Lade Inhalt...

Die Nutzung von freien und günstigen Instrumenten der Externen Unternehmenskommunikation

Ein Einblick in den deutschen und internationalen Startup-Markt

Diplomarbeit 2011 112 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Erkenntnisinteresse

I. Theoretischer Teil

2. Externe Unternehmenskommunikation
2.1 Die Lasswell-Formel
2.2 Unternehmenskommunikation
2.2.1 Die einzelnen Elemente der Unternehmenskommunikation
2.2.2 Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten
2.2.3 Zielgruppenansprache
2.2.4 Kommunikationsbotschaft
2.3 Mikro- und makroökonomischer Ansatz
2.4 Integrierte Unternehmenskommunikation
2.4.1 Aspekte der Integrierten Unternehmenskommunikation
2.4.2 Notwendigkeit der Integrierten Unternehmens-kommunikation
2.5 Probleme und Grenzen der Unternehmenskommunikation
2.6 Corporate Identity
2.7 Public Relations
2.8 Multimediakommunikation
2.9 Praxisnahe externe Unternehmenskommunikation
2.9.1 Kommunikation als Relationship Marketing
2.9.2 Kommunikationsbudget
2.9.3 Erfolgskontrolle

3. Startups
3.1 Einführung
3.2 Definition Startup
3.3 Eigenschaften von Startups
3.4 Phasen von Jungunternehmen
3.5 Schwierigkeiten von Startups
3.6 Gründe für eine Firmengründung
3.7 Besonderheiten von Internet Startups
3.8 „Winner-takes-it-all“-Markt
3.9 Venture Capital
3.9.1 Kooperation mit einem Venture Capitalist aus Sicht eines Startups
3.9.2 Kooperation mit einem Startup aus Sicht eines Venture Capitalists

4. Günstige und kostenlose web- und mobilfunkbasierte Instrumente
4.1 Web 2.0
4.1.1 Youtube
4.1.2 Facebook
4.1.3 Twitter
4.1.4 Linkedin
4.1.5 XING
4.1.6 Yahoo answers
4.1.7 Blogs
4.1.8 Mobilfunk-Applikationen
4.1.9 E-Mail/Newsletter
4.1.10 Flickr
4.1.11 Foren
4.1.12 SMS/MMS
4.1.13 Coupons
4.2 Zusammenfassung der diskutierten Instrumente

II. Empirischer Teil

5. Forschungsleitende Frage

6. Untersuchungsmethode
6.1 Qualitative Sozialforschung
6.2 Befragung
6.3 Aufbau der Leitfäden
6.4 Experteninterviews
6.5 Die befragten Experten
6.5.1 Organisation und Kontaktaufnahme

7. Auswertung und Kategorienschemata

8. Ergebnisse
8.1 Darstellung der Ergebnisse
8.1.1 Ergebnisse aus den Interviews mit VCs
8.1.2 Ergebnisse aus den Interviews mit Startup-Gründern
8.2 Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews mit beiden Expertengruppen

9. Fazit und Ausblick

10. Literaturverzeichnis

11. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Empfohlene Nutzung von Plattformen

Quelle: Eigene Darstellung, aus den Interviews mit den VCs

Abbildung 2: Empfohlene Art der Botschaften

Quelle: Eigene Darstellung, aus den Interviews mit den VCs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierungsschema

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rothschild, 1987, nach Bruhn, 2009, Seite

Tabelle 2: Zielgruppenansprache

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, 2008, S.

Tabelle 3: Unternehmenszyklusmodell

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Geigenberger 1999, S. 49 und Schefczyk 1998, S.

Tabelle 4: Unternehmens-Neugründungen in Deutschland 2010

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Statista,

1. Einleitung und Erkenntnisinteresse

Der Professor für Betriebswirtschaftslehre, Manfred Bruhn, hat in sei- nem Buch „Kommunikationspolitik“ (2005) geschrieben, dass sich viele Produkte, die sich auf einem hohen Niveau befinden, untereinander sehr stark ähneln. Dies bedeutet, dass etwa die Sportartikelhersteller Nike und Adidas die gleichen Technologien bei der Entwicklung eines neuen Sportschuhs verwenden. Aus diesem Grund entscheide sich der Kunde1 nicht mehr länger aufgrund der Produktqualität für oder wider eine bestimmte Marke. Stattdessen sei es entscheidend, wie das Un- ternehmen seine Produkte nach außen hin kommuniziert. Dasjenige Unternehmen, das es besser versteht, sein Produkt oder auch seine Dienstleistung dem potentiellen Kunden schmackhaft zu machen, setzt sich gegen seinen Mitbewerber durch - selbst wenn das Produkt in Kleinigkeiten dem eines anderen Unternehmens unterlegen ist. Aus dem Produktwettbewerb sei also ein Kommunikationswettbewerb ge- worden (Bruhn, 2005, S. 89).

Der Autor dieser Arbeit ist ebenfalls der Meinung, dass die Art und Wei- se, wie ein Produkt nach außen hin kommuniziert wird, über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Allerdings hat dieser Um- stand andere Ursachen: Anders als bei etablierten Märkten wie der Sportartikelindustrie, in der eine Handvoll Unternehmen weltweit um die Marktführerschaft auf einem ähnlich Preisniveau miteinander konkur- riert, ist die webbasierte Startup-Szene2 sehr unübersichtlich. Vor allem aufgrund ihrer Neuartigkeit befindet sich der gesamte Markt noch in der Explorationsphase. Das Problem, das potentielle Kunden und Nutzer bei der Wahl eines Produktes oder einer Dienstleistung haben, ist also nicht, dass sie aufgrund der Komplexität der Produkte oder Leistungen nicht abschließend beurteilen können, welches das bessere ist. Viel- mehr ist das Problem, sich überhaupt Übersicht über das vorhandene Angebot anzueignen.

Das Besondere und Spannende an der Konstellation dieser Arbeit ist, dass die drei einzelnen Faktoren der Arbeit Web „2.03 / Mobilfunktech- nologie“, „Externe Unternehmenskommunikation“ und „Startups“4 sehr eng miteinander verknüpft sind: Das Web 2.0 sowie der Mobilfunkmarkt haben die Möglichkeiten der Externen Unternehmenskommunikation sehr stark erweitert, bei vielen Jungunternehmen sind die Online- Instrumente sogar der Grundstein Externen Unternehmenskommunika- tion. Gleichzeitig haben die Internet- und Mobilfunktechnologie auch die Gründung einer Firma vereinfacht, da durch sie ein neues Geschäfts- feld entstanden ist. Es ist nicht mehr notwendig, ein physisches Ge- schäft zu besitzen, um eine Firma zu gründen. Viele Startup-Gründer haben sich vollkommen dem Online-Markt verschrieben, arbeiten von zu Hause aus und haben deshalb geringere laufende Kosten. Das Sta- tistische Bundesamt Deutschland sowie weitere Quellen belegen, dass die Lohnkosten im asiatischen Raum niedriger sind (Statistisches Bundesamt Deutschland, 2011). Aus diesem Grund ist der Reiz einer Firmengründung in Asien noch einmal höher: Programmierer stellen für einen relativ geringen Lohn sehr gute und international wettbewerbsfä- hige Software her. Gerade für in Asien lebende Geschäftsleute ist es also lukrativ, sich an einem eigenen Web-Startup zu versuchen - schließlich gehen sie kein hohes Risiko ein. Da Web 2.0 noch immer eine recht junge Industrie darstellt, sehen viele Jungunternehmer in ge- nau diesem Bereich eine Nische. Die ständig und stark wachsende Startup-Szene erweitert wiederum die Möglichkeiten der Externen Un- ternehmenskommunikation, da viele Startups online zu nutzende In- strumente zur Unternehmenskommunikation auf den Markt bringen5.

Manche Startups agieren auf einem Markt, auf dem sie mit etablierten und bekannten Unternehmen konkurrieren. Für diese Startups sind die neuen Mittel zur Externen Unternehmenskommunikation umso wichti- ger. Besitzen sie in diesem Bereich einen Vorsprung gegenüber ihren Konkurrenten, so haben sie höhere Chancen, sich auf dem Markt zu behaupten. Es ist durchaus denkbar, einen fehlenden Ruf durch ge- schicktes Agieren in der Externen Unternehmenskommunikation aus- zugleichen. Einen Versuch ist es allemal wert, denn das Risiko für jun- ge Unternehmen ist sehr gering. Abgesehen von den relativ niedrigen Kosten müssen Startups bei Fehlern in diesem Bereich auch weniger um ihre Reputation fürchten, da ihre Bekanntheit noch sehr stark be- grenzt ist. Zu beachten bleibt nichtsdestotrotz, dass im Internet alles gespeichert wird und Unternehmer wie Privatpersonen niemals sicher sein können, dass Einträge oder geäußerte Beiträge wirklich aus dem Netz gelöscht werden können.

Diese Arbeit konzentriert sich aus zwei Gründen auf kostenlose und günstige Mittel zur Externen Unternehmenskommunikation: Zum einen, um für möglichst viele Unternehmen von Relevanz zu sein. Die benann- te Kostenstruktur der diskutierten Instrumente schließt kein Unterneh- men aus. Vielen Startups steht zu Beginn kein großes Kapital zur Ver- fügung. Umso wichtiger ist es für sie, sehr gut und clever mit den güns- tigen Instrumenten umzugehen und sie gezielt einzusetzen. Der zweite Grund ergibt sich aus dem Erstgenannten: Da die freien und günstigen Instrumente von viel mehr Unternehmen genutzt werden als etwa eine teure „Public Relations“(PR)-Agentur, herrscht dort ein momentan ein- zigartiger Konkurrenzkampf. Dieses Feld zu untersuchen, ist für den Autor dieser Arbeit sehr spannend.

Wer auf dem Internet- oder auf dem Mobilfunkmarkt aktiv ist, muss sich zum einen bewusst sein, Kunden, Zielgruppen und Nutzer auf der gan- zen Welt erreichen zu können. Auf der anderen Seite konkurriert eine webbasierte Firma aber auch mit Unternehmen aus der ganzen Welt. Die beste Plattform für „Social Media“6 -Aktivitäten in Österreich zu sein, genügt also beispielsweise bei weitem nicht aus, um jeden Österreicher als Nutzer zu gewinnen, der „Social Media“-Plattformen nutzt. Viele Un- ternehmen haben sich jedoch aus verschiedenen Gründen (noch) nicht darauf eingerichtet, im Netz international zu konkurrieren. Auch wenn diese Arbeit sich mit jungen Unternehmen beschäftigt, sind die Mitarbei- ter und alle an dem Jungunternehmen Beteiligten in ihrem vorigen Be- rufsleben eventuell Strukturen begegnet, die im äußersten Fall recht konventionell und regional ausgerichtet waren. Dies führt dazu, dass Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern verschiedene Schwer- punkte bei der Nutzung von Instrumenten der Externen Unternehmens- kommunikation setzen, obwohl sie um dieselben Kunden und Nutzer konkurrieren. Durch die internationale Web-Struktur ist die Zielgruppe für viele Unternehmen dieselbe: Nämlich die aus einzelnen demografi- schen Eigenschaften zusammengesetzte, vordefinierte Gruppe ohne jegliche geografische Grenzen. Ob ein Mann aus China bei einer deut- schen E-Commerce-Plattform bestellt oder eine afrikanische Frau, ist dem Betreiber der E-Commerce-Plattform genauso egal wie, ob die meisten Nutzer einer Sportplattform zum Austausch über neue Fitness- geräte aus den USA oder Australien stammen.

Diese Arbeit soll Trends der Nutzung der Instrumente im Hinblick auf die Externe Unternehmenskommunikation aufzeigen. Da die Startups, für die diese Arbeit in besonderem Maß relevant ist, global mit Markt- teilnehmern konkurrieren, berücksichtigt diese Arbeit die Aussagen Ex- perten aus den wirtschaftsstärksten Kontinenten. Dies sind nach der Bundeszentrale für politische Bildung Europa, Asien und Amerika (United Nations Conference on Trade and Developement, 2008).

Diese Arbeit untersucht die Aktivitäten von Startups, da diese jungen Firmen meist nicht viele Hierarchieebenen haben und somit schnell auf aufkommende Trends reagieren können. Zusätzlich zu einigen Startup- Gründern werden Mitarbeiter von „Venture Capital“-Unternehmen7 (VCs) befragt, die verantwortlich für die Investitionen in Startups sind.

Da die meisten dieser Firmen Anteile von mehreren Startups besitzen, besitzen sie Einblicke in die Arbeitsweisen multipler Startups und bera- ten diese dementsprechend auch in Fragen der Externen Unterneh- menskommunikation. Die Mischung aus VCs und Startups eignet sich aufgrund der angeführten Gründe als Seismograph und Hinweis darauf, welche Strategien in den nächsten Jahren auf diesem Gebiet ange- wendet werden könnten. Zudem zeigt die Kombination dieser beiden Expertengruppen, ob Startups genügend Ressourcen besitzen, um auf- kommenden Trends der Externen Unternehmenskommunikation zu fol- gen. Es wird also dargelegt, wo die „natürliche Grenze“ für Startups bei der Nutzung der relevanten Instrumente liegt.

I. Theoretischer Teil

2. Externe Unternehmenskommunikation

2.1 Die Lasswell-Formel

Zusammengefasst sind die Fragmente jeder einzelnen Kommunikati- onsbotschaft in der Lasswell-Formel, die der US-amerikanische Politik- und Kommunikationswissenschaftler Harold Dwight Lasswell im Jahr 1948 verfasste. Er beschreibt damit das grundlegende Modell der Mas- senkommunikation:

„Who says what in which channel to whom with what effect?“

Zwar gilt dieses Modell in der Kommunikationsforschung als überholt, da besonders in der Forschung der Massenmedien einige Paradigmawechsel stattgefunden haben. Dennoch sind die von Lasswell in seiner Formel erwähnten Elemente auch nach 63 Jahren noch immer die Grundelemente von Kommunikation und somit auch von grundlegender Wichtigkeit für diese Arbeit. Jedes einzelne der fünf Elemente hat Einfluss auf den Erfolg von Mitteln der Externen Unter- nehmenskommunikation. Selbst der auf den ersten Blick nicht logisch und diskussionswert erscheinende Satzteil „Wer“ ist nicht so trivial, wie er zu sein scheint. Es ist etwa denkbar, dass die externe Unterneh- menskommunikation bei einigen Unternehmen eng mit einer für eben jenes Feld zuständige Person verknüpft ist. Aus diesem Grund ist selbst die Frage nach dem handelnden Subjekt wichtig für diese Arbeit.

2.2 Unternehmenskommunikation

Als kleiner Teil eines Gesamtkomplexes unterliegt die Externe Unternehmenskommunikation in vielerlei Hinsicht den Gesetzen und Regeln der Kommunikationspolitik von Unternehmen.

Der Begriff Unternehmenskommunikation wird - abhängig von dem Kontext - in der Literatur wie in der Praxis sehr unterschiedlich ge- braucht. Diese Arbeit berücksichtigt Definitionen, die direkte Hinweise auf die Arbeitsweise von Unternehmen liefern. Es geht an dieser Stelle also um den praxisbezogenen Umgang mit und von Unternehmens- kommunikation, um auf das Feld der Externen Unternehmenskommuni- kation hinzuleiten. Jener Bereich soll somit nahtlos eingebettet werden können in den großen nun folgenden allgemeineren Teil der Kommuni- kation von Unternehmen.

Die Agentur für Produkt- und Markenkommunikation „mds Medienser- vice Agentur Group“ (mds, 2011) beschreibt Unternehmenskommunika- tion als „[…] die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und - maßnahmen eines Unternehmers, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen bei allen relevanten Zielgruppen […] darzustellen.“

Sie definiert den Begriff ergo über die benutzten Instrumente sowie die getroffenen Maßnahmen. Ähnlich kommuniziert es die „Verlag für deut- sche Wirtschaft AG“, die allerdings ihrer Definition vorausstellt, es sei das permanente Ziel, „das Unternehmen bei allen Ziel- oder An- spruchsgruppen bestmöglich darzustellen.“ (Verlag für deutsche Wirtschaft) Dieser Punkt ist nicht selbstverständlich. Viele Unternehmen verfolgen eine andere Strategie: Sie wollen gemeinsam mit dem Kun- den wachsen. Dies bedeutet dann, dass das wichtigste Merkmal des Unternehmens Authentizität ist, wobei diese auch zu Lasten des größt- möglichen Maßes an Perfektion kommuniziert wird. Diese authentische Art der Kommunikationsführung beinhaltet eine sehr starke und hoch frequentierte Interaktion mit den einzelnen Zielgruppen. Sie ist für diese Arbeit jedoch nicht von Bedeutung, da die meisten Startups nicht auf diese Strategie zurückgreifen. Beide oben zitierten Definitionen bleiben ziemlich stark an der Oberfläche und lassen einen großen Interpretationsspielraum zu.

Etwas ganzheitlicher beschreibt der Kommunikationsexperte Dieter Herbst den Begriff Unternehmenskommunikation. Laut Herbst (Herbst, 2003, S. 24) steht sie für das

„[…] systematische und langfristige Gestalten der Kommunikation eines Unternehmens mit seinen wichtigen internen und externen Bezugsgruppen mit dem Ziel, das Unternehmen bei diesen Bezugsgruppen bekannt zu machen und das starke und einzigartige Vorstellungsbild (Image) der Unternehmerpersönlichkeit aufzubauen und kontinuierlich zu entwickeln.“

Zusammenfassend beschriebt er Unternehmenskommunikation als die Managementaufgabe, dass „Unternehmen und ihre Leistungen wahr- genommen, erkannt, erinnert und bevorzugt werden.“ Jene Definition ist für diese Arbeit die geeignetste Grundlage, da sie bereits Hinweise auf die Abgrenzung von Interner und Externer Unternehmenskommunikati- on liefert. Die Definition ist einerseits sehr generell gehalten, anderer- seits wird aus ihr ersichtlich, dass die Externe Unternehmenskommuni- kation einen Teil der Unternehmenskommunikation darstellt und sie zeigt auch, inwiefern sie dies tut. Außerdem bezieht diese Begriffserläu- terung gleichzeitig grundlegende Eigenschaften der Externen Kommu- nikation mit ein.

2.2.1 Die einzelnen Elemente der Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation ist generell in folgende Bereiche aufzu- teilen:

- Kommunikationsmaßnahmen
- Kommunikationsinstrumente
- Zielgruppen
- Kommunikationsbotschaft
- Kommunikationsmittel
- Kommunikationsträger
- Kommunikationserfolg (Bruhn, 2007, S. 1)

Jeder einzelne Bereich ist auch für diese Arbeit von Relevanz. Unter Kommunikationsmaßnahmen fallen alle bewussten Aktivitäten, die den zuvor definierten kommunikativen Zielen des Unternehmens zuzuord- nen sind (Friedrichsen, 2003, S. 4). Für den Bereich der Externen Un- ternehmenskommunikation bedeutet dies, dass nur solche Aktivitäten Berücksichtigung finden, die entweder die breite Öffentlichkeit erreichen sollen oder aber bestimmten Zielgruppen. Aktionen, die Mitglieder des Unternehmens ansprechen, werden hingegen nicht aufgenommen.

Kommunikationsinstrumente bündeln all diejenigen Kommunikationsmaßnahmen, die gemeinsam auf dem gleichen Kommunikationsprinzip beruhen (marketincon, 2009). So kann etwa das Kommunikationsinstrument „Public Relations“ (PR) keine Werbemaßnahmen beinhalten, da beide Elemente innerhalb der Externen Unternehmenskommunikation zwei unterschiedliche Prinzipien inkludieren.

Zielgruppen können zunächst einmal jede denkbare demografische Gruppen oder jede Kombination von demografischen Gruppen sein. Es können sowohl Endkonsumenten als auch Menschen sein, die die Bot- schaft des Unternehmens weitertragen. Davon abgesehen können Ziel- gruppen aber auch Organisationen sein. Auch die ungefilterte breite Masse kann Zielgruppe einer Aktivität der Unternehmenskommunikati- on sein. Diese Arbeit fasst nur unternehmensexterne Gruppen auf. Die denkbare Zielgruppe „Mitarbeiter“ fällt somit aus dem Raster dieser Ar- beit raus. Damit beschränkt sie sich hinsichtlich der Zielgruppe auf das, was in der Literatur unter dem Begriff Marktkommunikation auftaucht.

„Die Kommunikationsbotschaft ist die Verschlüsselung kommuni- kationspolitischer Leitideen durch Modalitäten (Text, Bild, Gefühl, Geschmack, Duft und/oder Ton), um bei den Rezipienten […] die gewünschten Wirkungen im Sinne der unternehmenspolitisch rele- vanten Kommunikationsziele zu erzielen.“ (Bruhn, 2007, S. 4)

An dieser Stelle besitzt das Unternehmen innerhalb der Externen Un- ternehmenskommunikation den größten gestalterischen Freiraum. Gleichzeitig verpflichtet dieser Freiraum allerdings auch zu Originalität, Aktualität und Innovation, da die Konkurrenzunternehmen hier ebenfalls die Möglichkeit haben, durch Kreativität und Einfallsreichtum Kunden zu gewinnen.

Am Beispiel der Kommunikationsbotschaft wird besonders deutlich, dass der Kampf um Marktanteile eher ein Kommunikations- als ein Pro- duktwettbewerb ist. Zu den Kommunikationsmitteln gehört beispielswei- se auch der Rezipient, der Informationen in einem Gespräch oder Schriftverkehr an seine Mitmenschen weitergeben kann. Diese Arbeit beschränkt sich allerdings auf die Kommunikationsmittel Internet und Mobilfunk. Ähnlich verhält es sich bei den Kommunikationsträgern, die zumeist nicht von den Mitteln differenziert werden (Steffenhagen, 2004, S. 155).

Der Kommunikationserfolg definiert sich über das Erreichen der zuvor gesetzten Kommunikationsziele. Für die Externe Unternehmenskommunikation gibt es viele verschiedene Instrumente zum Messen des Erfolges, die an späterer Stelle dieser Arbeit noch präsentiert und diskutiert werden (siehe Kapitel 2.3.2).

Obwohl jedes einzelne Element der Unternehmenskommunikation für diese Arbeit relevant ist, lohnt es für diese Arbeit, die drei Elemente Kommunikationsinstrumente, Zielgruppen und Kommunikationsbot- schaft näher zu betrachten. Die besondere Rolle dieser Elemente ist darin begründet, dass sich Startups in diesen drei Bereichen am meis- ten voneinander unterscheiden, während bei den anderen Elementen weitestgehend ein Konsens hinsichtlich der Nutzung besteht. Diese Er- kenntnis stammt aus den Interviews mit den Experten.

2.2.2 Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten

Viele Autoren bieten eine erste Hilfe bei der Auswahl und damit der Systematisierung der kommunikationspolitischen Instrumente. Dies verschafft einen Überblick über alle Instrumente und ist somit hilfreich und notwendig für das Planen der Kommunikationsstrategie. Im Hin- blick auf die relativ neuen Medien Mobilfunk und Internet, auf denen die Unternehmen, auf die sich diese Arbeit bezieht, kommunikativ aktiv sind, soll hier zunächst die Unterscheidung des Professors an der „School of Business University“, Wisconsin, Micheal L. Rothschild, (1987) erwähnt werden (siehe Tabelle 1). Er unterscheidet den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten neben den Attributen „persönlich“ und „massentauglich“ auch nach den Eigenschaften „umsonst“ und „kostenpflichtig“. Aufgrund des Erscheinungsdatums des Schemas sind jedoch inhaltlich kaum Punkte aus Rothschilds Veröffentlichung für die- se Arbeit zu übernehmen. Allerdings nennt er als Träger unter anderem „Publicity-Formen“ und schreibt diesem den freien Gebrauch von In- strumenten zu. Vorausgesetzt, diese Arbeit bleibt in dem vom Roth- schild vorgeschlagenen Unterscheidungsmuster inklusive seiner Subkri- terien, so würden wohl viele der benutzten Online-Instrumente in eben jenen Bereich der Publicity-Formen fallen. Rothschild führt weiter an, dass die Auswirkungen der kostenlosen Instrumente nur sehr bedingt steuerbar sind, was nach wie vor zutrifft. Kostenpflichtige, individuelle Maßnahmen sind sicherlich leichter in ihren Resultaten zu beeinflussen.

Tabelle 1: Systematisierungsschema

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie viele andere Systematisierungsschemata hält sich auch das von Pickton und Broderick an die Unterscheidung in die vier Segmente Per- sönlicher Verkauf, Public Relations, Werbung und Verkaufsförderung. Was ihren Ansatz im Gegensatz zu anderen jedoch relativ progressiv erscheinen lässt, ist der Verzicht auf die Trennschärfe der Segmente (Broderick & Pickton, 2005, S. 15). Eine Strukturierung kommunikati- onspolitischer Instrumente für Firmen, die rein aus dem Internet agie- ren, fehlt in der Literatur derzeit.

Ein vollkommen neues Konzept, welches noch in keinem Kommunikati- onssystem in der Literatur auftaucht, bietet seit kurzer Zeit das Grup- pen-Einkaufskonzept: Unternehmen publizieren auf Websites wie groupon.com ein bestimmtes Angebot aus ihrer Produkt- oder Service- palette. Anschließend wird ein Zeitrahmen festgelegt, für den das An- gebot Gültigkeit besitzt. Im Anschluss daran wird die kritische Masse bestimmt, die das Angebot nutzen muss, damit diese Transaktion für das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll ist. Nur wenn diese Masse er- reicht ist, kommt das Angebot zustande und diejenigen Kunden, die sich für ein solches Angebot angemeldet haben, bekommen per E-Mail einen Gutschein für das Produkt oder die Dienstleistung. Was für das Unternehmen sehr hilfreich ist: Selbst wenn das Geschäft nicht zustan- de kommt, weil die kritische Masse nicht erreicht wurde, werden im Zeitraum der Kundenakquise für dieses Angebot E-Mails von einem Dritten (der Plattform) an seine Kunden versandt, auf denen das Pro- dukt oder die Dienstleistung des teilnehmenden Unternehmens bewor- ben wird. Diese Art der Externen Kommunikation birgt also kein Risiko für die Unternehmen (Twangoo, 2011).

2.2.3 Zielgruppenansprache

Bruhn teilt die Adressaten der Aktivitäten von Externer Unternehmens- kommunikation in fünf verschiedene Zielgruppen ein (Bruhn, 2007, S. 201). Für diese Arbeit spielen jedoch nur diejenigen Zielgruppen eine Rolle, die auch im weiteren Sinne nicht der Zielgruppe für interne Kommunikation zugeteilt werden können (siehe Tabelle 2): Kunden, In- vestoren und die Öffentlichkeit. Jene Zielgruppen können sowohl über Massen- als auch über Individualkommunikation angesprochen werden. Bezüglich der Form unterscheiden sich jene Gruppen deutlich vonei- nander.

Kunden werden sowohl persönlich als auch unpersönlich angespro- chen. Bruhn nennt ausschließlich die mündliche Ansprache, doch in Angesicht von beispielsweise E-Mail-Newslettern sollte an dieser Stelle die schriftliche Form zumindest hinzugefügt, wenn nicht sogar an erste Stelle gesetzt werden. Auch Investoren werden persönlich und unper- sönlich angesprochen. Bruhn sieht die Investoren nur schriftlich ange- sprochen. Wenn man sich die Investorensuche aus der Sicht eines Startup-Unternehmen betrachtet, bieten jedoch auch Events eine Mög- lichkeit, mit Investoren in Kontakt zu treten. Bei solchen Events kom- munizieren beide Parteien natürlich mündlich miteinander. Anders sieht die Form bei der Öffentlichkeit aus, denen sich hauptsächlich unpersön- lich und schriftlich angenähert wird. Weiter betrachtet Bruhn die Intensi- tät, die Dauer und die Häufigkeit: Die Kunden werden selten oder spo- radisch mit kurzer Kontaktsequenz und ereignisbezogen angesprochen. Letzteres meint, dass die Kunden etwa angesprochen werden, wenn ein neues Produkt des handelnden Unternehmens auf den Markt kommt. Die Investoren werden indes häufig und mit mittlerer Kontakt- sequenz angesprochen. Sie werden zum einen regelmäßig kontaktiert.

Bei besonderen Ereignissen werden sie - genau wie die Öffentlichkeit -

allerdings ebenso kontaktiert. Die Öffentlichkeit wird ansonsten sporadisch und mit einer kurzen Sequenz kontaktiert.

Tabelle 2: Zielgruppenansprache

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.4 Kommunikationsbotschaft

Bei der Distribution einer Botschaft im Rahmen der Externen Unter- nehmenskommunikation sind viele Faktoren zu beachten. Wie bereits beschrieben, ist das wichtigste einer einzelnen Botschaft, dass sie in den Kontext der gesamten Unternehmenskommunikation passt. Sie sollte also Teil einer Strategie sein und sich einfach in diese einbinden lassen. Doch auch wenn es bereits eine durchdachte Kommunikations- strategie innerhalb eines Unternehmens gibt, so ergeben sich dennoch einige Freiheiten für eine einzelne Botschaft; der Kommunikations- und Medienwissenschaftler Ansgar Zerfaß nennt diese „Gestaltungsfakto- ren“ (Zerfaß, 2004, S. 465). Grundsätzlich können Unternehmen eine Botschaft rein visuell, auditiv oder textlich verbreiten. Oder ob sie sich einer Kombination aus den genannten Möglichkeiten bedienen. Bei den inhaltlichen Gestaltungsfaktoren können Kommunikatoren etwa auf den inneren Zusammenhang zwischen Story und dem beworbenen Produkt, auf Prägnanz oder Produktzentriertheit oder auf Testimonials zurück- greifen. Welche Art der Kommunikationsbotschaft angewendet wird, hängt von dem Ziel, der Zielgruppe, der Strategie, dem Budget, der In- tegration, des Wettbewerbs und des Umfelds ab (Zerfaß, 2004, S. 467).

2.3 Mikro- und makroökonomischer Ansatz

Betrachtet man die Vorgehensweise, mit der Aktivitäten der Externen Unternehmenskommunikation durchgeführt werden, so lassen sich zwei Strategien unterscheiden. Folgt ein Unternehmen dem makroökonomi- schen Ansatz, so werden die Mittel der Kommunikation vor allem ein- gesetzt, um die eigene Position gegenüber den anderen Wettbewer- bern zu festigen oder zu verbessern (Ulmer, 2007, S. 19). Das han- delnde Unternehmen orientiert sich also an anderen Unternehmen, welche Produkte oder Dienstleistungen auf demselben Markt anbieten. Bei diesem Ansatz ist die Glaubwürdigkeit der Kommunikationsbot- schaft/ Kommunikationsbotschaften besonders bedeutsam. Glaubwür- digkeit soll durch die „one voice policy“8 erreicht werden. Die Strategie der einen Stimme bedeutet, dass alle Instrumente dieselbe Botschaft liefern. Beim mikroökonomischen Ansatz übernimmt die Aktivität der Externen Unternehmenskommunikation eher informative Aufgaben. Somit ist dieser Ansatz eher marktzentriert, denn er ist durch die voran- gegangene Definition der Zielgruppe beeinflusst. Was Konkurrenz- Unternehmen zu gleicher Zeit tun, ist beim rein mikroökonomischen Ansatz irrelevant. Jedoch zeigt die Praxis, dass die Aktivitäten eines Unternehmens selten als rein makro- oder mikroökonomisch einzustu- fen sind. Vielmehr sind beinahe alle Aktivitäten das Resultat einer Mi- schung aus Überlegungen dessen, welche Aktivitäten die Zielgruppe anspricht und wie man sich von Konkurrenten abheben beziehungswei- se den Vorsprung der Konkurrenz verringern kann (Mast, 2002, S. 70).

Bei der Einschätzung der Gewichtung zwischen makro- und mikroöko- nomischem Handeln spielt die Digitalisierung eine große Rolle. Die Ent- scheidung für und wider verschiedene Träger im Internet oder Mobil- funk liefert bereits deutliche Hinweise darauf, ob ein Unternehmen sei- ne Kommunikation makroökonomisch oder mikroökonomisch ausrich- tet. Dank der starken Transparenz der Unternehmen und vor allem ihrer Externen Unternehmenskommunikation ist es für die handelnden Un- ternehmen einerseits leichter, sowohl auf die Konkurrenz als auch auf die Bedürfnisse, Wünsche und das Verlangen seiner Konsumenten ein- zugehen. Andererseits verpflichtet diese Möglichkeit jedoch auch dazu, sie zu nutzen und sich noch stärker auf die Marktsituation einzugehen und darauf zu reagieren. Die Digitalisierung vereinfacht demnach einer- seits die makroökonomische Ausrichtung, da sich relativ schnell ein Überblick über die Marktwettbewerber verschaffen lässt. Andererseits vereinfacht sie aber auch die mikroökonomische Ausrichtung, da es sich leichter gestaltet, eine permanente und intensive Nähe zum Kun- den aufzubauen.

In Bruhns Phaseneinteilung der Geschichte der Kommunikation beginnt die zur Digitalisierung gehörende Phase der Dialogkommunikation im Jahr 2000 (Bruhn, 2007, S. 28). Sie ist aufgrund des Internets - beson- ders aufgrund von Web 2.0 - vorrangig durch eine interaktive Ausrich- tung der Kommunikation auf Unternehmensseite und die Verschärfung der Anforderung an die Unternehmenskommunikation auf Rezipientenseite gekennzeichnet. Als Ziel bezeichnet Bruhn die Initiie- rung eines zweiseitigen Kommunikationsprozesses. Dies heißt nichts anderes als die Nutzung der Vorteile, die Web 2.0 bietet.

2.4 Integrierte Unternehmenskommunikation

Was zusätzlich eine entscheidende Rolle für diese Arbeit spielt, ist die Integrationsfähigkeit einzelner Mittel der Externen Unternehmenskom- munikation in die gesamte Kommunikationsstrategie. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle ein Grundverständnis dafür geschaffen wer- den, inwiefern das Feld „Integrierte Kommunikation“ sich auf die Exter- ne Unternehmenskommunikation auswirkt. Das Leitbild der integrierten Kommunikation verweist darauf, dass Teilbereiche der Unternehmens- kommunikation

„[…] ebenso wie die konkrete Herangehensweise stets gesamthaft betrachtet sowie inhaltlich, formal zeitlich und dramaturgisch ab- gestimmt werden müssen.“ (Piwinger & Zerfaß, 2007, S. 23)

Karin Kirchner, Manager Strategic Communications bei „General Mo- tors“9, fügt hinzu, die Kommunikation sei so ausgerichtet, dass für den Kunden und andere Bezugsgruppen der Fluss von Informationen aus für sie nicht unterscheidbaren Quellen stammt. (Kirchner, 2001, S. 35)

Idealerweise wird zu Beginn aller Kommunikationsaktivitäten eine allgemeine Strategie der integrierten Unternehmenskommunikation festgelegt und formuliert. Dabei ist darauf zu achten, dass die Aktivitäten eine Einheit bilden. Um eine solche Einheit zu darzustellen, müssen die folgenden Parameter im Einklang miteinander stehen:

- Strategische Planung des Unternehmens zur Bildung von
Kommunikationszielen
- Definition der kommunikativen Leitidee zur Bestimmung
von Kommunikationsbotschaften
- Spezifizierung der Leitinstrumente

Die strategische Positionierung beschreibt das Soll-Bild des Unterneh- mens aus der imaginären Rezipientensicht. Bei der Festsetzung ist da- rauf zu achten, dass diese möglichst allgemeingültig gehalten wird, da- mit sie für möglichst alle, zumindest aber mehrere Zielgruppen zutrifft. Auch die kommunikative Leitidee muss so formuliert werden, dass sich jede einzelne Zielgruppe dort wiederfindet. Die ausformulierte Leitidee ist die Ausführung der strategischen Positionierung des Unternehmens. Für die Bestimmung der Leitinstrumente ist eine im Vorfeld zu tätigende eingehende Analyse notwendig (Meffert & Bruhn, 2006, S. 172).

Die komplette Gestaltung der Integrierten Unternehmenskommunikation wird zunehmend komplexer. Im Jahr 2007 stellte Bruhn die These auf, dass aufgrund der großen Varianz der Kommunikationsinstrumente und -medien die Grenze zwischen formeller und informeller Kommunikation immer mehr verschmilzt (Bruhn, 2007, S. 555). Dies ist ein wichtiger Punkt, der vier Jahre später zumindest nicht falsifiziert werden kann. Von besonderer Bedeutung ist er dabei im Kontext der Integrierten Un- ternehmenskommunikation. Vielfach scheint es, als ob die Unterneh- men sich die Verschmelzung der Kommunikation zunutze machen. Eine fließende Grenze ermöglicht es viel stärker, das eigene Produkt/ die ei- gene Dienstleistung „Below the line“10 in den Markt einzuführen und in die gewünschte Richtung zu kommunizieren. Allerdings birgt die Ver- schmelzung andererseits auch Risiken. Auf demselben Kommunikati- onsträger sowohl formelle als auch informelle Unternehmensinformatio- nen zu kommunizieren, kann sich leicht zu Lasten der Seriosität und Reputation des Unternehmens auswirken. Demgegenüber steht, dass sich Plattformen im Laufe relativ kurzer Zeit hinsichtlich ihrer Seriosität verändern können. All dies unterstreicht noch einmal, dass es essentiell wichtig ist, eine durchdachte Strategie zur Integrierten Unternehmens- kommunikation zu verfolgen, was auch eine ständige Überprüfung der genutzten Träger bezüglich deren Reputation sowie der Reichweite einschließt.

2.4.1 Aspekte der Integrierten Unternehmenskommunikation

Bruhn erwähnt sieben Aspekte, die im Zusammenhang mit dem Begriff der Integrierten Unternehmenskommunikation besonders hervorzuheben sind. Fünf davon beeinflussen direkt und mindestens teilweise die Externe Unternehmenskommunikation:

- Strategische Positionierung des Unternehmens
- Integrierte Kommunikation als Managementprozess
- Integrierte Kommunikation in Abhängigkeit von der Marken-
strategie
- Unterscheidung in interne und externe Kommunikationsin-
strumente
- Einheit in der Kommunikation
- Wirksamkeit der Integrierten Kommunikation
- Einheitliches Erscheinungsbild (Bruhn, 2007, S. 90).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Ziel der grund- sätzlichen Ausrichtung der Integrierten Unternehmenskommunikation die strategische Positionierung eines Unternehmens beziehungsweise seines Produktes oder seiner Marke ist. Hierbei ist es wichtig, dass nicht nur das Produkt, das Unternehmen oder die Marke für sich eine Einheit bildet, sondern dass die genannten Faktoren gemeinsam mit den kommunikativen Aktivitäten eine Einheit bilden, und zwar in inhaltli- cher, formaler und zeitlicher Hinsicht. Für die inhaltliche Integration können etwa Videos, Unternehmensslogans oder Kernbotschaften sor- gen, die auf verschiedenen Informationsträgern alternierend oder gleichzeitig auftauchen. Dabei ist jeweils darauf zu achten, dass die Elemente in einer Verbindung stehen, so dass der Effekt nicht als ein- zelnes Element untergeht. Gerade in der Zeit des „Information overload“11 ist es essentiell wichtig, inhaltliche Synergieeffekte zu erzie- len, da sich Unternehmen von Konkurrenten abheben müssen. Ein ein- zelner Anreiz genügt daher meist nicht aus, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen zu erlangen. Weiter ist darauf zu achten, dass eine einmal gewählte Form grundsätzlich beibehalten werden sollte. Hier geht es etwa um Schriftart, -größe und -farbe sowie um das Logo. Außerdem ist es für Unternehmen entscheidend, kontinuierlich nach außen zu kom- munizieren. Falls die Abstände der Aktivitäten der Externen Unterneh- menskommunikation zu groß sind, so läuft das Unternehmen Gefahr, Teile der Zielgruppe zu verlieren. Zu berücksichtigen ist jedoch, ob es sich um eine Kampagne oder den Alltag in der Externen Unterneh- menskommunikation handelt.

Da auch die Interne Unternehmenskommunikation Teil der Integrierten Kommunikation ist, bedarf die genaue Abstimmung der Internen und Externen Kommunikationsaktivitäten einer eingehenden Analyse. All die in diesem Kapitel genannten Merkmale sind vor allem vor dem Hinter- grund wichtig, dass die Startups, auf die sich diese Arbeit bezieht, ein „Branded House“ sind. Dies bedeutet, dass der Markenname dem Na- men des jeweiligen Unternehmens entspricht, beziehungsweise, dass das Unternehmen nur eine einzige Dienstleistung oder ein einziges Produkt anbietet, über das es sich derzeit nach außen hin kommunika- tiv definiert (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2007, S. 69).

2.4.2 Notwendigkeit der Integrierten Unternehmens- kommunikation

Die Notwendigkeit der Integrierten Unternehmenskommunikation ergibt sich aus der sich ständig ändernden Umwelt eines Unternehmens, wo- bei die Träger für Externe Unternehmenskommunikation eine beson- ders große Rolle spielen, da sie sich im Vergleich zu den anderen Ele- menten häufiger und kurzfristiger ändern. Bruhn führt zahlreiche Grün- de für die Notwendigkeit von Integration an. Folgende besitzen Gültig- keit für den Teilbereich Integrierte Unternehmenskommunikation:

- erhöhter Wettbewerbsdruck
- Internationalisierung
- Medienvielfalt
- Technologie- und Ökologiedynamik (Zimmermann, 1993, S.
11).

Des Weiteren sind die Substituierbarkeit einzelner Kommunikationsinstrumente und das Interpendenzproblem wichtig für die Integrierte Unternehmenskommunikation. Das Interpendenzproblem beschreibt die wechselseitigen Beziehungen zwischen Einsatz und Wirkung der Instrumente, besonders die sachlichen Wirkungsinterpendezen und die zeitlichen Ausstrahlungseffekte. Das Bewusstsein für solche potentiellen Probleme ist für eine gelungene Integrierte Unternehmenskommunikation notwendig (Heim, 1999, S. 11).

2.5 Probleme und Grenzen der Unternehmenskommunikation

Die beiden Wirtschaftswissenschaftler Heribert Meffert und Hartwig Steffenhagen erkannten, dass Unternehmen durch einen differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente versuchen, sich der unsicheren Um- welt anzupassen (Meffert & Steffenhagen, 1975). Im Zuge dieser Diffe- renzierung laufen Unternehmen jedoch immer mehr Gefahr, dass die Koordination aller Instrumente verloren geht. Die Koordination der ein- gesetzten Instrumente ist also umso wichtiger, je stärker ausgeprägt die Differenzierung der eingesetzten Instrumente ist. Deren Beziehung kann komplementär, konditional, konkurrierend, substituierend oder in- different sein (Becker, 1992, S. 450).

Eine Studie von Zimmermann (1991) verdeutlicht, wo Barrieren der In- tegrierten Unternehmenskommunikation vorhanden sind. Für diese Ar- beit sind vor allem die organisatorisch-strukturellen Barrieren interes- sant. Zimmermann hat herausgefunden, dass die Verantwortung für die verschiedenen Elemente der Integrierten Unternehmenskommunikation Mitarbeitern oftmals nicht klar zugewiesen ist, was mit einer fehlenden Entscheidungskompetenz einzelner Mitarbeiter einhergeht. Bei größe- ren Unternehmen ist die Abstimmung von in sich sehr selbstständigen Abteilungen das Problem. Bei den für diese Arbeit relevanten Jungun- ternehmen hingegen könnte das Problem der Verfügbarkeit und der Selbstständigkeit von Mitarbeitern eine große Rolle spielen, von Bruhn „fehlende institutionalisierte und formelle Abstimmungs- und Entschei- dungsprozesse“ genannt (Zimmermann, 1993, S. 4). Hinzu kommen personell-kulturelle Barrieren, die zwar heute genau wie 1991 vorhan- den sind, jedoch nicht in diesem hohen Ausmaß. Eher sind die Mitarbei- ter - sogar diejenigen, die innerhalb eines Unternehmens verantwortlich für das Feld Unternehmenskommunikation sind - sich der Wichtigkeit und der Macht der Integrierten Unternehmenskommunikation noch im- mer nicht in ihrer Gänze bewusst. Diese Annahme hat sich in den Ge- sprächen mit den Experten bestätigt.

Die größte Gefahrenstelle für Kommunikationsdefizite liegt laut Bruhn und Markus Aerni in der Preispolitik. Erhöhungen sollten demnach ge- rechtfertigt und Rechtfertigungen kommuniziert werden, sodass die ein- zelnen Personen der Zielgruppe nicht mit Unannehmlichkeiten allein gelassen werden (Bruhn & Aerni, 2008, S. 24). Eine weitere große po- tentielle Gefahrenstelle für ein Defizit sehen die Autoren in der Diskre- panz zwischen interner und Externer Kommunikation. Mitarbeiter könn- ten anders oder sogar schlechter informiert sein als Personen die sich über verschiedene Externe Träger über das Unternehmen informieren. Dies ist Aufgabe des Unternehmensmanagements. Falls das Manage- ment seinen Aufgaben nicht gerecht wird, so liegt eher ein Defizit inner- halb des Internen als des Externen Kommunikationsbereichs des Un- ternehmens vor, weshalb dieses Problem nicht weiterführend berück- sichtigt wird.

2.6 Corporate Identity

Eng mit der Integrierten Unternehmenskommunikation verbunden ist die „Corporate Identity“. Dies wird bei einer Definition von Birkigt/Stadler (1986, S. 23) deutlich:

„In der wirtschaftlichen Praxis ist demnach Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer lang- fristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unterneh- mens in einheitlichen Rahmen nach innen und außen zur Darstel- lung zu bringen.“ (Birkigt & Stadler, 1986, S. 23)

Neben dieser Definition gibt es noch zahlreiche andere Ansätze, die zeigen, wie sich dem Begriff Corporate Identity genähert werden kann - sei es als Hilfsmittel zur Ausgestaltung der strategischen Unterneh- mensplanung (Kirsch & Trux, 1983), als Hilfsmittel zur Formulierung von Unternehmensgrundsätzen (Kreikebaum, 1988, S. 39), als eine all- gemeine Unternehmensstrategie (Wiedmann, 1988, S. 236), als eine Basisstrategie des Marketing (Raffeé & Wiedmann, 1988, S. 603) oder als Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit (Nieschlag, Dichlt & Hörschgen, 1985, S. 491).

Bruhn versteht unter Corporate Identity das Zusammenwirken von „Corporate Behaviour“12, „Corporate Communications“13 und „Corporate Design“14, was wiederum alles unter dem Metabegriff „Unternehmens- persönlichkeit“ eingegliedert ist (Zimmermann, 1993, S. 24). Da Bruhn sowohl eine Interpretation im Sinne der internen als auch der Externen Unternehmenskommunikation anbietet, ist diese Definition für diese Ar- beit sehr hilfreich. Bei vielen anderen Ansätzen wird genau diese Un- terscheidung nicht gemacht, sodass Corporate Identity bei interner Kommunikation nicht nur auf den gleichen Grundsätzen basiert, son- dern auch auf gleiche Weise angewendet wird wie bei der Externen Un- ternehmenskommunikation. Bezogen auf den Externen Teil der Corpo- rate Identity sind die genannten Fragmente Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild identitätsvermittelnd einzusetzen, was zu einer Identifikation der Rezipienten führen soll. Mit Identifikation ist an dieser Stelle wohl die Identifizierbarkeit des Unternehmens für all diejenigen gemeint, die mit den Instrumenten des agierenden Unternehmens in Berührung kommen.

2.7 Public Relations

Um einen hohen Grad an Identifikation zu erreichen, ist auch eine gute PR-Arbeit vonnöten. Definitionen von Public Relations lassen sich grundsätzlich in wissenschaftliche und praxisnahe Definitionen unter- scheiden, wobei für diese Arbeit Letztere relevanter sind und deshalb auch ausschließlich Berücksichtigung finden. Amiée Besson, Doktor der Betriebswirtschaftslehre, versteht PR als Managementfunktion, da allein durch diese Einteilung deutlich wird, dass es sich um einen Prozess handelt. Und zwar um den des Planens, des Organisierens, des Perso-naleinsatzes, der Führung und der Kontrolle.

[...]


1 Im Folgenden werden Begriffe wie „Kunde“, „Gründer“, Mitarbeiter“, „Arbeitnehmer“ oder „Nutzer“ etc. häufiger verwendet. Damit sind jeweils beide Geschlechter gemeint. Aus stilistischen und ästhetischen Gründen wird auf die Nennung der weiblichen Form verzichtet.

2 Näheres zur webbasierten Startup-Szene in Kapitel 3.7.

3 Eine genaue Erläuterung des Begriffs „Web 2.0“ erfolgt in Kapitel 4.1.

4 „Startup“ wird in Kapital 3 ausführlich erläutert und diskutiert. Bis zu diesem Kapitel ist der Begriff mit „Jungunternehmen“ zu übersetzen.

5 Nähere Informationen zum Wachstum der Startup-Szene folgen in Kapitel 3.6.

6 Der Begriff „Social media“ kommt aus dem Englischen und beschreibt Medien, in denen Internetnutzer Meinungen, Informationen oder Erfahrungen austauschen und Wissen sammeln.

7 „Venture Capital“ ist das von Investoren bereitgestellte Kapital für Startups; „Venture Capitalists“ sind die Investoren selbst, dies können auch Firmen sein. Der Begriff
„Venture Capital“ wird in Kapitel 3.9 ausführlich erläutert und diskutiert.

8 Der Begriff „One voice policy“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Ein-Stimmen-Politik“.

9 „General Motors“ ist ein US-amerikanischer Automobilkonzern mit mehr als 200,000 Mitarbeitern.

10 Der Begriff „Below the line“ kommt aus dem Englischen und bedeutet, dass Unter- nehmen überwiegend die nicht-klassischen Medien wie Rundfunk oder Print zum
Zweck der externen Unternehmenskommunikation und zu Werbezwecken nutzen.

11 Der Begriff „Information overload“ kommt aus dem Englischen und beschreibt die Überlastung von Menschen, die an Kommunikationsprozessen teilnehmen. Der „Information overload“ ist eine Folge der Reizüberflutung an Information aufgrund der ständig mehr werdenden Informationsquellen.

12 Der Begriff „Corporate Behaviour“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Unternehmerisches Verhalten“.

13 Der Begriff „Corporate Communications“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Unternehmenskommunikation“.

14 Der Begriff „Corporate Design“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Erscheinungsbild des Unternehmens“.

Details

Seiten
112
Jahr
2011
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v177671
Institution / Hochschule
Deutsche Sporthochschule Köln – media and communications
Note
2,3
Schlagworte
nutzung instrumenten externen unternehmenskommunikation einblick startup-markt

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Die Nutzung von freien und günstigen Instrumenten der Externen Unternehmenskommunikation