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Ansätze zum Thema des organisationalen Lernens

Ausgewählte Probleme des Personalmanagements

Hausarbeit 2009 30 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisationales Lernen
2.1 Das Phänomen des individuellen Lernen
2.2 Das Phänomen des Organisationales Lernen

3. Strategische Führung und organisationales Lernen
3.1 Einleitung
3.2 Führungsstile
3.3 organisationales Lernen
3.4 Konzeptuelles Rahmengerüst
3.4.1 Das Bedürfnis nach einem Vereinigten Führungsstil
3.4.2 Strategische Führung und Lernflüsse

4. Lernen von wissensorientierten Dienstleistern: Der Einfluss der Erfahrungsungleichheit von Lösungsanbietern auf die Innovation von Kunden
4.1 Erfahrungsungleichheit und das Organisatorische Lernen
4.2 Die Erfahrung von technologischen Lösungsanbietern zur beständigen Innovationsaneignung von Kunden
4.3 Die organisatorische Erfahrungs- und Kundenunternehmen- Innovationsanpassung von technologischen Lösungsanbietern
4.4 Zwischenergebnisse
4.5 Diskussion und abschliessende Betrachtung

5. Wie Organisationskulturen das organisationale Lernen beeinflussen
5.1 Einleitung
5.2 Organisationale Kultur
5.3 Das Lernen der Organisation
5.4 Begriffliche und Betriebliche Modelle
5.5 Forschungsmethodik und Forschungshypothesen
5.6 Masseinheiten und Instrumente
5.7 Statistische Analysen
5.8 Schlussfolgerung und Bemerkung

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1. Einleitung

In Zeiten der ständigen Veränderung der Unternehmensumwelt gewinnt neben dem individuellen Lernen, im Besonderen das kollektive Lernen an Bedeutung. Für Wirtschaftsunternehmen entwickelt sich das Phänomen des organisationalen Lernens immer mehr zur zwingenden Notwendigkeit.[1] Die Unternehmen verstehen das organisationale Lernen als ein Management- und Führungskonzept, welches darauf abzielt die Potentiale der individuellen Mitarbeiter zur Steigerung der organisationalen Innovationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und Flexibilität nutzbar zu machen und langfristig zu erhöhen.[2]

Das Konzept des individuellen Lernens lässt sich jedoch nicht ohne Modifikationen auf eine Organisation übertragen, da sich dies nur selten praktisch umsetzen lässt.

Für die Führungsmitglieder eines Unternehmens bietet das Konzept des organisationalen Lernens Hilfestellungen um den Erfolg Ihrer Organisation in unserer Wissensgesellschaft zu gewährleisten.[3] Desweiteren sehen Unternehmen darin die Möglichkeit, sich besser auf die sich schnell verändernden Umweltbedingungen einstellen zu können.

Bei der Umsetzung des Konzeptes stellt sich jedoch die Frage wer genau lernt.[4]

Im Allgemeinen verbindet man mit dem Begriff „Lernen“ das Lernen einer individuellen Person. Jedoch im Kontext des organisationalen Lernens versteht man das „Lernen“, als interaktive Aktivität auf kollektiver Ebene. Es erscheint, dass beim organisationalen Lernen zwei unterschiedliche Phänomene miteinander verbunden werden sollen.[5]

Das organisationale Lernen ist somit mehr als die Summe individueller Lernprozesse.

Ein Problem vieler Unternehmen beruht darauf, dass die Manager und Mitarbeiter nur selten wissen, wie die Ideen und das Wissen Einzelner im gesamten Unternehmen verteilt und für alle Unternehmensbereiche zugänglich gemacht werden können[6]. Erst wenn diese Schwierigkeiten aus dem Weg geräumt werden und sich individuelles und kollektives Lernen miteinander in Einklang bringen lassen, ist es möglich das Konzept des organisationalen Lernens im Unternehmen erfolgversprechend umzusetzen.

Aufgrund der anhaltenden hohen Relevanz des Themas, betrachten wir in dieser Arbeit das Konzept des organisationalen Lernens als unseren Aufgabenschwerpunkt.

In den nachfolgenden Abschnitten beschäftigen wir uns mit drei Studien zum Thema des organisationalen Lernens. Es handelt sich dabei um die Veröffentlichungen von:

- Vera, D.; Crossan, M.; (2004): Strategic Leadership and organizational Learning: Academy of Management Review
- Weigelt, C.; Sarkar, MB; (Feb. 2009): Learning from Supply-Side Agents: The Impact of Technology Solution Providers` Experiential Diversitiy on clients` Innovation Adaption.: Academy of Management Jounal
- Fard, H. D.; Rostamy A. A. T.; Taghiloo, H.; (2009): How Types of Organisational Cultures Contribute in Shaping Learning Organisations.: Singapore Management Review

Das Ziel dieser Arbeit ist es die verschiedenen Ansätze zum organisationalen Lernen kennen zu lernen und Ihren Einfluss auf die Gesamtorganisation zu untersuchen.

2. Organisationales Lernen

Zunächst definieren wir im zweiten Abschnitt dieser Ausarbeitung die Abgrenzung des individuellen Lernens vom organisationalen Lernen

2.1 Phänomen des individuellen Lernens

Lernen bedeutet eine Veränderung des Wissens oder Könnens im Zeitverlauf eines Prozesses, so dass man nachher mehr weiss oder kann als zu Beginn des Lernprozesses.[7][8]

Das individuelle Lernen lässt sich in zwei Teilbereiche unterteilen, das Kennen (Fachkenntnisse) und das Können (Anwendung der Fachkenntnisse).[9]

Zur Aneignung des Kennens und Könnens dienen sowohl individuelle, als auch soziale Aktivitäten.[10]

2.2 Phänomen des organisationalen Lernens

Das Phänomen des organisationalen Lernens zeigt sich darin, das es eine Analogie zum individuellen Lernen darstellt. Dies bedeutet, dass Manager und Mitarbeiter durch neues Wissen ihre Organisation dazu in die Lage versetzen besser mit komplexen Problemen umzugehen.[12] Hierdurch soll die Problemlösungsfähigkeit und Handlungskompetenz der gesamten Organisation und Ihrer Mitarbeit ständig erweitert und verbessert werden, um immer wieder Lösungen auf neue Problemstellungen entwickeln zu können.[11][13]

Durch die individuelle Potentialerweiterung von Personen im Unternehmen wird zudem die Effizienz und Effektivität der Gesamtorganisation ausgebaut.

Eine Gefahr für die Organisation besteht allerdings darin, dass durch den Weggang von Mitarbeitern dem Unternehmen Wissen entzogen wird.

Daher ist es für ein Unternehmen zwingend notwendig dafür zu sorgen, dass das individuelle Wissen in kollektives Wissen umgewandelt wird um so sicher zu stellen, dass das Wissen nicht mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters für die Gesamtorganisation verloren geht.[14] Neues Wissen sollte immer wieder im Unternehmen verankert und ausgebaut werden, da es als Ausgangspunkt weiterer Wissensgenerierung dient.[15] Desweiteren führt es innerhalb der Organisation dazu, dass bisher nicht lösbare Probleme gelöst werden können und für die Gesamtorganisation ein Potential der ständigen Anpassungsfähigkeit entsteht.[16]

3. Strategische Führung und organisationales Lernen

3.1 Einleitung

Unter organisatorischem Lernen versteht man grundsätzlich einen strategischen Prozess und den einzigen wirklichen Wettbewerbsvorteil von Organisationen für die Zukunft. In der Vergangenheit wurde trotz des wachsenden Interesses an der Rolle des CEO im Prozess des organisatorischen Lernens von Wissenschaftlern nur wenig Spezifisches über die Aufgaben der Führungsspitze ausgesagt. Wobei Management- Teams in Ihren Unternehmen an der Spitze stehen und das organisatorische Lernen des Unternehmens einführen und fördern sollen.[17]

Strategische Führungstheoretiker behaupten, dass gerade leitende Angestellte für die Ergebnisse, Entscheidungen und dafür was mit der Organisation passiert entscheidend sind, da Ihre Aufgabe darin besteht Entscheidungen für die Organisation zu treffen.[18]

Wir betrachten nun zunächst verschiedene Arten von Führungsstilen.

3.2 Führungsstile

Zuerst betrachten wir die beiden vorherrschenden Führungsstille in Unternehmen und Organisationen.[19]

Es handelt sich dabei um die Transformative Führung und die Transaktionale Führung.

Die Transformative Führung zeichnet sich durch eine charismatische Führerschaft aus. Der Führer möchte jeden Mitarbeiter auf jeder Ebene für seine Aufgaben begeistern, glaubt an Sie und ermutigt dazu neue Ideen und Meinungen auszudrücken. Hierdurch möchte er erreichen, dass die Mitarbeiter beim Unternehmen verbleiben und der Organisation und Führung die Treue halten. Durch die transformative Führung soll den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden neue Wege zu finden, eigene Ideen zu überdenken um so Probleme zu lösen und neue Bereiche zu erschliessen. Dieser Führungsstill soll eine individualisierte Kommunikation über alle Ebenen ermöglichen, so dass Mitglieder nicht vernachlässigt werden und sich jeder drauf verlassen kann, dass eine gute Arbeit auch anerkannt wird.

Die Transaktionale Führung ist gekennzeichnet durch ein abhängiges Belohnungssystem.

Es definiert was notwendig ist um für seine Anstrengungen belohnt zu werden. Zudem gibt es eine enge Übereinstimmung zwischen dem was erwartet wird und dem was man dabei herausbekommen kann.

Der transaktionale Führungsstill ermutigt die Mitarbeiter nicht dazu selbst Initiativen zu ergreifen, er gibt vor, welches Wissen benötigt wird um seine Aufgaben ordnungsgemäss zu erfüllen. Dem Mitarbeiter steht es aber frei mit der transaktionalen Führung über das zu verhandeln was vom Management abgewonnen werden kann.

3.3 organisationales Lernen

Um einen Zusammenhang zwischen strategischer Führung und organisationalem Lernen feststellen und erkennen zu können betrachten wir hier das 4I- Rahmen- Modell von Crossan.[21][20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1[22]

Das 4I- Bezugssystem versucht eine klare Verbindung zwischen der Strategie und dem Lernen herzustellen. Crossan[23] sieh das organisatorische Lernen als ein Prozess der Änderung im Denken und Handeln, sowohl von Person, wie auch von den betroffenen Einrichtungen der Organisation. Es wird in der Forschung darüber diskutiert was die grundlegende Herausforderung des organisatorischen Lernens ist, das Aneignen neuen Wissens (Erforschung) oder das Verwenden (Ausnutzung) was bereits erlernt wurde.[24] Die strategische Erneuerung von Unternehmen ist ein kritischer Prozess bei dem Spannungen zwischen Neuheit und Kontinuität in Bezug auf das organisatorische Lernen überwunden werden müssen.[25] Die Multiebenen- Ansicht des 4I - Bezugssystem entwirrt das System, indem es aufzeigt, wie das Lernen in Unternehmen vorkommt. In Abbildung 1 sehen wir, wie das Lernen von Personen, Gruppen, und Organisationsebenen auftritt und die anderen Ebenen informiert werden. Die drei Ebenen des Lernens werden durch vier soziale und psychologische Prozesse verbunden: Intuition, Interpretation, Integrierung, und das Institutionalisieren (4I).[26]

- Intuition ist ein unterbewusster Prozess, der es einer Person ermöglicht Einsichten zu erlangen. Er steht am Anfang eines jeden Lernens und muss sich in einer einzelnen persönlichen Meinung manifestieren.
- Interpretation bedeutet im allgemeinen Sinne das Verstehen oder die Deutung der zugrundegelegten Aussage durch eine Person, die es erfährt und auf Gruppenebene mitteilt.
- Integrierung folgt anschliessend, um das gesammelten Erfahrungen und Kenntnisse für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.
- Schliesslich vereinigt das Institutionalisieren dieses Lernen über die Organisation und bettet es in seine Systeme, Strukturen, Routinen, und Methoden ein.

Man unterscheidet zwischen den einzelnen für sich stehenden Ebenen (Person, Gruppe, Organisation) und den Lernflüssen innerhalb einer Organisation. Wissensbestände befinden sich auf jeder Ebene (Person, Gruppe, und Organisation) und umfassen die Eingänge und Produktionen von Lernprozessen. Der Feed-forward-Fluss bewegt sich von der Person und Gruppe zur Organisation durch die 4I- Lernprozesse: Intuition, Interpretation, Integrierung, und das Institutionalisieren.[27]

Zur gleichen Zeit findet ein Feed-Back-Fluss zurück von der Organisation bis zur Gruppe und Person hin statt. Die Spannung zwischen dem Feed-forward-Fluss und dem Feed-Back-Fluss des Lernens entspricht der Spannung zwischen der Erforschung und der Ausnutzung und Anwendung des Erlernten. Der Feed-forward- Prozess erlaubt es dem Unternehmen, neues Wissen und Erfahrungen in die Organisation einzuführen und zu erneuern. Der Feed-Back-Prozess verstärkt, das was das Unternehmen bereits erfahren hat und stellt sicher, dass die Organisation, die Erfahrungen auf Gruppen- und Personenebene weitergibt.

3.4 Konzeptuelles Rahmengerüst

In der bisherigen Forschung über das organisationale Lernen wird die strategische Führung als eine wichtige Verantwortung aufgefasst, wobei nur wenig darüber ausgesagt wird wie Führungsstile von CEOs und Management- Teams dazu beitragen.[29] Es wird behauptet, dass strategische Führer einen Prozess beginnen sollten, der das tägliche Lernen steigert um auf zukünftige Herausforderungen und Gegebenheiten antworten zu können.[28]

Die Entwicklung des organisationalen Lernens sollte durch nahe und entfernte Führungsprozesse des CEOs und der Management- Teams gefördert werden.

Der Einfluss, kann über die Wechselwirkung mit dem Management- Team (nahe Führung) direkt, oder über die Mitte indirekt sein und die Zuweisungen des Managements durch den CEO und die Leitenden Angestellten (entfernte Führung) symbolisch, ideologisch und auf basierenden Visionen aussagen und tragen.[30]

3.4.1 Das Bedürfnis nach einem Vereinigten Führungsstil

Die grundsätzliche Prämisse beruht auf der Ansicht der Führung, dass in bestimmten Zeiten organisatorische Lernprozesse besser unter transaktionaler Führung und in anderen Zeiten besser aus transformationeller Führung einen Nutzen ziehen können. In Zeiten der Änderung hat sich gezeigt, dass die transformationelle Führung besser dazu geeignet ist Veränderungen im Unternehmen zu fördern und umzusetzen. In Zeiten der Stabilität organisatorischer Lernprozesse verfügt die transaktionale Führung über das bessere Potential das gegenwärtige Lernen zu erfrischen, verstärken, und raffinieren. Ein idealer strategischer Führer sollte im Stande sein die für die Verhältnisse passenden Führungshandlungsweisen zu identifizieren. Neuere Forschungsergebnisse weisen darauf hin, dass transformationelle Führung auf transaktionaler Führung und im Besonderen auf abhängige Belohnungshandlungsweisen aufbaut.[32] Dies kann darin gesehen werden, dass der CEO dadurch Vertrauen erschafft, indem er transaktionale Abmachungen durchweg beachtet, um so Zuverlässigkeit und ein Image der Konsistenz unter den organisatorischen Mitgliedern erreicht.[33] Diese können zu einem hohen Niveaus des Vertrauens und der mit Transformationsführern vereinigten Rücksicht beitragen. Ausserdem, ist in Anbetracht der Geschwindigkeit und Kompliziertheit der heutigen Wettbewerbsumgebungen davon auszugehen, müssen strategische Führer beide Führungsstile beherrschen müssen.[34] Sie brauchen die Kapazität, gleichzeitig verschiedene Richtungen der Handlung durchzuführen: zusätzliche und diskontinuierliche Neuerung, Erforschung und Ausnutzung, Flexibilität und Kontrolle, sowie Feed-forward learning und das Feed-back learning. Die Fähigkeit, Führungsstile anzupassen, unterscheidet sich jedoch über die CEOs, weil sie sich in ihren Werten, Orientierungen und Vorlieben unterscheiden und ebenso gut transaktionale- wie auch transformative Führer sein können. Der ideale Führer kann seine Stärken und Schwächen anerkennen und die Führung des organisatorischen Lernens mit Kollegen in der Führungsspitze teilen. Die Führung des organisatorischen Lernens verlangt, dass strategische Führer oft verschiedene Positionen ausfüllen die sowohl Transaktionale- wie auch Transformationsführungshandlungsweisen aufweisen und sich unter verschiedenen Bedingungen erschliessen.[35][31]

Im nächsten Schritt betrachten wir die Mechanismen, die Leitende Angestellte verfolgen, um organisatorische Lernflüsse zu ermöglichen und zu erleichtern.

3.4.2 Strategische Führung und Lernflüsse

Es wird behauptet, dass leitende Angestellte sowohl transformationelle- wie auch transaktionale Führungshandlungsweisen besitzen sollten um die verschiedenen Rollen in den Prozessen der Erforschung (Feed-forward learning) und Ausnutzung (Feed-back learning) gerecht zu werden.[36] Transformationsführung passt am besten zu Situationen, die eine Änderung der vorhandenen Ordnung des institutionalisierten Lernens (die Strategie des Unternehmens und Routinen, zum Beispiel) einschliessen. Transaktionale Führung ist andererseits für Situationen passend, die das gegenwärtige Lernen und seine Institutionalisierung, die Verstärkung, und die Verbesserung einschliessen.

Im Rahmen des 4I Fachwerks kann der Feed-forward- Lernfluss mit den intuitiven Einblicken von Personen und Erfahrungen beginnen.[37] Im Fall von Transformationsführern ermutigt der CEO bzw. das Management- Team seine Mitarbeiter dazu Annahmen in Frage zu stellen, intelligentes Risiko einzugehen und kreative Beobachtungen zu präsentieren.[38] Die Führungsebene ist zum einen dazu da Visionen zu entwickeln, wie auch die Institutionalisierung voran zu bringen.[39] Transformationelle CEOs schätzten die Kommunikation als ein wirksames Mittel, um Person und Gruppenteilnahme zu fördern. Sie ermuntern Personen dazu, durch Lernen Ihre Grenzen zu erweitern und Ihre gelernten Erfahrungen sowohl innerhalb als auch abteilungsübergreifend zu teilen. Und indem sie ihre Mängel zulassen, fördern sie eine Lernorientierung, die Anderen das Zeichen gibt, dass Fehler und Sorgen offen besprochen werden können.[40] Es entstehen dadurch Mechanismen, die es Personen und Gruppen ermöglichen, an der Strategie des Unternehmens teilzunehmen und Werte, Strukturen, Verfahren, Systeme, und Produkte zu beeinflussen.

Argumente für transaktionale Handlungsweisen und Rolle finden sich in Unternehmen und Organisationen, die einen Mangel an allgemeinen Routinen und Standardverfahren haben. Es wird keine Veränderung der gegenwärtigen Routinen und Verfahren erwartet um das Lernen zu institutionalisieren. Es müssen einfach die gegenwärtigen Methoden kodifizieren und Routinen zur Verfügung gestellt werden. Die transaktionale Führung konzentriert sich hierbei auf Kontrolle, Standardisierung, Formalisierung, und Leistungsfähigkeit und ist am besten für diese Aufgabenstellung geeignet. Die transformationelle Führung ist vom Stil her am besten dazu geeignet eine strategische Vision zu verkaufen und damit für Änderung oder Neuordnung von Routinen prädestiniert.[41] Transformative- CEOs erleichtert das Feed-back learning, da Sie wirksame Mitteilende sind, das Engagement zur Vision des Unternehmens mobilisieren und organisatorische Mitglieder dazu anregen an der Verwirklichung der Vision mitzuarbeiten.[42] Wenn neue Routinen entwickelt werden, regt der Transformative-CEO Personen dazu an, Widerstände zu überwinden, um Eigennutz im Unternehmen aufzugeben und das neue institutionalisierte Lernen anzunehmen und es zu verstehen, wenn sich Umweltbedingungen ändern. Der Transaktionale-CEO betont vorhandene Werte und Routinen und richtet den Fokus auf die zunehmende Leistungsfähigkeit in gegenwärtigen Methoden. In der Regel erzeugt er nur zusätzliche Änderungen im institutionalisierten Lernen. Sie stimulieren den Fluss des organisationalen Lernens von Personen und Gruppen, indem Sie einen starken Wert auf organisatorische Regeln, Verfahren, und Erfahrungen legen.[43]

[...]


[1] Bautz et. Al. (2000) S. 85

[2] Schüerhoff, Vera; (2006); Kreikebaum, H.; (1999)

[3] Berends, H.; Boersma, K.; Weggeman, M.; (2003)

[4] Maier, G. W.; Prange, C.; Rosenstiel, L. V.; (2001)

[5] Thomas, G. F.; (2002)

[6] Schüerhoff, Vera; (2006)

[7] Schüerhoff, Vera; (2006)

[8] Simon, F. B., (2001); Wagner, D.; (1998)

[9] Kim, D. H.; (2004)

[10] Brown, J. S.; Dugid, P. (1999):

[11] Schüerhoff, Vera; (2006)

[12] Baecker, D.; (1999)

[13] Boerner, C. S.; Macher, J. T.; Teece, D. J .; (2001)

[14] Kim, D. H.; (2004)

[15] Linde, R. V.; (2000)

[16] Reinhardt, R. (1993)

[17] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[18] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[19] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[20] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[21] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[22] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[23] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[24] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[25] March, J.; (1991)

[26] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[27] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[28] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[29] Fiol, C.; Lyles, M. (1985); Kiernan, M.; (1993):

[30] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[31] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[32] Avolio, B. J.; Bass, B. M.; Jung, D. I.; (1999)

[33] Shamir, B.; (1995):

[34] Tushman, M. L.; O’Reilly, C. A., III; (1996):

[35] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[36] Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

[37] Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

[38] Bass, B. M.; (1998)

[39] Tichy, N. M.; Ulrich, D. O.; (1984)

[40] Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A.; (2001):

[41] Tichy, N. M.; Ulrich, D. O.; (1984)

[42] Bass, B. M.; (1998)

[43] Friedlander, F.; (1983)

Details

Seiten
30
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640997442
ISBN (Buch)
9783640997695
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v177890
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Personalwirtschafts- und Organisationslehre
Note
2,0
Schlagworte
ansätze organisationales Lernen Personalmanagement Personalentwicklung Wissensmanagement HRM

Autor

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