Führungs- und Organisationsaspekte eines Internationalen Managements - Organisation in Internationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Internationalisierung und Internationales Management
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Der Managementbegriff
2.1.2 Der Begriff des Internationalen Managements
2.1.3 Der Begriff der Internationalisierung
2.1.4 Der Begriff der Internationalen Unternehmung
2.2 Internationalisierung
2.2.1 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung
2.2.2 Strategische Konzepte für die Internationalisierung
2.2.3 Der Internationalisierungsprozess und Unternehmensformen

3. Kulturelle Aspekte in Internationalen Unternehmen
3.1 Der Kulturbegriff
3.2 Spannungsfeld Kultur und Organisation

4. Führung und Organisation in Internationalen Unternehmen
4.1 Begriffliche Grundlagen
4.1.1 Der Führungsbegriff
4.1.2 Grundbegriffe der Organisation
4.2 Auswirkungen der Internationalisierung auf Führung und Organisationsstruktur
4.3 Organisation in Internationalen Unternehmen
4.3.1 Aufbauorganisation
4.3.2 Ablauforganisation
4.4 Organisatorische Alternativen in Internationalen Unternehmen
4.4.1 Effizienz und Effektivität
4.4.2 Konzeptioneller Bezugsrahmen

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungspfade von Internationalisierungstheorien

Abbildung 2: Internationalisierungsprozess nach Meissner und Gerber

Abbildung 3: Phasenschema des Internationalisierungsprozesses nach Steinmann

Abbildung 4: Relevante Umwelt multinationaler Konzerne

Abbildung 5: Konzeptioneller Bezugsrahmen

1. Einleitung

Aus der zunehmenden Globalisierung der Märkte und einer sich stark verändernden Wettbewerbsdynamik resultiert die Notwendigkeit von Veränderungen der Organisationsstruktur von Unternehmen. Die Flexibilität der Führung und Organisation sind in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung für international tätige Unternehmen. „Hierbei stellt die Organisation einen kritischen Faktor dar, da durch sie der Rahmen für die Abwicklung der internationalen Geschäftstätigkeit vorgegeben wird.“¹ „Ziel der organisatorischen Gestaltung von international tätigen Unternehmen muss es daher sein, Rahmenstrukturen zu schaffen, welche der Internationalisierungsstrategie und dem Internationalisierungsgrad entsprechen.“²

In der vorliegenden Seminararbeit wird bei der Behandlung der Führungs- und Orga-nisationsaspekte eines Internationalen Managements besonders auf die Organisa-tion in Internationalen Unternehmen eingegangen. Zunächst wird der Begriff des Internationalen Managements erläutert und die theoretischen und strategischen Konzepte der Internationalisierung und der Internationalisierungsprozess betrachtet. Anschließend wird den kulturellen Aspekten in Internationalen Unternehmen und dem Spannungsfeld Kultur und Organisation Aufmerksamkeit geschenkt. Im Haupt-teil der Arbeit wird auf Führung und Organisation in Internationalen Unternehmen ein-gegangen. Nach den begrifflichen Erläuterungen folgen die Auswirkungen der Inter-nationalisierung auf Führung und Organisation. Im Anschluss die Organisation in Internationalen Unternehmen in Bezug auf die Aufbau- und Ablauforganisation. Danach folgt die Darstellung von Organisationsalternativen und die Einordnung in einen konzeptionellen Bezugsrahmen. Abschließend folgt noch eine Schluss-folgerung mit Ausblick auf Entwicklungstendenzen von Organisation und Führung.

2. Internationalisierung und Internationales Management

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Der Managementbegriff

In der angelsächsischen und deutschen Fachliteratur wird der Begriff ‚Management’ im funktionalen und institutionellen Sinne verwandt.³ Der Begriff ‚Management’ wird hier in einem funktionalen Sinne verstanden.⁴ „Der Funktionsansatz knüpft (...) an diejenigen Handlungen an, die der Steuerung des Leistungsprozesses, d.h. aller zur Aufgabenerfüllung notwendigen ausführenden Arbeiten in der Unternehmung oder allgemeiner in der Organisation dienen: solche „Steuerungshandlungen“ können z.B. planender, organisierender oder kontrollierender Art sein.“⁵ In diesem Sinne wird ‚Management’ hier synonym zum im deutschsprachigen Raum üblichen Begriff Unternehmensführung verstanden. Der Kommunikationsaspekt lässt ‚Management’ auch als Komplex informationeller Aktivitäten erscheinen. Dies sind:

- Informationsbeschaffung,
- Informationsverarbeitung,
- Informationsvermittlung und
- Rückinformation über informationelle Wirkung.

Die Zusammenstellung der Teilfunktionen des Managements nach Miner lässt zahl-reiche Überschneidungen erkennen. Deshalb werden hier nur die Teilfunktionen · Planning

- Organizing
- Controlling
- Staffing
- Directing

genannt, auf die meist Bezug genommen wird. So knüpft auch der Ansatz von Stein mann und Schrey ö gg an diesen klassischen Ansatz an.⁶

2.1.2 Der Begriff des Internationalen Managements

„Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der Unternehm-ung (…) über die Grenze des eigenen Staatsgebietes, das hier als ‚Stammland’ be-zeichnet wird, hinausreicht.“⁷ Die Grundaufgabe des Internationalen Managements besteht folglich darin, „(...) die Übertragbarkeit erfolgreicher Unternehmenskon-zeptionen auf ausländische Märkte bzw. fremde Kulturbereiche zu überprüfen und ggf. neue strategische und funktionale Konzepte bzw. Unternehmensstrukturen für ausländische Märkte zu entwickeln.“⁸

2.1.3 Der Begriff der Internationalisierung

In der Literatur wird der Begriff der Internationalisierung unterschiedlich weit gefasst. „Das Spektrum (…) reicht von bestimmten Formen des Markteintritts, (…) über Fragestellungen zur Führung ausländischer Tochtergesellschaften, bis hin zur ab-strakten Gleichsetzung von Internationalisierung und grenzüberschreitender Aus-landstätigkeit.“⁹ Dabei wird bei Internationalisierung häufig nur von der Errichtung von Betriebsstätten im Ausland, in der Fachliteratur als ‚Direktinvestitionen’ bezeichnet, gesprochen. In der weiteren Begriffsfassung schließt Internationalisierung jede Art grenzüberschreitender Aktivität der Unternehmung im Fertigungs- und Absatzbereich ein.¹⁰

2.1.4 Der Begriff der Internationalen Unternehmung

Im institutionellen Ansatz wird das Phänomen der Internationalisierung mit dem je-weiligen Unternehmen verknüpft. In der Literatur finden sich daneben weitere Be-griffe wie transnationale, multinationale oder globale Unternehmung, die häufig synonym verwandt werden. Dabei erfolgt die Abgrenzung immer nach dem Grad der Internationalität, also nach dem Grad des Auslandsengagements. Dazu werden quantitative Kriterien, wie z.B. Anzahl der Länder, in denen Niederlassungen be-stehen und Anteil der Eigenleistung der ausländischen Niederlassungen am Gesamt-umsatz und qualitative Kriterien, wie z.B. Ausrichtung der Unternehmenspolitik und Organisationsstruktur auf die internationale Geschäftstätigkeit herangezogen.¹¹

2.2 Internationalisierung

2.2.1 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

Die Ansätze der zahlreichen Internationalisierungstheorien sind in der Literatur sehr unterschiedlicher Natur. Sie sind mehrheitlich volkswirtschaftlicher, teils betriebswirtschaftlicher Natur.

Dabei unterschieden sich nicht nur die Erklärungsansätze, sondern auch die je-weiligen Formen der Internationalisierung und die Ebenen der Betrachtung. Die Ebene betrifft die einzelne Volkswirtschaft, wenn die Fragestellung aus makroökonomischer oder wirtschaftspolitischer Perspektive erfolgt. Auf die einzelne Unternehmung bezieht sich die Betrachtung, wenn unternehmenspolitische Überlegungen im Vordergrund stehen.¹²

Zur Übersicht sei hier die Abgrenzung der unterschiedlichen Theorien nach Perlitz aufgeführt, der die Internationalisierungstheorien in vier Bereiche nach Art der Internationalisierung gegeneinander abgrenzt:

- Theorien des internationalen Handels
- Theorien der Direktinvestition ins Ausland
- Theorien für den Abschluss von internationalen Technologieverträgen
- Theorien der Internationalisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener Markteintrittsstrategien.¹³

Das gemeinsame Ziel der Theorien ist die Identifikation von Erklärungsvariablen, die für die Internationalisierung bedeutsam sind. Die Qualität der Theorien lässt sich also dadurch bestimmen, „(…) inwieweit sie Erklärungsvariablen identifizieren, die für eine betriebliche Stärken- und Schwächen- bzw. Umweltanalyse verwendet werden können.“¹⁴

In Abbildung 1 im Anhang findet sich die Darstellung der Entwicklungspfade von Internationalisierungstheorien von der Klassik/Neoklassik über die Internationale Theoriedimension bis zum integrativen Ansatz des Eklektischen Paradigmas. Dabei ist besonders die eklektische Theorie von Dunning zu erwähnen, die zu den Theorien der Internationalisierung, bei gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener Markteintrittsstrategien zählt.¹⁵ Sie „(…) versucht als integrativer Ansatz die firmen-spezifischen Vorteile der Industrial Organization-Theorie mit den Standortvorteilen des Produktlebenszykluskonzeptes von Veron und den Kerngedanken der Inter-nalisierungstheorie zu verknüpfen.“¹⁶

2.2.2 Strategische Konzepte für die Internationalisierung

Neben den Internationalisierungstheorien existiert eine Reihe von strategischen Konzepten zur Internationalisierung von Unternehmen. Dabei ist zunächst einmal festzustellen, dass das Entstehen von Internationalisierungsstrategien in Unternehmen oft ungeplant beginnt. Dieses Phänomen lässt sich mit dem Konzept der strategischen Lücke erklären, wonach die zukünftigen Zielvorstellungen einer Unternehmung höher sind als die aus der jetzigen Situation zu erzielenden Zielerreichungspotentiale, woraus eine strategische Lücke entsteht.¹⁷

Bei Aktivitäten im Ausland zur Schließung der strategischen Lücke spricht man von einer passiven Internationalisierung. Im Gegensatz dazu spricht man bei der Suche nach einem konzeptionellen Handlungsrahmen, zur Integration von internationalen Aktivitäten, von aktiver Internationalisierung.¹⁸

„Eine Internationalisierungsstrategie ist dann die Entwicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut, die für die Auslandsaktivitäten des Unternehmens notwendig oder nützlich sind. Auch die Internationalisierungsstrategie ist, wie jede Strategie, in das Regelkreissystem der Unternehmensführung einzubetten und muss (..) zur Unternehmensund Umweltsituation passen.“¹⁹

Zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie müssen folgende fünf Kern-fragen zur Findung eines konzeptionellen Handlungsrahmens beantwortet werden:

1. Welche Wettbewerbsvorteile stehen dem Unternehmen für eine Internationali- sierungsstrategie zur Verfügung?
2. Wie kann und soll die geographische Struktur der Unternehmenstätigkeit unter Berücksichtigung der Erfolgspotentiale aussehen?
3. Welche Form der Markteintritts- und -bearbeitungsstrategie soll gewählt werden?
4. Welches Führungskonzept soll bei der Internationalisierung gewählt werden?
5. Wie kann das Führungskonzept der Internationalisierung in betriebliche Teil- politiken für die Auslandsaktivitäten überführt werden?²⁰

Das gemeinsame Ziel der Untersuchung der Theorien und Strategiekonzepte „(…) ist es zu analysieren, welche Erklärungsvariablen den unterschiedlichen Theorien und Konzepten zugrunde liegen und zu überprüfen, wie sie auf das Regelkreissystem der Unternehmensführung und damit auf die Gesamtstrategie des Unternehmens einwirken.“²¹

2.2.3 Der Internationalisierungsprozess und Unternehmensformen

Die Auslandsaktivitäten die ein Unternehmen betreibt, können viele verschiedene Formen annehmen. Bei den Internationalisierungsformen wird nach funktionaler und institutioneller Internationalisierung unterschieden.

Der Internationalisierungsprozess wird meist anhand von Stufen- und Phasen-modellen verdeutlicht. Dabei zeigen die Stufenmodelle die Abfolge verschiedener Geschäftsarten als Ergebnis unternehmenshistorischer Beobachtungen oder im Sinne einer allmählichen Risikosteigerung als zweckmäßiges Entwicklungsmodell.²² Im Anhang befinden sich zu beiden Modellarten Beispiele. Für das Stufenmodell nach Meissner und Gerber (Abbildung 2) und für das Phasenmodell nach Steinmann (Abbildung 3).

3. Kulturelle Aspekte in Internationalen Unternehmen

3.1 Der Kulturbegriff

Eine einheitliche Definition des Kulturbegriffs fällt nicht leicht, existieren doch in der einschlägigen Literatur eine Vielzahl von Kulturdefinitionen und Kulturkonzepten. Kluckhohn und Kroeber haben eine große Anzahl an Definitionen zusammengefasst und zu einer umfassenden, mittlerweile weitgehend akzeptierten Kuturdefinition ver-dichtet.²³ Eine knapper gefasste Kulturdefinition von Kluckhohn aus dem Jahre 1951 besagt: „Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch charakteristische Symbole, die die Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden (…).“²⁴ Nach Hofstede werden diese Muster auch als ‚mentale Programmierung’ bezeichnet. Dieser spricht von einer kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens, welche zwischen den Mitgliedern der verschiedenen Kategorien von Menschen unterscheidet.²⁵

Im Gegenzug dazu vermisst Hansen eine Bündelung der Ansätze zum Kulturbegriff und zum Themenfeld Kultur zur Klärung des Grundsätzlichen.²⁶

[...]

¹ Macharzina (1992), S. 4

² ebenda

³ Vgl. Dülfer (1997), S. 1

⁴ Vgl. im Gegensatz dazu die institutionelle Betrachtung bei Steinmann u. Schreyögg (1993), S. 6

⁵ Steinmann u. Schreyögg (1993), S. 6

⁶ Vgl. Dülfer (1997), S. 2 f.

⁷ ebenda, S. 4

⁸ Perlitz (1993a), Sp. 1856

⁹ Perlitz (1993b), S. 7

¹⁰ Vgl. Dülfer (1985), S. 495

¹¹ Vgl. Dülfer (1997), S. 6 und Perlitz (1993b), S. 9 f.

¹² Vgl. Dülfer (1997), S. 103 und Kreikebaum (1998), S. 41 ff.

¹³ Vgl. Perlitz (1993b), S. 76 ff.

¹⁴ ebenda, S. 76

¹⁵ Vgl. Kreikebaum (1998), S. 42 f. und Perlitz (1993b), S. 129

¹⁶ Kreikebaum (1998), S. 43

¹⁷ Vgl. Perlitz (1993b), S. 72; vgl. zum Konzept der strategischen Lücke bei Ansoff (1965)

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 72 f.

¹⁹ ebenda, S. 73

²⁰ Vgl ebenda, S. 73 f.

²¹ Perlitz (1993b), S. 74

²² Vgl. Dülfer (1997), S. 128

²³ Vgl. Weber u.a. (1998), S. 31

²⁴ Kluckhohn (1951), S. 86, zit. n. Weber u.a. (1998), S. 31

²⁵ Vgl. Hofstede (1993a), S. 127

²⁶ Vgl. Hansen (1995), S. 5