrsg.): Hand- buch Qualitätsmanagement, 4. Auflage, München/Wien 1999, S. 837

¹⁴² Vgl. Westphal, J./Belling, H.: Den Kunden im Fokus, in: Bank Magazin 2/2002, S. 48 20

¹⁴³Vgl. Hütter, H.: Servicegarantien - Bei Unzufriedenheit Geld zurück, in: BUM 6/2000, S. 9

¹⁴⁴Vgl. Stauss, B.: a. a. O., S. 1261

¹⁴⁵Vgl. Hütter, H.: a. a. O., S. 9

¹⁴⁶Vgl. Höffle, T.: a. a. O., S. 110

¹⁴⁷Es geht hierbei um die Servicemodalitäten, d. h. das ¹Wieª und nicht das ¹Wasª steht im Vordergrund. Inhalte können ebenso kopiert werden. Laker, M./Pfeifer, O.: Kundenbindung - mehr als nur ein Bonus- programm, in: Bank Magazin 1/1998, S. 48

¹⁴⁸Vgl. Paul, S.: Marketing, in: von Hagen, J./von Stein, J. (Hrsg.): Obst/Hintner - Geld-, Bank- und Bör- senwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 1219

¹⁴⁹Vgl. Schmoll, A.: Kundenbindungsstrategien im mittelständischen Firmenkundengeschäft, in: Die Bank 5/2002, S. 321

¹⁵⁰Vgl. Wimmer, F./Roleff, R.: a. a. O., S. 327

¹⁵¹Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 198

¹⁵²Vgl. Stauss, B.: Beschwerden zur Kundenbindung nutzen, in: BI / GF 5/2002, S. 21

¹⁵³Vgl. Kempf, S.: a. a. O., S. 81

¹⁵⁴Vgl. Günter, B.: Beschwerdemanagement als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, C.(Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 4. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 267

¹⁵⁵Vgl. Raab, J.: a. a. O., S. 48

¹⁵⁶Vgl. Stauss, B.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 1257

¹⁵⁷Vgl. Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: a. a. O., S. 81

¹⁵⁸Vgl. Günter, B.: Aktives Beschwerdemanagement-System, a. a. O., S. 198

¹⁵⁹Vgl. Büdel, S.: a. a. O., S. 142

¹⁶⁰Vgl. Wimmer, F./Roleff, R.: a. a. O., S. 328

¹⁶¹Vgl. Zimmer, K./Bendt, A./Röpke, S.: Beschwerdemanagement - Steigern Sie mit zufriedenen Kunden Ihren Ertrag, in: Bank Magazin 10/1997, S. 70

¹⁶²Vgl. Goodman, J./Malech, A./Marra, T.: Beschwerdepolitik unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten, in:

Hansen, U./Schoenheit, I. (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Schwerpunktreihe ¹Marketing und Verbrauchera rbeitª Band 4, Frankfurt am Main/New York 1987, S. 172 f.

¹⁶³Vgl. Stauss, B.: Kundenbindung durch Beschwerdemanagement, in: Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3.Auflage, Wiesbaden 2000, S. 299

¹⁶⁴Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 27

¹⁶⁵Vgl. Bandorf, R.: Zuletzt lacht der Kunde, Zürich 1998, S. 140

¹⁶⁶Vgl. Leicher, R./Kierig, F.: In Reklamationen stecken Chancen, Heidelberg 1993, S. 14

¹⁶⁷Vgl. Büdel, S.: a. a. O., S. 141

¹⁶⁸Vgl. Diekmann, C.: a. a. O., S. 103

¹⁶⁹Vgl. Kempf, S.: a. a. O., S. 79

¹⁷⁰Vgl. Zinnagl, E.: a. a. O., S. 108

¹⁷¹Vgl. Schreiben der Stadtsparkasse Düsseldorf, Abteilung Qualitätsmanagement vom 23.05.2002

¹⁷²Vgl. Bandorf, R.: a. a. O., S. 140

23

¹⁷³Vgl. Stauss, B.: Kundenbindung durch Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 298

¹⁷⁴Vgl. Barton, P.: a. a. O., S. 66

¹⁷⁵Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: a. a. O., S. 62

¹⁷⁶Vgl. Balderjahn, I.: a. a. O., S. 8¸ Barlow, J.: a. a. O., S. 223

¹⁷⁷Vgl. Stauss, B.: Beschwerdemanagement, a. a. O., S. 1258

¹⁷⁸Vgl. Kempf, S.: a. a. O., S. 85

¹⁷⁹Die Farbe gelb der ¹Gelben Karteª der Commerzbank hat dreierlei Bedeutung: zum einen ist es die Co r- porate Design-Farbe der Commerzbank, zum zweiten soll sie eine Ableitung vom Sport im Sinne einer ersten Verwarnung darstellen und zum dritten steht die Farbe gelb auch für die Farbe der Zitrone und soll symbolisieren, dass der Kunde sauer ist. Vgl. Telefongespräch mit Frau Grub, Commerzbank AG Frank- furt am Main, Zentrales Geschäftsfeld Privatkunden, Abteilung Marketing, Gruppe Qualitätsmanagement vom 05.06.2002

¹⁸⁰Vgl. Internet-Recherche vom 11.10.2002, http://www.commerzbank.de/privatk/gelbe_karte/index.html

¹⁸¹Vgl. Meffert, H.: Marketing, a. a. O., S. 105

¹⁸²Vgl. Kempf, S.: a. a. O., S. 84

¹⁸³Vgl. E-Mail von Herrn Hill, Volksbank Hamburg Ost-West eG, Vorstand vom 10.06.2002

¹⁸⁴Vgl. Peters, D.: Beschwerden erkennen und meistern, in: OSA (Hrsg.): Beschwerdemanagement - praxis- orientiertes Qualitätsmanagement für Sparkassen, Seminarunterlagen, Potsdam 2001, S. 10

¹⁸⁵Vgl. Wimmer, F./Roleff, R.: a. a. O., S. 330

¹⁸⁶Vgl. Balderjahn, I.: a. a. O., S. 8

¹⁸⁷Vgl. Höffle, T.: a. a. O., S. 116

¹⁸⁸Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: a. a. O., S. 64

¹⁸⁹ Vgl. Sparkasse Saarbrücken (Hrsg.): Beschwerdemanagement, Saarbrücken 1999, S. 2 26

¹⁹⁰Vgl. Bandorf, R.: a. a. O., S. 140; E-Mail von Herrn Hill, Volksbank Hamburg Ost-West eG, Vorstand vom 10.06.2002

¹⁹¹Vgl. hierzu beispielhaft Anhang 24: Kundenbeschwerden im Internet - Stadtsparkasse Düsseldorf, S. XXXVII; Anhang 25: Kundenbeschwerden im Internet - Advance Bank, S. XXXVII

¹⁹²Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: a. a. O., S. 76

¹⁹³Vgl. Fuchs, W. A.: a. a. O., S. 198

¹⁹⁴Vgl. hierzu Anhang 27: Beispiel für einen Beschwerdeerfassungsbogen , S. XXXIX

¹⁹⁵Vgl. ausführlich Stauss, B./Seidel, W.: a. a. O., S. 326-330

¹⁹⁶Vgl. Schrick, K.: a. a. O., S. 17; Bierschwall, S.: Kundenzufriedenheit fördern mit Beschwerdemanage- ment, in: B. Bl. 10/2001, S. 489

¹⁹⁷In dieser Arbeit soll nicht auf Verhaltensregeln beim Telefonieren mit Beschwerdeführern oder auf situa- tionsgerechtes Verfassen von Beschwerdeantwortbriefen eingegangen werden. Weiterführende Literatur zu diesem Thema: Dietze, U.: Reklamationen professionell behandeln, Landsberg am Lech 2001; Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen, Weinheim/Basel 2001; Junge, W./Junge, M.: Konflikte mit Kunden - kein Problem, Wiesbaden 1998; Töpfer, A.: Servicequalität am Telefon, 2. Auflage, Neu- wied/Kriftel 2000; Commerzbank (Hrsg.): Telefonkompetenz - Leitfaden zum erfolgreichen Telefonieren, Frankfurt am Main 2000

¹⁹⁸Vgl. Wimmer, F./Roleff, R.: a. a. O., S. 331

¹⁹⁹Ein möglicher Beschwerdebearbeitungsablauf ist im Anhang dargestellt. Vgl. Anhang 28: Ablaufdia- gramm nach Eingang einer Kundenbeschwerde, S. XL

²⁰⁰Vgl. Hohenzollerische Landesbank/Kreissparkasse Sigmaringen: Beschwerdemanagement - Der Kunde als Unternehmensberater, Projektarbeit des 58. Lehrgangs des Lehrinstituts für das kommunale Sparkas- sen- und Kreditwesen, Bonn 1996, S. 18