Kultur als Integrationsproblem bei internationalen Unternehmenszusammenschlüssen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zur Relevanz der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Formulierung der Forschungsfragen
1.4 Aufbau und methodische Vorgangsweise

2 Unternehmenszusammenschluss
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2.1 Klassifizierung nach der wirtschaftlichen und der rechtlichen Selbständigkeit
2.2.2 Klassifizierung nach der Art der verbundenen Wirtschaftsstufen
2.3 Motive und Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen
2.3.1 Persönliche Motive der Stakeholder versus Wertsteigerung durch ökonomische Motive
2.3.2 Die strategischen Ziele
2.3.2.1 Skalen- und Verbundeffekte
2.3.2.2 Kernfähigkeiten
2.3.2.3 Marktmacht
2.3.2.4 Transaktionskosten

3 Unternehmenskultur
3.1 Entwicklung des Begriffes Unternehmenskultur
3.2 Eigenschaften und Ausprägungen der Unternehmenskultur
3.3 Begriffliche Abgrenzungen
3.3.1 Unternehmensethik
3.3.2 Unternehmensphilosophie
3.3.3 Unternehmensidentität
3.3.4 Unternehmensklima
3.4 Modell der Unternehmenskultur nach Schein
3.5 Vermittlung der Unternehmenskultur durch Symbole
3.6 Funktionen und Wirkungen der Unternehmenskultur

4 Die Rolle der Unternehmenskultur bei Unternehmenszusammenschlüssen
4.1 Interkulturalität
4.1.1 Interkulturelle Kompetenz
4.1.2 Interkulturelle Kommunikation
4.2 Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Prozess des Unternehmenszusammenschlusses
4.2.1 Pre-Merger Phase
4.2.1.1 Die Analyse der Unternehmenskultur
4.2.1.2 Die Beurteilung der Unternehmenskultur
4.2.2 Merger-Phase
4.2.3 Post-Merger Phase
4.3 Kulturelle Integration - Akkulturationsformen und Integrationsmuster
4.3.1 Relative Autonomie
4.3.2 Dominanz
4.3.3 New familiy

5 Die kulturelle Integration in Folge der Übernahme der Banca Comerciala Romana durch die Erste Group Bank
5.1 Vorstellung der Transaktionsbeteiligten
5.2 Erhebungsmethodik
5.3 Ergebnisse und Reflexionen
5.3.1 Wahrnehmung der Unternehmenskultur
5.3.2 Veränderung der Grundorientierungen im Akquisitionsprozess
5.3.3 Auswirkung einer Management-Holding auf die Unternehmenskultur
5.3.4 Unternehmenskultur als Barriere oder Treiber des zukünftigen Erfolges

6 Schlussfolgerungen und Resümee

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang - Experteninterviews
8.1 Expatriate
8.2 Banca Comerciala Romana
8.3 Erste Group Bank

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Einteilung nach der Bindungsintensität

Darstellung 2: Horizontale Unternehmenszusammenschlüsse

Darstellung 3: Diagonale Unternehmenszusammenschlüsse

Darstellung 4: Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse

Darstellung 5: Einteilung nach der Zusammenschlussrichtung

Darstellung 6: Überblick der vier strategischen Ziele

Darstellung 7: Beziehung zwischen USP und Kernkompetenz

Darstellung 8: Drei Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen

Darstellung 9: Kategorien von Subkulturen

Darstellung 10: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur und ihre Wechselwirkung

Darstellung 11: Arten der Symbolvermittlung

Darstellung 12: Funktionen der Unternehmenskultur

Darstellung 13: Wirkungen der Unternehmenskultur

Darstellung 14: Grade interkultureller Kompetenz

Darstellung 15: Elemente der Kommunikation

Darstellung 16: Akquisitionsprozess

Darstellung 17: Berücksichtigung der Unternehmenskultur in den drei Phasen des Akquisitionsprozesses

Darstellung 18: Analyseinstrumente- und Elemente

Darstellung 19: Dimensionen und Merkmale einer Unternehmenskultur

Darstellung 20: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen

Darstellung 21: Relative Autonomie

Darstellung 22: Dominanz

Darstellung 23: New family

Darstellung 24: Die Perspektiven der Interviewpartner

Darstellung 25: Ansätze nach Schein und Hofstede

Darstellung 26: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Sicht Expatriate

Darstellung 27: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Sicht „Banca Comerciala Romana“

Darstellung 28: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Sicht „Erste Group Bank“

Darstellung 29: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Gesamtsicht

Darstellung 30: Mischform der Akkulturationsformen in der „Erste Group Bank“

Darstellung 31: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Interview Expatriate

Darstellung 32: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Interview "Banca Comerciala Romana"

Darstellung 33: Unternehmenskulturprofil auf Basis von Grundorientierungen - Interview "Erste Group Bank"

1 Einleitung

1.1 Zur Relevanz der Themenstellung

Bedingt durch die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise sind Kostenmanagement und Liquiditätsaufbau das Gebot der Stunde. Angesichts dessen und der Unsicherheit über den weiteren Verlauf und der Dauer der Wirtschaftskrise werden Unternehmenszusammenschlüsse mittelfristig mehrheitlich eher aus Überlebens- motiven als aus Wachstumsmotiven getrieben sein und daher aus einer anderen Perspektive gesehen werden. Gleichgültig aus welchen Motiven der Zusammen- schluss angestrebt und vollzogen wird beziehungsweise werden muss, bleiben die eigentlichen Aufgaben und die Bewältigung von Problemen bei Unternehmens- zusammenschlüssen trotzdem dieselben. Daher kann weniger von einer Mode- oder Zeiterscheinung der letzten Jahre gesprochen werden, vielmehr werden zukünftig Zusammenschlüsse von Unternehmen weiterhin für Schlagzeilen in den Wirtschafts- medien sorgen.

In der Euphorie und im Spektakel von Übernahmetransaktionen wird jedoch latent ein Faktor übersehen, obwohl es uns die Gegenwart laufend vor Augen hält. Nahezu 80 % aller internationalen Unternehmenszusammenschlüsse scheitern und davon sind in 70 % der Fälle interkulturelle Probleme ausschlaggebend^[1]. Allerdings muss dabei darauf hingewiesen werden, dass der Erfolg von Unternehmenszusammen- schlüssen schwierig zu ermitteln ist, da kein Konsens darüber besteht, in welchem Zeitrahmen und zu welchem Zeitpunkt dieser zu messen ist und welche Kriterien dabei genau anzulegen sind. Ebenso gilt es anzumerken, dass Unternehmens- zusammenschlüsse - selbst branchenintern - kaum vergleichbar ablaufen. Selbst wenn eines der Unternehmen bereits Erfahrungen in der Abwicklung von derartigen Transaktionen mitbringt, ist dies noch lange keine Garantie für eine erfolgreiche Integration.

Die wirtschaftlichen Begründungen für Risiken bei derartigen Transaktionen zielen zumeist auf Faktoren wie die Kosten- und Ertragslage oder die Markt- und Wettbewerbsposition ab. Ebenso bieten Unternehmenszusammenschlüsse die schnelle Realisierung von Wachstumspotentialen oder einer Neuausrichtung von Unternehmen^[2], die oftmals aufgrund Kerngeschäftskonzentrationen erfolgen. Aber auch wenn die Unternehmen unter Betrachtung dieser Gesichtspunkte zusammenpassen, misslingen Zusammenschlüsse trotzdem häufig. Neben diesen rationalen und messbaren Kriterien, spielt unter anderem ein zusätzlicher und wesentlicher Faktor eine Rolle - die Unternehmenskultur.

Die Erkenntnis über die Bedeutung von Unternehmenskulturen für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmenszusammenschlüssen ist nicht neu. Bereits 1987 belegte eine Studie von Porter^[3], das aufgrund der Vernachlässigung des sozio- kulturellen Aspektes bis zu 50% der Unternehmenszusammenschlüsse in der Praxis scheitern.^[4]

Trotz Bewusstsein dieser immensen Bedeutung, ist das Erfolgs-/ Misserfolgs- verhältnis aus Gründen der Vernachlässigung der unterschiedlichen Unternehmens- kulturen in den letzten Jahren gestiegen. Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur wird immer noch weitläufig kaum beachtet beziehungsweise unterschätzt und die Wertschätzung dieser Komponente findet selten einen angebrachten Platz im Integrationsprozess von Unternehmen. Die Cultural Due Dilligence wird meist nicht oder wenn, dann zu spät, mitunter aus Unkenntnis von Methoden und Vorgehensweisen, durchgeführt^[5].

Die unbändige Suche nach zu erzielenden Synergieeffekten, die zumeist strategisch planbar sind, macht viele Unternehmen auf dem anderen Auge blind, das schwieriger oder mitunter kaum planbar und messbar ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Der Autor dieser Arbeit begleitet seit mehreren Jahren Integrationsprozesse in international tätigen Unternehmungen, welche sich in den vergangenen Jahren sehr stark mit der Integration von Unternehmen beschäftigten. Darüber hinaus war es dem Autor möglich, auf beiden Seiten von zusammenschließenden Unternehmen tätig gewesen zu sein, und dadurch beide Seiten der Sichtweisen und Auffassungen zu erfahren, zu verstehen jedoch vor allem zu schätzen.

Neben der theoretischen Betrachtung des sozio-kulturellen Aspektes der Unter- nehmenskultur im Zusammenhang der Interkulturalität, sowie der Aufarbeitung der Vielfalt des Begriffs der Unternehmenskultur, soll diese Arbeit dem Leser einen Einblick gewähren, welche Faktoren und Dimensionen der Unternehmenskultur auf den unterschiedlichen Ebenen der Kultur - anhand zweier empirisch untersuchten Unternehmens - nach dem Unternehmenszusammenschluss unverändert vorhanden sind und welche sich geändert haben. Zusätzlich soll untersucht werden, inwieweit sich eine neue Unternehmenskultur gebildet hat beziehungsweise auch ein eventueller Zusammenschluss dieser stattgefunden hat. Ebenso soll analysiert werden, ob sich nachhaltig positive Effekte auf das Gesamtunternehmen durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher, zum Beispiel länderspezifischer Kulturen, eingestellt haben.

Neben den typischen Problembereichen bei Zusammenschlüssen von Unternehmen, wie ausschließliche Konzentration auf Kosteneinsparungen, Defizite in den finanzwirtschaftlichen Zielen, keine stringente Integrationsplanung und vieles mehr, fokussiert sich diese Arbeit auf den Problembereich der beteiligten Unternehmens- kulturen. Darauf konzentriert, zielt die Untersuchung im Kern darauf ab, wie sich das Gebilde der Unternehmenskultur im Rahmen des Change- und Integrations- prozesses im interkulturellen Kontext gestaltet und danach verändert hat.

1.3 Formulierung der Forschungsfragen

Welche Aspekte der Unternehmenskultur der empirisch untersuchten Unternehmen sind unverändert vorhanden, welche haben sich geändert? Hat sich nach dem Integrationsprozess eine neue Unternehmenskultur gebildet beziehungsweise ein Merger der ursprünglichen Kulturen stattgefunden?

1.4 Aufbau und methodische Vorgangsweise

Diese Arbeit ist eine theoretische Untersuchung und eine praktische Veranschaulichung der theoretisch erhobenen Ergebnisse und gliedert sich in vier Abschnitte sowie in sechs Teile.

Der erste Abschnitt wie der erste Teil ist der Einleitung vorbehalten, die eine kurze Vorschau auf die Arbeit vornehmen und zur Forschungsfrage hinführen wird.

Der zweite Abschnitt gliedert sich in drei Teile, welche sich gänzlich mit den theoretischen Grundlagen beschäftigen. Zunächst wird im ersten Teil dieses Abschnittes der Begriff Unternehmenszusammenschluss erläutert. Einerseits wird darauf eingegangen, was unter einem Unternehmenszusammenschluss zu verstehen ist, welche Arten, Motive und Ziele dahinter stehen beziehungsweise verfolgt werden. Der zweite Teil dieses Abschnittes beschäftigt sich mit dem Element und Begriff der Unternehmenskultur, einer Abgrenzung des Begriffes sowie weiteren theoretischen Hintergründen, wie unter anderem welche Funktionen und Wirkungen die Unternehmenskultur besitzt beziehungsweise auslöst. Der letzte Teil dieses Abschnittes stellt das Bindeglied zu den beiden vorangegangen Teilen dar und erläutert die Rolle der Unternehmenskultur bei Unternehmenszusammenschlüssen sowie deren Diagnose, Analyse und Beurteilung.

Der dritte Abschnitt widmet sich der empirischen Untersuchung der gewählten Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich, welche mit einer Vorstellung der beteiligten Unternehmen begonnen wird. Die Untersuchung wird anhand eines strukturierten Experteninterviews und einer Fragebogenuntersuchung durchgeführt. Dieses beziehungsweise dieser beinhaltet im Wesentlichen die Veränderung bestimmter Dimensionen der Unternehmenskultur, wie jener der Kommunikations- und Information, der Veränderung der Leistungsbereitschaft, der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie Reflexionen und Wahrnehmungen der Unternehmenskultur der Interviewpartner. Auf Basis der theoretischen Analyse und erworbenen Erkenntnisse, wie unter anderem der Einflussfaktoren sowie Symbole zur Kulturvermittlung und Einfluss einer Managementholding im Bereich der Unternehmenskultur, soll untersucht werden, ob und inwieweit das Unternehmen der gewählten Theorie entspricht.

Im vierten und letzten Abschnitt dieser Arbeit werden die behandelten Themen knapp zusammengefasst, Schlussfolgerungen hergestellt sowie ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen geboten.

2 Unternehmenszusammenschluss

Während in den vorangegangen Ausführungen auf eine Definition sowie Ein- und Abgrenzung des Begriffes Unternehmenszusammenschluss noch verzichtet werden konnte, soll dieses Kapitel einen Überblick und Einordnung dieses zentralen Begriffes bieten. In weiterer Folge werden mögliche Formen beziehungsweise Arten sowie Motive und verfolgte Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen erläutert und komplettieren damit den ersten Teil der theoretischen Betrachtung des Themas dieser Arbeit.

2.1 Begriffsdefinition

Die in der Literatur zur Kennzeichnung von Unternehmenszusammenschlüssen verwendeten Begriffe sind genauso vielfältig wie zumeist uneinheitlich zugleich. In einer breit umfassenden Definition entstehen Unternehmenszusammenschlüsse durch die Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu einer größeren Wirtschaftseinheit^[6]. Das angelsächsische Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ wird zumeist als Sammelbegriff^[7] für sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen verwendet. Dieser Sammelbegriff hat sich international als solche Bezeichnung für Unternehmenszusammenschlüsse etabliert und ist somit wesentlich umfassender zu verstehen als die wörtliche Übersetzung „Fusionen und Übernahmen“.

2.2 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich nach der Bindungsintensität (siehe Darstellung 1), d.h. nach dem Grad der Beeinflussung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit der zusammengeschlossenen Unternehmen und nach der Richtung des Zusammenschlusses, d.h. der Art der verbundenen Wirtschaftsstufen (siehe Darstellung 2, 3, 4 und 5 als Beispiel) klassifizieren.^[8]

2.2.1 Klassifizierung nach der wirtschaftlichen und der rechtlichen Selbständigkeit

Wie Darstellung 1 veranschaulicht, unterscheidet man bei der Einteilung von Zusammenschlüssen von Unternehmen nach der Bindungsintensität, d.h. nach dem Grad der Beeinflussung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit der zusammengeschlossenen Unternehmen zunächst zwischen Unternehmenskooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse im engeren Sinn.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Einteilung nach der Bindungsintensität^[9]

Eine Unternehmenskooperation definiert sich durch die freiwillige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen auf vertraglicher Basis^[10]. Die beteiligten Unternehmen geben somit lediglich einen Teil ihrer wirtschaftlichen Eigenständigkeit auf. Zumeist zielt diese Form der Zusammenarbeit darauf ab, einzelne Unternehmensfunktionen beziehungsweise Unternehmensteilbereiche zusammenzulegen.^[11] Bezieht sich die Zusammenarbeit auf Bereiche, die zur Sicherung des langfristigen Geschäftserfolg wichtig sind, spricht man unter anderem von einer strategischen Allianz. Ist die Kooperation eher kurzfristiger Natur und hat diese kaum strategische Bedeutung, so spricht man von einer operativen Allianz.^[12]

Dagegen sind Unternehmenszusammenschlüsse i.e.S, in der deutschsprachigen Literatur auch als Konzentrationen bezeichnet, durch die teilweise oder vollständige Aufgabe ihrer rechtlichen und/der wirtschaftlichen Eigenständigkeit gekennzeichnet. Bei dieser Form der Unternehmensverbindung werden nur einzelne, sondern alle Unternehmensfunktionen der zusammengeschlossenen Unternehmen gemeinsam erfüllt.^[13] Dabei wird zwischen Akquisitionen und Fusionen unterschieden.

Unter dem Begriff Fusion („Merger“) versteht man die Verschmelzung von mindestens zweier Unternehmen, bei dem sich die Unternehmen neben einer wirtschaftlichen auch zu einer rechtlichen Einheit zusammenschließen. Bei einer Fusion von mehreren Rechtsträgern stehen diesen Unternehmen zwei verschiedene Varianten offen:^[14]

Fusion durch Aufnahme: Dabei behält eines der beteiligen Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit. Die übertragende Gesellschaft veräußert ihr Vermögen gänzlich an die übernehmende Gesellschaft.

Fusion durch Neugründung: Hierbei wird eine neue Gesellschaft gebildet, auf die das Vermögen der sich zu fusionierender Gesellschaften übergeht.^[15]

Als Akquisition wird der Erwerb von Eigentumsrechten durch ein Unternehmen (Erwerber) an einem anderen Unternehmen (Akquisitionsobjekt) bezeichnet. Dieser kann einerseits mittels mehrheitlicher Übertragung der Gesellschaftskapitalanteile oder des gesamten oder auch wesentlicher Teile des Vermögens des Akquisitionsobjektes an den Erwerber erfolgen.^[16]

2.2.2 Klassifizierung nach der Art der verbundenen Wirtschaftsstufen

Ein bedeutendes Kennzeichen von Unternehmenszusammenschlüssen stellt die Integrationsrichtung dar. Dabei kann unter Beachtung der leistungswirtschaftlichen Kriterien (Leistungstiefe, Leistungsbreite, leistungsfremd) zwischen horizontale, vertikale und konglomerate/diagonale (anorganische) Unternehmenszusammenschlüsse unterschieden werden.^[17]

Darstellung 2, Darstellung 3 und Darstellung 4 veranschaulichen zusammengefasst und in vergleichbarer Form die Definitionen der drei Arten von Integrationsrichtungen bei Unternehmenszusammenschlüssen:^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Horizontale Unternehmenszusammenschlüsse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Diagonale Unternehmenszusammenschlüsse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse

Die nachfolgende

Darstellung 5 veranschaulicht zusammengefasst die Klassifizierung nach der Zusammenschlussrichtung anhand eines Beispiels:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Einteilung nach der Zusammenschlussrichtung^[19]

^[19] Quelle: Eigenes Beispiel in Anlehnung an Jung (2009) S. 131.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird nicht zwischen den Begriffen Akquisitionen und Fusionen getrennt, sondern es werden Unternehmenszusammenschlüsse i.e.S betrachtet. Ebenso werden die Begriffe Merger, Acquisition, M&A, Fusion und Übernahmen und Unternehmenszusammenschluss als synonym verwendet.

2.3 Motive und Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen

Unternehmenszusammenschlüsse sind einerseits ein Instrument der strategischen Unternehmensführung um sich im dynamischen Wettbewerb behaupten zu können und andererseits eine Form des unternehmerischen Handelns.^[20] Im Gegensatz zu den Möglichkeiten eines internen Unternehmenswachstums führen Unternehmens- zusammenschlüsse zu einem externen Unternehmenswachstum, welcher in der Regel und oftmals vermeintlich rascher erfolgen soll. Jedoch ist der Unterschied auf der Zeitachse zwischen generischem Wachstum auf der einen Seite und dem Integrationskomplex bei Unternehmenszusammenschlüssen auf der anderen Seite manchmal nicht so groß wie erwartet.

2.3.1 Persönliche Motive der Stakeholder versus Wertsteigerung durch ökonomische Motive

Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verfolgten Zielsetzungen sind sehr mannigfaltig und oftmals nicht nur wertorientierter Natur, sondern durch persönliche Motivationen der Stakeholder, sowie steuerliche und finanztechnische^[21] Vorteile gekennzeichnet. Die Interessen der Anteilseigener, der Shareholder, auf der einen Seite und oftmals des Managements, Mitarbeiter und weiteren Stakeholdern sind in der Regel nicht überschneidungsfrei und identisch ausgerichtet. Die wertorientierte Haltung hat das Ziel der der Steigerung des ökonomischen Unternehmenswertes^[22] und liegt im Interesse der Anteilseigner. Hingegen liegt die persönlich motivierte Haltung zumeist im Interesse der Gruppe beziehungsweise Stakeholder der Nicht- Anteilseigner. Ebenso zählen Managermotive, wie beispielsweise Macht- und Prestigestreben, das Motiv einen neuen Markennamen oder ein (neues) Markenimage durch den Unternehmenszusammenschluss zu erhalten, zu den persönlichen Motiven^[23] und spielen zumeist eine gewichtige Rolle.

Die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder sind sehr heterogen^[24] und im Sinne einer greifbareren Darstellung von Motiven und Zielsetzungen bei Unternehmenszusammenschlüssen, konzentriert sich der weitere Verlauf dieses Kapitels auf die Perspektive der Unternehmenswertsteigerung, d.h. die wertorientierten Motive und Ziele werden in den Vordergrund gerückt.

Aus erwerbswirtschaftlicher Sicht ist das Globalziel eines Unternehmens, das durch den freiwilligen Zusammenschluss mit anderen Unternehmen einen Teil seiner Selbständigkeit aufgibt, mit dieser Entscheidung die Chancen zur langfristigen Gewinnmaximierung und der damit verbundenen Erhaltung und langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes^[25] zu verbessern.^[26]

Das Ziel und auch der Weg, der zu dieser obersten Maxime führen soll, ist die gemeinsame Bewältigung bestehender Aufgaben. Neben der Bewältigung der Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette sind auch beispielsweise eine gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), gemeinsame Lobbyarbeit oder die Bildung einer gemeinsamen Interessensvertretung^[27] von großer Bedeutung und werden mitunter auch als Mittel zum Zweck gesehen. Die Aufgabe der Selbständigkeit der wirtschaftlichen Autonomie der beteiligten Unternehmen müssen dabei nicht aufgehoben werden.^[28]

2.3.2 Die strategischen Ziele

Um die Komplexität der strategischen Ziele zu reduzieren, lassen sich diese in vier Gruppen kategorisieren. Diese Gruppen unterscheiden und betrachten die Sicht des Managementobjektes und des Managementfokus. Während das Managementobjekt der Frage nachgeht, ob entweder Aktivitäten und Ressourcen oder Beziehungen und Abhängigkeiten Gegenstand des Managements sind, beschäftigt sich der Managementfokus mit der Effizienz und Effektivität des Managements. Effektives Management beschäftigt sich mit der grundsätzlichen Wirksamkeit und Funktionstüchtigkeit von Maßnahmen, während effizientes Management der Frage nach einem möglichst sparsamen Einsatz von Faktoren und Ressourcen beim Erreichen eines gegebenen Zieles nachgeht. Pointiert zusammengefasst wird hierbei somit die zentrale Frage gestellt: „Was wird wie gemanagt?“.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Überblick der vier strategischen Ziele^[30]

Den vier strategischen Zielen der effizienteren Durchführung (Skalen- und Verbundeffekte), Steuerung und Koordination von bestehenden Ressourcen und Aktivitäten (Transaktionskosten), sowie dem Aufbau und Nutzung neuer internen Erfolgspotentiale (Kernfähigkeiten) und der Ausdehnung von Preis- und Verhandlungsspielräumen (Marktacht)^[31], können die zugrunde liegenden Ziele des Rationalisierens, Diversifizierens und Konzentrierens gesehen werden. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit (= Rationalisieren), die Verminderung von Risiken (= Diversifizieren) und die Steigerung der Verhandlungsmacht (= Konzentrieren)^[32] stellen eine andere Betrachtungsweise der strategischen Ziele dar. Diese sind mit jenen, wie Darstellung 6 veranschaulicht, nicht unbedingt eins zu eins und damit direkt zuordenbar, sondern verstehen sich als Zusammenspiel und Vernetzung der beiden Sichten der strategischen Ziele und können somit nicht isoliert betrachtet werden. So bedeutet etwa die Steigerung der Verhandlungsmacht durch einen Zusammenschluss neben einer Konzentration am Markt ebenso eine Risikominimierung durch Aufteilung des Risikos auf die jeweiligen Partner.

2.3.2.1 Skalen- und Verbundeffekte

Im Zusammenhang von Unternehmenszusammenschlüssen sind weniger die vielfältigen operativen Verbesserungspotentiale von Interesse, sondern vielmehr wie die Effizienz durch den Zusammenschluss schrittweise gesteigert werden kann. Diese Effizienzsteigerung kann durch Skaleneffekte („economies of scale“) und durch Verbundeffekte („economies of scope“) erreicht werden.^[33]

Als Skaleneffekt bezeichnet man jenen Betrag, um welchen sich die Produktionsmenge verändert, wenn die Menge an Inputfaktoren marginal um einen bestimmten Faktor erhöht wird. Anders ausgedrückt stellen Skaleneffekte eine Kostenreduktion durch Größenvorteile dar und werden meist in Form von Kosteneinsparung aus der Zusammenlegung von Tätigkeiten oder aus anderen Kostendegressionseffekten, die durch Mengenausdehnungen bei Zusammenschlüssen entstehen, realisiert werden.^[34]

Als Verbundeffekt bezeichnet man die effizientere Durchführung von Aktivitäten in Unternehmen durch die horizontale beziehungsweise vertikale Ausdehnung von Aktivitäten.^[35] Diese Verbundeffekte werden auch Synergien genannt, da durch die zunehmende Produktvielfalt durch den Verbund auch Kostenvorteile erzielt werden können. Anders definiert sich der Begriff Synergie als jenen Effekt, der sich aus der Kombination zweier Faktoren erzielen lassen kann und zu einer größeren Wirkung führen kann, als die Summe der einzeln operierenden Faktoren. Dies wird auch als „2+2 = 5-Effekt“ bezeichnet.^[36]

2.3.2.2 Kernfähigkeiten

Ein Unternehmenszusammenschluss kann durch den Aufbau neuer interner Erfolgspotentiale zum Ziel haben, durch verbesserte Effektivität von Aktivitäten und Ressourcen, neue Wettbewerbsvorteile zu generieren.^[37] Das Konzept der Kernfähigkeiten, in weiterer Folge auch als Kernkompetenzen bezeichnet, besagt, dass nicht die Produkte den Wettbewerb entscheiden, sondern das Bündel an Fähigkeiten, Technologien, Know-How und Fertigkeiten zu Kompetenzen. Kernkompetenzen können anhand von bestimmten Charakteristika definiert werden und determinieren sich durch die Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation.^[38]

Ein eng verwandter Begriff ist jener des „Unique Selling Proposition“ (kurz: „USP“) oder Alleinstellungsmerkmal. Dieser ist ein bedeutsamer Begriff aus dem strategischen Marketing unter welchen man ein einzigartiges Verkaufsversprechen versteht. Es ist jenes Leistungsmerkmal, mit dem sich ein Angebot deutlich von anderen Unternehmen im Wettbewerb abhebt, welche ähnliche oder gleiche Angebote, anbieten^[39]. Dieses besondere Merkmal muss den zentralen Anforderungen der Bedeutsamkeit, d.h. welche Kriterien für den Kunden subjektiv wichtig sind, der Wahrnehmung durch den Kunden und der zeitlichen Konstanz des Vorteils am Markt entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Beziehung zwischen USP und Kernkompetenz^[40]

Wie Darstellung 7 zeigt, stehen die Begriffe USP und Kernkompetenzen in einer Beziehung und wechselseitiger Abhängigkeit zu einander. Ein herausragendes Leistungsmerkmal führt zu einem Bündel an Fähigkeiten sich auf bestimmte Tätigkeiten im Vergleich zu anderen Unternehmen besser zu konzentrieren. Umgekehrt führt die Ausführung derartiger Fähigkeiten zu einem USP, d.h. zu einem einzigartigen Leistungsmerkmal eines Angebots gegenüber der Konkurrenz.

Im Kontext der Kernfähigkeiten können Unternehmenszusammenschlüsse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen einerseits den Aufbau neuer sowie andererseits die bessere Nutzung und den besseren Schutz der vorhandenen Kernfähigkeiten haben.^[41]

2.3.2.3 Marktmacht

Unter Marktmacht versteht man die Fähigkeit eines einzelnen oder mehreren Marktakteuren (Käufer oder Verkäufer), auf Leistungen und/oder Preise Marktpartner Einfluss zu nehmen. Die Marktmacht ist umso größer, je besser Verkäufer und Käufer ihre jeweiligen Interessen gegenüber ihrem jeweiligen Partner in diesem klassischen Zielkonflikt durchsetzen.^[42]

Durch Unternehmenszusammenschlüsse können sowohl Marktkonstellationen verbessert als auch Markteintrittsbarrieren erhöht werden.^[43] Zwei Markt- konstellationen, die durch eine hohe Marktmacht auf Anbieterseite gekennzeichnet sind, sind das Monopol und ein (enges) Oligopol. Ein Monopol zeichnet sich durch einen nicht existenten Wettbewerb aus, wo ein einziger Anbieter den kompletten Markt beherrscht. Wird der Markt unter wenigen Anbietern (in einem engen Oligopol in nicht mehr als vier bis fünf Anbietern) aufgeteilt, spricht man von einem Oligopol. Sind darüber hinaus die Marktanteile stark asymmetrisch zwischen den Oligopolisten verteilt, so hat der Oligopolist mit dem größten Marktanteil eine quasi Monopolstellung.^[44]

Aufgrund der potentiell resultierenden mitunter hohen Marktmacht spielen diese beiden Formen der Marktkonstellation bei Unternehmenszusammenschlüssen eine zentrale Rolle. Ein horizontaler Zusammenschluss führt durch die Erhöhung der Leistungsbreite, bedingt durch die Konzentration gleichartiger Unternehmen desselben Segments, zu einer für ein Monopol oder Oligopol notwendigen hohen Marktmacht. Vertikale aber auch horizontale Zusammenschlüsse führen zudem zu einem Aufbau oder Erhöhung von Markteintrittbarrieren^[45]. Als Beispiel für eine hohe Marktmacht auf Anbieterseite sei hier der Lebensmittelhandel in Österreich als enges Oligopol erwähnt. Im internationalem Umfeld stellt Microsoft mit seinen Office- Produkten und einem Marktanteil über 90% als der größte Oligopolist, eine quasi Monopolstellung. Käufern bleibt nur die Möglichkeit, den geforderten Preis zu zahlen, auf weit entfernte Ersatzprodukte auszuweichen oder auf die Leistung gänzlich zu verzichten^[46].

Das strategische Ziel der Marktmacht sticht möglicherweise als jenes der dominantesten Ziele mit den wahrscheinlich sichtbarsten Auswirkungen und Außenwirkungen hervor.

2.3.2.4 Transaktionskosten

Abstrakt formuliert werden Transaktionskosten durch das Management von Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Marktteilnehmern, aber auch innerhalb eines Unternehmens, verursacht.^[47] Praktischer ausgedrückt, werden Transaktions- kosten als jene Kosten bezeichnet, die vor (ex ante) und nach (ex post) einer Transaktion, d.h. dem Austausch von Gütern und Leistungen, durch den Ressourcenverbrauch für die Koordination und Motivation entstehen.^[48] Informations- beschaffungskosten, Anbahnungskosten und Vereinbarungskosten fallen unter jene Kosten, die vor erfolgter Transaktion anfallen. Abwicklungskosten sowie u.a. Kontrollkosten zählen zur Kategorie jener Kosten, die nach erfolgter Transaktion auftreten.^[49]

Während die Markmacht der Frage nach dem effektivsten Management von Beziehungen und Abhängigkeiten nachgeht, ergänzen die Transaktionskosten dieses Managementobjekt, da diese die Frage nach dem effizientesten Weg der Durchführung des selbigen Managementobjektes beantwortet.^[50]

Zentrale Bedeutung wird den Informations- und Kommunikationskosten geschenkt. Verbesserte Informations- und Kommunikationstechniken sowie Standards senken einerseits die Transaktionskosten und erhöhen die Verfügbarkeit von Information^[51] und gestalten andererseits größere Unternehmungen dadurch handhabbarer.^[52]

Die Höhe der Transaktionskosten kann somit als Treiber der Wahl der Organisationsform gesehen werden. Es stellt sich die Frage, ob die Koordination von Aktivitäten, bei gegebenen und konstanten Produktionskosten und -leistungen^[53], in einem Unternehmen oder durch einen Unternehmenszusammenschluss transaktionskostenoptimaler und somit effizienter durchgeführt werden kann. Ist nach einem Unternehmenszusammenschluss mit einer Minimierung von Transaktionskosten zu rechnen, so spricht dies für einen Zusammenschluss und umgekehrt^[54]. Die Komplexität der Transaktionskosten ist demnach ein weiteres zentrales mögliches strategisches Ziel bei Unternehmenszusammenschlüssen.

3 Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird zunächst die Entwicklung des Begriffes und des Phänomens der Unternehmenskultur aus dem allgemeinen Kulturbegriff erläutert. Anschließend werden Eigenschaften und Ausprägungen der Unternehmenskultur sowie ihre Funktionen und Wirkungen vorgestellt. Den Kern dieses Kapitels bildet das allgemein anerkannte Unternehmenskulturmodell nach Schein^[55], welches einen wesentlichen Baustein zum Verständnis des zentralen Begriffes beträgt. Eindrücke, wie Unternehmenskultur vermittelt werden kann, komplettieren dieses Kapitel und vollenden die Vorstellung des Begriffes der Unternehmenskultur. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff Unternehmenskultur mit jenem Begriff der Organisationskultur, Corporate Culture, Organizational Culture oder Firmenkultur gleichgesetzt und synonym verwendet.

3.1 Entwicklung des Begriffes Unternehmenskultur

Um das Phänomen Unternehmenskultur zu verstehen und sich dem Begriff in seiner Erklärung anzunähern, bedarf es zunächst einer Erläuterung, was im Allgemeinen unter dem Kulturbegriff zu verstehen ist. Der Begriff Unternehmenskultur leitet sich aus dem Begriff Kultur ab, der heute für die unterschiedlichsten Bedeutungsinhalte, die aus der historischen Entwicklung resultieren, steht. Der Ursprung des Begriffes der Kultur liegt im lateinischen Wort „cultura, zu Deutsch „Bearbeitung und Pflege des Ackerbaus“ und bezog sich ausschließlich auf agrarische Tätigkeiten. Von den Römern wurde der Begriff als Pflege des Geistes interpretiert und bekam daher die zusätzliche Bedeutung der Bildung zum Zwecke der Verfeinerung des Menschenlebens^[56] und der Mensch rückte in der Bedeutung der Kultur erstmals in den Vordergrund. Kultur steht für ethisch-moralisch gute Sitten.^[57] Im Verlauf der Zeit wurde der Begriff zusehends in seiner Dimension erweitert und wird als weiterentwickelte Form von Gesellschaften, Gemeinschaften, Völkern und Nationen verstanden.^[58]

Bereits 1873 stellte der Anthropologe Tylor^[59] eine Definition des Kulturbegriffes auf, die bis heute weitestgehend Relevanz und Anerkennung besitzt. Diese besagt, dass Kultur als jener Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und alle übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten verstanden wird, welche sich der Mensch als Glied der Gesellschaft angeeignet hat.^[60]

Man kann bereits erkennen, dass Kultur nur sehr schwer zu fassen ist oder gar in Grenzen zu setzen ist und auch eine Messung, wenn überhaupt, nur sehr schwer möglich ist. Der Kulturbegriff ist durch den alltäglichen Sprachgebrauch, sowie durch die Wissenschaftsdisziplinen Anthropologie, Ethnologie, Soziologie und Psychologie, unterschiedlich und für seine Sichtweisen definiert und verstanden.

Der Kulturwissenschafter Hofstede^[61] bezeichnet hingegen Kultur als mentale Programmierung und bedeutet, dass Kultur als Prozess nicht bewusst erfahren werden muss.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Drei Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen^[63]

Darstellung 8 veranschaulicht, dass die Basis die menschliche Natur bildet auf welcher, die in der Erziehung erlernte, gruppen- oder kategoriespezifische Kultur aufbaut. Die Persönlichkeit der einzelnen Person ist anschließend sowohl von den Genen geprägt, von der Erziehung geformt und von der Gesellschaft erlebt. Der Mensch erfährt, dass es Alternativen zu den elterlichen Botschaften gibt und selbst Träger einer eigenen spezifischen Kultur wird^[64].

Kultur kann als eine, für eine Gesellschaft sehr typisches Orientierungssystem, verstanden werden. Dieses Orientierungssystem besteht aus spezifischen Symbolen, die die Wahrnehmung, Denken, Handeln und Werten aller ihrer Mitglieder beeinflusst und somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft definiert.^[65]

Als Merkmale eines kulturspezifischen Orientierungssystems gelten Formen der Wahrnehmung, des Denkens und Handels, die die Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als verbindlich ansieht. Diese Formen werden als Kulturstandards bezeichnet und zusammengefasst und steuern die Wahrnehmungs-, Beurteilungs- und Handlungsprozesse zwischen Personen. Diese werden nach erfolgreicher Sozialisation nicht mehr bewusst erfahren, sondern erst im Kontakt mit anderen Personen aus einem anderen sozialisierten Kulturkreis erlebt.^[66]

In diesem Zusammenhang erlangt die Bezeichnung der Kultur als Phänomen, im Sinne einer Naturerscheinung, die Bedeutung, die ihr oft verliehen und als solche sie gleichermaßen oft gesehen wird. Daher ist es unmöglich den Begriff eindeutig und verbindlich zu definieren.

Ausgehend von der zunehmenden Auslandsorientierung vieler Unternehmen rückte der Themenbereich der Unternehmenskultur und damit verbundenen Fragestellungen in den letzten Jahrzehnten in den Vordergrund und wurde seither verstärkt von Organisationsforschern, Organisationsentwicklern, Soziologen und Wirtschaftspsychologen aufgegriffen. Ergebnisse sind unterschiedliche Zugänge und Betrachtungsweisen sich diesem Komplex anzunähern. Um dies zu verdeutlichen seien an dieser Stelle beispielhaft einige Sichtweisen angeführt.

Schein definiert Unternehmenskultur als soziales, kollektives Phänomen und als Ergebnis eines Entwicklungs- und Lernprozesses im Umgang der Organisationsmitglieder miteinander und mit ihrer Umwelt, der die Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens widerspiegelt und einen kollektiven Wissensvorrat bildet.^[67]

Hofstede sieht Unternehmenskultur als „collective programming of the mind that distinguishes the member of one group or category of people from another“.^[68] Mit anderen Worten bedeutet dies, dass jedes Mitglied innerhalb einer Organisation Kulturträger und - gestalter (d.h. „Programmer“) ist, jedoch sind die Funktionen und Reichweiten der Mitglieder unterschiedlich.^[69]

Kieser^[70] hingegen fokussiert auf die historische Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur und sieht diese als soziales Erbe eines Unternehmens und der Summe von Generationen zu Generationen weitergegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln.^[71]

Keller^[72] wählte einen pragmatischen Beschreibungsweg nämlich, dass Kultur durch menschliches Denken und Handeln bestimmt wird und sich kontinuierlich durch die Interaktion der Gesellschaftsmitglieder verändert. Durch die daraus resultierende Bildung von Normen und Werte werden jegliche Entscheidungen ausgerichtet. Diese Verhaltensmuster können gleichermaßen auf Unternehmungen projiziert werden. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass sich sowohl generell die Kultur wie auch deren Ausprägungen in Unternehmen langfristig durch gezielte Maßnahmen und durch das Vorleben von bestimmten Werten eingeschränkt beeinflusst werden kann^[73] und nur langsam verändert werden kann.

Aufbauend dieser Erläuterungen lässt sich erkennen und erklären, dass der Begriff Unternehmenskultur ebenso großen Interpretationsspielraum bietet und der Begriff daher abseits einer allgemeingültigen Definition viel mehr durch seine Eigenschaften und Funktionen beschrieben werden kann.^[74]

3.2 Eigenschaften und Ausprägungen der Unternehmenskultur

Bei allen diesen unterschiedlichen Sichtweisen der Unternehmenskultur dominieren jedoch weitgehend übergreifende Eigenschaften des Begriffes, die wie folgt skizziert sind:

Unternehmenskultur ist ein soziales Ph ä nomen und nicht an einzelne Personen gebunden. Sie ist das Ergebnis eines sozialen Kollektivs^[75] und überdauert den Wechsel seiner Mitglieder durch Ausscheiden oder Neueinstellungen.

Unternehmenskultur ist verhaltenssteuernd, d.h. die Kultur veranlasst die Verhaltenssteuerung einer Person, ohne dass diese zwangsläufig ein fundiertes Verständnis dieser Kultur besitzen muss.^[76]

Unternehmenskultur ist durch menschengeschaffen, d.h. sie entsteht entweder durch reflektiert-konstruiertes oder durch unreflektiert-konstruiertes Handeln^[77], jedoch wird dies nicht als Ergebnis von geplanten Eingriffen verstanden.^[78]

Unternehmenskultur ist allgemein akzeptiert. Die Akzeptanz steigt, wenn die systemischen mit den individuellen Vorstellungen im Einklang stehen. Dies kann durch längere Zugehörigkeit der Person zum System gegeben sein, oder dass die Kulturinhalte möglichst abstrakt gehalten sind^[79] und dadurch als selbstverständlich angesehen und gelebt werden^[80] - sowohl auf bewusster oder unbewusster Ebene.^[81]

Unternehmenskultur ist anpassungs- und wandlungsf ä hig, d.h. Unternehmen besitzen die Fähigkeit sich auf veränderte Umweltbedingungen zu orientieren. ^[82]

Unternehmenskultur ist tradiert, d.h. die Ursprünge für kulturrelevante, verhaltensbestimmende Größen liegen in der Vergangenheit und sich diese zu Verhaltensrichtlinien entwickelt haben^[83], welche anschließend die Basis für weitere Entwicklungen darstellen.^[84]

Unternehmenskultur ist erforsch- und erlernbar. Dieses Charakteristikum wird vor allem durch die Fähigkeit zur Symbolbildung des Menschen erreicht.^[85] Unternehmenskultur ist nicht direkt zug ä nglich, d.h. sie liegt in ihrem Kern der Analyse nicht offen, sondern ist nur über ihren manifesten Teil - ihrer Ausdrucksweise in Symbolen und Artefakten - interpretierbar.^[86] Kultur als Ergebnis und/oder Prozess. Unternehmenskultur kann entweder als Ergebnis („Organisation hat Kultur“), als Prozess („Organisation ist Kultur“) oder als Kombination von Ergebnis und Prozess („Organisation hat und ist Kultur“) angesehen werden.^[87]

Informelle Regelungen entstehen in jeder Gruppe bei länger andauernden Interaktionen.^[88] Ebenso wird angenommen, dass jede Person mehreren sozialen Systemen angehört und dementsprechend zwischen verschiedenen Bezugsrahmen differenziert.^[89] Im Zusammenhang eines solchen Bezugsrahmens wird auch von Intersubjektivität gesprochen. Diese bedeutet, dass ein Themenbezug für mehrere Mitglieder einer Gruppe gleichermaßen erkennbar, nachvollziehbar und einzuordnen ist oder was es bedeutet (z. B. „Autos sind eine nützliche Erfindung“). Jedoch ist Intersubjektivität nicht zwingend mit Einstimmigkeit, Konsens und Meinungsgleichheit gleichzusetzen, denn es wird zwischen Wahrnehmung und Interpretation dieses Bezugsrahmens unterschieden. Vielmehr kann von einer Wirklichkeitskonstruktion gesprochen werden.^[90]

Diese Intersubjektivität entsteht nur dann, wenn Personen regelmäßig und viel interagieren. In kleinen Unternehmen, die nicht ausdifferenziert sind, stehen zumeist alle Mitglieder in regelmäßigen Kontakt, in größeren Unternehmen nicht. Je größer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist die Differenzierung von und zu Subsystemen, d.h. anderen Unternehmensbereichen und es entstehen Subkulturen innerhalb des Unternehmens.^[91] Ebenso ist das Auftreten von Subkulturen in Unternehmen mit hohem Komplexitätsgrad und unterschiedlichen Aufgabenstellungen der Unternehmensbereiche häufig gegeben. Einzelne Unternehmensbereiche und Abteilungen entwickeln so spezifische Normen, Zielvorstellungen, Referenzrahmen und sprachliche Ausdrucksformen^[92]. Die regelmäßige, intensive Kommunikation zwischen Personen untereinander führt nicht zwangsläufig zu einer gemeinsamen Wirklichkeitskonstruktion beziehungsweise Intersubjektivität. Diese ist jedoch grundlegende Basis.^[93]

Für das Zustandekommen von Subkulturen muss eine Basis an Bedeutungs- kongruenz entwickelt werden und die Mitgliedschaft sollte der einzelnen Person den individuell oder gemeinsam verfolgten Zielen näher bringen. Neben intensiver und regelmäßiger Kommunikation ist das „Gemeinsame“ die Basis für die Entwicklung von Intersubjektivität. Dies können in der Vergangenheit liegende gemeinsame Erfahrungen oder in der Zukunft liegende Ziele sein. Die Entwicklung von Subkulturen in Unternehmen lässt sich in drei Kategorien klassifizieren:^[94]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 9: Kategorien von Subkulturen^[95]

Soziale Systeme beziehungsweise Subkulturen zeichnen sich durch gemeinsame Wirklichkeitskonstruktionen aus, die sich entlang der drei Kategorien entwickeln. Diese Kategorien sind jedoch nicht überschneidungsfrei, denn so können sich beispielsweise Seilschaften entlang unternehmensspezifischer Aufgaben bilden.^[96]

In Unternehmen mit vielen Subkulturen bilden sich zumeist gemeinsame Orientierungsmuster und somit überlappende Subkulturen. Subkulturen können Teil der Hauptkultur, aber auch gegen diese gerichtet sein, welches mitunter zu Loyalitätskonflikten für einzelne Organisationsmitglieder führen kann.^[97]

3.3 Begriffliche Abgrenzungen

Aufgrund der Vielseitigkeit und unterschiedlichen Erscheinungsformen der Unternehmenskultur ist es an dieser Stelle notwendig eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen vorzunehmen.

3.3.1 Unternehmensethik

Im Gegensatz zur Unternehmenskultur geht die Unternehmensethik der Frage nach, warum bestimmte Werte und Normen beziehungsweise Handlungs- und Verhaltensweisen in Unternehmen entstehen beziehungsweise entstehen sollen und welche moralischen Wertvorstellungen die Basis bilden. Die moralischen Wertvorstellungen bilden den Bestand an faktisch herrschenden Normen eines abgegrenzten Kulturkreises, die durch die Ethik gerechtfertigt werden.^[98]

3.3.2 Unternehmensphilosophie

Als Unternehmensphilosophie wird ein System von Leitmaximen verstanden, deren Ausprägungen von ethischen Werthaltungen bestimmt werden^[99] (z.B. die Einstellung zu Wachstum, die Rolle des Gewinns für das Unternehmen, etc.). Sie geht über die Strategie des Unternehmens hinaus, da sie sich mit dem Sinn und Zweck des Unternehmens beschäftigt. Die Unternehmensphilosophie findet seine Verankerung meist im Unternehmensleitbild und hat somit Verlautbarungscharakter.

3.3.3 Unternehmensidentität

Die Unternehmensidentität, in der Literatur vielfach auch „Corporate Identity“ genannt, ist das Gesamtkonzept des Erscheinungsbildes eines Unternehmens nach innen und außen. Die Corporate Identity, die auf dem Unternehmensleitbild basiert, beschreibt den Einsatz des Verhaltens („Corporate Behaviour“ und „Corporate Culture“), dem optischen Erscheinungsbild („Corporate Design“) und der Kommunikation („Corporate Communication“) zu seiner Umwelt.^[100]

[...]

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^[1] Vgl. Webbeler (2006) o. S.

^[2] Vgl. Schwarz (2004) S. 4.

^[3] Vgl. Porter (1987) o. S.

^[4] Vgl. Porter (1987) S. 43 ff.

^[5] Vgl. Schneck (o. J.) online.

^[6] Vgl. Wöhe (2008) S. 254.

^[7] Vgl. Jansen (2000) S. 36.

^[8] Vgl. Wöhe (2008) S. 254.

^[9] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dabui (1998) S. 13; Gerpott (1993) S. 39.

^[10] Vgl. Wöhe (2008) S. 260.

^[11] Vgl. Wöhe (2008) S. 255.

^[12] Vgl. Gerpott (1993) S. 37.

^[13] Vgl. Wöhe (2008) S. 255.

^[14] Vgl. Sommer (1995) S. 6; Wöhe (2008) S. 269 f.

^[15] Vgl. Wöhe (2008) S. 269 f.

^[16] Vgl. Gerpott (1993) S. 37; Sommer (1995) S. 4 f.

^[17] Vgl. Jung (2009) S. 130.

^[18] Vgl. Jung (2009) S. 130 f.; Wöhe (2008) S. 255 f.

^[20] Vgl. Kaufmann (1990) S. 32.

^[21] Vgl. Jung (2009) S. 127.

^[22] Vgl. Lindstädt (2006) S. 59.

^[23] Vgl. Bühner (1990) S. 19.

^[24] Vgl. Lindstädt (2006) S. 59.

^[25] Vgl. Gerpott (1993) S. 62.

^[26] Vgl. Wöhe (2008) S. 256 f.

^[27] Vgl. Wöhe (2008) S. 260.

^[28] Vgl. Wöhe (2008) S. 254.

^[29] Vgl. Lindstädt (2006) S. 62.

^[30] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung und Kombination an Lindstädt (2006) S. 63; Wöhe (2008) S. 257.

^[31] Vgl. Lindstädt (2006) S. 63 ff.

^[32] Vgl. Wöhe (2008) S. 257.

^[33] Vgl. Lindstädt (2006) S. 64.

^[34] Vgl. Lindstädt (2006) S. 64.

^[35] Vgl. Lindstädt (2006) S. 65.

^[36] Vgl. Mintzberg (1983) S. 151.

^[37] Vgl. Lindstädt (2006) S. 66.

^[38] Vgl. Mussnig/Mödritscher/Oberchristl (2007) S. 489 ff.

^[39] Vgl. Mödritscher/Rausch/Mussnig (2007) S. 410.

^[40] Quelle: VerfasserIn

^[41] Vgl. Lindstädt (2006) S. 67.

^[42] Vgl. Lindstädt (2006) S. 69 f.

^[43] Vgl. Lindstädt (2006) S. 71.

^[44] Vgl. Lindstädt (2006) S. 70 f.

^[45] Vgl. Lindstädt (2006) S. 71.

^[46] Vgl. Lindstädt (2006) S. 71.

^[47] Vgl. Lindstädt (2006) S. 72.

^[48] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 27.

^[49] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 49.; Lindstädt (2006) S. 72.

^[50] Vgl. Lindstädt (2006) S. 72 f.

^[51] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 64.

^[52] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 74.

^[53] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 49.

^[54] Vgl. Lindstädt (2006) S. 73.

^[55] Vgl. Schein (1984) o. S.

^[56] Vgl. Schneck/Zimmer (2006) S. 588.; Jochheim (2002) S. 17.

^[57] Vgl. Jochheim (2002) S. 17.

^[58] Vgl. Dormayer/Kettern (1987) S. 49 ff.

^[59] Vgl. Tylor (1873).

^[60] Vgl. Schneck/Zimmer (2006) S. 588.

^[61] Vgl. Hofstede (1997).

^[62] Vgl. Spieß (2005) S. 23.; Hofstede (1997) S. 2 ff.

^[63] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede (1997) S. 5.

^[64] Vgl. Schneck/Zimmer (2006) S. 589.

^[65] Vgl. Spieß (2005) S. 24.

^[66] Vgl. Jochheim (2002) S. 17.

^[67] Vgl. Spieß/Winterstein (1999) S. 122.; Schein (1991) S. 243 ff.

^[68] Hofstede (2001) S. 9.

^[69] Vgl. Thiel/Schwämmele (2001) S. 42.

^[70] Vgl. Kieser (1984).

^[71] Vgl. Kieser (1984) S. 28.

^[72] Vgl. Keller (1990).

^[73] Vgl. Keller (1990) S. 82.

^[74] Vgl. Schneck/Zimmer (2006) S. 588.

^[75] Vgl. Schein (1984a) S. 13 ff.

^[76] Vgl. Matenaar (1983) S. 104.

^[77] Vgl. Kasper (1987) S. 19.

^[78] Vgl. Kasper/Mühlbacher (2002) S. 103.

^[79] Vgl. Matenaar (1983) S. 37.

^[80] Vgl. Schein (1984b) S. 37.

^[81] Vgl. Kasper/Mühlbacher (2002) S. 103.

^[82] Vgl. Schein (1984a) S. 3.

^[83] Vgl. Schein (1984a) S. 5.

^[84] Vgl. Matenaar (1983) S. 31 f.

^[85] Vgl. Matenaar (1983) S. 53.

^[86] Vgl. Schein (1984a) S. 38.

^[87] Vgl. Rüttinger (1986) S. 75.

^[88] Vgl. Spieß/Winterstein (1999) S. 122.

^[89] Vgl. Jochheim (2002) S. 156.

^[90] Vgl. Jochheim (2002) S. 156.

^[91] Vgl. Jochheim (2002) S. 171.

^[92] Vgl. Spieß/Winterstein (1999) S. 122.

^[93] Vgl. Jochheim (2002) S. 171.

^[94] Vgl. Jochheim (2002) S. 172.

^[95] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jochheim (2002) S. 172.

^[96] Vgl. Jochheim (2002) S. 172.

^[97] Vgl. Spieß/Winterstein (1999) S. 122.

^[98] Vgl. Steinmann/Löhr (1994) S. 8 ff.

^[99] Vgl. Ullrich (1977) o. S.

^[100] Vgl. Mödritscher/Rausch/Mussnig (2007) S. 434.