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Vom Sachleister zum Dienstleister, die Rolle des Services in neuen Geschäftsmodellen

Bachelorarbeit 2010 36 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Abgrenzung der Thematik und Aufbau der Arbeit

2. Produktbegleitende Dienstleistungen
2.1 Grundlagen produktbegleitender Dienstleistungen
2.1.1 Bedeutung von produktbegleitenden Dienstleistungen im Wettbewerb
2.1.2 Integrierung von produktbegleitenden Dienstleistungen in das Geschäftskonzept
2.2 Die Problematik produktbegleitender Dienstleistungen

3. Geschäftsmodelle als Lösungsansatz
3.1 Definitionen Geschäftsmodell
3.2 Serviceorientierte Geschäftsmodelle
3.2.1 Grundlagen serviceorientierter Geschäftsmodelle
3.2.2 Betreibermodelle als Beispiel für serviceorientierte Geschäftsmodelle
3.3 Chancen und Risiken serviceorientierter Geschäftsmodelle
3.3.1 Perspektive der Anbieter
3.3.2 Perspektive der Nachfrager

4. Fazit und Forschungsausblick

5. Anhang

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Hauptziele produktbegleitender Dienstleistungen

Abbildung 3: Solutions innovation progresses through four stages of maturity

Abbildung 4: Art des Kundennutzens

Abbildung 5: Typologie nach Tukker

Abbildung 6: Stufenmodell produktbegleitender Dienstleistungen

Abbildung 7: Inanspruchnahme von verschiedenen hybriden Produkten

Abbildung 8: Gründe für das Betreibermodellangebot nach Betriebsgröße

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literaturtabelle zu Geschäftsmodell-Definitionen

Tabelle 2: Chancen und Risiken aus der Perspektive der Anbieter

Tabelle 3: Chancen und Risiken aus der Perspektive der Nachfrager

1. Abgrenzung der Thematik und Aufbau der Arbeit

Der zunehmende Wettbewerbsdruck macht es vielen Unternehmen schwer, sich von der Konkurrenz abheben zu können und den sich ständig verändernden Kundenwünschen nachzukommen. Die Strategie, eine höhere Wertschöpfung durch arbeitssparende Herstellung von Produkten zu erzielen und die daraus resultierende erhöhte Arbeitslosenanzahl, wirkt sich negativ auf den Standort Deutschland aus. (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 316, Stand 16.11.2010]). Aus diesem Grund entscheiden sich viele Unternehmen produktbegleitende Dienstleistungen zusätzlich zu ihren Produkten anzubieten, um sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und dem Preiswettbewerb bei den Produkten auszuweichen. Solche produktbegleitenden Dienstleistungen können beispielsweise Wartungs- oder Reparaturarbeiten zu den verkauften Produkten sein. Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen isoliert verkaufen, begegnen immer mehr Kunden, die anstatt einzelner Dienstleistungen eine Komplettlösung für ihre Bedürfnisse erwarten. Aus diesem Grund gibt es vermehrt Unternehmen, die einen Schritt weiter gehen und innovative Problemlösungen für ihre Kunden bereitstellen. Diese Problemlösungen sind ein Bündel aus Produkt und Dienstleistung, ein sogenanntes hybrides Leistungsbündel, welches dem Kunden eine individuelle Lösung bietet. Dieser Wandel vom einfachen Dienstleister zum Problemlöser benötigt neue Geschäftsmodelle, die den Schwerpunkt auf Service setzen und die dafür erforderlichen organisatorischen Veränderungen erfassen (vgl. Nippa et al., (2007), veröffentlicht im Internet [S. 1, Stand 16.11.2010]). Solche serviceorientierten Geschäftsmodelle werden den Fokus dieser Arbeit darstellen.

Es existieren bereits viele Arbeiten, die sich mit produktbegleitenden Dienstleistungen beschäftigen. Der Trend vom Sachleister zum Dienstleister intensiviert sich und eine Vielzahl von Unternehmen versucht eine geeignete Kombination aus Sach- und Dienstleistungen zu finden, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Dabei stoßen die Unternehmen auf verschiedene Barrieren, die es zu überwinden gilt. Die Integrierung von Dienstleistungen in das Geschäftskonzept erfordert organisatorische Veränderungen, wie etwa die Umgestaltung der Kostenrechnung oder die Einteilung und Schulung der Mitarbeiter, die für die Erbringung der Dienstleistungen verantwortlich sein werden. Auf produktbegleitende Dienstleistungen wird im zweiten Kapitel näher eingegangen und aufgezeigt, wie sie entstanden sind und welche Rolle sie im Wettbewerb spielen.

Des Weiteren wird die Kernkompetenz in den meisten produzierenden Unternehmen weiterhin in den Sachleistungen gesehen. Aus diesem Grund wird auf einige Bedürfnisse der Kunden, die über den Verkauf der Produkte hinausgehen, nicht eingegangen und der Schritt zum Problemlöser nicht von allen Unternehmen vollzogen (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 325ff, Stand 16.11.2010]). Diese Problematik wird am Ende des zweiten Kapitels erörtert, worauf im Hauptteil einige Lösungsvorschläge dazu vorgestellt werden.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es Geschäftsmodelle aufzuzeigen, in denen das Hauptaugenmerk auf Dienstleistungen gelegt wird. Dabei wird ein eigenes Kapitel der Definition des Begriffes Geschäftsmodell gewidmet, da es hier bisher noch keine einheitliche Definition gibt, sondern viele, zum Teil sehr unterschiedliche, Definitionen. Diese Definitionen werden aufgearbeitet, um anschließend eine eigene, zum Themengebiet passende, Definition abzuleiten. Daraufhin werden serviceorientierte Geschäftsmodelle kritisch betrachtet und vorhandene Vor- und Nachteile aus verschiedenen Perspektiven herausgearbeitet.

Die erarbeiteten Ergebnisse werden in einem abschließenden Fazit diskutiert und eventuelle Bestandteile der zukünftigen Forschung zu meinem Themengebiet aufgezeigt.

Der grundsätzliche Aufbau dieser Arbeit ist in Abbildung 1 graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit

2. Produktbegleitende Dienstleistungen

2.1. Grundlagen produktbegleitender Dienstleistungen

Produktbegleitende Dienstleistungen werden von Unternehmen erbracht, die eigene Produkte herstellen und vertreiben. Sie stehen meistens in engem Zusammenhang mit dem Produkt und können unter anderem Beratung, Planung, Schulung oder Wartungsarbeiten umfassen (vgl. Simon (1993), S. 5.). Im Folgenden soll der Begriff „Dienstleistung“ abgegrenzt werden. Hierzu existieren vier verbreitete Definitionsansätze (vgl. Bruhn et al. (2006), S. 28ff.), wobei hier nur auf den konstitutiven Ansatz näher eingegangen wird, da dieser unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten am geeignetsten erscheint (vgl. Günter (2007), S. 7.). Bei diesem Ansatz werden Dienstleistungen durch drei Merkmale definiert: die Immaterialität, die Integration des Kunden und die Gleichzeitigkeit von Erstellung und Konsum.

Da zu produktbegleitenden Dienstleistungen auch ein Produkt, also eine Sachleistung gehört, soll auch dieser Begriff abgegrenzt werden. Eine Sachleistung lässt sich durch folgende Merkmale definieren: Sie wird vom Anbieter für einen oder mehrere Kunden erbracht, ist materieller Natur und der Kunde kann sie für seine Zwecke nutzen (vgl. Dyckhoff et. al., veröffentlicht im Internet [S. 8., Stand 23.11.10]).

2.1.1. Bedeutung von produktbegleitenden Dienstleistungen im Wettbewerb

Das Phänomen der produktbegleitenden Dienstleistungen ist nicht neu. Die Dienstleistungsorientierung hat zwar erst in den vergangenen Jahren stark zugenommen, jedoch gab es schon erheblich frühere Dienstleistungsgedanken. So hatte 1923 Robert Woodruff die Verkaufsabteilung der damals noch kleinen Firma Coca Cola schließen lassen, um daraufhin ein „service department“ einzurichten, dessen Mitarbeiter, die früheren Verkäufer, nun für die Installation der Maschinen, Schulung und Beratung zuständig waren (vgl. Oliver (1986), S. 21.). Solche frühen Dienstleistungsgedanken als Verkaufshilfe weisen eine stetige Entwicklung und Fortsetzung auf. So stammen bereits 1991 in Westdeutschland 59,1 Prozent des Bruttosozialproduktes aus Dienstleistungen, wobei die Services, die im produzierenden Gewerbe erbracht wurden, nicht inbegriffen sind (vgl. Simon (1993), S. 5f.).

Mit der Zeit haben produktbegleitende Dienstleistungen exorbitant an Bedeutung gewonnen. Unternehmen bieten Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungen an, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und erfolgreich im Wettbewerb agieren zu können (vgl. Huertas-García, Consolación- Segura (2009), S. 819.). Sie sind also nicht nur eine Verkaufshilfe, sondern ein fester Bestandteil des Angebotsportfolios, welches einerseits zur Produktdifferenzierung genutzt wird, um den Markterfolg und die Marktposition der Unternehmen zu stärken, andererseits können durch das Angebot

produktbegleitender Dienstleistungen die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessert werden, wodurch mehr Folgeaufträge generiert und zusätzlicher Umsatz durch das Cross-Selling1 erwirtschaftet werden kann. (vgl. Stille (2003), veröffentlicht im Internet [S. 336, Stand 24.11.10]). Generell lassen sich drei strategische Hauptziele aufstellen, warum produktbegleitende Dienstleistungen angeboten werden (vgl. Rainfurth, Lay (2005), veröffentlicht im Internet [S. 73, Stand 24.11.10]). Diese sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hauptziele produktbegleitender Dienstleistungen.

Werden diese Ziele erreicht, so besteht die Möglichkeit sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen ohne die bereits in der Einleitung erwähnte Strategie zu verfolgen, eine höhere Rendite durch arbeitssparende Herstellung von Produkten erreichen zu müssen. So kann durch das Angebot verschiedener Dienstleistungen ein zusätzliches Geschäftsfeld aufgebaut werden. Gelingt es mittels des zusätzlichen Geschäftsfeldes, sprich den angebotenen produktbegleitenden Dienstleistungen, eine höhere Kundenbindung zu erwirken, so wird der Preisdruck reduziert (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 317, Stand 24.11.2010]). Des Weiteren können durch Dienstleistungen, wie Reparatur oder Wartung, weitere Sachgüter abgesetzt werden, die für die Erbringung dieser Dienstleistungen notwendig sind. Das dritte Hauptziel ist keinesfalls zu unterschätzen, da Informationen von Dienstleistungsmitarbeitern über Produktanwendungen und Produktschwachstellen dazu genutzt werden können, Produkte zu verbessern und Innovationen hervorzubringen (vgl. Rainfurth, Lay (2005), veröffentlicht im Internet [S. 73, Stand 24.11.10]). Solche Produktinnovationen und die erhöhte Qualität der Produkte können höhere Preise rechtfertigen und zur Verbesserung der Marktposition des Unternehmens beitragen (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 317, Stand 24.11.2010]). Ein weiteres Kriterium, um höhere Produktpreise am Markt durchzusetzen, wird realisiert, wenn Dienstleistung und Produkt zusammen abgerechnet werden (vgl. Simon (1993), S. 18). Durch die hieraus entstehende Preisintransparenz kann dem Preiswettbewerb am Markt ausgewichen werden, da der Kunde nicht mehr klar unterscheiden kann, welcher Anteil des Preises für das Produkt gezahlt wurde. Als weiterer strategischer Vorteil sind die geringeren konjunkturellen Schwankungen der Dienstleistungsumsätze hervorzuheben (vgl. Schramm, Meier (2004), S. 6f).

Die im vorangegangenen erläuterten Befunde lassen die Wichtigkeit von produktbegleitenden Dienstleistungen im Wettbewerb deutlich werden. Wenn auf eine arbeitssparende Herstellung von Produkten, die den Kostennachteil des Produktionsstandortes Deutschland kompensieren soll, verzichtet wird, stellen produktbegleitende Dienstleistungen eine attraktive Alternative dar, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und erfolgreich am Markt agieren zu können.

2.1.2. Integrierung von produktbegleitenden Dienstleistungen in das Geschäftskonzept

Wenn sich ein Unternehmen dazu entschlossen hat, produktbegleitende Dienstleistungen anzubieten, so ist es notwendig diese Leistungen organisatorisch in dem Unternehmen zu verankern. Dabei muss geklärt werden, welche Stellen für die Erbringung der Dienstleistungen verantwortlich sein werden und wie diese Stellen in das Geschäftskonzept einzuordnen sind (vgl. Rainfurth, Lay (2005), veröffentlicht im Internet [S. 71, Stand 25.11.10]). Es gibt verschiedene

Alternativen produktbegleitende Dienstleistungen organisatorisch einzubinden. So können Dienstleistungsfunktionen anderen Abteilungen, deren Fokus auf den Sachgütern liegt, zu- bzw. untergeordnet werden. Wie etwa die Wartung der Fertigung oder die Schulung dem Vertrieb. Die Mitarbeiter dieser Abteilungen übernehmen dann die Dienstleistungsaufgaben (vgl. Simon (1993), S. 19). Als weitere Lösungen können eine Projektorganisation oder eine eigene neue Abteilung, die sich auf das Dienstleistungsgeschäft konzentriert, eingerichtet werden. Bei einer Projektorganisation wird jeder Auftrag als ein Projekt angesehen und die Verantwortung auf einen Projektleiter übertragen. Eine neue Dienstleistungsabteilung wird zusätzlich zu den sachgutbezogenen Abteilungen eingerichtet und unterliegt meistens direkt der Geschäftsführung oder wird dem Marketing/Vertrieb zugeordnet. Den Mitarbeitern dieser Abteilung werden nur Dienstleistungstätigkeiten zugewiesen, um einen Zielkonflikt zwischen Produktion und Dienstleistung zu vermeiden. Einen Schritt weiter gehen Unternehmen, die ein neues Tochter- oder Schwesterunternehmen gründen, welches die Dienstleistungen zusätzlich zu den Produkten des Mutterunternehmens erbringen soll. Hierbei könnte es ein Ziel der Unternehmen sein das Dienstleistungsportfolio zu erweitern und sogar Dienstleistungen für Fremdprodukte anzubieten (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 328f, Stand 25.11.2010]).

Eine allgemeine Empfehlung, welche Organisationsform die richtige ist, erweist sich jedoch als problematisch. Dabei spielt der Umfang der angebotenen Dienstleistungen eine wichtige Rolle. Für Unternehmen, die nur wenige produktbegleitende Dienstleistungen anbieten, lohnt es sich meistens nicht eine eigene Abteilung dafür einzurichten. In diesem Fall werden die Dienstleistungstätigkeiten den bestehenden Abteilungen zugeordnet. Anders ist es bei Unternehmen mit einem großen Dienstleistungsportfolio. Hier ist es des Öfteren der Fall, dass eine eigene Abteilung oder gar ein neues Tochterunternehmen für das Dienstleistungsgeschäft gegründet wird (vgl. Rainfurth, Lay (2005), veröffentlicht im Internet [S. 71, Stand 25.11.10]).

Eine weitere Frage, die sich stellt, ist wie die Dienstleistungstätigkeiten abgerechnet werden sollen, denn auch hier gibt es verschiedene Alternativen. Zum einen kann die Dienstleistung im Produktpreis inbegriffen sein - Produkt und

Dienstleistung werden also als eine Einheit verkauft; hierbei müssen im Vergleich zum Wettbewerb höhere Produktpreise am Markt durchgesetzt werden - zum anderen können getrennte Preise gefordert werden, die den Produkten und Dienstleistungen direkt zurechenbar sind. Allerdings tritt hier das Problem auf, dass die Kunden oft erwarten, dass produktbegleitende Dienstleistungen mit dem Produktpreis abgedeckt sind (vgl. Simon (1993), S. 189).

Abschließend lässt sich festhalten, dass die organisatorische Verankerung und die Preispolitik für das Dienstleistungsgeschäft von der Situation und der Zielsetzung des einzelnen Unternehmens abhängen.

2.2. Die Problematik produktbegleitender Dienstleistungen

Wie Simon für 1993 angemessen sagte, werden produktbegleitende Dienstleistungen von Unternehmen angeboten, deren „ Hauptgesch ä ft aus der Herstellung und dem Vertrieb von Produkten besteht.“ (vgl. Simon (1993), S. 5). Zwar wurde schon damals den Dienstleistungen eine immer wichtiger werdende Rolle zugesprochen, im Mittelpunkt des Geschäftskonzeptes stand aber die Sachleistung. Diese Aussage wird auch durch die ISI- Produktinnovationserhebung von 19972, an der 1329 Betriebe teilnahmen, gestützt.

Die dort befragten Betriebe gaben an, dass im Durchschnitt nur etwa sechs Prozent des Umsatzes auf produktbegleitende Dienstleistungen zurückzuführen sind. Des Weiteren gaben nur zwei Prozent der Betriebe aus der Erhebung an, dass sie auf Service als Wettbewerbsfaktor setzen. Daraus wird ersichtlich, dass produktbegleitende Dienstleistungen 1997 nur eine nebensächliche Bedeutung für Industrieunternehmen hatten (vgl. Lay (1998), veröffentlicht im Internet [S. 319f, Stand 27.11.2010]). Zwar hat sich die Serviceorientierung auch bei Industriefirmen in den letzten Jahren stark intensiviert, jedoch gibt es heute immer noch viele Betriebe, die ihre Dienst- und Sachleistungen isoliert verkaufen und alleine auf die Sachleistung als Kerngeschäft setzen.

Nach Shelton gibt es vier Stufen der Serviceorientierung, wobei der Servicefaktor von Stufe zu Stufe zunimmt und die angebotenen Lösungen sukzessive anspruchsvoller und gewinnbringender werden. Diese Reifestufen, wie er sie nennt, sind in der folgenden Abbildung dargestellt (vgl. Shelton (2009), S. 38f).

[...]


1 Cross-Selling ist der Verkauf von zusätzlichen Produkten des gleichen Anbieters an bereits bestehende oder neue Kunden (vgl. Schäfer 2002, S. 55).

2 Siehe Anhang

Details

Seiten
36
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640988778
ISBN (Buch)
9783640988969
Dateigröße
13.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v177311
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
2,3
Schlagworte
hybride Leistungsbündel serviceorientierte Geschäftsmodelle

Autor

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